Granarolo e i collaboratori

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1 2003 bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo volume 4 - performance di sostenibilità sociale Granarolo S.p.A. Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna Tel Fax [email protected] C. F P. Iva Capitale sociale al 31/12/2003: euro, i. v. Key points Granarolo e i collaboratori Gli interlocutori Lo stakeholder personale è suddiviso in: operai (753), impiegati (466) e figure direttive (96). Gli oggetti dello scambio A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipendenti si concentrano sulla crescita professionale, sull equo accesso alle opportunità di carriera, sulla corresponsione di retribuzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su un ambiente lavorativo sicuro e confortevole. Granarolo si orienta verso la definizione, per i propri dipendenti, di percorsi di carriera chiari e definiti, con piani di formazione calibrati sulle specifiche esigenze, con sistemi retributivi quanto più possibile ancorati agli obiettivi e con continui investimenti migliorativi dell ambiente di lavoro. Gli obiettivi strategici Favorire e sostenere l integrazione delle diverse culture organizzative; promuovere la crescita professionale fra le risorse interne all azienda; garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione delle politiche e nella gestione delle risorse umane. Gli strumenti Modello organizzativo funzionale; sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a seconda dell inquadramento professionale; meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura organizzativa e mirati all integrazione delle diverse funzioni; piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione delle carenze e delle potenzialità; informazione, comunicazione (tramite house-organ, comunicazioni istituzionali, bacheche informative, posta elettronica), convention e gruppi di lavoro interno, laboratori di sviluppo della creatività. Le persone che lavorano nella comunità aziendale Granarolo non rappresentano semplicemente un capitale produttivo, ma assumono il ruolo di stakeholder primario, ovvero di soggetto attivo e partecipativo delle scelte dell impresa. Tutto ciò è ampiamente riscontrabile nelle politiche e negli strumenti messi in campo in questi anni. Il modo in cui l azienda è giunta a formulare il sistema di mission, vision e valori, l elaborazione delle politiche per gli stakeholder esterni, il processo di costruzione del Codice Etico, il sistema di gestione Sa8000, l indagine annuale sul clima interno, le attività di corporate match giving, i cantieri del progetto Goal rappresentano casi esemplari dell approccio di coinvolgimento allargato che Granarolo ha adottato, nell ottica di una proficua coltivazione del capitale intellettuale e relazionale quale leva strategica di crescita nel lungo periodo. Struttura ed evoluzione dell organico aziendale L andamento occupazionale ha registrato, nel 2003, una sostanziale stabilità degli organici aziendali. A fine 2003 il Gruppo Granarolo contava dipendenti (+9 unità rispetto all esercizio precedente, a fronte di un turn-over complessivo di 249 ingressi e 240 uscite). Per quanto riguarda le posizioni lavorative a tempo determinato si sono registrate 75 cessazioni e 59 nuove assunzioni, delle quali 33 attraverso contratti di formazione lavoro. I contratti a termine hanno riguardato complessivamente 190 posizioni di lavoro, concentrate in Granarolo S.p.A. (74) e in Vogliazzi (115). Organico - DIstribuzione per società di appartenenza Società di appartenenza Granarolo S.p.A Dilat* Alto Lazio* Centrale del Latte di Milano Vogliazzi Sail Calabrialatte Agriok Totale * dal 2002 incorporate in Granarolo S.p.A. Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - DIstribuzione per qualifica Qualifica Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Ad un leggero incremento di 7 addetti della capogruppo, registrato nonostante la cessazione dello stabilimento di Mogliano Veneto che impiegava 11 unità lavorative, si è contrapposta una contrazione della medesima misura dell organico della Centrale del Latte Milano. Pressoché stabili le altre società. L organico più elevato di Vogliazzi (163 unità contro le 152 di fine 2002) è stato altresì determinato da una diversa ripartizione temporale dell attività stagionale, che al 31 dicembre vedeva ancora presenti 22 unità lavorative. I trend in atto evidenziano un marcato processo di redistribuzione tra i generi. La popolazione aziendale maschile è infatti arretrata del 2,2% rispetto all anno precedente. Ciò a fronte di un avanzamento della presenza femminile del 9,8%. L incidenza di dipendenti maschi sul totale è quindi passata dal 75,8% del 2002 al 73,7% del 2003, mentre quella delle lavoratrici è salita dal 24,1% al 26,3%. Il travaso più significativo tra uomini e donne è avvenuto nell area impiegatizia, dove queste ultime sono aumentate del 25% e gli uomini sono diminuiti dell 8,8%. Tra i collaboratori di genere maschile sono diminuiti anche i quadri (-12,2%), mentre tra le donne sono risultate in flessione le operaie (-3%). Si evidenzia inoltre un tendenziale innalzamento dell età media della popolazione aziendale. Risultano infatti in flessione le categorie di dipendenti di età compresa tra i 20 e i 40 anni, mentre hanno fatto segnare un sensibile salto in avanti i collaboratori (sia uomini che donne) di età compresa tra i 40 ed i 50 anni. L unica eccezione in tal senso è rappresentata dagli ultrasessantenni, ridottisi quasi della metà rispetto al Dai dati sulla distribuzione per anzianità della popolazione aziendale emerge l elevata stabilità del rapporto di lavoro tra Granarolo e i propri collaboratori. Oltre il 70% dei dipendenti ha un anzianità di servizio superiore ai 10 anni. Completamente stampato su, ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte

2 2 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 2 Organico - Distribuzione per sesso, età e qualifica - anno 2003 Età Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Oltre Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno 2003 Anzianità Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Oltre Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - Distribuzione per area funzionale Funzioni Società del Gruppo Granarolo S.p.A. Centrale di Milano Sail Vogliazzi Altre Totale Amministrazione e finanza Controllo di gestione/ auditing Risorse umane Commerciale Logistica Marketing/ comunicazione Operations Ricerca&sviluppo Assicurazione qualità Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Politiche di orientamento all occupazione e recruiting Il Gruppo Granarolo ha ormai acquisito un ruolo consolidato come partner del mondo accademico e del sistema formativo per la gestione di esperienze specifiche rivolte ai giovani che si affacciano per la prima volta nel mondo del lavoro. Le iniziative realizzate nel 2003 contemplano: - 8 tirocini formativi (per un arco temporale compreso tra i 3 ed i 5 mesi), di cui 5 nell ambito della ricerca&sviluppo, 2 nel marketing e 1 nel trade marketing; - 10 stage (per un arco temporale di impiego compreso tra i 2 ed i 4 mesi) nelle seguenti aree aziendali: laboratorio caseificio (2 unità), certificazioni (2 unità), risorse umane (1 unità), ricerca&sviluppo (2 unità), logistica (1 unità), marketing (2 unità); - 10 tesi di laurea riguardanti le seguenti aree: direzione risorse umane (1); ricerca&sviluppo (3), marketing (1); comunicazione e Csr (4), servizi tecnici (1). L anno 2003 ha inoltre visto Granarolo proseguire nel progetto Esplorimprendo, promosso dall Unione europea e rivolto a lavoratori stranieri di origine italiana. Sono stati inseriti due operatori brasiliani in stage, uno nell area marketing e uno nel laboratorio del caseificio. Per le esperienze di integrazione tra mondo scolastico ed accademico e mondo del lavoro, Granarolo ha convenzioni in essere con istituti tecnici superiori (Aldini Valeriani, Istituto tecnico agrario Scarapelli di Imola, Istituto tecnico industriale Ghini di Imola, Istituto De Gemmis di Bari) ed universitari (Università degli Studi di Bologna, Modena, Padova, Pavia, Parma, Ancona, Milano, Trieste, Udine, Campobasso, Bari e Pisa), con Scuole di alta formazione manageriale (Profingest, Ifoa, Scuola S. Anna, Istud, European School of Economics, Cuoa, Stogea), nonché con istituzioni pubbliche ed enti privati che gestiscono azioni formative (Efeso, Cides e Cofimp). L assunzione di neolaureati in Granarolo avviene di norma con utilizzo degli strumenti a disposizione nel mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e contratti di tirocinio formativo ad assunzioni a tempo determinato e indeterminato. La retribuzione iniziale si colloca nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai euro netti annui, il che significa una retribuzione mensile attorno ai euro, riparametrata su 14 mensilità annue. L azienda è comunque fortemente orientata ad inserire elementi di crescita con meccanismi premianti che, se da un lato tendono a rendere stabile l occupazione laddove il contratto individuale prevede l inserimento di un termine temporale, dall altro l assegnazione di obiettivi correlati a quote di salario contribuiscono ad una crescita dell aspetto economico. Relazioni industriali Nel 2003 il modello negoziale definito per la contrattazione di 2 livello è stato attuato positivamente nella maggior parte delle unità produttive del Gruppo, anche se in qualche occasione non sono mancati momenti di confronto serrato tra le parti. Le ore di lavoro perse per agitazioni sindacali (tra adesioni a scioperi nazionali e scioperi aziendali) sono state Le ore di lavoro perse per assemblee e permessi sindacali sono state Gli eventi principali che hanno contrassegnato il 2003 su questo fronte sono stati: - l insediamento della commissione bilaterale azienda-sindacati; uno strumento - non negoziale, ma di confronto - per la gestione partecipata delle strategie aziendali attraverso analisi ed approfondimenti preventivi dei principali eventi e delle loro possibili ricadute sul sistema aziendale; l attività svolta nel 2003 dalla commissione ha riguardato le aree di analisi individuate dal contratto integrativo di gruppo del 2002; - le trattative per la ridefinizione degli orari di lavoro in tutti gli stabilimenti produttivi del latte, conseguente alla diversa organizzazione produttiva richiesta dalla nuova normativa sulla durata del latte fresco; - la procedura di mobilità per cessazione delle attività produttive dello stabilmento di Mogliano Veneto, che ha riguardato 11 unità lavorative. Iscritti ad organizzazioni sindacali Società N. iscritti a organizzazioni sindacali Tasso di sindacalizzazione Granarolo ,4% 57,2% Centrale di Milano ,8% 80,7% Sail ,1% 79,1% Vogliazzi ,3% 44,8% Calabrialatte ,4% 77,0% Totale ,0% 61,0% Fonte: area risorse umane Granarolo Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione Iniziativa Tirocini formativi 2 progetti 6 progetti 8 progetti Stage 11 unità 9 unità 10 unità Tesi di laurea 4 progetti 4 progetti 12 progetti Contratti formazione lavoro 18 contratti 16 contratti 33 contratti Assunzione neolaureati 2 assunzioni 6 assunzioni 6 assunzioni Assunzione giovani 1 esperienza lavorativa 9 assunzioni 10 assunzioni 9 assunzioni Fonte: area risorse umane Granarolo POLITICA DELLE PARI OPPORTUNITÀ Dall entrata in vigore della legge n. 53/ che costituisce la tutela fondamentale della lavoratrice dipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal lavoro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri - in azienda si sono avute 25 maternità, che hanno dato luogo a: - n giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative; - n. 10 concessioni di part-time; - n. 1 aspettativa volontaria, di cui ha usufruito - grazie alla parificazione tra paternità e maternità introdotta dalla nuova legge - un genitore maschio. Trattamento delle maternità Anno N. giorni di lavoro N. maternità N. part-time N. aspettative persi per maternità concessi volontarie Totale Fonte: area risorse umane Granarolo

3 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 3 Politiche retributive COSTO DEL LAVORO Il costo totale del personale nel 2003 è stato pari a poco più di 59 milioni di euro (+2,7% rispetto all anno precedente, +11% nel triennio), in un quadro di leggera diminuzione delle unità lavorative medie impiegate. La dinamica del costo del lavoro pro-capite evidenzia come nel periodo in oggetto si sia avuta una sostanziale stabilità dei livelli retributivi medi. Andamento del costo del lavoro - valori in euro Anno Retribuzioni Oneri sociali Tfr Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Granarolo Annual Report Parte II Bilancio di sostenibilità volume 4 Volume 1 - Identità e politiche aziendali Volume 2 - Performance di sostenibilità economica Volume 3 - Performance di sostenibilità ambientale Volume 4 - Performance di sostenibilità sociale Volume 5 - Stakeholder engagement e obiettivi di sostenibilità Pubblicazione a cura della direzione comunicazione e della direzione amministrazione finanza controllo e politiche di Csr del Gruppo Granarolo. Realizzato con la consulenza di: Scs Consulting, Bologna (aderenza agli standard Gbs e Gri) Homina, Bologna (coordinamento editoriale) Fcl Comunicazione, Bologna (progetto grafico e impaginazione) Si ringraziano i componenti del gruppo di lavoro interfunzionale per il bilancio di sostenibilità di Granarolo S.p.A.: Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro Costo del lavoro medio per dipendente Retribuzione media per dipendente Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Rossella Saoncella (amministrazione, finanza, controllo e Csr) - coordinatore Pietro Bacchini (controllo di gestione) Antonio Ballerini (risorse umane) Andrea Bignardi (amministrazione clienti) Gilberto Cappellin (commerciale/gdo) Giuseppina Cenacchi (amministrazione/controllate) Giorgio Ciani (marketing/comunicazione) Mirella Di Stefano (politiche ambientali) Graziella Lasi (assicurazione qualità) Sebastiano Renna (comunicazione istituzionale) Federico Santini (finanza) Daniela Santoro (amministrazione fornitori) e tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla definizione del piano dei conti. Stampa: Renografica, Bologna Finito di stampare nel settembre 2004 Copyright 2004 Granarolo S.p.A. La pubblicazione è disponibile anche all indirizzo Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, Bologna Sebastiano Renna Responsabile comunicazione istituzionale Tel [email protected] DINAMICHE RETRIBUTIVE Dall analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del Gruppo emerge che le retribuzioni minime ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera significativa (+11,4%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all industria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevati (in media il 9,2% in più) rispetto alle retribuzioni minime ponderate indicate dal Ccnl. Le forbici tra retribuzione minima e media variano comunque a seconda della categoria professionale, oscillando tra il 90% dei dirigenti e il 6,8% degli operai. Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate Media delle retribuzioni del Gruppo con esclusione della Centrale del Latte di Milano - valori in euro Qualifica Numero Retribuzione Livello retributivo % Livello retributivo % Dipendenti minima ponderata minimo ponderato tra (2) medio ponderato tra (3) Ccnl (1) Granarolo (2) e (1) Granarolo (3) e (1) Dirigenti , ,8 +32,7% 6.990,6 +90,6% Quadri , ,0 +64,4% 3.522,0 +74,8% Impiegati , ,5 +12,5% 1.782,7 +20,3% Operai , ,0 +1,43% 1.489,0 +6,8% Totale , ,0 +11,4% 1.850,0 +9,2% Le illustrazioni pubblicate in questo volume sono ispirate al Premio Alta Qualità. Il Premio, istituito nel 2001 da Granarolo, ha lo scopo di valorizzare <<quelle esperienze che testimoniano la capacità dell uomo di ricercare una qualità superiore dell esistenza, in termini di conoscenza, benessere e progresso della civiltà>>. Ogni anno il riconoscimento viene assegnato al personaggio più votato da un ampia giuria composta dai rappresentanti delle categorie che animano la vita pubblica e la società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della cultura, dello sport e dell informazione. Ai giurati nell edizione è riservata anche la facoltà di segnalare candidature, poi selezionate nel numero di tre dalla Commissione di Garanzia e sottoposte al voto della Giuria. Ad oggi sono state realizzare tre edizioni, che hanno visto comporre una galleria di 142 personaggi, tutti in qualche modo straordinari. Granarolo ha affidato il racconto di questo percorso a una giovane artista, Licia Berardis, dell Accademia di Belle Arti di Bologna. Nelle pagine che seguono, Licia interpreta i valori su cui si fonda il Premio e le persone di valore protagoniste delle prime tre edizioni. Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Rapporto tra retribuzione minima e massima Tra tutte le categorie professionali 13% All interno della categoria dirigenti 46% All interno della categoria quadri 88% All interno della categoria impiegati 86% All interno della categoria operai 88% Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda è pari al 13%. In altre parole, lo stipendio più basso percepito all interno delle aziende del Gruppo è poco meno di 1/7 di quello più alto. Analizzando il rapporto tra la retribuzione minima e quella massima per ciascuna categoria professionale emerge che, fisiologicamente, quella dei dirigenti è la classe nella quale esiste la più ampia flessibilità di remunerazione, seguita dai quadri. Molto meno ampia la forbice retributiva all interno delle altre categorie. Le persone - Uri Caine pag. 4 I valori - pag. 28 Sviluppo professionale e sistema premiante MECCANISMI DI SALARIO VARIABILE E MANAGEMENT BY OBJECTIVES Nel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette voci mobili, quelle che si riferiscono ai risultati e alla qualità dell impegno profuso, assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendale coinvolge il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle peculiarità tecnico-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parametri/obiettivi che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglioramento di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle prestazioni. La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungimento o superamento dell obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo, tutti concorrono con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati e quadri è infatti previsto il cosiddetto salario variabile, la cui entità globale annua viene definita contrattualmente con le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli di responsabilità vengono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungimento di particolari obiettivi. Ad ogni obiettivo è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valore totale del premio. Ai dirigenti invece non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazione che prevede l erogazione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del singolo dirigente e collegato alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area.

4 4 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale SISTEMA PROFESSIONALE Nella seconda metà dell esercizio 2003 è stato avviato il progetto relativo al sistema professionale aziendale, che come primo step prevede la rilevazione dei ruoli professionali tipici (oltre 150 posizioni lavorative) all interno della capogruppo Granarolo S.p.A., descritti per attività e declinati secondo il modello delle competenze. Questo progetto, portato a termine nei primi mesi del 2004, oltre a rappresentare una importante banca dati sul sistema organizzativo, costituisce lo strumento cognitivo fondamentale per le politiche di sviluppo professionale e manageriale dell azienda, operando come base dei processi di selezione interna e di recruiting, di valutazione professionale, di rilevazione dei fabbisogni formativi, di programmazione delle carriere e di crescita personale. Nel contesto del progetto Goal è stato ridefinito anche il sistema di incentivazione economica individuale che supporta la direzione per obiettivi dei dirigenti, dei quadri e delle altre figure aziendali attraverso specifiche e misurabili responsabilità gestionali. Nel 2003 l entità dei premi distribuiti - pari a circa 2 milioni 600 mila euro - ha riguardato complessivamente collaboratori di tutte le aziende del Gruppo. Di questi, 163 risultano inseriti nel sistema di management by objectives. Il sistema premiante attualmente vigente è prevalentemente orientato alla valutazione ed al rewarding dei risultati concretizzati nell esercizio e degli aspetti hard delle performance. Dipendenti coinvolti nel sistema premiante - anno 2002 Società Numero dipendenti che hanno Numero dipendenti percepito il salario variabile inseriti nel Mbo Tale aspetto è confermato anche dai dati relativi al rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del Gruppo si è mantenuto su una percentuale elevata, pari al 93,4% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. È da sottolineare come nel mantenimento di questa elevata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario, che si esprime in una quota percentuale, sul tempo lavorato, complessivo che può essere considerata fisiologica. Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell organizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire in modo efficiente eventuali picchi di attività e permette un soddisfacente utilizzo della risorsa lavoro. Efficienza tecnico-organizzativa dell attività di lavoro Anni Tempo lavorato Tempo lavorato Ore di Tempo effettivo/ effettivo - n. ore teorico - n. ore straordinario tempo teorico ,3% ,4% Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Granarolo Centrale di Milano Sail 86 4 Vogliazzi Agriok 6 - Calabrialatte - 1 Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Organizzazione del lavoro INDICATORI DI PRODUTTIVITÀ La produttività del lavoro in Granarolo risulta in costante aumento. Il valore della produzione pro-capite è cresciuto, nell ultimo triennio, del 17%. La crescita di produzione è stata infatti accompagnata da una riduzione di organico. Inoltre, l incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione è cresciuta regolarmente, passando dal 9,3% del 2000 al 10,3% del Segno del fatto che, ad un incremento di efficienza, si è affiancato un miglioramento del trattamento retributivo dei collaboratori. Indicatori di produttività del lavoro Parametri Anno Valore della produzione (euro) Dipendenti (unità) Valore pro-capite (euro) Incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione (%) 9,3% 10,8% 10,8% 10,3% Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo DURATA E ORGANIZZAZIONE DEL TEMPO DI LAVORO La durata dell attività lavorativa in Granarolo, fissata in 40 ore settimanali, è determinata dalle norme generali del contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rappresentate dagli accordi integrativi di gruppo. Dal confronto tra il 2002 ed il 2003 dello straordinario effettuato nelle aziende del Gruppo, risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorso al plus orario. Nel 2003 le ore lavorate in regime di straordinario sono state l 1,6% rispetto all anno precedente. A livello pro-capite sono state effettuate mediamente 2 ore di straordinario in meno. La riduzione è stata sensibile negli stabilimenti Granarolo S.p.A. (-8,1% a livello pro-capite), mentre risultano in controtendenza Centrale del Latte di Milano S.r.l. (+7,7%) e Sail S.p.A. (+70,8%), anche se in valore assoluto il ricorso agli straordinari resta all interno di limiti fisiologici. Ore di straordinario effettuate Società Ore straordinario Numero dipendenti Media per dipendente Granarolo ,5 71,2 Centrale di Milano ,8 163,5 Sail ,4 46,8 Vogliazzi ,5 85,8 Agriok ,5 12,1 Calabrialatte ,2 58,2 Totale ,8 85,8 Fonte: area risorse umane Granarolo Ore di straordinario effettuate - media per dipendente Premio Alta Qualità Illustrazione ispirata a Uri Caine, musicista, finalista Premio Alta Qualità 2003 perché la sua opera costituisce uno dei momenti cruciali della storia musicale a cavallo fra XX e XXI secolo; per il contenuto di verità e la capacità inimitabile di collocarsi al centro della nostra epoca, illuminandone grandezze e contraddizioni.

5 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 5 Sicurezza e infortuni Le statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi 2 anni evidenziano un complessivo trend decrescente, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravità. Rispetto all anno precedente l indice di gravità è risultato dimezzato nel sito di Bologna, si è ridotto drasticamente nello stabilimento di Modena ed è sceso anche in quelli di Bari, Milano e Vercelli. Ha invece avuto un andamento contrario a Novara, a Castel San Pietro (in presenza comunque di una riduzione del numero di infortuni) e a Rimini. Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo Stabilimento Infortuni Indice di frequenza Giorni persi Indice di gravità Bologna ,9 43, ,11 0,60 Rimini ,3 21, ,28 0,36 Castel San Pietro ,1 37, ,91 0,99 Novara ,6 155, ,17 2,85 Anzio ,7 126, ,03 3,04 Modena ,3 40, ,55 0,53 Bari ,3 19, ,37 0,25 Milano ,4 31, ,47 0,45 Vercelli ,8 53, ,33 0,80 Fonte: area sicurezza e ambiente Granarolo Investimenti per la sicurezza e l ambiente - valori in euro Anno Importo Totale Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni ambientali, Granarolo nell ultimo quadriennio ha investito circa 6 milioni di euro. Risorse che hanno dato luogo ad un impegnativo programma di ristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano di investimenti realizzato negli ultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tecnologia più avanzata per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima efficienza. Formazione e informazione ATTIVITÀ FORMATIVA La pianificazione dell attività formativa è stata definita partendo dai fabbisogni rilevati, attraverso il coinvolgimento diretto delle funzioni aziendali, in modo tale che fosse finalizzata a rafforzare il sistema di conoscenze/competenze necessario a corrispondere agli obiettivi che il Gruppo si è posto nel medio periodo. Le ore complessive di formazione effettuate nel corso del 2003 sono state (sostanzialmente invariate rispetto all anno precedente), mentre il numero totale dei partecipanti è praticamente raddoppiato (arrivando a 2001 unità), in relazione al vastissimo programma di interventi formativi effettuati su tutta la popolazione aziendale della capogruppo Granarolo S.p.A., relativamente alle Sa8000 e alla realizzazione del Codice Etico, oltre ad una intensa attività effettuata sulle tematiche della sicurezza e prevenzione. Evoluzione dell attività formativa aziendale Indicatori Partecipanti ad azioni formative Ore di formazione erogate Partecipanti a corsi di formazione interna Partecipanti a corsi di formazione esterna Ore di formazione interna Ore di formazione esterna Fonte: area risorse umane Granarolo Nel 2003 l azienda ha lavorato soprattutto con l intenzione di costruire la piattaforma per il governo del capitale intellettuale dell azienda, trasformandolo da patrimonio individuale in patrimonio dell organizzazione. Le ore di formazione sui temi dell etica, che sono state complessivamente ed hanno coinvolto 549 persone, testimoniano lo sforzo dell azienda di consolidare all interno della comunità aziendale i principi di riferimento comuni. È, invece, risultata relativamente più contenuta l attività di formazione manageriale e quella specialistica, in relazione alla concomitanza con i cantieri di cambiamento del progetto Goal, che hanno coinvolto ed impegnato intensamente l area dirigenziale e dei quadri, assumendo peraltro i connotati di un attività seminariale costante e sistematica sui progetti strategici ed organizzativi adottati. Le ore di formazione di tipo specialistico e manageriale sono state 1.808, di cui 1096 esterne e 712 in house. Ci sono state, inoltre, ore di formazione tecnica ed addestramento, riguardanti soprattutto problematiche impiantistiche e di tecnologia, ore sulle tematiche ambientali e di sicurezza, 336 ore sulla qualità e ore di informatica. Aree tematiche dell attività formativa Argomenti Numero persone Ore totali Numero persone Ore totali Numero persone Ore totali Area tecnica Cambiamento ruolo commerciale Creatività Project management/ stili di leadership Sistemi di gestione ambientale e sicurezza Sistemi qualità Codice Etico e Sa Legge privacy Lingua inglese Informatica Convegni e seminari Totale Fonte: area risorse umane Granarolo LO SVILUPPO DELLA CREATIVITÀ: I LABORATORI DI ARCHIMEDE Un aspetto particolare della politica di gestione delle risorse umane riguarda l investimento formativo che Granarolo sta compiendo da alcuni anni nello sviluppo della creatività, vista come risorsa centrale per gestire al meglio le proprie competenze. In azienda sono infatti nati nel 1996 i laboratori di Archimede : gruppi interfunzionali di lavoro impegnati nella realizzazione di idee-progetto finalizzate al miglioramento della qualità della vita e del lavoro in azienda. I Laboratori sviluppano le loro proposte utilizzando le tecniche di apprendimento per lo sviluppo della creatività (metodo Papsa). I componenti, una volta focalizzati gli aspetti principali del problema, individuano una serie di idee magiche da introdurre nell ambito aziendale. Una iniziativa scaturita dalla consapevolezza del fatto che l impresa, come del resto tutte le altre organizzazioni, utilizza solo in parte infinitesimale il potenziale di conoscenze e di capacità creative che i propri collaboratori mettono in forma latente a disposizione allorchè fanno parte del gioco di squadra che li impegna in forma più o meno intensa. Si cerca quindi di promuovere processi di individuazione e di valorizzazione del potenziale umano presente nell impresa. Negli ultimi due anni l attività dei laboratori è stata rallentata, sia per consentire la realizzazione di stage formativi riservati ai dipendenti entrati negli ultimi tre anni in azienda (quindi sprovvisti delle necessarie conoscenze di base in merito alle tecniche di creatività e al metodo Papsa), sia per lasciare spazio ai cantieri di lavoro del progetto Goal.

