Project Work 2. RICOMPENSARE: La retribuzione, espressione della meritocrazia UNIVERSITA CA FOSCARI VENEZIA

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1 UNIVERSITA CA FOSCARI VENEZIA Laurea in Economia Aziendale Economics and Management A. A Corso di Gestione delle Risorse Umane Prof.ssa Anna Comacchio Project Work 2 RICOMPENSARE: La retribuzione, espressione della meritocrazia Composizione del gruppo: Andrea Cester Matr Francesco Montagner Matr Matteo Rosin Matr Sileno Gerotto Matr Valeria Lucchese Matr

2 INDICE LA RETRIBUZIONE, ESPRESSIONE DELLA MERITOCRAZIA pag RETRIBUZIONE FISSA DI RUOLO pag RETRIBUZIONE VARIABILE DI RISULTATO pag. 5 o 2.1 Gli obiettivi di produttività pag. 5 o 2.2 Gli obiettivi di redditività pag INDENNITA pag GRATIFICHE E LIBERALITA pag. 8 CONCLUSIONI pag. 8 BIBLOGRAFIA pag. 9 2

3 Da sempre ed in qualsivoglia ambito sociale, l idea di premiare e ricompensare colui che eccelle nello sport, nell istruzione o nel lavoro, con particolari abilità fisiche o intellettuali è chiara e definita. L espressione che correntemente utilizziamo per definire questo processo è la meritocrazia. Coloro che hanno le capacità devono, a seconda del loro campo operativo, avere la possibilità e lo spazio di manovra per raggiungere obiettivi d eccellenza. Ciò che miriamo ad analizzare con questo approfondimento è come un leader di un organizzazione possa trasformare quest idea nota a tutti noi in realtà, ed incentivare nello specifico attraverso la retribuzione il comportamento di questi collaboratori aziendali da un know-how di vitale importanza. La retribuzione è infatti lo strumento cardine attraverso il quale l organizzazione persegue l obiettivo di attirare, trattenere e motivare i lavoratori di cui necessita. Questa può assumere varie modalità d erogazione che per semplicità tassonomica raggruppiamo in quattro macro-generi funzionali al nostro approfondimento: retribuzione fissa, retribuzione variabile, indennità e gratifiche. Fin da questa introduzione è necessario affermare che indipendentemente dal metodo scelto, i manager devono essere consapevoli che solo alcuni (bonus, gainsharing, profitsharing, aumenti di merito sulla prestazione e sul potenziale, cottimo) di questi strumenti possono incentivare i collaboratori, cioè stimolarli ad ottenere e mantenere prestazioni superiori alla media e a raggiungere obiettivi di crescita e di miglioramento. Altri (benefit, gratifiche, liberalità) invece, sono meglio utilizzabili per azioni di marketing interno, cioè di rafforzamento dell immagine aziendale e di sviluppo delle relazioni interne o per il raggiungimento del welfare dell azienda stessa. Inoltre, l utilizzo di tutti gli strumenti di ricompensa deve rispettare in particolar modo il budget del personale, in essenziale coerenza con quello aziendale, ma non solo. L equità interna e la competitività dell azienda sul mercato del lavoro non devono esser perse di vista. 3