6 6 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONE L azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusione dell informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all azienda. Per quanto riguarda l informazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali di seguito indicati. Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per 11 mesi l anno a tutti i dipendenti del Gruppo (ha infatti una tiratura di copie a numero) attraverso la busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi di dipendenti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all attività lavorativa ed alle relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa. Gr@net, il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso un servizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente di scaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro. Gr@net, come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d accesso ad un grande cantiere virtuale. Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle rsu, con la partecipazione delle organizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivo aziendale dell anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nel corso dell anno. Convention tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le iniziative che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilancio preventivo) nel corso dell anno. Impatto sui lavoratori del sistema di gestione Sa8000 Le fonti di informazione sulla certificazione Sa8000 D. Da quale di queste fonti ha tratto informazioni in merito alle norme Sa8000? Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) L efficacia degli strumenti di comunicazione della Sa8000 D. Come giudica la comunicazione effettuata dall azienda in merito alla Sa8000? La certificazione Sa8000, nel primo anno della sua introduzione, ha apportato numerosi e significativi cambiamenti nella gestione delle attività lavorative all interno dei siti produttivi e delle filiali di Granarolo S.p.A. (la sola azienda certificata del Gruppo). Tutte le verifiche ispettive interne svolte nel corso dell anno hanno evidenziato la qualità del lavoro svolto principalmente su 3 fronti: - completamento del programma di formazione rivolto ai dipendenti Granarolo S.p.A.; - svolgimento del piano di comunicazione rivolto a tutti i dipendenti del Gruppo; - raccolta e gestione delle non conformità segnalate dai lavoratori. ATTIVITÀ DI FORMAZIONE Il 2003 è stato caratterizzato un massiccio programma di formazione, rivolto a tutto il personale di stabilimenti e filiali certificati, che ha raggiunto l 83,1% di copertura del target. Tale obiettivo era peraltro oggetto di una raccomandazione emessa dall ente di certificazione durante la verifica del gennaio Un significativo ostacolo al completo svolgimento del programma di formazione è stato rappresentato dal fatto che le attività si svolgevano su tre turni di lavoro, sebbene non siano mancati anche degli interventi formativi notturni. Per ovviare a questo inconveniente, nel corso dell anno sono stati individuati e formati dei referenti di sito, che si sono occupati del completamento della formazione al personale assente ai corsi per svariati motivi (maternità, infortuni, ferie, malattie) e ai nuovi assunti. Nel 2004, facendo ricorso ai formatori di sito, si prevede di completare il programma di formazione. Verranno organizzate due sessioni formative approfondite per i responsabili di funzione, così da sensibilizzare ulteriormente tali funzioni ad attività di coordinamento. Ai fini della verifica di efficacia degli interventi formativi verranno predisposti, in via sperimentale, dei questionari da far compilare ai partecipanti al termine dei corsi. Ad ogni modo, come emerge dai risultati dell indagine di clima 2004 (che contemplava un apposita sezione sulla conoscenza della Sa8000 da parte dei dipendenti), presso la comunità aziendale si riscontra già una discreta conoscenza del tema. L 89% degli intervistati ha dichiarato di essere al corrente della certificazione ottenuta da Granarolo e il 78% ha saputo indicare correttamente quale fosse il suo ambito di riferimento. L 86% ha indicato le giuste modalità di trasmissione delle segnalazioni in caso di non corretta applicazione delle norme Sa8000 da parte dell azienda. Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) LE SEGNALAZIONI DEI LAVORATORI Da quando la certificazione Sa8000 è divenuta operativa, a fine 2003, i lavoratori di Granarolo S.p.A. hanno inoltrato 90 segnalazioni e/o proposte di miglioramento. Solo 14 di queste non sono risultate pertinenti (ad ulteriore dimostrazione di un buon livello di assimilazione della norma). Riguardo all oggetto della segnalazione, spiccano per numerosità le segnalazioni su salute e sicurezza, mentre dall analisi della distribuzione delle segnalazioni per provenienza è emersa una forte concentrazione nello stabilimento di Novara. Le disomogeneità di partecipazione dipendono dal numero dei dipendenti e dalle differenti criticità presenti in ciascun contesto, oltre che dal numero di incontri di formazione effettuati e dall operato del rappresentante dei lavoratori, che in alcuni ambiti è risultato particolarmente brillante. Segnalazioni Sa8000 dei dipendenti - suddivisione per tema I dipendenti Granarolo S.p.A. e la certificazione Sa8000 Item Risposte Lei sa che Granarolo S.p.A. ha ottenuto la certificazione Sa8000? Si 89% No 11% Sa indicare a quale ambito del comportamento aziendale si riferiscono le norme Sa8000?* Rispetto dell ambiente 24% Qualità e sicurezza del prodotto 26% Tutela dei dipendenti 78% Trasparenza verso le banche 6% Se lei volesse segnalare la non corretta applicazione di una norma Sa8000 da parte dell azienda a chi e come lo farebbe?* Alla direzione con una lettera 12% Al sindacato con una dichiarazione orale 9% Al rappresentante dei lavoratori Sa8000 compilando un apposito modulo 86% *Era possibile indicare più di una risposta Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) CAMPAGNA DI INFORMAZIONE INTERNA Una campagna informativa riguardante l illustrazione del sistema di gestione Sa8000, le sue concrete applicazioni e le motivazioni per le quali Granarolo aveva inteso acquisire la certificazione, è stata sviluppata nel corso dell anno, a favore di tutti i dipendenti del Gruppo, attraverso i seguenti strumenti: - lettere e comunicazioni in busta paga; - articoli e interviste sull house organ Granarolonews ; - realizzazione di una apposita sezione all interno del bilancio di sostenibilità 2002, distribuito a tutti i dipendenti. Al fine di potenziare ulteriormente le attività di comunicazione/informazione/formazione rivolte alla comunità aziendale sui temi della Sa8000, nel 2004 gli strumenti appena illustrati verranno affiancati da un video digitale e da una brochure che illustreranno sinteticamente ai dipendenti i punti cardine della certificazione e le prerogative che questa offre sul piano della tutela dei diritti nell ambiente di lavoro. Tale strumento servirà a diffondere l argomento con un linguaggio più immediato ed efficace ed entrerà a far parte del kit di presentazione dell azienda per i neoassunti. L attività di comunicazione svolta nel 2003 ha comunque già ottenuto risultati soddisfacenti, come evidenziato dalle risultanze dell indagine di clima. Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 27 gennaio 2004 Valutazione dell ente di certificazione sulla gestione Sa Il sistema politica-obiettivi-azioni per la responsabilità sociale risulta coerente e conforme ai requisiti della norma. 2. La direzione mette a disposizione adeguate risorse per il conseguimento degli obiettivi prefissati e per il miglioramento del sistema. Risulta rilevante l impegno verso la comunicazione esterna attraverso nuovi strumenti (pubblicazioni, sito internet). 3. I processi interni di attuazione e monitoraggio del sistema risultano correttamente predisposti. Per alcuni di essi esistono piani triennali di realizzazione, che risultano ad oggi rispettati (auditing interno, monitoraggio dei fornitori). 4. Gli interventi di formazione e comunicazione interna pianificati saranno completati nel corso dell anno. Tuttavia risulta necessaria la tempestiva verifica di efficacia delle azioni intraprese. 5. La politica di gestione delle ore di straordinario, dei recuperi e dello smaltimento ferie anni precedenti andrebbe migliorata. 6. Le modalità di risposta ai rilievi mossi dai dipendenti tramite segnalazioni andrebbero migliorate. Fonte: Audit report Sgs del 18 settembre 2003 Il programma approvato nel corso del 2002, relativamente alle verifiche ispettive interne del 2003, è stato rispettato interamente. Sono state verificate tutte le filiali, sebbene il programma prevedesse ispezioni solo per il 25% delle stesse. Per il 2004, il programma prevede verifiche presso tutti gli stabilimenti e campionamenti su quelle filiali la cui conformità è da riverificare a fronte di probabili modifiche/trasferimenti degli immobili. Saranno inoltre verificate alcune delle filiali con il maggior numero di dipendenti (Nola, Bologna, Modena).

7 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 7 Qualità delle politiche attuate: analisi di clima interno PERCEZIONE DELL IMMAGINE AZIENDALE Analizzando il giudizio espresso dai dipendenti del Gruppo sulle caratteristiche identificative dell azienda si nota un trend in leggera crescita, soprattutto per attributi come dinamica, prestigiosa, attenta all ambiente, corretta e dialoga con i dipendenti. Stabili, ma attestati su valori significativi, i connotati leader di mercato e dà garanzie per il futuro. Fa parzialmente eccezione il connotato innovativa, che appare in leggera diminuzione. Immagine aziendale percepita dai dipendenti (valori da 1 a 5) Attributi Trend Dinamica 3,2 3,3 3,4 Prestigiosa 3,8 3,9 3,9 Innovativa 3,5 3,4 3,4 Leader di mercato 4,1 4,1 4,1 = Corretta 3,1 3,2 3,2 Dialoga con i dipendenti 2,4 2,5 2,6 Dà garanzie per il futuro 3,4 3,3 3,4 = Attenta alla salvaguardia ambientale 3,7 3,7 3,8 Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) PERCEZIONE DEL CLIMA AZIENDALE Alla richiesta di esprimere un giudizio sul clima che si respira nel proprio ambiente di lavoro, il 45% degli intervistati ha risposto che lo trova molto positivo (6%) o positivo (39%). Un dato in sensibile crescita rispetto agli anni precedenti (la somma era pari al 38% nel 2003 e al 35% nel 2002) e che si rispecchia soprattutto in un calo significativo degli indifferenti (dal 47% del 2002 al 40% di oggi). Una situazione che si riscontra nei medesimi termini in Granarolo S.p.A., mentre più variegata è la situazione nelle altre aziende del Gruppo. In Centrale di Milano sono scesi dal 25% al 17% coloro che giudicano il clima positivo e sono saliti dal 21% al 31% i dipendenti insoddisfatti. Stabile la situazione in Vogliazzi (dove i soddisfatti sono pari al 32%, contro il 25% dei critici ed il 43% degli agnostici). Un eccezione significativa è rappresentata da Sail, dove coloro che giudicano molto positivo il clima sono passati dall 11% al 24%, i soddisfatti dal 61% al 62% e i critici continuano ad essere pari a zero. Evoluzione del giudizio sul clima interno da parte dei dipendenti Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo Valori Trend Crescita personale 61% 61% 61% = Soddisfazione del cliente 68% 68% 66% Clima positivo/qualità della vita 64% 66% 64% Spirito di squadra 61% 63% 62% Etica 61% 63% 62% Creatività/innovazione 56% 56% 55% Partecipazione 58% 59% 58% = Crescita professionale 55% 54% 55% = Partecipazione L azienda mi informa con puntualità e chiarezza sulle novità 2,8 2,8 2,7 La direzione aziendale è aperta alla collaborazione e all ascolto 2,7 2,7 2,7 Mi sembra che il mio contributo sia considerato utile e opportuno 3,0 2,9 2,9 Nel mio ambiente di lavoro c è la possibilità di esprimersi liberamente 3,2 3,4 3,3 Livello di applicazione del valore 58% 59% 58% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Crescita professionale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Sono soddisfatto del lavoro che attualmente svolgo 3,7 3,5 3,6 L azienda promuove in maniera adeguata programmi di formazione 2,5 2,4 2,4 Vengo premiato per gli obiettivi che riesco a raggiungere 2,1 2,2 2,2 In azienda esistono percorsi di carriera chiari e definiti 1,9 1,9 1,9 In questi anni ho imparato a gestire il mio tempo in modo efficiente 3,6 3,6 3,7 Livello di applicazione del valore 55% 54% 55% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Crescita personale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Le relazioni con i colleghi sono di collaborazione e sostegno reciproco 3,2 3,3 3,2 In azienda trovo occasioni di allargamento dei miei orizzonti culturali 2,2 2,2 2,3 Mi sento sufficientemente autonomo nell organizzazione del mio lavoro 3,5 3,6 3,6 Lavorare in questa azienda mi ha permesso di crescere come persona 3,3 3,2 3,2 Livello di applicazione del valore 61% 61% 61% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Etica Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) PROSPETTIVE FUTURE Anche le risposte relative alle aspirazioni future vanno a riscontrare i dati emersi a proposito della percezione di clima. Si conferma infatti molto alta (86%) la quota di dipendenti che tra due anni si immagina ancora in Granarolo (lo scorso anno era l 87%). In Granarolo S.p.A., in particolare, la quota di coloro che si dichiarano fedeli risulta in crescita (88% contro l 84% del 2003), mentre si registra maggior fermento nelle controllate. In Centrale di Milano è salita dal 4% al 22% la fetta di dipendenti che non si immagina più in azienda tra 2 anni. Medesimo fenomeno in Vogliazzi, dove 1 dipendente su 4 si pensa in un altra organizzazione (erano 1 su 10 lo scorso anno). Molto diversa invece la situazione in Sail, dove il 98% degli intervistati ha confermato la saldezza del proprio legame con l azienda. Il grado di fidelizzazione dei dipendenti D. Se potesse scegliere, tra 2 anni vorrebbe essere... In azienda tutti rispettano le regole di convivenza 2,5 2,7 2,7 Con i superiori i rapporti sono ispirati da reciproca correttezza 3,3 3,4 3,3 Trovo sempre qualcuno disposto ad aiutarmi quando sono in difficoltà 3,1 3,2 3,2 In azienda c è una piena tolleranza delle diversità 4,0 3,9 3,9 Vengono garantite a tutti pari opportunità di crescita 2,4 2,5 2,5 Livello di applicazione del valore 61% 63% 62% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Spirito di squadra Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Con i miei colleghi ci sentiamo un gruppo 3,2 3,3 3,2 Ci sono occasioni di confronto con altre aree aziendali su temi comuni 2,2 2,4 2,4 Si vivono i problemi dell azienda come fossero i propri 3,1 3,1 3,1 Si fa attenzione a non danneggiare/sprecare beni e risorse aziendali 3,7 3,8 3,7 Livello di applicazione del valore 61% 63% 62% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Creatività/innovazione Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) In azienda si respira un clima di positività e apertura all innovazione 2,9 3,0 2,9 Viene incoraggiata la proposizione di nuove idee 2,7 2,7 2,8 I laboratori di Archimede rappresentano un importante strumento di valorizzazione della creatività personale al servizio di obiettivi comuni 2,9 2,9 2,8 La curiosità e la capacità di ascolto sono incoraggiati ed apprezzati 2,7 2,6 2,6 Livello di applicazione del valore 56% 56% 55% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Clima positivo/qualità della vita Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) APPLICAZIONE DELLA BUSSOLA DEI VALORI Nota metodologica. Al fine di rendere maggiormente attendibile e comparabile nel tempo il risultato delle rilevazioni effettuate sul livello di applicazione della bussola dei valori nella vita aziendale quotidiana, da quest anno tale livello viene estrapolato esclusivamente attraverso la media dei valori assegnati dal campione intervistato ai driver (indicatori) relativi a ciascun valore. Tale media viene successivamente riportata in scala percentuale. Risultati delle rilevazioni a livello di Gruppo. Una visione panoramica del grado di applicazione della bussola evidenzia una sostanziale stabilità nel triennio considerato. I valori maggiormente applicati, a giudizio della comunità aziendale, sono la soddisfazione del cliente, il clima positivo, l etica e lo spirito di squadra. Gli ultimi tre mostrano tra l altro un andamento altalenante, mentre la soddisfazione del cliente e la creatività/innovazione risultano in calo. Sostanzialmente stabili sono, infine, i restanti valori: crescita personale, crescita professionale e partecipazione. Nel 2003 la tendenza è comunque stata al ribasso per tutti i valori della bussola, con la sola esclusione della crescita professionale Continuo a lavorare in questa azienda più per necessità che per scelta 2,9 2,8 3,0 Conosco esattamente gli obiettivi che devo raggiungere con il mio lavoro 4,0 3,9 3,8 L ambiente di lavoro è gradevole e sicuro 2,9 3,1 3,1 Il clima aziendale non è troppo formale e facilita le relazioni interpersonali 3,2 3,4 3,2 Vengo informato sui cambiamenti che si riflettono sulla mia attività 2,8 2,8 2,7 Livello di applicazione del valore 64% 66% 64% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Soddisfazione del cliente Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) La qualità è un valore di cui tutti si sentono responsabili in azienda 3,4 3,4 3,3 L azienda è dotata delle competenze necessarie per il miglioramento continuo 3,5 3,4 3,3 C è consapevolezza diffusa su ciò che il cliente si aspetta da noi 3,4 3,5 3,3 L azienda è sufficientemente attrezzata per gestire il dialogo con i consumatori 3,4 3,4 3,3 Livello di applicazione del valore 68% 68% 66% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank)

8 8 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale RISULTATI DELLE RILEVAZIONI NELLE SINGOLE SOCIETÀ DEL GRUPPO In Granarolo S.p.A. i risultati ricalcano quelli medi del Gruppo, mentre si avvertono situazioni problematiche sia presso la Centrale del Latte di Milano (dove soprattutto valori come la partecipazione, il clima positivo e lo spirito di squadra hanno accusato cali significativi) che in Vogliazzi (dove praticamente tutti i valori hanno subìto una flessione di 4-5 punti rispetto all anno precedente). Diversamente sono andate le cose in Sail, dove la bussola dei valori trova livelli di applicazione sensibilmente più elevati di quelli medi del Gruppo e dove nel corso del 2003 si è registrato un avanzamento significativo soprattutto per valori come la crescita personale, lo spirito di squadra e la soddisfazione del cliente. Livello di applicazione dei valori in Granarolo S.p.A. Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) Livello di applicazione dei valori in Sail Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) Mappa di efficacia delle politiche per i collaboratori La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche per le risorse umane di Granarolo, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a 2 tipologie di input: - i dati di performance ambientale di Granarolo dell ultimo triennio; - il giudizio di qualità delle politiche desunto dall indagine di clima. Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all interno della mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: - i comportamenti considerati rilevanti, rispetto ai quali l azienda sta operando efficacemente (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; - i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); - i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); - i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). Livello di applicazione dei valori in Centrale del Latte di Milano Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) Livello di applicazione dei valori in Vogliazzi Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank)

9 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 9 Key points Gli interlocutori I fornitori del Gruppo Granarolo si distinguono in: fornitori di materie prime, di materie e servizi secondari, di materie sussidiarie, di servizi logistici e prodotti finiti. I fornitori di latte, a loro volta, si suddividono in: Consorzio Granlatte e produttori che non appartengono al Consorzio, sia italiani che stranieri. Gli oggetti dello scambio Con Granlatte il rapporto è esclusivo ed incentrato sul supporto nello sviluppo della qualità, sulla valorizzazione di mercato della materia prima e su una equa remunerazione dei conferimenti. Ai fornitori di materie prime non soci di Granlatte e ai fornitori di prodotti finiti, Granarolo offre la possibilità di consolidare il rapporto, di crescere seguendo la propria evoluzione qualitativa e di rendere sempre più profittevole il rapporto di partnership. Ai fornitori di servizi logistici Granarolo richiede il rispetto della tempistica concordata nella distribuzione dei prodotti, a garanzia del loro miglior mantenimento, e professionalità nell espletamento del servizio di consegna. Gli obiettivi strategici Rispetto a Granlatte l obiettivo primario è di consolidare i già elevati livelli qualitativi del prodotto conferito e di estendere i meccanismi per la tracciabilità del prodotto già realizzati e certificati per la materia prima di alta qualità e biologica; per i fornitori di materia prima non associati al Consorzio Granlatte e per i co-packer si punta ad instaurare forme di collaborazione continuative nel tempo, che prevedano anche la possibilità di sviluppare specifici progetti di ricerca e innovazione; per gli altri fornitori di prodotti/servizi sussidiari si tenderà a restringere nel tempo il loro numero attraverso una forte selezione qualitativa, basata anche su indicatori di sostenibilità (aderenza ai requisiti previsti dai sistemi di gestione ambientale e dalla Sa8000); nei confronti dei fornitori di servizi logistici si tenderà a consolidare e rendere sempre più efficienti nel tempo i rapporti di collaborazione instaurati. Gli strumenti Condizioni contrattuali; rispetto dei tempi di pagamento; centralizzazione degli acquisti; partnership di progetto; controlli di qualità; sistemi di gestione della qualità, ambientali e di responsabilità sociale. Granarolo e i fornitori Politiche di relazione con i fornitori Granarolo nelle proprie relazioni con i fornitori si muove su tre livelli. Primo livello: trasparenza e correttezza. Si riferisce alla mera attività di buying e che riguarda l approvvigionamento di prodotti/servizi non di rilevanza strategica per l attività dell impresa. Nei confronti di questa prima fascia di interlocutori l azienda esprime una politica intesa ad assicurarsi forniture caratterizzate da un equilibrio ottimale in termini di qualità, prezzo e tempi di consegna. Da parte propria invece assicura trasparenza nella selezione, correttezza nelle condizioni contrattuali e rispetto dei tempi di pagamento. Secondo livello: partnership. Abbraccia i fornitori di prodotti/servizi integrati nel core business di Granarolo, come materia prima, servizi logistici o imballi. In questo caso parliamo di politica di partnership, nella quale entrano in gioco anche variabili come i costi totali di processo, la presenza di sistemi di gestione della qualità certificati, il livello di servizio e la disponibilità al miglioramento continuo attraverso trasferimenti di know-how o sinergie progettuali. Terzo livello: sustainability value chain. Sulla sommità di questa piramide si colloca quella fetta del parco fornitori identificabile nel Consorzio Granlatte. Con loro Granarolo lavora in un ottica di vero e proprio supply chain management, definendo strategie di approvvigionamento della materia prima integrate a quelle di collocazione sul mercato del prodotto finale e, quindi, di soddisfazione del cliente e del consumatore, in un ottica di crescita e valorizzazione sostenibile della filiera nel tempo. Analisi del parco fornitori I fornitori strategici di materie prime, materiale sussidiario e prodotti finiti, sono invariati da anni. Un discorso di continuatività dei rapporti che vale per questi, ma anche per i terzisti ai quali l azienda affida la gestione completa di alcuni dei propri magazzini. Per quanto riguarda invece le forniture di materiali o servizi secondari le scelte vengono effettuate con un maggior grado di autonomia, anche se l azienda sta procedendo verso una gestione centralizzata dei fornitori attraverso uno specifico progetto di gestione degli acquisti, ulteriormente accelerato dal Progetto Goal. Principali fornitori del Gruppo Granarolo - valori in euro Ragione sociale Tipologia di prodotto/servizio Fatturato 2002 Fatturato 2003 Consorzio Granlatte Materia prima latte Tetrapak Italia Imballi Unigrana Prodotti lattiero-caseari Consorzio Produttori Latte Milano Materia prima latte Ctl Distribuzione/logistica Assolac Materia prima latte Alimpex Materia prima latte/panna Allgauland Kasereien Materia prima latte/panna Kaserei Bayreuth Prodotti lattiero-caseari Bayerische Milchindustrie Materia prima latte/panna Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo Analisi delle situazioni di dipendenza Il principale fornitore con cui si registra un rapporto di dipendenza è il Consorzio Granlatte, ma anche le forniture di Tetrapak risultano strategiche nel percorso produttivo di Granarolo. Un altra società con cui si è realizzato un rapporto molto stretto è Ctl, che gestisce servizi logistici e di distribuzione su una vasta area territoriale. Il tutto con dei ritmi consoni alle esigenze di Granarolo e sfruttando una reciproca conoscenza consolidata dagli anni e dalle esigenze comuni. Si potrebbe citare infine anche Unigrana, fornitore unico di tutto il parmigiano reggiano venduto (soprattutto sui mercati esteri) a marchio Granarolo. La situazione di dipendenza unilaterale nei confronti di Granarolo riguarda tutto il parco di piccoli artigiani che serve quasi esclusivamente la nostra azienda. Si tratta non solo di aziende di manutenzioni degli impianti ma anche di fornitori di servizi ai quali, in alcuni casi viene affidata una rilevante fetta del controllo e della gestione delle attività promozionali. Infine, ci sono aziende locali di prodotti caseari tipici che coprono il mercato grazie agli accordi di fornitura stipulati con Granarolo. Distribuzione territoriale dei fornitori di Granarolo per fatturato - valori in migliaia di euro Società Nord Sud/isole Centro Ue Extra-Ue Totali Calabria Latte Centrale di Milano Granarolo Agriok , Sail Vogliazzi Totali Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo Distribuzione territoriale dei fornitori Granarolo - anno 2003 La necessità di presidiare gli aspetti cruciali inerenti il processo di produzione - sempre più orientato al mercato in un ottica di qualità, rapidità ed efficienza - determina per Granarolo una politica di supply chain fortemente centrata sul territorio. I principali fornitori del Gruppo sono, infatti, in Italia (89%) e soprattutto al Nord (74%). L obiettivo è di creare sinergie sempre più profonde con i segmenti produttivi posti a monte e a valle del processo. La progressiva estensione del supply chain management è finalizzata alla instaurazione di un rapporto qualificato. La continua ricerca di eccellenza in termini di materie e processi, la richiesta di rigorose garanzie sul piano dell adeguatezza tecnologica ed ambientale e la ricerca di un rapporto privilegiato, trasparente ed esclusivo sono le pietre angolari poste alla base del rapporto di partnership promosso da Granarolo nei confronti dei propri fornitori. Evoluzione dell incidenza degli acquisti di materia prima nazionale Anno Granlatte Acquisto nazionale Totale nazionale Importazione % 11% 66% 34% % 13% 70% 30% % 15% 75% 25% % 8% 75% 25% % 9% 71% 29% Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo Fonte: area controllo di gestione Granarolo

10 10 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale La politica di quality supply chain con Granlatte L integrazione realizzata con il Consorzio Granlatte può essere definita di tipo operativo, nel senso che la strategia competitiva di Granarolo inizia di fatto presso gli ambienti di produzione del principale fornitore (in questo caso le stalle dei singoli allevatori associati al Consorzio). Tale strategia, che sta producendo risultati sempre più gratificanti, si dispiega attraverso la definizione comune degli obiettivi qualitativi e degli standard adottati, oltre che delle procedure di controllo qualità e dei programmi di miglioramento continuo. Nel 2003, i conferimenti di latte di alta qualità da parte del Consorzio Granlatte hanno superato quelli di materia prima tradizionale, raggiungendo la quota di 2 milioni 149 mila quintali, contro il milione 941 mila quintali di latte crudo alimentare. I conferimenti di latte di alta qualità sono cresciuti del 3,6% rispetto al 2002, mentre quelli di latte crudo alimentare sono calati dell 8,9%. Rilevante anche la crescita dei conferimenti di latte biologico, che sono passati dai 143 mila del 2002 ai 154 mila del 2003 (+7,4%). Per quanto riguarda il plusvalore trasmesso alla filiera in relazione alle forniture di latte di alta qualità e biologico, in corrispondenza di un calo dei prezzi nel mercato, si è registrato un aumento dei premi, rispettivamente del 10,8% e del 2,7%. Evoluzione della materia prima acquistata da Granarolo presso Granlatte Materia prima Quantità Prezzo/hl Premio Quantità Prezzo/hl Premio (q.li) euro/hl (q.li) euro/hl Latte crudo , ,65 - Latte di alta qualità ,09 2, ,05 2,45 Latte biologico ,62 9, ,6 9,55 Fonte: elaborazione su dati controllo di gestione Granarolo Per le aziende zootecniche, che conferiscono la materia prima, il Gruppo ha creato due importanti supporti tecnologici, che fanno viaggiare su Internet i programmi di miglioramento qualitativo: Agrishare e Agriok. Per quanto riguarda il primo, gli allevatori che si collegano al sito del Consorzio Granlatte possono accedere all area Agrishare nella quale vengono messi a disposizione i risultati delle analisi qualitative sulla materia prima, con elaborazioni statistiche che consentono, per ogni stalla, di verificare l evoluzione storica dei parametri qualitativi e di evidenziare immediatamente le eventuali non conformità da correggere. Altro fondamentale strumento è Agriok, attualmente l unico portale di trading on line in grado di integrare, nelle transazioni commerciali, le procedure di assicurazione qualità e di tracciabilità delle produzioni. Tempi medi di pagamento In generale i tempi medi di pagamento sono allineati a quelli previsti dal contratto di fornitura. Società Vista fattura Entro 15 gg. Entro 30 gg. Entro 45 gg. Entro 60 gg. Entro 75 gg. Da 90 a 150 gg Calabrialatte 8,7% 8,7% - - 7,2% 5,6% ,1% 85,6% ,1% Centrale di Milano 13,3% 23,4% - - 9,2% 5,3% - 1,5% 71,7% 54,5% 0,3% 0,5% 5,5% 14,8% Granarolo 19,2% 14,6% 0,3% 0,2% 18,2% 12,0% 5,1% 4,5% 52,0% 55,0% 2,2% 4,0% 3,0% 9,6% Agriok 1,0% 1,9% ,0% 84,0% ,0% 13,5% ,5% Sail 83,4% 80,9% 4,5% 3,4% 1,1% 0,4% - 0,1% 10,8% 14,6% - 0,4% 0,2% 0,2% Vogliazzi 31,7% 23,4% 0,5% 0,1% 16% 10,5% 5,1% 4,3% 35,5% 42,4% 0,4% 3,2% 10,8% 16,1% Totali 25,3% 21,5% 0,7% 0,6% 15,4% 10,1% 3,9% 3,7% 49,9% 51,6% 1,7% 3,2% 3,1% 9,3% Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo Impatto sui fornitori del sistema di gestione Sa8000 In Granarolo il processo di diffusione dei criteri etico-sociali nei confronti della filiera di fornitura è inscritto nel quadro delle politiche di applicazione delle norme Sa8000. Granarolo S.p.A. ha adottato dal 2002 un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. Il rispetto dello standard Sa8000 nella gestione dell organizzazione, il codice di condotta per fornitori e il suo programma di monitoraggio si sforzano di migliorare la qualità della vita dei lavoratori - specialmente quelli delle categorie più deboli - e assicurano che tutti i fornitori fondamentali per l attività caratteristica rispettino le condizioni esposte nel codice. L adesione allo standard Sa8000 permette, sia a Granarolo sia ai suoi fornitori, di migliorare continuamente il loro rapporto con i lavoratori e le azioni intraprese per la salvaguardia dei loro diritti, di diffondere standard più equi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria - secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito - e il controllo del rispetto di tali requisiti viene avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è fattore discriminante per la scelta dei nuovi fornitori, ed è elemento preferenziale per il consolidamento del rapporto con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l adeguamento allo standard. Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000 Interventi Coinvolgimento nel progetto Sa8000 Inserimento a regime di procedura selezione Sa8000 Coinvolgimento e sensibilizzazione Visite ispettive Circa 10% della platea dei fornitori (230) Tasso di risposta: 35% Seminario con Granlatte Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 27 gennaio 2004 Ulteriore 10% dei fornitori coinvolti (244) Tasso di risposta: 80% sui coinvolti nel % sui coinvolti nel 2003 Richiesta di adesione al codice di condotta Sa8000 in fase di selezione dei nuovi fornitori 2 seminari di formazione con i fornitori del Centro-nord e del Centro-sud Integrazione della check list Sa8000 nelle visite ispettive delle certificazioni di qualità 10 visite ispettive di seconda parte attraverso l assicurazione qualità di Granarolo 3 visite ispettive di seconda parte attraverso ente esterno Coinvolgimento di 50 nuovi fornitori Tasso di risposte (obiettivo): 60% dei coinvolti % dei coinvolti 2004 Inserimento dell adesione al codice di condotta come clausola in contratti, accordi e capitolati con i fornitori in essere 1 seminario con i fornitori 10 visite ispettive di seconda parte tramite personale Granarolo 7 visite ispettive di seconda parte tramite ente esterno COINVOLGIMENTO E SENSIBILIZZAZIONE Tra il 2002 ed il 2003 Granarolo ha proceduto alla selezione e al coinvolgimento di circa 600 fornitori, ai quali sono state espressamente richieste: l accettazione del codice di condotta di Granarolo; l impegno all adeguamento alle norme del codice; la loro disponibilità ad eventuali audit da parte di Granarolo S.p.A. Nel solo 2003 l azienda ha proceduto alla selezione e coinvolgimento di circa 250 fornitori. È tutt ora in corso l attività di sollecito di quei fornitori che non hanno ancora dato risposta: ciò ha determinato uno slittamento del raggiungimento degli obiettivi fissati nel piano di intervento triennale, che prevedeva l 80% delle risposte sul 2002 e il 35% sul Ad oggi le risposte complessive ottenute sono state 192 (40,34% dei fornitori sinora coinvolti). Nel corso del 2004 ci si concentrerà maggiormente sull attività di sollecito verso i fornitori che - seppur coinvolti nel 2002 e non hanno ancora dato adesione e si coinvolgeranno circa 50 nuovi fornitori. Verrà inoltre ripetuto un seminario di sensibilizzazione ai fornitori sul loro ruolo nel sistema di gestione certificato Sa8000 di Granarolo. VERIFICHE ISPETTIVE Nel 2003 sono state effettuate 10 visite ispettive di controllo su fornitori ai sensi dello standard Sa8000, con particolare attenzione verso le società controllate del Gruppo ed i fornitori di prodotto a marchio, di ingredienti e di materia prima. Le verifiche hanno riguardato: fornitori di prodotti a marchio: Sterilgarda, Stevilat, Centrale del Latte di Milano, Sail, Unigrana, Alival, Milkon e Mila; fornitori di ingredienti: Zuegg, Hero; fornitori di materia prima: Granlatte. Ad eccezione degli stabilimenti della Centrale del Latte di Milano e di Sail - dove le verifiche sono state esclusive per la norma Sa8000 e condotte da personale esterno a Granarolo S.p.A. - tutte le altre aziende sono state verificate dall assicurazione qualità di Granarolo S.p.A., in occasione di verifiche congiunte sui sistemi di qualità. In linea di massima non sono state riscontrate non conformità, se non per quanto riguarda la mancata diffusione dei principi di politica di responsabilità sociale, sia al proprio interno che presso la filiera dei fornitori. PROGRAMMA 2004 Nel 2004 Granarolo prevede di: concentrarsi maggiormente sull attività di sollecito verso i fornitori già contattati; coinvolgere circa 50 nuovi fornitori; ripetere il seminario di sensibilizzazione ai fornitori sul loro ruolo nel sistema di gestione certificato Sa8000 di Granarolo S.p.A.; inserire, come clausola del contratto/capitolato/accordo con i fornitori in essere, l adesione al codice di condotta Sa8000; effettuare 10 nuove visite ispettive di seconda parte tramite personale Granarolo e 7 nuove visite ispettive di seconda parte tramite ente esterno.

11 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 11 Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder L 86,4% del campione di fornitori intervistato considera Granarolo un interlocutore totalmente o molto affidabile, mentre il 61,6% lo considera in grado di gestire con serietà e chiarezza le condizioni negoziali. Il 54% ritiene inoltre che l azienda mostri efficienza nella gestione amministrativa dei contratti e il 46,2% riconosce l approccio alla partnership con i fornitori cui è improntato il comportamento l azienda, anche se il 7,7% del campione sottolinea la selettività di questa politica. Infine sempre il 46% dei fornitori ritiene che Granarolo selezioni i propri fornitori con trasparenza e prendendo in considerazione caratteristiche qualitative. Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004 Mappa di efficacia delle politiche per i fornitori La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche per i fornitori di Granarolo, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a 3 tipologie di input: - i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo; - il giudizio di qualità delle politiche desunto dall indagine sugli stakeholder; - le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop. Gli indicatori prescelti dal gruppo sono disposti all interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: - i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l azienda riesce ad esprimere performance soddisfacenti sul piano della creazione di valore per i fornitori (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; - i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); - i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); - i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). Key points Gli interlocutori Lo stakehoder cliente può essere classificato in: normal trade (piccole latterie, panifici, alimentari); Gd e Do (grande distribuzione e distribuzione organizzata); aziende di catering pesante enti pubblici (cliente residuale in termini di volumi di vendita); consumatori diretti (bar, pasticcerie, gelaterie). Gli oggetti dello scambio Con Granarolo il normal trade e i consumatori diretti costruisce un rapporto fiduciario, quotidiano e diretto attraverso l interfaccia dei venditori. Il negoziante si attende da essi un servizio altamente tradizionale ma flessibile, tarato sulle sue esigenze. Granarolo trae vantaggio da tale rapporto in termini di assortimenti ampi e di migliori margini, ma al prezzo di un costo-visita consistente. Con la Gd e la Do lo scambio è di natura principalmente economica. Granarolo fornisce: - prodotti di qualità ad una massa critica di consumatori fidelizzati su scala nazionale, a condizioni economiche vantaggiose; - servizi logistici volti ad assicurare consegne nel rispetto dei tempi prestabiliti e con le quantità concordate. Granarolo si dimostra interessata e disponibile ad accogliere stimoli ed occasioni per lavorare insieme, laddove riscontri coerenza con la strategia e l identità aziendale. Agli enti pubblici e al catering pesante Granarolo garantisce il miglior mix produttivo nel rispetto delle condizioni stabilite dai capitolati di gara. Gli obiettivi strategici Per il normal trade: consolidare il rapporto fiduciario stabilito tra il venditore e il negoziante, continuando a garantire la massima flessibilità nell erogazione del servizio, conferendo maggior stabilità alla rete dei venditori e assicurando interventi di supporto da parte della struttura. Per Gd e Do: migliorare la rete logistica, ottimizzando il servizio operativo per ridurre i tempi di consegna ai Ce.di e allungare così la vita residua dei prodotti (più freschezza). Operare per una migliore qualificazione del personale (capacità di relazione), formando e valorizzando i key-account e arricchendo il loro corredo professionale sotto il profilo del marketing operativo (non semplice vendita, bensì supporto al cliente). Impegnarsi per una maggiore reciproca trasparenza contrattuale. Gli strumenti Con il normal trade il veicolo dello scambio è il venditore. Per la risoluzione dei problemi più impegnativi la struttura fornisce un supporto telefonico (call center). Per la Gd e la Do gli accordi nazionali sono un primo strumento di contatto e di definizione delle politiche. Si accompagnano ad essi però anche la contrattazione territoriale e il rapporto quotidiano con la tentata vendita. Granarolo e i clienti Evoluzione delle relazioni con i clienti Granarolo rifornisce punti vendita in tutta Italia, tra dettaglio tradizionale e grande distribuzione organizzata, di cui oltre serviti giornalmente. Il Gruppo persegue da sempre l obiettivo di incrementare il valore aggiunto dei prodotti veicolati ai consumatori finali anche dal punto di vista strettamente commerciale, attraverso una continua ottimizzazione dei rapporti con il canale distributivo. L architrave di questo approccio metodologico è rappresentata dall abbattimento dei costi di interfacciamento con la grande distribuzione, attraverso l efficienza del sistema logistico, amministrativo e commerciale, in maniera tale da consentire un fluire delle merci rapido, commisurato ai livelli e alla qualità dei consumi e sostenuto da un corredo informativo accurato e puntuale. Granarolo produce e commercializza 13 linee di prodotto. Di queste 6-7 rappresentano il core business dell azienda. All interno del core business ci sono poi 2 linee - latte e panna - per le quali, analizzando famiglie e subfamiglie, il Gruppo può vantare una leadership assoluta in termini di innovazione e diversificazione. Tali famiglie danno luogo ai cosiddetti requisiti essenziali minimi assortimentali. Durante le trattative si parla infatti del numero di referenze, ferma restando la trattazione delle linee strategiche. I competitor diretti non possono vantare lo stesso scenario assortimentale. Possono al massimo focalizzare l assortimento sulle linee strategiche, che comunque non comprendono lo stesso numero di mercati e prodotti. Modalità di negoziazione La vendita dei prodotti Granarolo ai clienti della Gdo prevede attualmente una regolamentazione a carattere quasi esclusivamente economico. Vengono redatti veri e propri contratti, definiti accordi di fornitura. Questi delineano le condizioni di vendita: listino, assortimento, fatturazione, eventuale ridistribuzione e/o rifatturazione, attività promozionali e loro regolamentazione, forme di pagamento, prezzi di vendita e clausole di riservatezza. Gli accordi hanno una durata annuale e, solo in qualche raro caso, biennale. La rinegoziazione è evidentemente subordinata alla durata dell accordo stesso. Il potere negoziale, o meglio il livello di partnership, è determinato dalle quote di mercato, dalla presenza sul territorio, dal numero dei punti vendita, dal livello di servizio e dalla capacità di penetrazione. Principali clienti del Gruppo Granarolo Fatturato Quota* Cliente Centrale Granarolo largo realizzato consumo Coop Italia Italia Distrib. 10,14% 17,4% Carrefour Ce.Carrefour 4,25% 10,2% Conad Italia Distrib. 7,11% 9,2% Auchan/Sma Intermedia 3,43% 9,4% Esselunga E.s.d. 3,61% 8,3% Selex E.s.d. 3,15% 6,6% Interdis Mecades 3,39% 5,8% Pam Intermedia 1,53% 3,2% Finiper Carrefour 1,33% 4,0% Despar Mecades 2,20% 3,3% Sisa Mecades 2,69% 3,3% Coralis Coralis 0,95% 1,5% Sun Intermedia 0,36% 2,5% Billa Billa 0,69% 2,3% Sigma Sirio 1,61% 2,2% C3 C3 0,71% 2,2% Bennet Intermedia 0,47% 2,1% Lombardini Intermedia 0,17% 1,4% Crai Sirio 1,02% 1,1% Altri Altri 4,32% 3,8% Fonte: Cermes-Bocconi, 2004

12 12 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale La gestione amministrativa del rapporto col cliente Il centro contabile di Granarolo raccoglie dati da circa 40 presidi periferici, ubicati in tutto il territorio nazionale, suddivisi in agenzie, centri distributivi, filiali e concessionari/commissionari. Tutti i dati pervengono al centro tramite collegamenti dedicati, linee telefoniche Isdn. Queste informazioni interessano un parco clienti medio di 40/50 mila soggetti, che generano un emissione di oltre documenti giornalieri e di mila fatture al mese. Per riuscire a gestire una mole così vasta di dati - relativa ad un portafoglio clienti disomogeneo, che include la Gdo, il catering, i grossisti e il normal trade - e garantire un servizio efficiente sono stati adottati tutti gli strumenti tecnologici attualmente disponibili, come un elaboratore centrale che riesce a contenere e trattare in tempi rapidi tutti i dati. Tra le prime aziende in Italia, già da tre anni Granarolo utilizza un archivio ottico che consente di mantenere in linea due anni di fatture, con la possibilità di riprodurle su carta per qualsiasi necessità avanzate dai clienti (copie conformi, pratiche legali, accertamenti). Tutte le tipologie di fattura possono inoltre essere inviate tramite dischetto magnetico oppure tramite Edi, una casella informatica prestabilita con il cliente richiedente, oppure tramite posta elettronica. Il 65-70% dei clienti della Gd usufruisce di tali servizi. Il centro contabile è nel tempo divenuto un punto di riferimento in stile call center, presso il quale vengono convogliate tutte le segnalazioni, le richieste e i reclami della clientela, che ricevono risposta con la massima tempestività. Qualità delle politiche attuate: customer satisfaction audit CUSTOMER SATISFACTION INDEX Il profilo delineato dalla rilevazione è quello di un azienda che si afferma sempre più come leader a livello nazionale, affrancandosi gradatamente da una immagine e un impostazione organizzativa di produttore locale. L indice di soddisfazione complessivo (Customer satisfaction index - Csi) dei buyer della grande distribuzione nei confronti delle relazioni commerciali instaurate con Granarolo è risultato pari all 80% circa (stabile rispetto all anno precedente). In leggera discesa è risultato invece (79% contro l 84% del 2002) quello espresso dai responsabili di reparto. Dalle risultanze dell indagine emerge comunque che non si tratta di un calo di performance da parte di Granarolo, bensì di un innalzamento dei bisogni e delle aspettative dei responsabili di reparto, causato della sfavorevole situazione congiunturale del 2003, che ha reso questo target più sensibile ed esigente in termini di supporti forniti dalle aziende di marca per sostenere i consumi. Customer satisfaction index totale per area - buyer Gdo Customer satisfaction index totale per area - responsabili punti vendita Fonte: Databank, Customer satisfaction audit 2004 Fonte: Databank, Customer satisfaction audit 2004 SODDISFAZIONE DEL CLIENTE: DATI DI BENCHMARK Gli indici di soddisfazione 2003 realizzati da Granarolo e relativi a ciascun driver sono stati messi a confronto sia con i risultati relativi all anno precedente che con i valori medi del settore, al fine di evidenziare le aree di miglioramento, quelle di eccellenza e quelle in cui le politiche di relazione con il cliente accusano dei gap di competitività. Indici di importanza e di soddisfazione del cliente - buyer Gdo Driver di soddisfazione Indice di Indice di soddisfazione** importanza* Granarolo Standard di settore*** Prodotto 87,6 86,9 85,4 85,5 - Ampiezza e completezza della gamma del portafoglio prodotti e/o marchi 3,54 90,0 91,3 92,0 88,0 - Capacità della marca di generare vendite 4,11 92,6 83,9 90,0 85,0 - Capacità di rivitalizzare vecchi mercati 3,35 81,9 85,6 79,0 83,0 - Capacità di creare prodotti innovativi 3,53 77,8 81,5 74,0 81,0 - Attrattività del packaging 3,13 95,1 92,4 91,0 90,0 Forza vendita 77,2 72,9 76,8 74,6 - Competenza della forza vendita sugli specifici prodotti/mercati 4,34 82,7 84,3 82,0 82,0 - Capacità della forza vendita di capire e soddisfare le esigenze del cliente 3,86 77,8 66,3 78,0 70,0 - Continuità del rapporto con i venditori/ concessionari 3,69 83,9 74,7 83,0 76,0 - Flessibilità ed autonomia decisionale della forza vendita 3,47 62,0 67,8 63,0 72,0 Condizioni e politiche commerciali 76,8 78,9 77,4 79,1 - Competenza nella gestione dell assortimento, intesa come sostituzione delle referenze che non ruotano 3,42 79,3 84,3 81,0 85,0 - Marginalità media sul portafoglio prodotti 3,63 58,4 66,7 67,0 72,0 - Adeguatezza e modalità di costruzione dei listing relativi ai lanci o agli inserimenti di nuovi prodotti 3,9 50,0 61,2 57,0 65,0 - Qualità ed efficacia delle promozioni al consumatore finale 4,17 91,4 90,1 90,0 90,0 - Qualità ed efficacia delle promozioni nei punti di vendita 4,04 87,5 76,9 86,0 77,0 - Capacità di pianificare campagne promozionali nei punti vendita 3,83 82,5 n.d. 81,0 n.d. - Qualità ed efficacia delle campagne comunicazionali 3,71 88,9 94,5 85,0 89,0 - Qualità del materiale promozionale fornito 3,57 71,0 76,3 71,0 75,0 Logistica 79,1 76,6 81,7 81,4 - Capacità di evadere le quantità concordate nell ambito delle campagne promozionali 3,56 73,1 67,8 74,0 77,0 - Qualità del servizio di consegna del latte fresco al punto vendita 3,53 75,0 71,6 78,0 75,0 - Shelf life residua al momento della consegna 3,25 89,9 91,1 93,0 93,0 * L indice di importanza è misurato in scala da 1 (bassa) a 5 (elevata) ** L indice di soddisfazione corrisponde alla percentuale di coloro che si sono dichiarati soddisfatti più quella di coloro che hanno dichiarato il superamento delle loro aspettative (deliziati) *** Media delle valutazioni Parmalat, Granarolo, Eurolat (marchi Ala, Berna e Centrale di Roma) e altre Centrali del Latte Fonte: Databank, customer satisfaction audit 2004