4 1. RETRIBUZIONE FISSA DI RUOLO Nel momento in cui un dipendente fa il suo ingresso in azienda ottiene come prima retribuzione, qualora non vi siano contrattazioni individuali, ciò che è definibile come retribuzione fissa di ruolo, ossia lo stipendio normalmente pagato al lavoratore. Col passare del tempo questo tende ad aumentare grazie ai meccanismi della contrattazione sindacale, i quali, se ottenuti attraverso criteri di equità e competitività, contribuiscono in modo significativo al benessere organizzativo e alla qualità del clima interno. La retribuzione fissa può esser scomposta in tre componenti: minimo, superminimo e benefici. Il minimo rappresenta il corrispettivo economico riconosciuto al dipendente in considerazione del ruolo ricoperto a prescindere dalla prestazione svolta. Deve pertanto essere rapportato all insieme delle caratteristiche professionali e dei requisiti richiesti per poter assolvere ai relativi compiti e responsabilità. Il minimo, di norma, è direttamente collegato al livello di inquadramento contrattuale. Il superminimo è quella parte di retribuzione fissa in aggiunta al minimo che viene assegnata dalla direzione aziendale a singoli dipendenti nel corso del rapporto di lavoro, allo scopo di riconoscere prestazioni superiori o responsabilità più ampie. Il superminimo ricompensa quindi la professionalità superiore, oppure scarsamente reperibile sul mercato. I benefit consistono nel diritto di godimento in modo stabile di beni (ad esempio, alloggio, auto, computer portatile, telefono cellulare) o servizi (spacci aziendali, agevolazioni d acquisto con esercizi convenzionati, strutture sportive aziendali, asilo interno, bar e ristorante aziendale, assicurazioni sanitarie). Il diritto può essere assegnato a tutti i dipendenti indistintamente oppure (soprattutto nel caso di assegnazione di beni o servizi di particolare valore) ai dipendenti che ricoprono ruoli prestabiliti (ad esempio, quadri, dirigenti e personale di vendita). La retribuzione fissa tende a condizionare i costi aziendali in modo difficilmente reversibile e pertanto richiede molta attenzione. Per gestire in modo appropriato i minimi, le direzioni aziendali devono avere una chiara visione organizzativa per assicurare coerenza tra la retribuzione e le responsabilità realmente assegnate. La prospettiva di periodici aumenti di stipendio sotto forma di superminimo può avere un effetto incentivante, ma bisogna ricordare che il superminimo, una volta assegnato, viene considerato acquisito e quindi perde rapidamente l effetto. La crisi in atto ha però reso attuale l ipotesi di concordare riduzioni o sospensioni dei superminimi per contribuire alla salvaguardia dell occupazione. I benefit, se sono riconosciuti a tutti i dipendenti e offerti in una gamma differenziata, sono efficaci strumenti di marketing interno e aumentano il legame del personale con l azienda. Alcuni benefit individuali (ad esempio l auto aziendale) costituiscono invece una parte integrante dello stipendio e sono quindi una forma in natura di superminimo. 4

5 2. RETRIBUZIONE VARIABILE DI RISULTATO Questa retribuzione è definita variabile perché nel corso del tempo può variare nella quantità e può anche annullarsi in certi periodi, quindi non condiziona i costi aziendali in modo irreversibile. La retribuzione variabile assume funzione incentivante poiché è collegata alla preventiva assegnazione degli obiettivi. Ne esistono due forme principali: la collettiva e l individuale. La retribuzione variabile collettiva (premio di produzione, premio di risultato, incentivo) e consiste in un importo che viene corrisposto a tutti i dipendenti o agli appartenenti ad un determinato centro d attività solo al raggiungimento di particolari standard di risultato (fatturato, aumenti di produttività, miglioramenti di qualità) prefissati per l azienda. La retribuzione variabile individuale opera in modo del tutto analogo a quella collettiva, tuttavia variano i soggetti ai quali viene corrisposta. È assegnata al singolo dipendente ed è molto diffusa tra dirigenti, quadri e personale di vendita. In alcuni casi i premi vengono corrisposti non solo in denaro ma anche sotto forma di beni o partecipazioni azionarie (stock option). L importo non dovrebbe quindi essere inferiore al 10% della retribuzione fissa. Anche nel caso della retribuzione variabile è necessario rispettare l equità interna, quindi è necessario ricercare un nesso tra le responsabilità dell individuo o del gruppo e i risultati che vengono premiati e adottare metodi chiari e condivisi per valutare le prestazioni osservate. La retribuzione variabile deve essere significativa e apprezzabile qualora sia volta ad incentivare lo sviluppo di competenze e comportamenti professionali al fine di raggiungere i parametri obiettivo di budget. I contratti collettivi aziendali regolano in modi eterogenei gli obiettivi ai quali viene condizionata l erogazione della retribuzione variabile. In alcuni accordi è fissato un unico risultato: se i lavoratori o l impresa non lo raggiungono non viene erogata la parte variabile della retribuzione. Altri contratti aziendali predeterminano una pluralità di obiettivi: il raggiungimento di ognuno di essi garantisce una quota del premio. Questo sistema, definito a gradini, riduce il rischio per i lavoratori di non conseguire il premio poiché almeno i primi obiettivi sono facili da raggiungere. Gli obiettivi della retribuzione variabile di regola implicano un miglioramento rispetto ai risultati raggiunti nel passato: in tal caso le parti devono raggiungere l accordo sia sui livelli di produttività e di redditività necessari per maturare il diritto al premio. Di questi i primi sono ritenuti maggiormente influenzabili dalla prestazione dei lavoratori, mentre i secondi hanno un legame molto flebile con l attività lavorativa poiché sono connessi all andamento finanziario dell impresa. 2.1 Gli obiettivi di produttività La retribuzione variabile può dipendere dalla produttività aziendale che attiene al rapporto fra tutti gli input immessi nel ciclo produttivo e tutti gli output prodotti. Quando la retribuzione variabile è legata alla produttività aziendale si producono principalmente due conseguenze: anzitutto i prestatori non sono in grado di comprendere gli obiettivi da cui dipende il premio e, quindi, di modificare le modalità di svolgimento della prestazione in vista del loro conseguimento; in secondo luogo dinanzi ad un miglioramento della qualità e della quantità del lavoro la produttività aziendale non cresce necessariamente e l obiettivo prefissato non viene conseguito, poiché l indicatore dipende da una molteplicità di fattori. Ne consegue che il lavoratore non è in grado influenzare il raggiungimento 5