13 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 13 Indici di importanza e di soddisfazione del cliente - responsabili pdv Driver di soddisfazione Indice di importanza* Indice di soddisfazione** Granarolo Standard di settore*** Prodotto 85,5 90,3 81,7 87,3 - Ampiezza e completezza della gamma del portafoglio prodotti e/o marchi 3,63 87,4 87,3 83, Capacità della marca di generare vendite 4, ,6 89,8 88,1 - Capacità di rivitalizzare vecchi mercati 3,01 81,4 91,5 77,6 89,8 - Capacità di creare prodotti innovativi 3,26 77,1 90,8 70,9 84,9 - Attrattività del packaging 3,5 86,5 93,1 83,7 88,7 Forza vendita 71,5 77,5 70,5 77,8 - Capacità della forza vendita di capire e soddisfare le esigenze del cliente 4,13 75,7 81, ,4 - Continuità del rapporto con i venditori/ concessionari 4,19 82,4 87,7 82,7 88,5 - Flessibilità ed autonomia decisionale della forza vendita 4,16 80,4 85,5 78,7 85,5 - Frequenza di visita dei key account/ispettori 3,46 44,2 53,4 41,4 53,2 Condizioni e politiche commerciali 77, Competenza nella gestione dell assortimento, intesa come sostituzione delle referenze che non ruotano 3,66 83,9 89,8 83,6 89,2 - Marginalità media sul portafoglio prodotti 3,78 91,7 95,1 89,9 94,9 - Qualità ed efficacia delle promozioni al consumatore finale 4,15 82,3 81,3 81,5 81,9 - Qualità ed efficacia delle promozioni nei punti di vendita 3,55 66,1 78,6 63,9 79,7 - Capacità di pianificare campagne promozionali nei punti vendita 3,87 75,6 n.d. 72,7 n.d. - Qualità ed efficacia delle campagne comunicazionali 3,88 87, ,9 89,8 - Qualità del materiale promozionale fornito 3,26 53, ,5 67,9 Logistica 84,2 84,9 85,5 87,8 - Capacità di evadere le quantità concordate nell ambito delle campagne promozionali 3,75 74,8 82,2 75,4 86,2 - Qualità del servizio di consegna del latte fresco al punto vendita 4,24 82,3 80,4 84,4 84,2 - Shelf life residua al momento della consegna 4,09 85,2 84,1 87,4 87,7 - Integrità degli imballi 3,88 93,5 93,8 93,7 93,7 Customer service 73,7 81,4 74,6 82,9 - Capacità e tempestività del deposito di rispondere e risolvere i problemi 3,89 76,3 82,7 78,4 83,8 - Capacità e tempestività del deposito di gestire i reclami 3,94 77,7 85,4 79,2 86,7 - Capacità e tempestività dei key account ispettori di gestire i reclami 3,7 63,8 75,8 62,4 77,8 - Capacità e tempestività del personale di sede nel dare informazioni su rendicontazione premi e promo e andamento fatturato 3,53 79,3 n.d. 79,7 n.d. * L indice di importanza è misurato in scala da 1 (bassa) a 5 (elevata) ** L indice di soddisfazione corrisponde alla percentuale di coloro che si sono dichiarati soddisfatti, più tutti coloro che hanno dichiarato il superamento delle loro aspettative (deliziati) *** Media delle valutazioni Parmalat, Granarolo, Eurolat (marchi Ala, Berna, Centrale di Roma) e altre Centrali del Latte Fonte: Databank, customer satisfaction audit 2004 POLITICA DI PRODOTTO E INIZIATIVE PROMOZIONALI Dai dati emerge la superiorità della politica di prodotto di Granarolo rispetto ai competitor, conseguita attraverso innovazione e completezza di gamma e consolidata grazie ad una comunicazione efficace (indice pari a 88,9 per i buyer Gdo e 87,6 per responsabili di punto vendita). Nel 2003, più ancora che nell anno precedente, sono risultati elementi distintivi rispetto alla concorrenza: - la qualità e l efficacia delle promozioni sul consumatore finale (indice pari a 91,3 per i buyer e 82,2 per i punti vendita); - la qualità delle promozioni organizzate nei punti di vendita (indice pari a 87,5), cresciute di importanza per i buyer e viste come preziosi strumenti per sostenere i consumi; - la capacità di programmazione delle promozioni stesse al punto vendita (indice di 87,5). Tutti questi aspetti, sostenuti dalla politica di prodotto vincente, (indice pari a 87 per buyer, in crescita sul 2003, e 85,5 per responsabili di reparto), connotano Granarolo come azienda con elevate capacità di generare vendite (indice di 92,6 per i buyer e 92 per responsabili dei punti vendita), aspetto che nel viene giudicato fondamentale e sul quale Granarolo registra livelli di soddisfazione elevatissimi. L impegno di Granarolo nel rinnovamento del packaging è stato accolto positivamente dalla quasi totalità degli intervistati, che valuta questa operazione positiva per stimolare gli acquisti e rafforzare l immagine dell azienda. COMPETENZE DELLA FORZA VENDITA La forza vendita di Granarolo viene giudicata competente su prodotti e mercati (indice di 83 per i buyer) e la soddisfazione è rafforzata da una continuità di rapporto più apprezzata dai buyer (indice 84) e da una politica di gestione degli assortimenti molto soddisfacente (indice di 84 per i responsabili di punti vendita). Sul piano della capacità competitiva Granarolo si trova spesso a misurarsi, in un mercato a valenza locale come quello del latte fresco, in aree presidiate da operatori locali, che godono di immagine storica, distribuzione capillare e logistica consolidata. Questo scenario è reso più complicato da una congiuntura economica sfavorevole, che si è ribaltata sui prezzi di vendita e che influisce sulle attese dei capi reparto dei punti di vendita, i quali si aspettano sempre più sostegni dai fornitori in termini di sconti e promozioni per sostenere le vendite. La situazione descritta rende particolarmente difficile il compito del management di Granarolo, che si trova a dover fronteggiare il divario tra l esigenza di impostare una politica nazionale omogenea e la necessità di competere con la flessibilità commerciale e la capacità logistica dei concorrenti locali. Mappa di efficacia delle politiche per i clienti La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche Granarolo per i clienti, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a 3 tipologie di input: i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo; il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall indagine sugli stakeholder; le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop. Gli indicatori prescelti dal gruppo sono disposti all interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti sul piano della creazione di valore per i clienti (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). CONDIZIONI E POLITICHE COMMERCIALI I driver relativi alle condizioni e politiche commerciali (indice di 76,8 per i buyer e 77,5 per i responsabili di reparto) presentano un andamento diversificato a seconda del target. I buyer della grande distribuzione manifestano insoddisfazioni sui listing (indice 50 per i buyer) e sulla marginalità media del portafoglio prodotti. I buyer esprimono un indice di soddisfazione di 58 non riscontrata dai responsabili di reparto (indice 91,7), che invece vedono ruotare i prodotti nei loro punti di vendita. LA LOGISTICA Sul fronte logistico Granarolo produce tassi di soddisfazione leggermente inferiori alla media. Quest area, infatti, anche più performante rispetto all anno precedente (indice di 79 per i buyer e di 84,9 per i punti vendita), è penalizzata da una certa insoddisfazione sulla qualità del servizio consegne latte fresco ai punti vendita e dalla capacità di evadere le quantità concordate durante le campagne promozionali. CONCLUSIONI Le rilevazioni Databank hanno confermato come il successo di Granarolo nella costruzione della prima marca nazionale nel latte fresco abbia indotto un nuovo rapporto di forza tra l azienda e il canale commerciale che viene un po sofferto dai responsabili acquisti della grande distribuzione, con conseguente penalizzazione degli indici di soddisfazione relativi ad alcuni driver di relazione.

14 14 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Key points Granarolo per i consumatori Gli interlocutori I consumatori dei prodotti Granarolo sono prevalentemente i nuclei familiari (soprattutto quelli con elevata presenza di bambini), ma anche single, scuole e giovani; secondo le stime Ac Nielsen 2003 in Italia il mercato del latte in volumi assegna il 44% al latte fresco (1.387 tonnellate) e il 56% al latte Uht (1.800 tonnellate), mentre in valore il fresco equivale al 52% (1.227 milioni di euro) del mercato, contro il 48% (1.148 milioni di euro) dell Uht; il 70% del mercato del latte è costituito da famiglie (oltre 18,4 milioni), per un consumo annuo stimato di litri di latte, mentre il restante 30% è rappresentato da utilizzatori (catering, bar, ristoranti, pasticcerie, ecc.); oltre 8,2 milioni di famiglie consumano latte fresco, mentre 15 milioni consumano latte a lunga conservazione. Il 18,5% delle famiglie consuma solo fresco, il 55,2% consuma solo latte Uht, il 26,3% consuma entrambe le tipologie; il 24% dei consumatori di latte ha una frequenza di acquisto di 1 volta a settimana, il 29% di 2-3 volte a settimana mentre il 18% acquista tutti i giorni; il 62% dei consumatori acquista sempre la stessa marca di latte; il 34% cambia marca qualche volta; solo il 4% varia spesso la marca acquistata. Gli oggetti dello scambio Il responsabile d acquisto valuta i prodotti Granarolo in funzione di 4 macro-categorie di aspettative: sapore e qualità (bontà organolettica, genuinità, cremosità, valore nutritivo), rapporto qualità/prezzo, leggerezza (collegato ad un moderato tenore di grasso nel prodotto e quindi ad una facile digeribilità) e la freschezza (contrapposta alla durata). Granarolo risponde alle differenti esigenze dei suoi consumatori diversificando e innovando i suoi prodotti. Ascolta i suoi consumatori per rassicurarli, fornisce loro informazioni, raccoglie segnalazioni sulla qualità e acquisisce indicazioni per lo sviluppo di nuovi prodotti. La fiducia dei consumatori viene rafforzata anche grazie alle garanzie di sicurezza offerte da Granarolo, che trovano corrispondenza in una corretta e completa informazione sulle etichette finalizzata a guidare il consumatore verso un alimentazione più consapevole. Il marchio Granarolo (fonti: Research international, Eurisko, 2003) nei confronti dei consumatori evoca principalmente 4 concetti connotanti: qualità e sicurezza (azienda dell alta qualità e della filiera), affidabilità e cura (controllo diretto della produzione di materia prima, forte territorialità), specializzazione ed esperienza (azienda del fresco, dotata di grande esperienza nella gestione dei prodotti deperibili) e infine artigianalità e innovazione (costante attenzione allo sviluppo del prodotto in direzione di una sempre maggiore naturalità, come nel caso del biologico). Gli obiettivi strategici Fidelizzare gli attuali consumatori costruendo con loro un rapporto fiduciario e mostrando una disponibilità all ascolto personalizzato; attrarre nuovi bacini d utenza con prodotti innovativi e una comunicazione mirata. Gli strumenti Assortimento dei prodotti; controlli qualità; certificazione di filiera e sistema di rintracciabilità; stretto rapporto e collaborazione tra il marketing e la ricerca&sviluppo; sito internet; numero verde; etichettatura esaustiva e trasparente. Creazione di valore sul fronte della qualità Granarolo ha costruito un articolato presidio a difesa della qualità del prodotto finale che giunge nelle mani del consumatore. L azienda opera per innalzare costantemente il valore dei propri prodotti, in particolare di quelli lattiero-caseari freschi, assumendosi l onere di preservare quella qualità vitale naturalmente insita all origine negli alimenti. Il Gruppo si avvale quindi di metodologie, conoscenze e procedure sempre più complesse, che si appoggiano in maniera sempre più estesa a sistemi di gestione della qualità certificati, ma nel rispetto di uno stile di consumo sano, privo di sofisticazioni, intimamente connesso ai cicli naturali e quindi, per definizione, capace di conservare intatto, dalla stalla alla tavola, il più elevato contenuto di qualità vitale dei prodotti. Per mantenere costante l impegno verso la coltivazione di una qualità naturale dei propri prodotti Granarolo ha puntato sull applicazione di due macro-strumenti: - sistemi di gestione della qualità certificati per i siti produttivi (qualità dei processi); - politiche di assicurazione qualità (qualità della materia prima e dei prodotti). SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ CERTIFICATI Per quanto riguarda la qualità dei processi, tutti i siti produttivi del Gruppo - tranne gli stabilimenti di Rimini e di Bari, per i quali la procedura verrà completata nel hanno adottato sistemi di gestione certificati Iso Nel 2003 l impegno principale è stato rappresentato dal passaggio dalla norma Iso 9002:94 o Iso 9001:94 alla nuova norma Iso 9001:00 (nota anche come Vision 2000). L adeguamento è stato effettuato in tutti i siti produttivi, tranne che nello stabilimento del pastorizzato di Bologna e a Vercelli, che erano già in linea con il nuovo sistema. L assicurazione qualità del Gruppo definisce annualmente le tipologie e le tempistiche delle verifiche ispettive da eseguire presso i propri siti produttivi e distributivi e presso i fornitori. Le verifiche ispettive possono avere diverse finalità: dai controlli della conformità alle norme o agli schemi di riferimento relativi alla qualità a quelli di di igiene ambientale degli stabilimenti, a loro volta suddivisi in controlli di carattere generale e ispezioni profonde, denominate Visa (Valutazione igienica degli stabilimenti alimentari). Vengono, inoltre, effettuate ispezioni a piattaforme, satelliti, depositi e agenzie e trasporto secondario, monitoraggi di temperatura del trasporto primario e secondario, controlli sulla conservazione dei prodotti nei punti vendita (nel periodo che va da aprile a settembre) e controlli presso i fornitori. Verifiche ispettive dei sistemi qualità anno 2003 Anzio Castel Novara Bologna Bologna Laboratorio Modena San Pietro pastorizzato caseificio centrale 2 verifiche ispettive 2 verifiche ispettive 2 verifiche ispettive 3 verifiche ispettive 7 verifiche ispettive 2 verifiche ispettive 2 verifiche ispettive 2 verifiche Csqa 2 verifiche Csqa 2 verifiche Csqa 1 verifica Sgs 1 verifica Sgs 1 verifica Csqa 2 verifiche Dnv 1 verifica Csqa 1 verifica Csqa Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Verifiche ispettive per l igiene ambientale anno 2002 Verifica Anzio Bologna Bologna Novara Castel Laboratorio pastorizzato caseificio San Pietro centrale Valutazione igienica degli stabilimenti alimentari Igiene ambientale Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo POLITICHE DI ASSICURAZIONE QUALITÀ Nel 2003 le analisi effettuate a livello di gruppo per il controllo della qualità sono state , così ripartite: sull approvvigionamento della materia prima e sui prodotti acquistati; sul ricevimento, trattamento termico e stoccaggio delle materie prime; sul confezionamento, magazzinaggio, distribuzione primaria e secondaria; su prodotti di ricerca ed ispezioni. Ogni stabilimento di produzione è dotato di un laboratorio dedicato al controllo qualità che ha il compito di monitorare gli standard qualitativi del prodotto in tutte le fasi del processo di lavorazione: dal ricevimento della materia prima fino al carico degli automezzi per la distribuzione. Per ogni lotto di produzione vengono prelevati e conservati campioni di prodotto confezionato, sui quali vengono eseguite anche le prove di conservazione. Altri controlli vengono eseguiti durante le fasi di trasporto, deposito e distribuzione frazionata. Inoltre l area ricerca&sviluppo svolge controlli e analisi di benchmarking su prodotti reperiti sul mercato. Trend delle analisi per il controllo qualità Anno Materia prima/ Ricevimento/ Confezionamento/ Ricerca e ispezioni Totale prodotti finiti trattamento/stoccaggio spedizione Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo L ATTIVITÀ DEL LABORATORIO CENTRALE Dal 2002 la metodologia di pagamento del latte in base alla qualità è stata estesa a tutto il latte in arrivo presso la banchina di ogni singolo stabilimento del Gruppo. Questo significa che ogni partita di latte in entrata allo stabilimento viene campionata con un prelievo rappresentativo e su questo campione vengono effettuate le analisi di grasso, proteine, carica batterica totale e cellule somatiche sulle cui risultanze il latte viene pagato ai diversi fornitori. Il laboratorio centrale di Bologna rappresenta il principale pilastro delle politiche di assicurazione qualità dell intero Gruppo. È stato il primo del suo settore in Italia a ricevere, nel 93, l accreditamento al Sinal, antesignano della certificazione Iso 9000 per i laboratori di analisi. Nel maggio 2001 l accreditamento venne convertito nella certificazione Iso 9002:94, che nel 2003 è stata aggiornata in Vision Il laboratorio svolge una serie di preziose attività a beneficio dell intero Gruppo. Per conto di Granlatte analizza i campioni di materia prima conferiti dai soci del Consorzio al fine di determinare il pagamento dei premi. Per conto di Granarolo, invece, analizza le masse delle cisterne in arrivo da tutti gli stabilimenti del Gruppo, effettua la preparazione degli standard (che servono per calibrare le strumentazioni degli stabilimenti del gruppo, così da rendere omogenei e raffrontabili i dati analitici) e monitora il contenuto di aflatossine presenti sia nel latte conferito in banchina che nel prodotto finito. Il laboratorio centrale viene sottoposto a periodici audit interni e a quelli dell ente di certificazione Csqa e partecipa regolarmente a Ring Test internazionali di proficiency per garantire affidabilità nel delicato compito di fornire risultati di analisi che sono alla base della remunerazione differenziata del latte conferito. I CONTROLLI SULLA FILIERA L impegno per la qualità si è espresso intensificando i controlli su tutta la filiera produttiva. Di particolare impegno si è rivelata, nel 2003, la gestione della qualità della materia prima per effetto di una anomala ed eccezionale presenza di aflatossine nel mais, trasferitesi nel latte, generata da anomalie metereologiche. Le accurate analisi effettuate dai laboratori Granarolo e dal Consorzio Granlatte, nonché un piano operativo predisposto ad hoc, hanno consentito di governare questa emergenza che, pur avendo provocato ingenti danni ai produttori, non si è trasferita sul prodotto finito. Questo impegno ha generato un forte incremento della quantità di analisi e, quindi del loro costo, in tutta la filiera. Peraltro questa situazione patologica ha generato la progettazione di politiche che, alla luce dell esperienza fatta, attiveranno specifici piani operativi nella filiera per affrontare alla radice il problema delle aflatossine e prevenire eventuali nuove emergenze.

15 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 15 Qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato % grasso e proteine in peso/volume su autocisterne al momento della consegna negli stabilimenti Qualità del latte crudo destinato al fresco di Alta Qualità % grasso e proteine in peso/volume su autocisterne al momento della consegna negli stabilimenti Anno Grasso Proteine ,78 3, ,77 3,33 Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Anno Grasso Proteine ,82 3, ,83 3,38 Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato cellule somatiche e carica batterica totale x 1000 ml Qualità del latte crudo destinato al fresco di Alta Qualità cellule somatiche e carica batterica totale x 1000 ml Anno Cellule C.b.t Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Anno Cellule C.b.t Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Creazione di valore sul fronte della sicurezza Il controllo della filiera è sempre stato un elemento centrale del modello di business di Granarolo. Con l ottenimento, nell autunno 2002, della certificazione di rintracciabilità nella filiera e di filiera controllata questo plusvalore generato dall azienda sul piano della sicurezza alimentare risulta puntualmente verificato e attestato da un soggetto terzo, ovvero l ente di certificazione Csqa, uno dei più prestigiosi a livello internazionale nel comparto alimentare. Il Csqa ha sancito in primo luogo che Granarolo è capace di ricostruire la storia del prodotto mediante opportune registrazioni relative ai flussi delle materie prime, agli impianti utilizzati, agli operatori di linea e ai materiali di confezionamento. Ha inoltre riconosciuto che la filiera agro-alimentare presidiata da Granlatte e Granarolo effettua anche controlli supplementari sulle caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto lungo tutte le fasi di lavorazione. La certificazione di filiera controllata si integra dunque con quella di rintracciabilità nella filiera. In questo modo vengono fornite al consumatore ulteriori garanzie sulle caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto. Programmi di qualità e sicurezza alimentare Requisiti Stabilimenti Granarolo Stabilimenti copacker Bollo sanitario Tutti gli stabilimenti lo possiedono Tutti lo possiedono Sistema Haccp Tutti gli stabilimenti lo possiedono Tutti lo possiedono Capitolati tecnici tra Granarolo Tutti gli stabilimenti li possiedono Almeno il 90% dei sede legale e fornitore fornitori lo possiedono Certificazioni sistemi qualità Tutti gli stabilimenti li possiedono, Non tutti tranne il pastorizzato di Rimini Certificazioni di prodotto Stabilimento di Castel San Pietro (Yogurt Alta Qualità) Certificazioni di filiera controllata Tutti gli stabilimenti del gruppo Alcuni fornitori e di rintracciabilità per linea Alta Qualità e linea Biologica ne possiedono almeno una Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Il 2003 ha visto il consolidamento e il mantenimento degli obiettivi riferiti alla rintracciabilità e alla filiera controllata, la cui applicazione è stata estesa anche ai copacker del latte fresco pastorizzato Alta Qualità. È stato, inoltre, approntato il nuovo disciplinare tecnico per la certificazione della rintracciabilità di filiera secondo la norma Uni 10939:01 per il nuovo latte a lunga conservazione Uht, lanciato sul mercato nella primavera del È stato, infine, definito il disciplinare tecnico di rintracciabilità per le uova da agricoltura biologica ed extrafresche ottenute da galline allevate a terra e prodotte da diversi copacker. SISTEMA DI ETICHETTATURA Granarolo ha curato in maniera specifica l etichettatura da riportare sopra le confezioni, assicurando non solo le indicazioni di legge ma anche quelle informazioni che possono aumentare il servizio al consumatore. L etichetta rappresenta un importante veicolo di informazione per il consumatore, perchè lo aiuta ad acquisire maggiore consapevolezza sulla storia e la provenienza del prodotto e lo rende in tal modo partecipe del sistema di qualità e sicurezza predisposto nel suo interesse. Deve, quindi, essere esaustiva ed accurata. Inoltre, sempre di più specifiche categorie di consumatori richiedono - per motivi di salute, religiosi o per scelte di vita - informazioni sempre più specifiche per effettuare la propria scelta. Queste considerazioni hanno portato Granarolo a distribuire sui propri pack - in maniera ordinata e facilmente comprensibile - messaggi e informazioni che orientino il consumatore verso una corretta conservazione e un miglior consumo del prodotto. I numeri delle certificazioni di filiera Il Gruppo Granarolo-Granlatte è la prima grande realtà del settore lattiero-caseario in Europa ad aver ottenuto la certificazione dei sistemi di autocontrollo di filiera, volontariamente adottati a beneficio della qualità e naturalità del prodotto e, quindi, del consumatore. Granarolo è, quindi, la prima azienda in Europa a poter vantare la capacità di immettere sul mercato oltre 200 milioni di litri di latte (pari ad un quinto del latte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) con standard di sicurezza decisamente evoluti. Sono 2 i certificati ottenuti da Granlatte-Granarolo relativamente alla filiera: certificazione del sistema di rintracciabilità nella filiera - in conformità alla norma Uni 10939:01 - relativamente al latte fresco pastorizzato e allo yogurt ottenuti con latte di alta qualità, a latte, mozzarella e stracchino ottenuti da latte crudo biologico e al latte Uht di provenienza nazionale, denominato Prima Scelta ; tutto ciò a partire dagli alimenti per le bovine fino alla consegna del latte crudo allo stabilimento e, successivamente, dalla lavorazione al confezionamento fino alla distribuzione primaria; certificazione di filiera agroalimentare controllata, relativamente alle stesse produzioni e nello stesso ambito; in questo caso non c è una norma di riferimento ma un disciplinare tecnico (Dtp 035 del Csqa) emesso dall organismo di certificazione, che viene applicato dai soggetti che partecipano alla filiera e verificato dallo stesso organismo di certificazione; con questa certificazione si attesta che lungo tutte le fasi della filiera vengono svolti particolari ed opportuni controlli per garantire la sicurezza igienico-sanitaria, prevenire i rischi e rispettare i livelli qualitativi. Il progetto di certificazione di Granarolo-Granlatte ha coinvolto 297 aziende agricole - distribuite in 11 regioni italiane fornitori di mangimi, cereali ed altri alimenti zootecnici, 14 cooperative (tutte associate a Granlatte), 56 operatori della raccolta e 8 stabilimenti produttivi e 28 ditte di autotrasporto. Nei due anni di lavoro realizzati con le aziende agricole sono state portate a termine visite aziendali per la formazione ed il controllo delle procedure e sono state effettuate oltre 70 mila analisi sui prodotti controllati. Le informazioni sulle etichette dei prodotti Granarolo Denominazione esatta e ingredienti, elencati, a norma di legge, in ordine decrescente per quantità. È fondamentale sia per valutare la qualità del prodotto sia per evitare eventualmente prodotti con ingredienti e additivi che possono non essere tollerati da alcuni consumatori, ad esempio a causa di un allergia. L elenco in ordine decrescente, inoltre, consente spesso di capire se il rapporto tra qualità e prezzo è giusto e di scegliere il prodotto in base al tipo di ingredienti usati e al posto che occupano nell elenco. Tabella nutrizionale, nella quale è indicata la composizione percentuale dei nutrienti fondamentali (proteine, carboidrati, grassi) e il valore energetico dell alimento espresso in kilocalorie e in kilojoule. Informazioni molto utili per conoscere esattamente quante calorie forniscono 100 grammi del prodotto e che permette di fare una ulteriore scelta consapevole in base ai propri bisogni dietetici e fisiologici. Modalità di conservazione. Data di scadenza o termine minimo di conservazione. Indicazioni relative al produttore e al luogo di produzione. Codice che consenta di identificare il lotto di appartenenza del prodotto affinchè sia possibile - a partire da eventuali segnalazioni di difetti o irregolarità - risalire alle precise condizioni di lavorazione; tramite la data di scadenza (o il termine minimo di conservazione) e il codice del lotto si riesce a tracciare gran parte della storia del prodotto.

16 16 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Creazione di valore sul fronte dell innovazione Granarolo dedica ogni anno una parte consistente della propria attività allo sviluppo di prodotti innovativi volti a contribuire al miglioramento della moderna alimentazione. Il cuore di queste attività è l area ricerca&sviluppo della sede centrale di Bologna, coadiuvata dal marketing e affiancata da una unità situata nella Centrale del Latte di Milano. Inoltre l azienda ha intrecciato stabili relazioni di collaborazione con diverse facoltà dell Università di Bologna ed in particolare con il Dipartimento di protezione e valorizzazione agroalimentare, il Dipartimento di sanità pubblica e veterinaria e patologia animale, la Cattedra di microbiologia agraria e la Cattedra di gastroenterologia. I processi di innovazione in Granarolo vengono realizzati considerando come capisaldi ispiratori e determinanti: la naturalità e la sicurezza degli alimenti; l impiego di tecnologie delicate e rispettose della composizione genuina delle materie prime, che rispettino elevati livelli di igiene e sicurezza; esclusione o riduzione dell impiego di additivi; originalità ed esclusività dei prodotti da lanciare. Anche la formulazione dei nostri prodotti alimentari complessi rispetta il criterio di evitare l impiego di additivi e di minimizzare il loro eventuale impiego solo per esigenze di prestazione, non già per correggere o mascherare carenze di qualità o per prolungare la durabilità dei prodotti. Il Gruppo svolge attività di r&s non solo nell ambito dei nuovi prodotti e nuove tecnologie ma anche nella sicurezza alimentare, nella nutrizione umana e in campo zootecnico ed agronomico. L impegno prioritario è stato comunque indirizzato verso le tecniche di lavorazione e di confezionamento del latte. INNOVAZIONE DI PACKAGING Sono proseguite le ricerche sul miglioramento delle prestazioni degli impianti di trattamento termico - sia per i latti extended shelf life (a vita prolungata) che per quelli a lunga conservazione - con il metodo dell infusione in vapore; all inizio di dicembre 2003 è stato lanciato in area test il latte Più Giorni in bottiglia da un litro in Pet colorata, realizzato su una nuova linea di imbottigliamento che è stata progettata e sperimentata per il confezionamento di bottiglie di diversi materiali e con un innovativo sistema di sterilizzazione del contenitore; si è inoltre estesa la sperimentazione sull impiego di bottiglie in plastica, con uso di materiali coloranti e pigmenti per la protezione dalla luce; sono state progettate, realizzate e sperimentate nuove bottiglie di diversi materiali, differenti forme e capacità testate nelle prestazioni di resistenza meccanica al variare di pesi e spessori, protezione dalla luce, compatibilità con i prodotti e sicurezza d uso; queste ricerche e sperimentazioni sono proseguite attivamente nel 2004 ed è imminente il lancio di ulteriori nuovi prodotti. INNOVAZIONE DI PRODOTTO Latte e yogurt Nella primavera del 2003 la linea ViviVivo (comprendente già latte e yogurt al cucchiaio a base del fermento probiotico Lgg e con la fibra solubile Actilight) è stata integrata dallo yogurt da bere - confezionato in pratiche bottigliette da 200 ml con tappo richiudibile - prodotto in tre gusti di frutta; sempre in primavera è stata lanciata la nuova bevanda Sdrink al gusto pesca e albicocca a base di frutta e latte, in contenitore da mezzo litro con funzionale tappo a vite richiudibile; un rilevante lavoro di marketing sul posizionamento e sulle caratteristiche della linea di yogurt di alta qualità - svolto nel corso dell anno - ha portato ad intraprendere un rinnovamento ed un miglioramento della formulazione dei semilavorati di frutta; i risultati conseguiti sono stati riverificati anche attraverso dei consumer test, con esiti molto soddisfacenti; la nuova linea yogurt Alta Qualità, sottoposta anche a un restyling, è già stata lanciata a metà febbraio Latte delattosato e dessert Il servizio ricerca&sviluppo di Milano ha attivato una verifica di fattibilità relativa ad un prodotto a base di latte Accadì - opportunamente riformulato e aromatizzato - al fine di ridurre il sapore dolce tipico del latte a lattosio idrolizzato; si è inoltre lavorato sulla diversificazione di gamma della linea dessert, impostando l attività su due linee principali: - diversificazione di gusto; - diversificazione d imballaggio (contenitori innovativi per utilizzi dinamici legati allo svago e al tempo libero); è stata infine conclusa la fase di ottimizzazione - dal punto di vista qualitativo e di costo - dei semilavorati per creme e dessert. Gastronomia. Nel comparto dei prodotti di gastronomia la ricerca&sviluppo si è dedicata a numerose attività che possono essere classificate nei seguenti capitoli: miglioramento del prodotto attraverso la rivisitazione delle ricette (al fine di renderle coerenti con il nuovo posizionamento di marca) e del packaging secondario (per dare una razionalità all uso dei vari cartoni ed alla loro pallettizzazione, realizzando così delle economie); extension line: un nuovo prodotto (lasagna vegetale pastorizzata) è stato sviluppato per rispondere alla esigenze dei mercati esteri; per la campagna natalizia sono state sviluppate 7 nuove referenze, che hanno consentito di realizzare sia obiettivi di razionalità produttiva che di economicità di produzione; innovazione, tramite l avvio di test mirati alla realizzazione di una nuova famiglia di prodotti innovativi nel settore delle salse di condimento. Creazione di valore sul fronte della relazione e del dialogo Nel 2003 l attività di relazione e dialogo con il consumatore è stata intensificata attraverso lo sviluppo di tutti gli strumenti di comunicazione a ciò predisposti: numero verde, internet e caselle di posta elettronica. Le principali attività svolte sono state tese soprattutto a valorizzare la filiera controllata. Si è quindi operato per rendere sempre più comprensibile ed evidente al consumatore l articolato processo che segue il prodotto dalla sua origine fino alla tavola, con l obiettivo di acquisire come controparte un consumatore sempre più attento e consapevole. ATTIVITÀ DEL NUMERO VERDE Il numero verde, attivo da 12 anni, rappresenta lo strumento di interazione con l azienda maggiormente utilizzato dai consumatori. Il servizio è interno all azienda ed è attivo tutti i giorni, dal lunedi al venerdi, dalle 9,00 alle 18,00. Il numero verde è dotato di due linee indipendenti: una dedicata alla raccolta delle segnalazioni di difettosità dei prodotti, l altra per ottenere informazioni e consigli sui prodotti, iniziative promozionali e sull attività dell azienda. Ad esso sono state affiancate 5 anni fa, come ulteriore modalità di interazione con l azienda, due caselle di posta elettronica: [email protected] e [email protected]. Entrambi gli strumenti sono pubblicizzati su tutte le confezioni di prodotto e sugli stampati rivolti al consumatore. Evoluzione del flusso di accesso dei consumatori al numero verde Fonte: ufficio consumatori Granarolo Nel 2003 al numero verde sono giunte circa telefonate, contro le dell anno precedente (+39%). In sensibile incremento anche il numero di contatti attraverso la posta elettronica: nel 2003 sono state le ricevute, a fronte delle ricevute nel 2002 (+25%). In calo l incidenza delle telefonate relative alle difettosità di prodotto. Sono state circa il 10% del totale, mentre il restante 90% ha avuto come oggetto la richiesta di informazioni sulla raccolta punti, sulle diverse operazioni promozionali messe in campo nel corso dell anno e sulla distribuzione/reperibilità dei prodotti. Ancora più basso il rapporto per quanto riguarda le solo il 2% del totale aveva come oggetto problematiche relative ai prodotti. LA GESTIONE DELLE DIFETTOSITÀ DI PRODOTTO Il numero verde e la posta elettronica rappresentano i canali principali di ricezione delle segnalazioni. L entità delle segnalazioni di difettosità è uno degli indicatori del sistema premiante dei dipendenti, a conferma del fatto che l azienda promuove, presso tutti i propri collaboratori, la consapevolezza del fatto che la qualità finale dei prodotti - e la relativa soddisfazione dei consumatori - è frutto del contributo di ciascuno, anche se non va trascurato che in molti casi le difettosità insorgono nel percorso negozio/consumo, a causa di non corrette modalità di conservazione dei prodotti da parte del consumatore stesso. La segnalazione viene smistata dall operatore direttamente all area assicurazione qualità che applica, con carattere d urgenza, procedure codificate per ogni tipologia di reclamo. L obiettivo è di condurre nel minor tempo possibile gli accertamenti necessari al fine di dare una risposta verificata e certa al consumatore (massimo 3 giorni per gli accertamenti di complessità elevata). L azienda garantisce quindi verifiche approfondite, risposte tempestive ed esaustive e, in caso di difetti qualitativi riscontrati, la sostituzione del prodotto e la disponibilità ad accompagnare il consumatore in visita allo stabilimento di produzione responsabile del prodotto reclamato. Principali canali utilizzati dai consumatori per le segnalazioni sui prodotti Fonte: ufficio consumatori Granarolo Trend delle segnalazioni sui prodotti Anno Totale Segnalazioni Segnalazioni reclami dalle filiali dai consumatori Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo Processing delle segnalazioni sui prodotti nel 2003 Totale Segnalazioni Codice Tipologia di procedura Tempo lavoro dedicato segnalazioni consumatori a ciascuna pratica A Standard. La pratica si risolve nella fase di raccolta della segnalazione da parte 5-10 del numero verde B Reclamo con risposta. Il consumatore viene richiamato dai tecnici dell assicurazione qualità dopo gli opportuni accertamenti C Reclamo con cambio di prodotto. Il consumatore viene reso edotto della natura e delle cause della difettosità e gli viene sostituito il prodotto a titolo di risarcimento per il disagio subìto 17 4 D Analisi di laboratorio. Il prodotto segnalato subisce più accurate analisi di laboratorio per l accertamento delle cause di difettosità. Al 1h consumatore viene data risposta e gli viene rimborsato il prodotto Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo

17 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 17 LA COMUNICAZIONE ATTRAVERSO I SITI WEB Un particolare impegno è stato dedicato dall azienda nel 2003 per rafforzare ulteriormente il canale di dialogo telematico con i consumatori. Il sito internet istituzionale è stato interessato da un significativo intervento di restyling, che ha potenziato accessibilità e fruibilità delle principali informazioni in esso contenute, facendogli inoltre assumere i connotati di un vero e proprio portale del mondo Granarolo. L efficacia di tale operazione ha trovato riscontro nel sensibile incremento quantitativo e qualitativo del flusso di visitatori registrato nel corso dell anno. Sono state complessivamente 190 mila le visite effettuate (oltre il 50% in più rispetto all anno precedente), corrispondenti a 150 mila visitatori unici, che hanno sfogliato in totale di oltre 5,4 milioni di pagine web, con una media di 28 pagine per ciascuna visita. Oltre ad offrire una panoramica completa dell azienda, della sua attività e dei suoi prodotti, attraverso il sito web i navigatori vengono posti in condizione di acquisire documenti significativi (come i bilanci economico-finanziari e quelli sociali e ambientali) e di accedere alla banca dati relativa alle modalità e ai tempi di consegna dei regali delle attività promozionali. Statistiche generali relative al web site istituzionale Indicatori Visitatori unici Visite totali Media giornaliera di visite Pagine viste Numero medio di pagine per visita Fonte: Awstat - advanced web statistics 5.1, gennaio 2004 Nel 2003 la strategia di comunicazione sul web con il consumatore è stata inoltre arricchita dal varo di due nuovi siti: uno dedicato all informazione e alla promozione dei prodotti biologici ( l altro avente finalità educative e di intrattenimento relativamente ai temi della qualità del latte e della rintracciabilità nella filiera zootecnica ( GESTIONE DELLE INIZIATIVE PROMOZIONALI La consumer collection Regali di Alta Qualità collega alla raccolta di punti presenti sulle confezioni la corresponsione di premi ai consumatori. Questa operazione, finalizzata alla fidelizzazione dei clienti ai prodotti, è stata avviata nel 1995 ed è oggi la prima in Italia per partecipazione, potendo contare su oltre 2 milioni e 900 mila famiglie raccoltiste (su un totale di oltre 9 milioni di partecipanti alle raccolte punti attive in Italia). Su questo specifico fronte di relazione con il consumatore, Granarolo si impegna a garantire la massima trasparenza e correttezza nell organizzazione e comunicazione della promozione, offrendo la possibilità di fruire dell iniziativa a tutti i consumatori interessati. Inoltre l azienda si impegna a gestire questa attività in maniera corretta e tale da assicurare ai partecipanti un servizio sempre più efficiente. La macchina organizzativa della collection, in carico alla direzione comunicazione, è gestita dall ufficio promozioni, che coordina 2 società esterne - specializzate in logistica e trattamenti informativi di database - e un call center, al quale i consumatori possono rivolgersi tutti i giorni lavorativi, in orario d ufficio, per avere informazioni su ogni quesito inerente la collection e, in particolare, sui tempi esatti di consegna dei regali. I tempi medi di consegna dei regali sono scesi, nell ultimo quinquennio, da 47 a 27 giorni. Relativamente all operazione conclusasi nel marzo 2003, grazie ad un sistema di evasione particolarmente efficiente messo a punto in questi anni, entro il 30 giugno (ovvero a 3 mesi dalla chiusura del concorso) era già stato spedito il 98% dei regali richiesti. Il valore percepito della marca. Granarolo figura nel ristretto numero di marche dei prodotti di largo consumo indicate dai consumatori italiani come sinonimo di qualità a tutto tondo. Lo ha rivelato una indagine realizzata a fine 2003 da Ricerca-Demoskopea, che ha messo a nudo i fattori che governano la propensione all acquisto degli italiani. La lista delle brand alimentari indicate come sinonimo di qualità comprende soltanto 63 nomi, comprensivi sia delle marche industriali che di quelle commerciali. Granarolo si colloca al 3 posto nella graduatoria delle aziende presenti - con prodotti a marchio proprio - nel settore lattiero-caseario, avendo raccolto l indicazione del 9% degli intervistati. Marche sinonimo di qualità nel settore lattiero-caseario Azienda Prodotti a marchio nel % Citazioni settore lattiero-caseario Galbani Prodotti caseari 13% Danone Yogurt 11% Granarolo Latte, yogurt e caseari 9% Coop Latte, yogurt e caseari 6% Parmalat Latte e yogurt 6% Invernizzi Prodotti caseari 5% Yomo Latte, yogurt e caseari 4% Muller Latte e yogurt 3% Nestlè Yogurt 2% Fonte: elaborazione su dati Ricerca-Demoskopea, dicembre 2003 IL GIUDIZIO DELLE ASSOCIAZIONI DEI CONSUMATORI I rappresentanti delle associazioni dei consumatori apprezzano in maniera particolare la chiarezza e la completezza delle informazioni riportate sulle confezioni dei prodotti (il 94% degli intervistati trova tale comportamento totalmente o molto identificativo dell attività di Granarolo). Risulta molto positivo anche il giudizio sulle politiche di filiera (87% del campione), la propensione verso l innovazione in funzione delle esigenze dei consumatori (67% del campione) e la tendenza ad implementare politiche di qualità attraverso sistemi di gestione certificati (60% del campione). Qualche perplessità viene espressa unicamente in merito agli strumenti di dialogo con il consumatore (il 7% ritiene che il numero verde e la posta elettronica non siano sufficienti a garantire l efficacia della relazione). D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l attività di Granarolo? Base: totale associazioni consumatori (N=15) Indicatori di performance della collection Regali di Alta Qualità Granarolo Anno Partecipanti* N. premi richiesti e consegnati Tempo medio di consegna giorni giorni giorni giorni giorni Fonti: *Ac Nielsen - area comunicazione Granarolo Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder IL GIUDIZIO DEI CONSUMATORI Il valore percepito del prodotto. Negli ultimi mesi del 2003 l azienda ha commissionato un indagine demoscopica alla società specializzata Amt Consulting finalizzata a raccogliere le valutazioni espresse da un campione di consumatori nei confronti dei prodotti a marchio Granarolo. Sul piano della soddisfazione legata all utilizzo dei prodotti, il 55% dei consumatori si è dichiarato completamente o molto soddisfatto. Sotto l aspetto della raccomandabilità il 42% del campione certamente consiglierebbe i prodotti Granarolo, il 32% probabilmente lo farebbe ed il 20% si è dichiarato indeciso. Per quanto riguarda l intenzione al riutilizzo, il 69% dei consumatori si è dichiarato favorevole ed il 27% probabilmente lo farebbe. Il 43% dei consumatori valuta estremamente o molto vantaggiosi i prodotti Granarolo. Per quanto riguarda l attribuzione di unicità da parte dei consumatori il 14% del campione giudica i prodotti Granarolo molto differenti dagli altri, il 28% li trova abbastanza differenti e il 58% più o meno uguali. Infine, anche il rapporto qualità-prezzo è positivo: il 20% degli intervistati giudica elevato questo rapporto per i prodotti Granarolo, mentre il 65% lo giudica sufficiente. Profilo dei prodotti Granarolo Descrizione Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Punteggio Fatti con attenzione 4.10 Sicuri 4.10 Genuini/naturali 4.10 Innovativi 3.86 Si trovano dappertutto 4.02 Economici 3.37 In linea con le esigenze dei consumatori 4.03 Latte buono e gustoso 4.22 Qualità garantita 4.17 Particolarmente freschi 4.17 Controllati all origine 4.08 Completi dal punto di vista nutrizionale 4.08 Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004 IL GIUDIZIO DEI MOVIMENTI DI CONSUMO CRITICO I prodotti del comparto grocery, che riportano i marchi del Gruppo Granarolo, fanno parte del paniere dei prodotti consigliati dal Centro Nuovo Modello di Sviluppo, l associazione dei consumatori più attenta ai comportamenti etici delle imprese. L ultima edizione della Guida al consumo critico del settembre 2003 vede distinguersi il marchio Granarolo come uno dei meno esposti alle censure che l associazione ha emesso nei confronti delle aziende del settore food. Nelle tabelle comparative che passano in rassegna prodotti come il burro, i formaggi confezionati, il latte, la panna e gli yogurt, solo quelli a marchio Granarolo e Fattorie Italia (Cooperlat) hanno ottenuto un giudizio complessivamente positivo. Le schede di valutazione predisposte per orientare la mano del consumatore tra gli scaffali del supermercato contemplano 11 comportamenti indagati (trasparenza, abuso di potere, terzo mondo, ambiente, sicurezza e diritti dei lavoratori, consumatori e legalità, armi ed esercito, regimi oppressivi, paradisi fiscali, animali e boicottaggio). Su ciascuno di essi l associazione - sulla base delle risposte estrapolate da questionari inviati alle aziende e di notizie ricavate da fonti ufficiali - ha emesso un giudizio che va dalla critica severa alla lode, passando per la critica lieve, la neutralità, l incognita, la preoccupazione e l apprezzamento. I prodotti Granarolo vengono giudicati accettabili in base alla accertata neutralità rispetto a comportamenti scabrosi (paradisi fiscali, abuso di potere, regimi oppressivi, maltrattamento di animali) e all apprezzamento derivante dal retroterra cooperativo e dall ottenimento della certificazione Sa8000 e della certificazione di filiera controllata e di rintracciabilità. Le uniche, oltretutto lievi, note di demerito riguardano il fatto che nel 1998 Granarolo si aggiudicò un contratto di fornitura all esercito italiano (questa associazione considera poco edificante commerciare con le Forze Armate) ed una condanna comminata nel 2000 dall Antitrust per una pubblicità sul latte e cacao giudicata ingannevole. Molto peggio è andata ad aziende come Parmalat, Danone, Nestlè e ad un marchio biologico come Fattoria Scaldasole (Gruppo Heinz) considerate poco etiche sotto quasi tutti gli aspetti. Fonte: Amt Consulting - Sentiment survey, gennaio 2004

18 18 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Mappa di efficacia delle politiche per i consumatori La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche Granarolo per i consumatori, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a 3 tipologie di input: - i dati di performance relativi al valore creato da Granarolo per il consumatore; - il giudizio di qualità delle politiche, desunto da indagini specifiche; - le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop. Gli indicatori prescelti dal gruppo sono disposti all interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: - i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; - i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); - i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); - i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). Key points Gli interlocutori Nell ambito attuale si individuano: la comunità finanziaria (che comprende principalmente il sistema creditizio in qualità di finanziatore istituzionale), ed i soci-azionisti. In caso di quotazione in Borsa la comunità finanziaria si allargherà anche ai piccoli investitori, ai gestori di fondi e a chi si occupa di intermediazione finanziaria. Gli oggetti dello scambio I finanziatori pongono in Granarolo la loro fiducia, richiedendo però la massima trasparenza nelle operazioni di gestione; gli azionisti godono di un rapporto stretto con l azienda, anche conferendo materia prima di sempre migliore qualità (se produttori) e partecipando attivamente alle scelte gestionali; Granarolo garantisce loro un flusso di informazioni continuo e si impegna ad incrementare il valore dell azienda. Gli obiettivi strategici Verso i finanziatori istituzionali e l azionista l obiettivo è consolidare il rapporto, comunicare con trasparenza, costruire nel tempo un patrimonio strategico, far crescere il valore dell azienda; con la comunità finanziaria, regolamentare la gestione delle informazioni verso l esterno, garantendo tempestività e standardizzazione nella qualità e nelle modalità di comunicazione; ottimizzare il sitema di investor relations. Gli strumenti Annual report; comunicati stampa; incontri one to one; incontri diretti istituzionali (in occasione della presentazione del bilancio o di operazioni straordinarie); sito web, posta elettronica. Granarolo, i soci-azionisti e la comunità finanziaria Evoluzione dell assetto societario Nel 2003 la composizione societaria del Gruppo si è modificata, in seguito alla dismissione della partecipazione del pacchetto azionario (pari al 17,8% del capitale sociale) da parte di Sviluppo Italia, che al 31 dicembre è stato acquisito da Fin-Latte S.r.l., società interamente controllata dal Consorzio Granlatte. La dismissione, già prevista al momento della sottoscrizione della partecipazione temporanea e di minoranza di Sviluppo Italia nel capitale di Granarolo, ha consentito alla società a capitale pubblico di realizzare una significativa plusvalenza. È stata così portata a compimento questa partnership, avviata tre anni fa in una fase di piena espansione per il Gruppo, che ha prodotto risultati molto positivi. Da una parte, Granarolo ha usufruito di risorse finanziarie fresche per realizzare il proprio piano di crescita nella filiera italiana del latte fresco. Dall altra, Sviluppo Italia ha ottenuto plusvalenze che andrà adesso ad utilizzare per finanziare nuovi progetti di sviluppo. Assetto azionario del Gruppo Granarolo Azionista Numero azioni Quota Numero azioni Quota anno 2002 anno 2002 anno 2003 anno 2003 Granlatte Consorzio Cooperativo S.c. a r.l ,812% ,812% Finlatte S.r.l.* ,778% Totale quote Gruppo Granlatte ,812% ,59% Sviluppo Italia S.p.A ,778% - - Cooperlat S.c. a r.l ,409% ,409% Totale ,000% ,000% *Facente capo al Gruppo Granlatte dal 2003 Le politiche di relazione con la comunità finanziaria Qualità e trasparenza dell informazione, tempestività nella sua divulgazione, diffusione a tutti gli stakeholder, continuano ad essere obiettivi strategici delle politiche di sostenibilità del Gruppo Granarolo. Alla comunità finanziaria, in particolare, viene garantito un flusso di informazioni costante e tempestivo, sostanzialmente in linea con i termini e le modalità previste per le società quotate. Report, comunicati stampa, incontri con la comunità, relazioni infrannuali, sono elementi di una prassi che ebbe inizio nel 1998, quando la società emise un prestito obbligazionario quotato al Mot. Sono espressione di un impegno che è divenuto parte integrante del patrimonio aziendale, tanto che, allo scadere degli obblighi, sono stati mantenuti nel tempo. Un impegno che viene tra l altro sottolineato da riconoscimenti come l Oscar di bilancio, che ha visto Granarolo vincere nel 2001 nella categoria delle società non quotate, entrare nel 2002 nella terna dei finalisti, sia per il report economico-finanziario che per quello di sostenibilità, nonché ottenere nel 2003 la menzione d onore per il bilancio di sostenibilità. La gestione economica e finanziaria Gli obiettivi della gestione finanziaria del Gruppo per il 2003 erano principalmente due: - proseguire il trend di riduzione della posizione finanziaria netta già iniziato nell esercizio precedente, perseguendo due principali direttrici: la tesaurizzazione di parte della liquidità generata dalla gestione caratteristica ed il miglioramento della gestione del capitale circolante netto, con particolare attenzione alla gestione dei crediti e dei tempi di incasso; - completare il processo di rifinanziamento e consolidamento del debito. La posizione finanziaria netta è scesa da 177,1 a 159,9 milioni di euro. Una performance che è andata oltre gli obiettivi presentati alla comunità finanziaria all inizio dell esercizio. A tale esito hanno contribuito non solo gli eccellenti risultati della gestione caratteristica e la riduzione degli investimenti rispetto alle previsioni di inizio esercizio, ma anche la contrazione dei tempi d incasso, testimoniata dalla riduzione dei crediti commerciali da 117,4 a 114,7 milioni di euro, pur in presenza di un aumento del fatturato di oltre 45,1 milioni di euro. Questo risultato deriva principalmente dal miglioramento della gestione del rapporto amministrativo con i clienti della grande distribuzione, che ha portato alla diminuzione delle contestazioni, principale causa dell allungamento dei tempi di incasso. La variazione della posizione finanziaria netta, unita all aumento del patrimonio netto per effetto del risultato dell esercizio, consentono la riduzione del Gearing da 1,3 a 1,1; il valore, valutato insieme al cash flow che la gestione caratteristica garantisce, consente di valutare ogni opportunità di crescita offerta dal mercato.