6 dell obiettivo con la sua sola prestazione. La retribuzione variabile può essere legata in antitesi alla produttività del lavoro anziché a quella aziendale, considerando quindi un indicatore parziale poiché legato ad un solo un fattore della produzione. Tale indice è in grado di misurare la produttività di tutta la forza lavoro, quella di un gruppo di lavoratori, o la produttività di un solo dipendente. Gli obiettivi di produttività del lavoro hanno maggiori sinergie con la prestazione dei lavoratori perché questi ultimi sono in grado di influenzare il raggiungimento dell obiettivo attraverso il loro lavoro. La produttività del lavoro è riferibile ad obiettivi quantitativi, fra cui si annoverano quelli che hanno ad oggetto i volumi prodotti in relazione ad un dato input immesso, quelli concernenti i tempi di attraversamento, ma anche a risultati qualitativi quali quelli fondati sul numero delle contestazioni degli acquirenti del bene o degli utenti del servizio, quelli in cui si misurano i pezzi prodotti con riduzione degli scarti e quelli fondati più in generale sulla valutazione della qualità dell output. Il cottimo è una forma di remunerazione incentivante finalizzata ad ottenere un rendimento superiore al normale in cambio di una maggiorazione retributiva. Per determinare la tariffa si misura il tempo standard di svolgimento del lavoro: il rendimento di cottimo, dal quale dipende la maggiorazione retributiva, risulta dalla differenza fra il ritmo più intenso conseguito dal lavoratore e quello normale. Il cottimo viene definito pieno se il guadagno del lavoratore varia in modo proporzionale al rendimento, accelerato se la retribuzione muta in misura più che proporzionale al rendimento o rallentato se l utile di cottimo varia in modo meno che proporzionale al rendimento. Il cottimo è detto differenziale quando il guadagno del prestatore muta in misure differenti a seconda del livello di rendimento raggiunto. La retribuzione di produttività ed il cottimo sono forme retributive influenzate dall organizzazione d impresa. A titolo esemplificativo un innovazione tecnologica è in grado di far produrre di più ai lavoratori nella stessa unità di tempo. Pertanto i lavoratori retribuiti a cottimo riescono ad aumentare la retribuzione anche senza lavorare di più, perché il loro rendimento aumenta grazie all innovazione apportata. 2.2 Gli obiettivi di redditività Oltre che dipendere dalla produttività, la retribuzione variabile può essere legata anche alla redditività dell impresa, esprimibile attraverso diversi indicatori. Il reddito operativo esprime la ricchezza derivante dall impiego complessivo del capitale investito e dalla parte del valore aggiunto che rimane in azienda per remunerare il capitale utilizzato. Proprio perché tiene conto dei guadagni ottenuti dall impiego non direttamente produttivo dei capitali, gli aziendalisti lo ritengono un indicatore completo ed adeguato per remunerare i lavoratori. Il bilancio include tra le sue funzioni anche quella di dimostrare la consistenza del patrimonio sociale ai terzi creditori e di esporre gli utili distribuibili agli azionisti. Il Legislatore fissa limiti massimi nella valutazione degli elementi dell attivo: nella contrapposizione fra l interesse degli azionisti ad ottenere una valutazione più alta delle poste dell attivo, e quello dei terzi creditori a non vedere disperse le garanzie patrimoniali dei propri crediti, l ordinamento attribuisce preminenza a questo secondo interesse. Questa modalità di valutazione (o di sottovalutazione-svalutazione) degli elementi dell attivo comprime di conseguenza il valore degli utili, riducendo così l ammontare di dividendi destinati agli azionisti e la retribuzione dei lavoratori premiati con partecipazione agli utili (Prodotti bancari- la 6