19 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 19 Gestione economica valori in migliaia di euro vs. anno precedente Fatturato ,6% Ebitda ,1% % su fatturato 7,0% 9,8% 10,3% Ebit ,3% % su fatturato 0,7% 6,4% 6,7% Utile netto di competenza (10.430) ,8% % su fatturato -1,6% 1,2% 1,4% Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo Struttura patrimoniale - valori in migliaia di euro Struttura patrimoniale Capitale investito netto Mezzi propri Posizione finanziaria netta Flusso da attività di esercizio Cash flow gestione reddituale Variazione capitale circolante netto - (14.858) (8.683) Flusso da attività di esercizio vs anno precedente ,5% Dati per azione Utile per azione -0,16 0,13 0,16 Cash Flow per azione 0,00 0,58 0,74 Altri indici principali Oneri finanziari Gearing 1,4 1,3 1,1 Ebitda / Fin. charges 4,0 7,1 13,9 Roe -8,1% 5,9% 6,9% Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo Le attività nel mercato creditizio e finanziario Nel corso dell anno sono arrivate a scadenza tre importanti operazioni: - nel mese di luglio, una linea di credito in pool di 64 milioni di euro, utilizzata mediamente per circa 43 milioni di euro; - nel mese di ottobre, il prestito obbligazionario Granarolo Tv dell importo di 38,7 milioni di euro; - nel mese di aprile, gli accordi con Société Générale relativi al programma di cartolarizzazione dei crediti commerciali. Granarolo ha scelto di rifinanziare le prime due, con un unica operazione a medio termine sul mercato domestico. A tal fine nel mese di aprile è stato conferito a Efibanca l incarico per l organizzazione di un finanziamento da un pool di primari istituti bancari per l importo di 100 milioni di euro. La sindacazione si è chiusa molto positivamente, andando ben oltre l importo richiesto e rendendo necessario il riparto delle quote tra gli istituti partecipanti. Da segnalare, tra questi, la presenza di istituti esteri che hanno sottoscritto il 26% del finanziamento, a testimonianza del crescente merito creditizio del Gruppo. La scelta di portare a medio termine l intera posizione finanziaria netta risponde sia alla volontà di adeguare la struttura del passivo a quella dell attivo - che presenta attività immobilizzate per oltre 287,4 milioni di euro - che di affrontare anni molto delicati sul fronte del credito, quali quelli futuri, in attesa non solo degli effetti della crisi di questi ultimi trimestri e di Basilea 2, ma anche delle già annunciate difficoltà di rifinanziamento di molti emittenti di obbligazioni. Di fronte a tale scenario non ha certo costituito un elemento destabilizzante l aumento dello spread medio del debito del Gruppo in particolare in una contingenza come quella attuale, caratterizzata da tassi di mercato ai minimi storici. L operazione conclusa consente di affrontare i prossimi esercizi senza criticità legate a picchi delle esigenze di rifinanziamento. Nel periodo , infatti, andranno a scadenza circa 35/40 milioni di euro l anno. L obiettivo è un loro rifinanziamento con operazioni che allunghino ulteriormente la vita residua del debito netto. Nel mese di dicembre è stato concluso un nuovo accordo con Société Générale per l avvio di un nuovo programma di cartolarizzazione dei crediti commerciali, in sostituzione di quello in scadenza. Il nuovo programma è partito nel mese di gennaio È stata, infine, colta l occasione di portare alcune modifiche alla struttura del programma, la principale delle quali è l estensione a Centrale del Latte di Milano e Sail. Ciò consentirà una ulteriore riduzione della posizione finanziaria netta al servizio dei programmi di sviluppo del Gruppo. RAPPORTI CON BANCHE EDALTRI FINANZIATORI Il Gruppo Granarolo intrattiene rapporti con tutti i principali gruppi bancari italiani ed alcuni dei principali operatori esteri. Rapporti con le banche Gestione incassi e pagamenti Banca Antoniana Popolare Veneta Banca Popolare di Bergamo - C.V. Credito Bergamasco Banca Carime Banca Popolare di Puglia e Basilicata C.C.F.S. Banca di Roma Banca Popolare di Milano Monte dei Paschi di Siena Banca Intesa Banco Popolare di Verona e Novara San Paolo Imi Banca Nazionale del Lavoro Banco di Sicilia UniCredit Banca d Impresa Banca Popolare dell Emilia Romagna Cassa di Risparmio in Bologna Finanziamenti a breve termine Banca di Roma Banca Popolare di Milano San Paolo Imi Banca Intesa Banco Popolare di Verona e Novara UniCredit Banca d Impresa Banca Popolare di Bergamo - C.V. Credito Bergamasco Finanziamenti a medio termine Banca Intesa Mediocredito Cassa di Risparmio in Bologna Monte dei Paschi di Siena Banca Nazionale del Lavoro Centrobanca Rabobank Banca Popolare dell Emilia Romagna Coopercredito San Paolo Imi Banca Popolare di Milano Fortis Bank UniCredit Banca d Impresa Banco Popolare di Verona e Novara Interbanca UniCredit Banca Mediocredito Cartolarizzazione crediti commerciali Factorizzazione crediti Iva Gestione portafoglio titoli Société Générale UniCredit Factoring Banca Akros Gestione rischio cambio e rischio tasso Banca Akros Cofiri Société Générale Banca Intesa Credit Suisse First Boston Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo Gli utilizzi del Gruppo per tipologia di finanziamento e principali finanziatori al 31 dicembre valori in euro Disponibilità Obbligazioni Debiti verso banche Debiti verso altri finanziatori Totale liquide a breve a medio a breve a medio Banche ( ) ( ) 0 0 ( ) 100,0% 90,3% Banca Popolare di Milano ( ) ( ) 0 0 ( ) 19,7% 17,8% Banca Intesa Mediocredito 0 0 ( ) ( ) 0 0 ( ) 13,1% 11,8% Efibanca ( ) 0 0 ( ) 10,4% 9,4% Rabobank ( ) 0 0 ( ) 10,4% 9,4% Centrobanca ( ) 0 0 ( ) 10,4% 9,4% Monte dei Paschi di Siena ( ) ( ) 0 0 ( ) 8,1% 7,3% Interbanca 0 0 ( ) ( ) 0 0 ( ) 7,4% 6,7% UniCredit Banca d Impresa ( ) ( ) 0 0 ( ) 5,6% 5,0% Fortis Bank ( ) 0 0 ( ) 5,5% 5,0% Coopercredito ( ) 0 0 ( ) 5,5% 5,0% Banco Popolare di Verona e Novara ( ) 0 0 ( ) 5,5% 5,0% UniCredit Banca Mediocredito ( ) 0 0 ( ) 2,7% 2,5% Altri ( ) ( ) 0 0 ( ) -4,3% -3,9% Altri finanziatori ( ) ( ) ( ) 100,0% 9,7% UniCredit Factoring ( ) ( ) ( ) 60,5% 5,9% Sviluppo Italia ( ) ( ) 26,5% 2,6% C.C.F.S ( ) 0 ( ) 7,2% 0,7% Altri ( ) ( ) ( ) 5,7% 0,6% Totale ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 100,0% Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo

20 20 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder Mappa di efficacia delle politiche per la comunità finanziaria D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l attività di Granarolo? Base: totale business community (N=25) Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004 Su tutti gli aspetti, della politica posta in essere da Granarolo, presi in esame, la comunità finanziaria si è espressa in maniera molto positiva. Un indicatore significativo a tal proposito è che la somma di coloro che considerano totalmente o molto identificativi dell azienda i comportamenti considerati è sempre superiore al 75% degli intervistati. In particolare, Granarolo viene considerata soprattutto un interlocutore affidabile. Il 100% degli intervistati ritiene che lo sia totalmente o molto. L 88% del campione ritiene che i manager di Granarolo si relazionino con efficacia e competenza, mentre l 84% dichiara che l azienda si relazioni in maniera molto o totalmente trasparente con il mondo finanziario. Il 92% degli intervistati si è dichiarato soddisfatto della chiarezza e tempestività che contraddistingue le informazioni economico-finanziarie trasmesse dall azienda e infine il 76% considera totalmente o molto credibili e attuabili i piani di sviluppo comunicati dal management. La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche Granarolo per i soci e la comunità finanziaria, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a 3 tipologie di input: - i dati di performance relativi alla relazione tra Granarolo e i soci e la comunità finanziaria; - il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall indagine sugli stakeholder; - le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop. Gli indicatori prescelti dal gruppo sono disposti all interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: - i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; - i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); - i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); - i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). Key points Gli interlocutori Gli stakeholder della comunità sociale per Granarolo sono: le istituzioni, le organizzazioni non profit della cultura, dell ambiente e della solidarietà, il mondo medico-scientifico, le associazioni di categoria, le scuole e le università. Gli oggetti dello scambio Granarolo eroga finanziamenti e sviluppa partnership con le organizzazioni affidabili, la cui competenza è ampiamente riconosciuta e verificabile attraverso le attività svolte e i risultati ottenuti. L azienda riceve una valorizzazione e caratterizzazione dell immagine. Granarolo finanzia progetti di partnership con le università e le scuole, con finalità di confronto con il mondo della ricerca scientifica e di diffusione di una corretta cultura alimentare presso le nuove generazioni. Gli obiettivi strategici Accostare l elemento distintivo del posizionamento di Granarolo, ovvero l alta qualità, a tutte quelle attività umane che contribuiscono al progresso sociale e alla tutela della vita; promuovere partnership con organizzazioni socio-umanitarie affidabili e autorevoli, stimolando il coinvolgimento dei dipendenti nel consolidamento della relazione; trasferire ai cittadini-consumatori (in particolare agli studenti) gli strumenti conoscitivi per acquisire maggiore consapevolezza sulla qualità dei prodotti alimentari, sulla loro origine e sulle loro modalità produttive. Gli strumenti Organizzazione di eventi; campagne sociali; partnership; corporate fund raising; sponsorizzazioni. Granarolo e la società/territorio Politica di corporate citizenship La politica di corporate citizenship di Granarolo si esplica in primo luogo in uno stile di presenza sul territorio: mosso dalla finalità di: - contribuire allo sviluppo economico attraverso la replicazione - ove possibile - del modello di filiera che ne contraddistingue l approccio di business e che consente di valorizzare le aziende agricole e zootecniche locali; - farsi interprete di politiche agro-industriali di qualità; - garantire al consumatore prodotti lattiero-caseari originati da territori quanto più possibile ravvicinati al proprio; ispirato al rispetto della storia, delle tradizioni e dei valori che caratterizzano il contesto sociale e ambientale di riferimento; orientato al confronto e al dialogo con le comunità ed i soggetti istituzionali che le rappresentano. Granarolo considera inoltre parte integrante della propria cittadinanza d impresa contribuire alla realizzazione di progetti di promozione sociale coerenti con il tessuto valoriale e la cultura dell azienda. Granarolo adotta un approccio integrato che consenta di stabilire connessioni stabili e sistematiche tra gli investimenti sociali programmati e le politiche aziendali, con particolare riferimento ai temi dell alta qualità, della tutela e promozione della vita, della sicurezza alimentare, del rispetto dell ambiente. Per quanto riguarda le modalità di attivazione di partnership con le Onlus e le Ong, i criteri di valutazione sono costantemente riferiti ad elementi quali: la mission, i valori, l ambito di attività, l efficienza operativa, la capacità di condividere obiettivi strategici comuni. Tale approccio si sforza di rendere oggettive e trasparenti le condizioni di accesso alla partnership, garantendo equità di trattamento a tutte le organizzazioni che aspirano ad una collaborazione. Granarolo e le organizzazioni aspiranti alla partnership esplicitano chiaramente le reciproche attese rispetto al rapporto e forniscono alla controparte tutte le informazioni utili a valutare il livello di coinvolgimento convenientemente attuabile (dal semplice sostegno economico all alleanza strategica). In ogni caso, Granarolo si muove nell ottica di circoscrivere a pochi casi limitati la corresponsione di generici contributi alla gestione delle organizzazioni partner, privilegiando le partnership legate alla realizzazione di specifici progetti. L azienda e le organizzazioni partner si impegnano a gestire i progetti comuni coerentemente con gli scopi dichiarati, vincolando la realizzazione del progetto al rispetto di una serie di indicatori di efficacia preventivamente e comunemente individuati. Entrambe le parti, infine, si assumono l onere di monitorare l andamento sia dei progetti attivati che della relazione posta in essere. Nel grafico qui riportato gli investimenti sociali effettuati dal Gruppo nel 2003 sono stati classificati per categoria di intervento, risorse economiche impegnate (rappresentate dalla grandezza della bolla), contenuti di progettualità espressi da Granarolo e intensità della relazione con i partner delle iniziative realizzate. Ne viene fuori una spiccata propensione di Granarolo a favorire iniziative sociali sottese da partnership di lungo periodo e caratterizzate da un significativo grado di progettualità, limitando per quanto possibile le semplici corresponsioni di aiuti economici a favore degli stakeholder sociali. La categoria dei progetti speciali, la più corposa quanto a valore economico impegnato, contempla ad esempio un livello di partnership molto stretto e di lunga data con alcune organizzazioni (come Medici Senza Frontiere) oppure un elevato grado di progettualità (come nel caso del progetto di costruzione di un caseificio in Tanzania, realizzato con il Cefa, o della tutorship avviata, in collaborazione con l Ong Nexus della Cgil, nei confronti di una cooperativa di allevatori brasiliani per la costruzione di una filiera del latte fresco). Accanto ad essa si pone la categoria dei progetti di promozione sociale, che il più delle volte consistono in eventi e campagne sociali in cui Granarolo ha il ruolo di promotore oppure di partner primario, il che spesso comporta un significativo livello di intervento progettuale nella definizione, in tutto o in parte, delle iniziative. Classificazione degli investimenti sociali del Gruppo nel 2003 Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione di Granarolo

21 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 21 Investimenti in attività sociali nel 2003 Iniziativa Importo Descrizione Attività e progetti di promozione sociale Premio Alta Qualità Evento promosso da Granarolo Prix Italia Evento in partnership con Rai Premio Dams Evento in partnership con Università di Bologna Premio Urciuoli Borsa di studio in partnership con Università di Bari Iniziative culturali e di utilità sociale Master, concorsi, campagne sociali Totale Liberalità in favore di enti non profit Corporate match giving Raddoppio delle liberalità erogate alle onlus dai dipendenti del gruppo Legambiente - Club Nuova Ecologia Sostegno a riviste di Legambiente Scuola di giornalismo ambientale Laura Conti Partnership con Legambiente Centro Culturale S.Domenico Contributo c/gestione Teatro Arena del Sole Contributo c/gestione Musicainsieme Contributo c/gestione Bologna Festival Contributo c/gestione Associazione Nazionale Tumori (Ant) Contributo c/gestione Istituto Ramazzini Contributo c/gestione Telethon Contributo in merce Banco alimentare Contributo in prodotti Opera pia Pane Quotidiano - Milano Contributi in prodotti Contributi per iniziative diverse Totale Sponsorizzazioni Convegni medico-scientifici Festa del Latte Baby Evento promosso da Granarolo Giro dell Emilia Coppa Placci Festa dello sport Barilla Giornate dello sport Aics - Milano Altre iniziative sportive - Milano Totale Partnership con onlus per progetti speciali Medici Senza Frontiere - campagna istituzionale Acquisto spazi Tv e radio Fund raising collection pro Medici Senza Frontiere Campagna vaccinazioni Terzo Mondo Cefa Progetto Un caseificio contro l Aids Nexus - Progetto Cocer/Corlac Sostegno allo sviluppo di una filiera del latte fresco in Brasile Totale Totale generale Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione Progetti di promozione sociale PREMIO ALTA QUALITÀ Valorizzare esperienze che siano testimonianza della capacità dell uomo di ricercare una qualità superiore dell esistenza in termini di conoscenza, benessere e progresso civile: questo lo scopo del premio che Granarolo, nella veste di ente organizzatore, ha istituito con l ambizione di esportare il concetto di Alta Qualità in altri campi dell esperienza umana. Granarolo, mirando ad un miglioramento dei processi produttivi e formativi, vuole radicare anche nelle future generazioni quella cultura dell alta qualità che ha finito col permeare un intera organizzazione aziendale, coinvolgendo in una prospettiva di alta competenza produttori, dipendenti, fornitori e clienti consumatori. È su questo terreno che è nata l idea del Premio Alta Qualità Granarolo: esso muove dalla particolare esperienza di un azienda impegnata nella ricerca di una qualità superiore a beneficio dell intera collettività. Attraverso tale riconoscimento non si intende premiare la performance fine a se stessa, divenuta il paradigma di una società esposta al rischio di inaridimento della vita interiore e delle relazioni sociali. Eccellenza, efficienza, efficacia sono sì requisiti e valori, ma insufficienti nell orizzonte di un mondo comune che non voglia esprimersi solo attraverso il produrre per competere, come sembra imporre una liturgia manageriale sempre più diffusa. Se la categoria della qualità riguarda il come, il risultato di una prassi, la linea di demarcazione tra qualità e alta qualità sta nella valenza etica, nel grado di umanità, in quel valore aggiunto che è bene e non solo utile per la società. Per meritare il Premio Alta Qualità occorre dunque aver realizzato non solo qualcosa di straordinario, ma soprattutto avere espresso una testimonianza etica, un eccellenza capace di incidere nel sociale producendo un beneficio collettivo. Non necessariamente una grande invenzione o una scoperta scientifica di vasta portata, anche solo un sogno che abbia restituito la speranza a molti. Il Premio (di 25mila euro) viene assegnato ogni anno al personaggio più votato da un ampia giuria composta dagli stakeholder di Granarolo: persone che animano la vita pubblica e la società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della cultura, dello sport e dell informazione. Le candidature, segnalate dagli stessi giurati, vengono selezionate da una Commissione di Garanzia che, nell edizione 2003 del Premio, è stata presieduta da Paolo De Castro, presidente di Nomisma, e costituita da: Pier Ugo Calzolari, rettore dell Università di Bologna; Padre Michele Casali, direttore del Centro Culturale San Domenico; Giovanni Girone, rettore dell Università di Bari; Piero Gnudi, presidente di Enel; Carlo Sartori, presidente di Rai Sat; Pierluigi Susani, presidente di Medici senza frontiere Italia. Premio Alta Qualità Granarolo: i vincitori delle tre edizioni Anno Vincitore Attività 2001 Ernesto Olivero Fondatore del Sermig - Arsenale della Pace 2002 Manuela Dviri Vitali Norsa Giornalista e scrittrice 2003 Andrea Riccardi Fondatore della Comunità di Sant Egidio Il 27 novembre 2003, i 325 giurati del Premio, riuniti al Teatro Comunale di Bologna, hanno eletto il vincitore dell edizione 2003: Andrea Riccardi. Docente di storia contemporanea, Andrea Riccardi è noto a livello internazionale per aver fondato nel 1968 la Comunità di Sant Egidio che oggi raccoglie 40mila membri ed è diffusa in più di 60 paesi. La Comunità promuove iniziative di solidarietà verso i più poveri ed emarginati, gestisce mense popolari, conduce progetti di cooperazione allo sviluppo nel Sud del mondo, si occupa dei disabili e dei malati di Aids. Impegnato da anni nel dialogo interreligioso, Andrea Riccardi è stato mediatore, nel 1992, del negoziato che, dopo 16 anni di guerra civile e un milione di morti, ha portato alla pace il Mozambico. Nel 1999 ha lanciato una campagna internazionale per istituire una moratoria alle esecuzioni capitali di tutto il mondo ed ha raccolto 4 milioni di firme. Nel 2003 ha lavorato per mettere fine ai confitti aperti in Liberia e in Costa d Avorio, partecipando attivamente ai diversi negoziati. La Comunità di Sant Egidio è stata candidata al premio Nobel per la Pace e ha ottenuto, anche a nome del suo fondatore, diversi riconoscimenti nazionali ed internazionali per l impegno a favore della pace e le più alte onorificenze, sia dalla Repubblica francese (Légion d honneur) sia dalla Repubblica italiana (Cavaliere di Gran Croce). PREMIO SPECIALE PRIX ITALIA-GRANAROLO COMUNICAZIONE PER LA VITA Dare avvio, tre anni fa, al Premio Speciale Prix Italia-Granarolo Comunicazione per la vita ha significato per Granarolo offrire la ribalta del più autorevole concorso radio-televisivo internazionale ad un tema che esalta una linea rossa della narrativa televisiva: dar voce alle aspirazioni di riscatto e di difesa della vita, anche quando il dramma, arbitrariamente inflitto dall uomo o dalla natura, avvilisce profondamente la dignità umana. Come dimostrano le recenti cronache di guerra, spesso l umanità sperimenta questo genere di emergenze: la sofferenza si insinua senza clamori tra le pieghe di una quotidianità apparentemente normale. L incontro tra la Rai e Granarolo ha dato vita a questo riconoscimento che si è inserito, a partire dal 2001, tra le iniziative della kermesse con l obiettivo di spingere i produttori televisivi di tutto il mondo a raccontare, nella forma del documentario o della fiction, come il coraggio o la speranza affiorino tra i frammenti di disperazione di popolazioni soggiogate dal sopruso o di singole esistenze segnate dal dolore, per promuovere una cultura della solidarietà, dell accoglienza e del rispetto. Premio Speciale Prix Italia Granarolo: i numeri delle tre edizioni Anno Programmi in corso Paesi Fonte: segreteria Prix Italia La risposta dei broadcaster e dei produttori internazionali all invito rivolto da Prix Italia e Granarolo si è dimostrata sempre più attenta e numerosa. Nel programmi avevano preso parte alla prima edizione, giunta a distanza di pochissimi giorni dal tragico attentato dell 11 settembre. Nell edizione 2002 il premio ha contato 41 programmi in concorso provenienti da 18 Paesi. Ogni anno la giuria internazionale, cui spetta decretare il programma vincitore, si avvale dell apporto di personalità appartenenti al panorama delle organizzazioni umanitarie (Medici Senza Frontiere, Fao), oltre che di esponenti del mondo culturale e televisivo. Il vincitore Nel 2001 il premio di 25mila euro è stato attribuito al documentario The return prodotto dalla rete televisiva tedesca Zdf, incentrato sulla storia di due vedove bosniache che, rifugiate in Germania durante la guerra, tornano insieme ai loro figli nella terra natale, piegata dalla violenza del conflitto, per recuperare un passato e un identità su cui ricostruire il futuro. Il vincitore Nel 2002 a ricevere il riconoscimento è stato ancora un reportage della tedesca Zdf, coprodotto con la rete danese Tv2, dal titolo Alison s baby. In questo caso è stato il coraggio di una donna gravemente disabile, Alison Lapper, e la sua irremovibile determinazione a non rinunciare alla gravidanza a convincere i giurati. I produttori tedeschi hanno deciso di utilizzare il contributo di 25mila euro del premio per realizzare una seconda parte del reportage. Edizione Nel 2003 le 43 candidature giunte al comitato organizzatore da 21 paesi del mondo per concorrere al Premio Speciale Granarolo hanno confermato la volontà, manifestata dagli addetti ai lavori, di mantenere desta l attenzione nei confronti delle tematiche sociali e umanitarie. La produzione vincitrice è risultata Against my will uno dei documentari più toccanti, drammatici e potenti in concorso. Si tratta di un documentario dedicato alle donne pakistane, diretto dalla regista-producer indipendente Ayfer Ergün per il canale olandese Npb e girato a partire dall attività di assistenza svolta da un centro fondato per aiutarle a livello legale. In questi anni sono, infatti, aumentati in Pakistan i crimini contro le donne, assassinate o mutilate ogni giorno perché hanno schermito l onore della famiglia o del marito: i motivi invocati sono la sterilità, l infedeltà, la fuga. Ma spesso non esiste un motivo, e le autorità chiudono gli occhi. Siamo convinti che questa sia una storia che il mondo intero ha bisogno di ascoltare. Questa la motivazione con cui la giuria ha assegnato a Against my will il Premio Speciale Prixitalia- Granarolo Comunicazione per la vita PREMIO DAMS-GRANAROLO LE ARTI PER LA VITA Il Corso di Laurea Dams dell Università di Bologna e Granarolo, sponsor ufficiale del Premio Dams, hanno voluto istituire un premio speciale denominato Le arti per la vita, a testimonianza del profondo legame che unisce Granarolo al territorio ed al tessuto culturale e sociale, espressione di una filosofia aziendale che riconosce e premia la creatività e l innovazione, sempre attenta a progetti di crescita e di sviluppo. Nel Premio Dams Granarolo interviene al fianco dell ateneo bolognese con l obiettivo di premiare ed insieme stimolare talento e creatività nei giovani, affermando ancora una volta la necessità di rendere all arte uno dei suoi significati più profondi, ovvero la capacità di sostenere la vita. Da ciò il significato del premio Le arti per la vita che viene scelto dalla giuria del Premio Dams tra tutti i partecipanti al concorso, con l obiettivo di premiare un elaborato artistico di qualità a sostegno della vita. Il Premio Dams 2003 è stato attribuito a Nicola Pianzola per la tesi di laurea dal titolo: Teatralizzare lo spazio. Esperienze di lavoro con i portatori di handicap. La tesi di Pianzola ha presentato una articolata esposizione delle attività di teatro svolte negli ultimi anni da portatori di handicap in provincia di Bologna. L elaborato consente di comprendere - anche attraverso casi narrati ed esperienze direttamente partecipate - le problematiche relazionali, estetiche e terapeutiche del rapporto tra teatro e handicap. PREMIO IMPRENDITORIA E INNOVAZIONE ANTONIO URCIUOLI Sail, azienda del Gruppo Granarolo con sede a Gioia del Colle, e l Università degli Studi di Bari - in collaborazione con l Associazione Industriali della Provincia di Bari, la Gazzetta del Mezzogiorno, il Politecnico di Bari, Tecnopolis, Rai Puglia e Sviluppo Italia Puglia - hanno istituito il Premio Imprenditoria e innovazione Antonio Urciuoli, che intende riconoscere l interesse e l impegno dei giovani laureati in Economia verso le tematiche della crescita economica e sociale del Mezzogiorno sviluppate attraverso la tesi di laurea. Il Premio consiste in una borsa di studio, del valore di euro, assegnata a un laureato della facoltà di economia dell Università degli Studi di Bari - corso di laurea in economia o economia aziendale - che abbia sviluppato la propria tesi sui temi dell innovazione imprenditoriale, del potenziamento delle attività produttive nel Mezzogiorno e dello sviluppo dell occupazione giovanile e che abbia conseguito un voto di laurea non inferiore a 105/110. La borsa di studio viene destinata ad un corso di specializzazione post-laurea che consente al vincitore di approfondire gli studi svolti. Liberalità in favore di enti non profit CORPORATE MATCH GIVING Il progetto più significativo - in piedi da 4 anni - sul fronte delle liberalità destinate ad organizzazioni non profit è il cosiddetto Match giving, ovvero il raddoppio da parte dell azienda dei contributi elargiti dai dipendenti in favore di tali organizzazioni. Si tratta di una iniziativa attraverso cui si mira ad incentivare la sensibilità sociale dei collaboratori di Granarolo, scendendo al loro fianco nel sostegno finanziario delle onlus da essi rese destinatarie di contributi volontari. Adozioni a distanza, donazione di organi, progetti socio-sanitari e iniziative umanitarie nel Terzo Mondo sono sono le cause sociali da sempre gettonate. Nel 2003, il totale dei contributi elargiti dai dipendenti - così come risulta dalle ricevute di versamento - è stato di poco superiore ai 5 mila euro. L azienda ha raddoppiato questa cifra, portando il monte complessivo dei contributi messi a disposizione delle onlus oltre la soglia dei 15 mila euro. Sebbene questo sia un meccanismo di charity ormai ben collaudato, sono in fase di studio alcuni progetti finalizzati ad avvicinare ancora di più la comunità aziendale ad un impegno diretto verso il sociale. Verranno messi a punto nel corso del 2004 per essere avviati all inizio del Corporate match giving Fonte: segreteria di presidenza Granarolo

22 22 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Aiuti destinati al Banco Alimentare Anno Tipologia di prodotti Quantità (kg.) Valore in euro (costo pieno) 2001 Latte Yogurt Formaggi Altro Totale Latte Panna/Burro Yogurt Formaggi Altro 10 9 Totale Gastronomia Latte Panna/Burro Yogurt Formaggi Uova Altro Totale Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo Aiuti destinati all Opera Pia Pane Quotidiano da Centrale di Milano Anno Tipologia di prodotti Quantità (kg.) Valore in euro (costo pieno) 2001 Latte Yogurt Altro Totale Latte Yogurt Formaggi Altro Totale Latte Panna/Burro Yogurt Formaggi Altro Totale Fonte: area amministrazione Centrale del Latte di Milano AIUTI AL BANCO ALIMENTARE La Fondazione Banco Alimentare è una Onlus che ha come obiettivo la valorizzazione sociale delle eccedenze alimentari a scopo benefico. Attraverso i 17 banchi alimentari regionali raccoglie nei propri magazzini prodotti alimentari dalle principali aziende di produzione, dalla distribuzione, dall Unione europea e li distribuisce gratuitamente ad enti ed associazioni caritativi presenti in Italia. I prodotti sono qualitativamente integri, ma per ragioni di mercato non possono essere commercializzati. Il Banco Alimentare rappresenta quindi il tramite ideale perchè l eventuale spreco della filiera agro-alimentare diventi ricchezza per gli enti assistenziali che ogni giorno, con impegno e dedizione, accolgono i più poveri. Il Banco Alimentare assiste in Italia più di associazioni che si occupano direttamente dell assistenza a poveri ed emarginati. Granarolo collabora stabilmente con il Banco Alimentare sin dal 1997, destinando ad esso quantitativi di prodotti eccedentari o non commercializzabili per difetti estetici delle confezioni. OPERA PIA PANE QUOTIDIANO E CENTRALE DI MILANO La Centrale del Latte di Milano ha instaurato da alcuni anni un rapporto con la Onlus Opera Pia Pane Quotidiano che raccoglie derrate alimentari da distribuire alle mense dei poveri. SOSTEGNO A LEGAMBIENTE Il Gruppo Granarolo nel 2001 è entrato a far parte del Club Nuova Ecologia, iniziativa promossa dalla rivista di Legambiente per sviluppare sinergie di competenze sulla promozione e divulgazione delle tematiche ecologiche. Le aziende del Club sono state selezionate da Legambiente sulla base di un provato impegno ecologista nelle proprie strategie di mercato, dell ottenimento di almeno una certificazione ambientale e della redazione del bilancio ambientale. In questi anni di collaborazione, Granarolo ha supportato - oltre alla rivista ufficiale della Onlus La Nuova Ecologia - alcune significative iniziative promosse da Legambiente, quali il Jay Festival - manifestazione di sensibilizzazione ecologica dedicato agli adolescenti - ed il Corso di giornalismo ambientale Laura Conti, finalizzato a creare figure professionali competenti, sotto il profilo ambientale, nel mondo dei media. Sponsorizzazioni CONVEGNI MEDICO-SCIENTIFICI L attività finalizzata alla promozione di una sana cultura alimentare è sempre stata centrale nelle strategie di interazione con la collettività da parte di Granarolo. Lo scopo primario è di contribuire a creare e diffondere consapevolezza a tutti i livelli su temi come la qualità, la sicurezza alimentare, la filiera, la tracciabilità. Un importante interlocutore dell azienda su questo tema è storicamente il mondo medico-scientifico. Il dialogo si sviluppa soprattutto verso quei medici che si occupano di disturbi legati ad una non corretta alimentazione, quali dietologi nutrizionisti, pediatri, gastroenterologi, geriatri. Nel 2003 sono stati gestiti circa 12 mila 500 contatti in occasione dei più importanti appuntamenti di queste categorie di specialisti in varie località italiane. INIZIATIVE SPORTIVE L impegno verso il mondo dello sport da parte di Granarolo ha origini storiche e nel corso degli anni ha abbracciato diverse discipline. Nel 2003 è stata confermata la sponsorizzazione di uno dei più importanti appuntamenti del calendario agonistico nazionale ed internazionale: il Giro dell Emilia, giunto alla 85 edizione. Grazie alla costante presenza dell azienda, che ormai ha realizzato uno stretto connubio con questa popolarissima kermesse sportiva, la manifestazione ha assunto il nome di Gran Premio Granarolo per il 14 anno consecutivo. Per il 4 anno, invece, l azienda ha collaborato per la realizzazione di un altro evento ciclistico: la Coppa Placci. Sono inoltre proseguite a Milano le attività di promozione e sponsorizzazione di manifestazioni sportive rivolte ai giovani e alle famiglie con bambini. Grande successo ha avuto la tradizionale manifestazione Più Sport con i Giovani dell Aics, che vede ogni anno oltre ragazzi delle classi elementari e medie inferiori, iscritti alle attività di corsa e marcia. La Centrale di Milano ha sponsorizzato inoltre grandi eventi sportivi cittadini non competitivi come Stramilano, Andemm al Domm e Vita da parchi, che hanno coinvolto decine di migliaia di persone. Partnership con Onlus per progetti speciali CAMPAGNA DI COMUNICAZIONE PER MEDICI SENZA FRONTIERE La partnership tra Granarolo e Medici Senza Frontiere, premio Nobel per la pace 1999, ha avuto inizio nel Medici Senza Frontiere è un ente privato a carattere internazionale, nato per offrire soccorso sanitario alle popolazioni in pericolo e testimoniare le violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue missioni. Proprio per sviluppare quest ultimo aspetto - testimoniare e divulgare - l azienda ha appoggiato in questi anni le campagne istituzionali dell associazione. Nel 2003, la campagna è stata realizzata con la finalità di sensibilizzare l opinione pubblica sul problema dell accesso ai farmaci essenziali nei paesi del Sud del mondo. Lo spot - realizzato gratuitamente dall agenzia Saatchi&Saatchi - è andato in onda sulle reti Rai, tra Natale e Capodanno, con 8 spazi offerti da Granarolo. Si tratta di spazi di qualità, tra i quali un passaggio alle del 31 dicembre, nell imminenza del messaggio a reti unificate del Presidente della Repubblica. Il messaggio della campagna è come al solito molto impattante: 15 milioni di persone muoiono ogni anno a causa di malattie infettive. Il 97% dei decessi avviene nei Paesi in via di sviluppo. La maggior parte di queste morti è evitabile. Msf ha avviato lo scorso anno una campagna di sensibilizzazione che ha già dato alcuni importanti risultati: la terapia per un malato di Aids non costa più dollari l anno, come all inizio del 2000, ma 209 dollari. I bisogni mondiali di farmaci per la malattia del sonno sono assicurati per i prossimi 5 anni. La campagna ha inoltre permesso di diminuire i prezzi della terapia per la forma multiresistente di tubercolosi. Ad ogni modo resta ancora molto da fare. A febbraio la campagna è proseguita con spot sulle emittenti radio. FUNDRAISING PER MEDICI SENZA FRONTIERE Nel 2003 Granarolo ha attivato un nuovo meccanismo di fund raising a favore di Medici Senza Frontiere, collegato ad una specifica iniziativa umanitaria nel Terzo Mondo. Il meccanismo di raccolta fondi è stato collegato alla collection Regali di Alta Qualità , partita nell aprile 2003 e conclusasi il 31 marzo La collection ha dato ai consumatori di Granarolo la possibilità di destinare i punti raccolti tramite le confezioni dei prodotti al sostegno di un piano di vaccinazioni da effettuare in alcuni Paesi dell Africa. A fronte di 200 punti inviati Granarolo avrebbe devoluti 10 euro a Msf, con i quali sarebbe stato possibile vaccinare 10 bambini. Le schede di partecipazione rientrate sono state 4.921, per cui Granarolo ha donato alla onlus 50 mila euro a sostegno del progetto. PROGETTO UN CASEIFICIO CONTRO L AIDS IN PARTNERSHIP CON CEFA Il progetto prevede la realizzazione a Njombe, in Tanzania, di un caseificio voluto dal Cefa (Comitato europeo per la formazione e l agricoltura) con la collaborazione del reparto Malattie Infettive dell ospedale Sant Orsola di Bologna (per un programma specifico contro l Aids) e del Gruppo Granarolo. Il caseificio produrrà latte, formaggi e yogurt per tutta la popolazione del distretto di Njombe. Il progetto prevede la realizzazione di tre centri di raccolta del latte crudo nei villaggi del territorio, un piccolo stabilimento di produzione dotato di tutte le attrezzature necessarie (sala di ricevimento latte, impianto di pastorizzazione e confezionamento, sala per la stagionatura dei formaggi, laboratorio di analisi, celle refrigerate), un punto vendita e la creazione di una piccola rete commerciale. L obiettivo dell iniziativa è di aiutare la popolazione locale a combattere la diffusione dell Aids tra i neonati e a promuovere l autosviluppo. L attivazione del caseificio potrà dare un contributo importantissimo al miglioramento della qualità della vita della popolazione di Njombe. Esso potrà garantire alimenti sani ai bambini, dare lavoro ai genitori, creare le condizioni per un autosviluppo di notevole portata per l economia locale. Il latte pastorizzato è infatti vitale non solo per i figli nati da donne colpite da Aids, ma anche per tutti quei bimbi che non possono essere allattati dal seno materno. Inoltre è uno strumento fondamentale per migliorare l alimentazione di tutta la popolazione locale e per combattere un altra piaga, non meno devastante dell Aids: quella della diffusione del latte in polvere, che alcune multinazionali continuano a promuovere in Africa nonostante i divieti dell Organizzazione Mondiale della Sanità. La distintività dell iniziativa risiede nell approccio integrato alle problematiche che affronta. Si tratta, infatti, di una micro-realizzazione attraverso cui, con un ridotto investimento finanziario, è possibile innescare un circolo virtuoso in grado di affrontare sia le problematiche di carattere sanitario (contrasto all Aids) che quelle legate al sottosviluppo (rigenerazione del tessuto produttivo locale), agendo sulle cause delle stesse e sviluppando benefici perduranti nel tempo. Per questo progetto, Granarolo ha ottenuto nell autunno 2003, l Ethic Award istituito da Kpmg, in collaborazione con il gruppo editoriale Agepe - per la categoria Progetti di cooperazione internazionale. PROGETTO FILIERA DEL LATTE FRESCO IN BRASILE IN PARTNERSHIP CON NEXUS Finalità del progetto. Il progetto sostiene la Centrale Cooperativa Cocel, che associa circa famiglie di piccoli proprietari terrieri, con una media di circa 30 ettari di terreno coltivabile per ogni singola azienda familiare. Da circa 9 anni Granarolo è partner di Nexus - l Ong di cooperazione internazionale promossa dalla Flai-Cgil - in un progetto di start-up di una filiera del latte fresco che coinvolge una realtà cooperativa lattiero-casearia brasiliana (Cocel) situata nella regione dell alto Uruguay, all interno del Rio Grande do Sul. Da alcuni anni Cocel ha rilevato alcune aziende decotte appartenenti allo Stato ed ha assunto la gestione della raccolta del latte fresco, la sua trasformazione e la commercializzazione. L azione si inquadra nel programma di ricerca e di sviluppo alternativo promosso dal Forum delle associazioni dell alto Uruguay, orientato ad individuare una strategia di sviluppo sostenibile, basato sull agricoltura familiare e sul massimo sfruttamento delle risorse a disposizione in una logica biologica (sfruttamento dei beni rinnovabili). Attraverso la formazione agro-zootecnica e aziendale, la gestione del credito ai soci e la promozione del cooperativismo si punta ad aumentare il rendimento della produzione di latte, della qualità del prodotto finale, del consolidamento del movimento cooperativo come vera alternativa economica per la popolazione rurale dell alto Uruguay. Il 5 aprile 2003, il presidente di Granarolo Luciano Sita, l amministratore delegato di Granlatte, Valerio Orlandini, e il direttore operativo della Centrale del Latte di Milano, Giovanni Civetta, accompagnati da un rappresentante di Nexus hanno siglato un nuovo accordo di cooperazione. Il protocollo di intesa impegna il Gruppo Granarolo-Granlatte a proseguire la collaborazione, offrendo assistenza per la formazione, la definizione dei meccanismi di governance, il processo di industrializzazione e le attività di commercializzazione per sostenere la cooperativa brasiliana. Lo scenario. In Brasile il settore agro-zootecnico dà lavoro a circa 18 milioni di persone. Come in passato, l agricoltura brasiliana è dominata dal grande latifondo, che occupa il 70% dei terreni mentre ai piccoli proprietari, l 88% del totale dei proprietari terrieri, non resta che dividersi il restante 30%. Ciò causa una diffusa povertà nella grande massa di piccoli contadini e braccianti senza terra, generando gravi tensioni sociali, violenza e repressioni. Il latte consumato nel Paese proviene per il 52% dalle piccole proprietà terriere a conduzione familiare, caratterizzate da un alto grado di diversificazione della produzione. Le multinazionali hanno fatto il loro ingresso nel mercato lattiero brasiliano con massicci investimenti sin dalla fine degli anni 80, favorite dalla deregolamentazione del settore, dall apertura commerciale e dalla politica di incentivazione degli investimenti esteri. Una indagine svolta nel 2003 dall organizzazione internazionale indipendente Action Aid ha dimostrato che i nuovi standard di qualità del prodotto e di processo introdotti dalle aziende multinazionali (Parmalat, Nestlè, Danone, Elegè), nel tentativo di differenziarsi dai concorrenti per ottenere maggiori margini di profitto, hanno causato l esclusione dal mercato di migliaia di piccoli imprenditori sotto-capitalizzati. Questi ultimi, privi delle capacità finanziarie necessarie per adeguarsi agli standard loro imposti, che implicano ingenti investimenti in infrastrutture, non sono più in grado di vendere il loro latte o sono costretti ad accettare di vendere a prezzi più bassi. In questo modo tra il 1996 ed il 2002 Parmalat ha espulso dal mercato oltre 23 mila produttori, superata da Nestlè che ne ha cancellati 32 mila, ottenendo al contempo un aumento della produzione dell 1%. L ingresso delle multinazionali nel settore lattiero in Brasile ha incentivato la specializzazione del settore agro-zootecnico, favorendo la grande proprietà terriera, a scapito dei piccoli produttori e dell agro-zootecnia a conduzione familiare. Queste politiche hanno rafforzato la posizione delle aziende multinazionali in Brasile, permettendo loro di realizzare crescenti profitti a danno dei piccoli produttori di latte.

23 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 23 L accordo Granarolo-Granlatte/Cocel-Corlac. Il nuovo protocollo d intesa siglato nella primavera 2003 impegna il Gruppo Granarolo-Granlatte a proseguire il proprio impegno per favorire lo sviluppo di Cocel-Corlac. Le linee di tale progetto di sviluppo prevedono quanto segue. Nella produzione: - stage di formazione specializzata per tecnici agricoli che daranno assistenza al produttore, al fine di qualificarli nelle aree d alimentazione, della genetica e cura del bestiame e della qualità del latte; - stage di formazione per dirigenti/amministratori delle cooperative di produzione, al fine di qualificarli nella gestione cooperativa e nella produzione di latte ad alta qualità; - creazione di un programma di formazione retribuito per figli di associati della Cocel/Corlac in aziende agricole italiane, che per un periodo di 6 mesi lavoreranno nell attività del latte con l obiettivo di mettere in pratica la produzione di latte di alta qualità Granarolo; - supporto tecnico affinché la Cocel/Corlac possa applicare un controllo di produzione informatizzata, simi le a quello sviluppato da Granlatte/Granarolo. Nella politica industriale: - consulenza tecnica, anche a distanza, per una definizione di un nuovo stabilimento con una maggiore capacità ed efficienza; - consulenza, attraverso uno stage per tecnici industriali presso Granarolo, al fine di trovare un scelta di una miglior posizione del latte fresco in sostituzione del latte Uht, affinché si possa raggiungere un maggior ritorno economico sia per la cooperativa che per i produttori; - cessioni alla Corlac d impianti obsoleti o in disuso esistenti in Granarolo; - appoggio nella ricerca di finanziamenti per la costruzione di una nuova fabbrica Corlac/Cocel, che potrebbe provenire o come avallo presso istituzioni finanziarie, o attraverso prestiti diretti, oppure come intermediazione assieme a programmi governativi di finanziamento. Nella commercializzazione: - consulenza tecnica nell area del marketing, aiutando nelle scelte di strategie di comunicazione per il rafforzamento dell immagine della Corlac/Cocel; - accesso alla conoscenza delle diverse tipologie di packaging della Granarolo al fine di permettere alla Corlac/Cocel miglioramenti nel settore; - consulenza, attraverso uno stage di un tecnico commerciale Corlac/Cocel presso Granarolo, al fine di conoscere le forme di rafforzamento del latte fresco rispetto al latte Uht, in modo da garantire un maggior ritorno economico sia per la cooperativa sia per i produttori di latte. Risultati ottenuti. In 8 anni la realtà cooperativa brasiliana, che nel 94 muoveva i suoi primi passi, ha assunto dimensioni e articolazioni di grande rilievo: oltre produttori di latte - associati in 33 cooperative - che operano nel Rio Grande do Sul, uno stato brasiliano grande come l Italia e con 10 milioni di abitanti. Una realtà cresciuta enormemente, che oggi si caratterizza per una raccolta giornaliera di latte pari a 4000 quintali, lavorati in vari stabilimenti posti a distanze notevolissime tra loro. A ruota del duopolio Parmalat - Elegè, che a fine 2003 deteneva il 70% del mercato, si colloca Cocel/Corlac, con il 17%. In questi anni la Cocel ha costruito un sistema cooperativo forte, capace di promuovere lo sviluppo economico e sociale stabile in tutta la regione dell alto Uruguay. Cocel è oggi un importante referente per tutto lo Stato, ponendosi come modello di un nuovo cooperativismo basato sull onestà, la trasparenza amministrativa e la democratizzazione delle decisioni. Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder L 84% del campione di stakeholder sociali considera Granarolo un soggetto in grado di contribuire alla crescita dell economia del territorio in cui opera. Il 72% ritiene che la sua politica a livello locale contempli pienamente il rispetto delle tradizioni e delle culture, mentre il 66% giudica completamente o molto trasparenti i comportamenti adottati dall azienda nei confronti dei propri interlocutori istituzionali. Il 60% legge una marcata predisposizione di Granarolo a lasciarsi coinvolgere in progetti di sviluppo sociale delle comunità. Fa parzialmente eccezione il fronte dei rapporti con il mondo dell Università e della formazione, rispetto al quale solo il 28% del campione è disposto a riconoscere un adeguato impegno. D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l attività di Granarolo? Base: totale società (N=25) Mappa di efficacia delle politiche per la società/territorio La mappa sintetizza i risultati dell autodiagnosi delle politiche Granarolo in favore delle comunità e degli operatori socio-istituzionali del territorio, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a 3 tipologie di input: - i dati di performance relativi alla relazione tra Granarolo sul piano delle attività sociali; - il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall indagine sugli stakeholder; - le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop. Gli indicatori prescelti dal gruppo sono disposti all interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata: - i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata area di eccellenza ; - i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l azienda offre comunque già ampie garanzie di applicazione (area di consolidamento); - i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); - i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario). Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