7 svalutazione dei crediti influisce sul risultato d esercizio).questo excursus rivela quindi che le scelte adottate dalla società nella redazione del bilancio influenzano la retribuzione legata agli utili: quando gli amministratori redigono il progetto di bilancio, possono destinare tutti gli utili o una parte di essi a riserva. Finché la retribuzione variabile si mantiene entro quote marginali le decisioni sopra esposte non pongono particolari problemi e non fanno emergere controversie. Qualora invece si rendesse aleatoria una parte più cospicua del trattamento economico, la situazione potrebbe mutare: in tal caso le società potrebbero maturare un interesse concreto a destinare quote cospicue di utili a riserva per ridurre il costo del lavoro. Per i lavoratori subordinati, la retribuzione legata ad obiettivi di produttività è considerata più incentivante perché essi hanno maggiori leve di intervento per raggiungere il premio; al contrario la retribuzione legata agli utili ha una funzione incentivante più forte peri dirigenti o gli amministratori. Nella maggior parte dei casi, la retribuzione variabile assume però una funzione meramente redistributiva della ricchezza creata in relazione all andamento aziendale; il premio è calcolato in cifra uguale per tutti, a prescindere dalla rilevanza del contributo del singolo al raggiungimento dell obiettivo. Ad ulteriore dimostrazione della scarsa considerazione dell apporto fornito dai prestatori al conseguimento dei risultati, alcuni contratti differenziano il premio esclusivamente in base al livello di inquadramento. Il consolidamento è giustificato nei sistemi che premiano il progressivo miglioramento della professionalità: è coerente consolidare la parte del premio riferita alla competenza acquisita. E importante che il leader e i suoi collaboratori fissino di comune accordo gli obiettivi (di redditività e di produttività) per orientare le prestazioni dei lavoratori al loro conseguimento; in corso di esercizio questi devono essere poi monitorati per apportare eventuali correttivi, altrimenti, in caso di obiettivi non raggiungibili concretamente (obiettivo impossibile) la dottrina ritiene nullo l atto con il quale essi sono stati assegnati. Tale conclusione è coerente con l art cc che prescrive la nullità della clausola contrattuale cui viene apposta una condizione impossibile. 3. INDENNITA Le indennità possono essere stabilite da contratti collettivi, aziendali, accordi individuali o dalle consuetudini aziendali. Rappresentano la ricompensa riconosciuta a fronte di particolari e specifici disagi od obblighi affrontati da alcuni dipendenti nello svolgimento del lavoro (ad esempio, le permanenze fuori sede, i turni notturni, la custodia di valori) e possono assumere la forma di importi in cifra fissa, di maggiorazioni percentuali sul minimo, oppure di rimborsi spese o di assegnazione di beni strumentali o particolari facilitazioni. Le indennità non devono essere considerate come integrazione del minimo salariale ma devono essere assegnate prevedendone l automatica cessazione quando vengono meno i disagi o gli obblighi sia per non mantenere costi ingiustificati sia per non creare rendite a singoli dipendenti. 7