24 24 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Laboratori di sostenibilità Lab. 1/Il prodotto: latte Accadì ad alta digeribilità DESCRIZIONE Il latte è un componente fondamentale della dieta. Non tutti però possono nutrirsi di questo importante alimento a causa dell intolleranza al lattosio, lo zucchero che in alcuni individui non viene assorbito per mancanza dell enzima lattasi, che scinde il lattosio in glucosio e galattosio. La permanenza del lattosio nell intestino provoca così sintomatologie più o meno fastidiose, che portano ad un drastico controllo dietetico delle fonti di questo zucchero. Per ovviare ai rischi nutrizionali conseguenti alla riduzione del consumo di latte è possibile utilizzare un prodotto in cui gran parte del lattosio è già stato scisso in glucosio e galattosio, mediante una lattasi esogena. Il latte, pronto all uso e di facile digeribilità, risponde allo specifico bisogno di consumatori e nutrizionisti. La preparazione di latte a lattosio idrolizzato mediante l impiego di lattasi immobilizzata risale agli anni 70. Essa ha trovato stimolo, oltre che dalle segnalazioni del mondo pediatrico, anche da altri importanti eventi quali: - uno studio promosso dalle Nazioni Unite nel 1972 sul fenomeno dell intolleranza al latte nel mondo; - le osservazioni di alcuni ricercatori della Cornell University ( ), che evidenziarono nei soggetti lattosio intolleranti la scomparsa della sintomatologia a seguito del consumo di latte a lattosio idrolizzato; - la disponibilità del metodo dell enzima lattasi bloccato in fibra, messo a punto da Snamprogetti S.p.A. A seguito della collaborazione tra Centrale del Latte di Milano e Snamprogetti (oggi Recordati) è stata messa a punto una tecnologia unica nel suo genere: l impiego di un enzima in grado di operare la scissione del lattosio senza rimanere nel prodotto finito. Il latte dietetico - denominato Accadì - venne registrato al Ministero della sanità nel 1976, a conclusione di un ampia e approfondita sperimentazione in campo biologico. La validità ed efficacia di Accadì nei casi di intolleranza al lattosio è stata confermata da successivi studi clinici condotti presso la sezione di Gastroenterologia della 1 Clinica pediatrica dell Università di Milano (1985, 1997). VALORE CREATO PER LA SOCIETÀ E IL CONSUMATORE L attualità del problema intolleranza al lattosio è continuamente confermato dai medici, in particolare quelli pediatrici. Un indagine effettuata all inizio degli anni 90 presso un campione di 1000 pediatri - distribuito su tutto il territorio nazionale ha evidenziato - una incidenza del 10-15% di soggetti intolleranti nell ambito dei propri pazienti. È stato appurato che la produzione di lattasi è legata all età nella maggioranza delle popolazioni nel mondo. In un recente studio è stato messo in evidenza che la produzione di lattasi si riduce del 15% nella popolazione con età superiore ai quarant anni e raggiunge il 50% in soggetti con età compresa tra i 60/79 anni. In Italia la prevalenza di soggetti con deficit di lattasi è elevata, com è stato dimostrato in numerosi studi, e si modifica in modo sensibile nelle varie regioni. In particolare nel nord della nostra penisola il 52% della popolazione studiata è deficitaria nella produzione dell enzima. Tutela della salute del bambino. L incapacità di produrre lattasi è geneticamente determinata. Il deficit di enzima lattasi può manifestarsi non appena il neonato inizia ad alimentarsi, ma può comparire anche nei bambini a partire dai 5 anni di età. Il trattamento dell intolleranza al lattosio dipende dall età del bambino. Nel caso, infatti, di intolleranza congenita e di forme secondarie in lattanti nei primi mesi di vita, l uso del latte delattosato risulta particolarmente consigliato, soprattuto se arricchito di vitamine e minerali. Prevenzione dell osteoporosi. Il problema del deficit di lattasi non è solo correlato alla sintomatologia intestinale ma anche alla riduzione dell introduzione di calcio, in particolare nell età avanzata, determinata dal ridotto consumo di latte per evitare i disturbi intestinali. I positivi effetti del latte e dei suoi derivati sulla struttura dell osso sono noti da molto tempo e sono determinati dalla notevole quantità di sali minerali in essi contenuti. Una carenza alimentare di calcio nel giovane può dar luogo a deficit staturali e nell anziano, soprattutto se donna, a una decalcificazione progressiva dello scheletro, tale da configurare un quadro di vera e propria osteoporosi. Secondo i medici l osteoporosi - per la sua notevole diffusione - sta assumendo caratteristiche tali da poter essere indicata come l epidemia del XXI secolo, con la previsione che nei prossimi decenni la sua incidenza aumenterà sensibilmente. Gradimento del consumatore per il prodotto Accadì. L indagine qui esposta è stata condotta dal 3 al 5 marzo su un campione di 300 donne responsabili d acquisto residenti a Milano, Bologna, Roma e Bari. Le leggerò ora alcune affermazioni riferite al latte Accadì Granarolo. Per ciascuna mi dica se Lei è molto d accordo, abbastanza d accordo, più o meno d accordo, poco d accordo, o per niente d accordo. Fonte: Ipsos-Asi, aprile 2004 VALORE CREATO PER IL CLIENTE E IL MERCATO Oggi il consumo di latte delattosato vale circa 45 milioni di ltri all anno e coinvolge due milioni di consumatori. Granarolo - con i suoi prodotti Accadì e Alta Digeribilità - risulta essere, assieme al leader Parmalat, il principale animatore di questo segmento di mercato. Nel 2003, Accadì ha fatto segnare un incremento di vendite a volumi dell 11,5% rispetto all anno precedente e del 4,1% rispetto al budget. Grazie ad una elevata quota di mercato, ad un prodotto molto apprezzato dal consumatore e ad un marchio dotato di elevata brand awareness il Gruppo Granarolo ha contribuito a generare in questi anni un elevata valorizzazione di questo segmento di mercato, che cresce a ritmi elevati (soprattutto al Sud Italia) e garantisce buoni margini di profittabilità. Andamento del mercato dei latti ad alta digeribilità Anno terminante Anno terminante Variazione il 16/02/03 il 15/02/04 % Vendite a valore (migliaia di euro) ,0 Vendite a volume (quintali) ,2 Prezzo medio (euro) 1,660 1,644-1,0 Quota di mercato principale competitore 52,8% 54,2% 1,1 Quota di mercato Granarolo 45,4% 43% -1,9 Fonte: Ac Nielsen ScanTrack, 2004 Lab. 2/Il sito produttivo: Sail DESCRIZIONE Sail è una società con sede a Gioia del Colle (Bari) rilevata da Granarolo nel L azienda trasforma e confeziona latte fresco e Uht con marchi propri e con marchi concessi in licenza d uso (brand Granarolo). Per conto di Granarolo S.p.A. la società confeziona latte di alta qualità in bottiglia Pet destinato al mercato campano e calabrese e commercializza tutto il portafoglio dei prodotti del Gruppo nell area adriatico-meridionale, nella quale rappresenta la più grande realtà industriale del settore. STRATEGIA ADOTTATA Sail era un azienda alimentare che produceva gelati, conserve, prodotti caseari e latte fresco e Uht a marchio Perla. Nel 1997, al momento dell acquisizione, Granarolo ha formulato una richiesta di ingresso nel capitale sociale di Sail da parte di Sviluppo Italia, per una quota pari al 30%. Tale richiesta venne avanzata per far fronte alla ristrutturazione e all ammodernamento degli impianti. Sono state quindi potenziate alcune linee produttive (latte fresco e Uht) e dismesse delle altre, operando un restringimento del portafoglio prodotti e focalizzandosi su quelli maggiormente remunerativi. Le attività svolte hanno comportato un investimento da parte di Granarolo di circa 16 milioni di euro, al quale ha contribuito Sviluppo Italia. Oggi quello di Sail rappresenta il più avanzato insediamento industriale dedicato alla produzione di latte nel Mezzogiorno: oltre mq coperti e mq di superficie complessiva, linee e impianti completamente automatizzati e integrati, per una produzione di q.li di latte al giorno. Sail oggi conta 88 dipendenti e 150 addetti alla distribuzione. L azienda è leader in Puglia nel mercato del latte fresco e del latte a lunga conservazione: una posizione raggiunta attraverso la gestione diretta di circa 110 zone distributive nel Mezzogiorno e con il supporto di piattaforme logistiche a Lecce, Taranto e Foggia. Il latte lavorato nel 2003 ha superato gli di litri, con una media giornaliera di oltre litri, destinati per il 60% a latte fresco e per il 40% a latte Uht. La produzione di latte fresco Alta Qualità, che nel 1999 rappresentava appena il 32% del fresco lavorato, raggiunge oggi una quota superiore al 70%. La materia prima lavorata nello stabilimento di Gioia del Colle viene raccolta nel territorio pugliese dal Consorzio Granlatte, presente con circa 220 soci allevatori in Puglia. Nella realizzazione di questo cambiamento è stato tenuto conto dei principi e dei valori legati alla sostenibilità, che Granarolo ha fatto propri. La ristrutturazione e il rilancio di Sail sono state ispirate ad un approccio in grado di conciliare le tre istanze (sociale, economica e ambientale) nelle scelte di gestione e di cambiamento effettuate. Il cambiamento subìto da Sail ha avuto ricadute all interno relativamente alla struttura, alla produzione e alla gestione delle risorse, mentre verso l esterno sono stati beneficiari del processo di cambiamento gli allevatori, le aziende dell indotto, i consumatori, l ambiente e la società/territorio. VALORE CREATO A BENEFICIO DEL SETTORE AGRO-ZOOTECNICO LOCALE Nuove politiche di fornitura. La società, d intesa con Granarolo, ha avviato sin dall inizio una politica attiva di rapporti con la produzione zootecnica locale, privilegiando la qualità del latte, la continuità dei rifornimenti, il rispetto puntuale dei pagamenti e giungendo a definire accordi quadro per le forniture rinnovate di anno in anno. La gran parte della materia prima lavorata nello stabilimento di Sail proviene dalle stalle della Puglia, della Basilicata, della Campania e della Calabria. Solo in casi eccezionali - ed esclusivamente per la produzione del latte Uht - viene acquistata materia prima proveniente dall estero. L ingresso di Sail nel Gruppo Granarolo ha imposto un radicale cambiamento nel rapporto con gli allevatori. Mentre in precedenza il latte fresco veniva acquistato dalla società facendo ricorso ad intermediari, adesso Sail ha un rapporto diretto con gli allevatori, che sono associati al Consorzio Granlatte. Per l acquisto di latte estero è previsto il coordinamento di Granarolo. Il progetto Filiera AQ. Nel 2003, il Gruppo Granarolo-Granlatte ha dato la propria adesione al programma varato dal Ministero per le politiche agricole per rafforzare e ammodernare le filiere agro-alimentari del Mezzogiorno. Granlatte ha infatti dato vita, in collaborazione con cooperative di allevatori aderenti alle tre centrali (Legacoop, Confcooperative e Agci) ad una nuova società, denominata Filiera AQ, che si propone di rilanciare il settore lattiero-caseario nel Sud. Il programma, che investirà da vicino lo stabilimento di Sail, prevede un impegno finanziario di 31 milioni di euro e contempla un pacchetto di 4 progetti di ricerca per la rintracciabilità del latte, un intervento di miglioramento logistico per la raccolta del prodotto e un azione di comunicazione destinata ai consumatori. Il progetto si basa su un know how ampiamente sperimentato ed ha un duplice obiettivo: aiutare il settore a mettersi in regola con le nuove norme Ue e rafforzare le organizzazioni dei produttori locali. Risultati ottenuti. - Grazie all ingresso nel Consorzio Granlatte gli allevatori locali hanno accresciuto il loro know-how. Granlatte infatti offre assistenza costante alle aziende socie, orientandole verso produzioni di alta qualità; attraverso la consulenza tecnica di Granlatte alcuni allevatori hanno ad esempio cominciato a lavorare su razze bovine selezionate che garantiscono risultati migliori in termini di remunerazione; - l ingresso degli allevatori nel sistema di penalizzazione e premi previsto dal Consorzio ha portato ad un miglioramento della qualità del latte, a vantaggio del consumatore locale; - la ricchezza degli allevatori è aumentata grazie all eliminazione della figura dell intermediario e alla tutela, anche in termini di tariffe e standard contrattuali, offerta da Granlatte; - l intero settore zootecnico locale beneficia notevolmente della presenza di Sail sul territorio, che rappresenta una garanzia di collocamento sul mercato e valorizzazione della materia prima, con conseguenti effetti sul piano occupazionale e sociale. VALORE CREATO A BENEFICIO DELLA SOCIETÀ E DEL TERRITORIO La strategia di riposizionamento dell attività di Sail, in seguito al suo ingresso nel Gruppo Granarolo, ha consentito di ottenere significativi risultati sul piano della redditività, nei quali si riflettono sia la valorizzazione degli asset storici dell azienda (la brand commerciale Perla, conosciuta e fortemente radicata nel territorio e la relativa leadership di vendita nel mercato del latte fresco) che il valore aggiunto creato attraverso le innovative politiche di gestione attuate. Una crescita di cui il territorio ha beneficiato, oltre che sul piano della stabilità occupazionale, anche sotto il profilo della crescita e valorizzazione dell indotto e dell incremento del valore economico generato e redistribuito attraverso le imposte. La valorizzazione dell indotto locale. Oltre che sul piano delle relazioni con il settore agro-zootecnico la valorizzazione dell indotto è stata praticata anche in conseguenza del riassetto logistico. Sail ha, infatti, deciso di privilegiare il rapporto diretto con gli operatori della distribuzione, eliminando l intermediazione di grossisti e concessionari. Si è pertanto provveduto ad acquistare 110 mezzi gestiti da padroncini e ad affidare ad agenti o a piccole società del posto la distribuzione in appalto presso i dettaglianti, sia per i prodotti di Sail (latte fresco e Uht a marchio Perla), sia per tutti i prodotti a marchio Granarolo. Il vecchio stabilimento Daunia Natura di Foggia, incorporato nel 1998, è stato trasformato in una piattaforma logistica per la raccolta del latte e lo smistamento dei prodotti. Nel 2002 il sito di Foggia è stato ceduto in affitto, trasferendo gli 8 dipendenti che erano rimasti. Sono stati attivati dei processi di spin-off, incentivando i dipendenti in uscita, e sono state costituite due cooperative di servizi logistici, alle quali è stata appaltata la distribuzione nella zona di Foggia. Queste cooperative operano senza vincolo di esclusiva per Granarolo e occupano circa 30 persone. Granarolo si è inoltre preoccupata di trasferire loro know how e competenze oltre alla proprietà degli automezzi, permettendo alle cooperative di trovarsi nelle migliori condizioni per operare.

25 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 25 L andamento delle performance gestionali. Nell anno in cui è entrata a far parte del Gruppo Granarolo, il 1997, Sail era un azienda commercialmente forte sul mercato locale ma con una ridotta capacità di generare reddito. In quell anno la società chiuse il bilancio con una perdita d esercizio assai rilevante. Il progetto di ristrutturazione e rilancio, avviato nel 1998, oltre a determinare un complessivo riassetto della struttura industriale, funzionale ad un contenimento dei costi di trattamento dei prodotti lavorati in loco, è stato basato anche sul consolidamento e lo sviluppo del mercato locale. Mosse che hanno determinato nel medio periodo un riequilibrio dei fondamentali economici dell azienda, consentendo a quest ultima di affermarsi nel tempo come un modello di efficienza gestionale sia rispetto ad altre industrie lattierocasearie del Mezzogiorno, che nell ambito dello stesso Gruppo Granarolo, all interno del quale assume spesso il ruolo di laboratorio capace di elaborare soluzioni organizzative che vengono poi esportate nelle altre realtà del Gruppo. Andamento gestionale di Sail ( ) - valori in migliaia di euro VALORE CREATO A BENEFICIO DELL AMBIENTE Il funzionamento dello stabilimento è ispirato ai più moderni criteri di razionalità e ottimizzazione delle funzioni, nonché di sostenibilità ambientale. Oltre agli interventi di robotizzazione, finalizzati a una maggiore qualificazione professionale dei lavoratori, è da segnalare la realizzazione di un evoluto depuratore biologico dotato di area di subirrigazione (capacità di m 3 di acqua al giorno) e di un isola ecologica coperta, per la raccolta differenziata dei rifiuti e degli scarti industriali. Sail - Consumi di risorse naturali Anno Consumi di acqua da pozzo Consumo di energia (lt./kg. di prodotto) (kwh./kg. di prodotto) ,9 96, ,7 104, ,3 95,9 Fonte: area ambiente Granarolo Sail - Emissioni di acque reflue Parametro LIvello Limite di legge Bod 9,9 < 20 Cod 37,4 < 100 Fonte: bilanci consolidati Granarolo, anni Fonte: area ambiente Granarolo Risultati ottenuti. - Dal punto di vista della qualità dei prodotti resi disponibili al cliente/consumatore la decisione di gestire direttamente la distribuzione ha permesso di abbassare i rischi legati ad una interruzione della catena del freddo; - la costituzione di 2 cooperative di servizi logistici ha portato stabile occupazione e crescita di know-how imprenditoriale nel territorio pugliese; - il rapporto diretto con lo stabilimento ha permesso ai clienti del canale retail (dettaglianti) di acquistare a prezzi migliori; - il progressivo miglioramento delle performace gestionali ha consentito di consolidare i livelli occupazionali e di trasferire ricchezza al territorio. VALORE CREATO A BENEFICIO DEI DIPENDENTI Al momento dell acquisizione da parte di Granarolo, Sail contava 130 dipendenti. Oggi i dipendenti sono 88. La riduzione di organico è stata gestita attraverso l uso di esodi incentivati e mobilità. Tramite processi di riallocazione interna e riconversione delle risorse - in seguito alla chiusura di alcune linee - è stato possibile ottimizzare l attività dello stabilimento e ridurre al minimo le uscite del personale. In questa fase sono state utilizzate tecniche di job rotation e training on the job, grazie anche alla collaborazione di Granarolo. Alla formazione in affiancamento con personale di Granarolo ha fatto seguito un periodo di trasferimento interno delle competenze durato circa 2 anni. È stato creato un nuovo sistema di valutazione, che si fonda sull attribuzione dei ruoli in base al numero di mansioni che si possono ricoprire. Saranno presto inseriti meccanismi di salario variabile in funzione degli obiettivi. Le relazioni con il personale e con le organizzazioni sindacali si sono sviluppate in un clima di positività e di collaborazione. La partecipazione dei lavoratori alla messa a punto della nuova organizzazione del lavoro ha significativamente inciso sui risultati conseguiti dalla società, rafforzando il clima di reciproca fiducia nei rapporti con la direzione aziendale. Con le Rsu interne, che hanno dimostrato attenzione alle esigenze tecnico-produttive dell azienda, sono state raggiunte, nel corso del 2003, alcune intese su temi specifici di organizzazione del lavoro e di ricorso a strumenti di flessibilità. La ristrutturazione dello stabilimento ha permesso di offrire ai dipendenti un ambiente di lavoro che garantisce elevati standard di sicurezza. La gradevolezza dell habitat lavorativo è favorita anche dall installazione della filodiffusione in tutti gli ambienti di lavoro. L automazione delle linee ha portato alla razionalizzazione e ottimizzazione dei processi produttivi. I nuovi impianti permettono un risparmio in termini di risorse utilizzate e di riduzione di sfridi e scarti di lavorazione. La presenza di misure di sicurezza all avanguardia, infine, riduce i rischi di infortuni sul lavoro e migliora la gestione del rischio ambientale. Valutazione del clima aziendale da parte dei dipendenti Sail Sail - Produzione e trattamento dei rifiuti solidi Anno Quantità (tons) Recupero Smaltimento ,0 761,6 0, ,8 608,7 0,1 Fonte: area ambiente Granarolo Risultati ottenuti. - Smantellate le coperture in eternit, anche se già incapsulate e quindi in sicurezza; - realizzato il potenziamento degli impianti di raffreddamento e introdotti nuovi impianti alimentati con gas freon che, oltre ad essere maggiormente sicuro, ha anche un minore impatto ambientale rispetto agli impianti tradizionali ad ammoniaca; - utilizzo esclusivo di metano come combustibile; - riduzione media, nell ultimo triennio, dei consumi di risorse naturali; - la struttura è dotata di tutti gli accorgimenti a norma per la gestione delle emergenze; - i nuovi impianti hanno permesso un miglioramento della gestione del rischio ambientale; - tutti i resi vengono riciclati: sia il pack che il latte, che viene destinato ad usi zootecnici. PROGETTI FUTURI - Nell ambito del progetto di filiera presentato dalla società Filiera AQ, di cui Sail è socia, si prevede l attivazione degli investimenti necessari per la realizzazione del primo progetto pilota di informatizzazione dello stabilimento ai fini del sistema di rintracciabilità, tecnologia che verrà successivamente diffusa alle altre società del Gruppo; - nel corso del 2004 verrà avviata la realizzazione del modello di presidio logistico del territorio mediante piattaforma distributiva automatizzata, dando una prima concreta attuazione al lavoro di progettazione del nuovo modello logistico definito nell ambito del progetto Goal; - giungeranno a conclusione, nel corso del 2004, gli iter procedurali finalizzati all introduzione del sistema integrato di gestione qualità-ambiente (certificazioni Iso 9001:00 e Iso 14001). Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) Risultati ottenuti. - È stata stabilizzata l occupazione in un area critica tramite riconversione delle risorse; - il nuovo sistema di valutazione ha avuto effetto positivo sulla motivazione delle risorse, che sono state spinte ad impegnarsi nell apprendimento di nuove mansioni utilizzando la metodologia della job rotation e del training on the job; - la polifunzionalità dei dipendenti permette di gestire al meglio i turni di lavoro e la fruizione delle ferie, limitando al minimo le ore di straordinario e riducendo i rischi legati ad assenze improvvise del personale; - la motivazione delle risorse ha prodotto benefici influssi sull aumento della produttività; - la soddisfazione delle persone consente di trattenere i talenti e in genere a ridurre il turn over, con conseguente risparmio di costi per la formazione.

26 26 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale Flow chart del processo di costruzione del Codice Etico Lab. 3/Le persone: il Codice Etico di Granarolo DEFINIZIONE E OBIETTIVI DELLO STRUMENTO All interno del sistema di governance della sostenibilità di Granarolo il Codice Etico rappresenta lo strumento candidato ad assumere il ruolo di filo di congiunzione tra la trama dei principi che descrive l universo ideale dell azienda e quella delle relazioni che quotidianamente vengono intessute con gli stakeholder. Lo strumento è stato concepito per fungere da orientamento e da guida nella formulazione di decisioni e nell effettuazione di scelte caratterizzate da un livello di arbitrio tale (in chi si trova ad assumerle) da configurare un rischio etico sul piano della lesione di diritti e del disattendimento di aspettative legittimamente formatesi da parte sia degli stakeholder che entrano in relazione con l azienda, che dell azienda stessa. Le finalità attribuite al Codice Etico di Granarolo sono essenzialmente tre: - funzione di legittimazione: definisce l ambito delle legittime aspettative tra le parti; - funzione cognitiva: sancisce i principi etici sui quali Granarolo fonda i propri comportamenti ed opera la distinzione tra i comportamenti allineati a tali principi etici e quelli disallineati; - funzione di incentivo: orienta i comportamenti individuali, limitandone quanto più possibile l arbitrarietà in assenza di regole certe. Il progetto di Codice Etico, varato dal board di direzione nel giugno del 2002, è caratterizzato dalla centralità che viene data ai rapporti interni alla comunità aziendale, rispetto ai quali il Codice è chiamato a svolgere le seguenti funzioni: - individua i principi guida dei soggetti che operano in azienda; - definisce gli impegni fondamentali che l azienda assume nei confronti dei dipendenti; - tutela l azienda nei confronti degli stakeholder esterni in caso di comportamenti non etici da parte dei propri dipendenti. Matrice organizzativa del processo di costruzione del Codice Etico Fasi del processo Responsabilità/attori Elabora/gestisce Partecipa Supervisiona Approva Principi etici Gruppo di lavoro interfunzionale Consulente esterno Direzione politiche Csr Board di direzione Norme di relazione con gli stakeholder Gruppo di lavoro interfunzionale Consulente esterno Direzione politiche Csr Board di direzione Confronto/validazione con i dipendenti Gruppo di lavoro interfunzionale Assemblea dei quadri e dirigenti del gruppo Direzione politiche Csr - Direzioni politiche di Csr/ comunicazione Rappresentanza degli stakeholder esterni - - Ufficio legale/ Direzione risorse umane Consulenti esterni Direzione politiche Csr Board di direzione Direzione politiche di Csr Board di direzione Consiglio di amministrazione Direzione politiche di Csr Board di direzione LA METODOLOGIA DI LAVORO ADOTTATA Confronto/validazione con gli stakeholder esterni Definizione dell apparato sanzionatorio e dei meccanismi di controllo Emanazione dello strumento Divulgazione dei contenuti Gruppo di lavoro interfunzionale Direzione comunicazione L azienda ha ritenuto che il percorso che avrebbe dovuto condurre alla formulazione del Codice non avrebbe potuto prescindere dai 2 principi di democrazia economica che l accompagnano sin dalla definizione, nel 1998, di vision, mission e bussola dei valori, ovvero: - la costituzione di un gruppo di lavoro interfunzionale e rappresentativo di tutte le classi professionali presenti in azienda, che avrebbe dovuto individuare i principi etici di riferimento e stendere la bozza di Codice operando in piena autonomia, pur con il supporto di consulenti esterni e la supervisione della direzione per le politiche di Csr. - La previsione di momenti di confronto e validazione delle bozze di Codice via via approntate, da realizzarsi sia con una significativa rappresentanza dello stakeholder interno (dipendenti) che con i partecipanti del workshop multi-stakeholder (stakeholder esterni). La metodologia di lavoro scelta è stata dunque quella del processo di elaborazione concertato, che ha visto intervenire, a più riprese e con ruoli diversi, tutte le parti interessate alla futura operatività dello strumento, secondo la matrice organizzativa qui a lato esposta.

27 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale RISULTATI OTTENUTI La metodologia basata sulla responsabilizzazione di un gruppo interfunzionale (comprendente dirigenti, quadri, impiegati e operai) nella fase di elaborazione e sul coinvolgimento degli stakeholder in quelle di verifica/validazione del Codice Etico (e non solo in quella della sua divulgazione) ha prodotto significativi risultati in termini di qualità dello strumento realizzato. Tali risultati sono testimoniati dagli esiti della somministra1 zione di schede di valutazione a 100 quadri e dirigenti del Gruppo in merito alla bozza del Codice. Il loro giudizio è stato riferito ai quattro parametri di seguito illustrati. Completezza. Alla platea dei quadri e dirigenti è stato chiesto se tutti gli stakeholder rispetto ai quali erano ipotizzabili aree di relazione a rischio etico fossero stati considerati e se, parimenti, tutti gli ambiti di tali relazioni fossero stati tenuti presenti nella bozza di Codice. Dalla rilevazione è emerso come alcuni stakeholder dei quali il gruppo interfunzionale non considerava opportuno disciplinare le relazioni con Granarolo sono invece stati indicati dai quadri e dirigenti. Alla discussione in assemblea sono state presentate le proposte di inserimento degli stakeholder che avevano riportato indicazioni da parte di almeno il 20% del campione: ambiente, comunità scientifica e sindacato. Di questi, l inserimento dei primi 2 è stato ritenuto opportuno dall assemblea mentre la presenza di norme relative al rapporto con i sindacati sono state considerate ridondanti. Stakeholder di cui è stato richiesto l inserimento nel Codice Chiarezza. Al campione è stato chiesto di esprimere un giudizio sulla chiarezza sia espositiva che terminologica rilevata nel testo del Codice, da valutare utilizzando una scala di giudizio da 1 (scarsa) a 5 (ottima). Giudizio sulla chiarezza della bozza di Codice Efficacia. Il terzo parametro misurato attraverso la rilevazione è l efficacia, intesa come corretta applicazione del grado di cogenza alle norme. In pratica è stato chiesto al campione se riteneva che le norme del codice risultassero sufficientemente vincolanti - oppure espresse in forma di semplice impegno - lì dove avrebbero dovuto esserlo. Le norme sottoposte al giudizio dell assemblea sul piano del corretto livello di cogenza sono state quelle che hanno raccolto almeno il 30% delle indicazioni del campione intervistato. Norme della bozza di Codice per le quali è stata richiesta maggiore cogenza Coerenza. Al campione è stato infine chiesto di rilevare il livello di coerenza insito nelle norme formulate, da intendersi come attitudine delle norme in questione a interpretare correttamente il significato della bussola dei valori aziendali e a declinarlo concretamente nella disciplina delle relazioni con gli stakeholder. Giudizio sulla coerenza della bozza di Codice CONCLUSIONI È stato possibile rilevare come il coinvolgimento degli stakeholder sin dalla fase di elaborazione del Codice Etico abbia portato ai seguenti vantaggi: - miglioramento del grado di completezza dello strumento, attraverso una approfondita valutazione dell opportunità di ampliare la platea degli stakeholder da ricomprendere; - verifica in corso d opera del livello di chiarezza e dell adeguatezza del linguaggio adottato, sia sotto il profilo dell esposizione che sotto quello terminologico; - miglioramento del livello di efficacia, ottenuto attraverso l adeguamento del grado di cogenza di alcune norme, calibrando tale intensità sulle aspettative stesse degli stakeholder; - verifica in corso d opera del livello di coerenza tra valori aziendali e norme del Codice. 1 La rilevazione è stata condotta da Scs Consulting, della cui consulenza l azienda si è avvalsa nelle varie fasi del progetto, nel periodo ottobre/novembre 2003, su un campione di 68 quadri e dirigenti, pari al 70,8% del totale. \27

28 Premio Alta Qualità