8 4. GRATIFICHE E LIBERALITA Intendiamo come gratifiche le elargizioni in denaro o in natura erogate unilateralmente e discrezionalmente dalla direzione aziendale ai dipendenti, senza però scadenze e importi prestabiliti e senza alcun obbligo di mantenimento nel tempo. Possono essere corrisposte alla generalità dei dipendenti, in misura uniforme oppure proporzionata alla retribuzione fissa di ruolo, in occasione di eventi o risultati aziendali straordinari; oppure possono essere assegnate a singoli dipendenti, per ricompensare contributi professionali straordinari (oltre il normale ambito di responsabilità) o per favorire assunzioni, dimissioni o trasferimenti. Le gratifiche, poiché sono unilaterali e di misura non prevedibile dai dipendenti, possono sì essere un utile forma di riconoscimento straordinario, ma se diventano lo strumento principale di incentivazione possono risultare controproducenti. Infatti, non essendo collegate a obiettivi espliciti, non contribuiscono alla chiarezza organizzativa e anzi possono venire percepite come arbitrarie e poco trasparenti, con il conseguente rischio di stimolare conflitti personalistici. Intendiamo invece come liberalità i regali, in denaro o in natura, effettuati in occasione di celebrazioni o festività collettive, in occasione di ricorrenze individuali straordinarie (ad esempio, lunga anzianità aziendale), oppure per sostenere associazioni sportive, ricreative, culturali dei dipendenti. Le liberalità sono principalmente uno strumento di marketing interno e sono tanto più efficaci quanto più sono inserite in esplicite politiche aziendali di relazioni con il personale. CONCLUSIONI Dal nostro approfondimento emerge dunque come un leader aziendale abbia a disposizione una varietà di modalità attraverso le quali riconoscere e premiare il lavoro svolto dai propri dipendenti, ed in questo elaborato si è voluto dare centralità alla retribuzione intesa come pagamento monetario o in natura. L interpretazione che abbiamo voluto conferire al termine meritocrazia è quindi strettamente legata ai premi di merito che le eccellenze aziendali possono ottenere e al fattore incentivante a questi associato. Secondo la nostra interpretazione lo strumento più efficace ed efficiente per ottenere tali obiettivi è la retribuzione variabile. Questa non è vincolata strettamene da normative sindacali come altre soluzioni, può esser indicizzata con parametri quantitativi abilmente scelti dai manager, ed in particolar modo non è irreversibile e risponde a pieno ad un ottica di flessibilità di budget. Tuttavia è necessario notare come l ambito monetario sia solo uno dei costituenti dell incentivo che un lavoratore possa ottenere in azienda grazie ai suoi meriti. La letteratura motivazionale (Maslow, McClelland, Herzberg) sostiene come un dipendente vada incentivato anche dal lato psicologico Non solo i soldi donano la felicità. Volendo inoltre effettuare un collegamento con la realtà del mondo del lavoro, in particolare con l azienda SME approfondita nel primo project work, possiamo dire che, in quest azienda, il dipendente è una risorsa molto importante che viene formata e motivata. Attraverso alcuni degli strumenti sopra descritti, l organizzazione si prende infatti cura del personale: un ottima retribuzione fissa, la possibilità di ricevere eventuali premi di produzione e liberalità (come per esempio le ceste di Natale) rendono i dipendenti SME motivati e volti a raggiungere congiuntamente gli obiettivi aziendali. 8

9 BIBLIOGRAFIA Ester Villa, Dottorato di ricerca in Diritto del Lavoro (Università degli Studi di Bologna), 2012 Giovanni Costa, Martina Giannecchini, Risorse Umane: persone relazioni e valore, McGraw-Hill, 2012 Andrea Ferramola, Risorse Umane, Dirigente,