Granarolo e i collaboratori

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1 2003 bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo volume 4 - performance di sostenibilità sociale Granarolo S.p.A. Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna Tel Fax welcome@granarolo.it C. F P. Iva Capitale sociale al 31/12/2003: euro, i. v. Key points Granarolo e i collaboratori Gli interlocutori Lo stakeholder personale è suddiviso in: operai (753), impiegati (466) e figure direttive (96). Gli oggetti dello scambio A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipendenti si concentrano sulla crescita professionale, sull equo accesso alle opportunità di carriera, sulla corresponsione di retribuzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su un ambiente lavorativo sicuro e confortevole. Granarolo si orienta verso la definizione, per i propri dipendenti, di percorsi di carriera chiari e definiti, con piani di formazione calibrati sulle specifiche esigenze, con sistemi retributivi quanto più possibile ancorati agli obiettivi e con continui investimenti migliorativi dell ambiente di lavoro. Gli obiettivi strategici Favorire e sostenere l integrazione delle diverse culture organizzative; promuovere la crescita professionale fra le risorse interne all azienda; garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione delle politiche e nella gestione delle risorse umane. Gli strumenti Modello organizzativo funzionale; sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a seconda dell inquadramento professionale; meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura organizzativa e mirati all integrazione delle diverse funzioni; piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione delle carenze e delle potenzialità; informazione, comunicazione (tramite house-organ, comunicazioni istituzionali, bacheche informative, posta elettronica), convention e gruppi di lavoro interno, laboratori di sviluppo della creatività. Le persone che lavorano nella comunità aziendale Granarolo non rappresentano semplicemente un capitale produttivo, ma assumono il ruolo di stakeholder primario, ovvero di soggetto attivo e partecipativo delle scelte dell impresa. Tutto ciò è ampiamente riscontrabile nelle politiche e negli strumenti messi in campo in questi anni. Il modo in cui l azienda è giunta a formulare il sistema di mission, vision e valori, l elaborazione delle politiche per gli stakeholder esterni, il processo di costruzione del Codice Etico, il sistema di gestione Sa8000, l indagine annuale sul clima interno, le attività di corporate match giving, i cantieri del progetto Goal rappresentano casi esemplari dell approccio di coinvolgimento allargato che Granarolo ha adottato, nell ottica di una proficua coltivazione del capitale intellettuale e relazionale quale leva strategica di crescita nel lungo periodo. Struttura ed evoluzione dell organico aziendale L andamento occupazionale ha registrato, nel 2003, una sostanziale stabilità degli organici aziendali. A fine 2003 il Gruppo Granarolo contava dipendenti (+9 unità rispetto all esercizio precedente, a fronte di un turn-over complessivo di 249 ingressi e 240 uscite). Per quanto riguarda le posizioni lavorative a tempo determinato si sono registrate 75 cessazioni e 59 nuove assunzioni, delle quali 33 attraverso contratti di formazione lavoro. I contratti a termine hanno riguardato complessivamente 190 posizioni di lavoro, concentrate in Granarolo S.p.A. (74) e in Vogliazzi (115). Organico - DIstribuzione per società di appartenenza Società di appartenenza Granarolo S.p.A Dilat* Alto Lazio* Centrale del Latte di Milano Vogliazzi Sail Calabrialatte Agriok Totale * dal 2002 incorporate in Granarolo S.p.A. Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - DIstribuzione per qualifica Qualifica Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Ad un leggero incremento di 7 addetti della capogruppo, registrato nonostante la cessazione dello stabilimento di Mogliano Veneto che impiegava 11 unità lavorative, si è contrapposta una contrazione della medesima misura dell organico della Centrale del Latte Milano. Pressoché stabili le altre società. L organico più elevato di Vogliazzi (163 unità contro le 152 di fine 2002) è stato altresì determinato da una diversa ripartizione temporale dell attività stagionale, che al 31 dicembre vedeva ancora presenti 22 unità lavorative. I trend in atto evidenziano un marcato processo di redistribuzione tra i generi. La popolazione aziendale maschile è infatti arretrata del 2,2% rispetto all anno precedente. Ciò a fronte di un avanzamento della presenza femminile del 9,8%. L incidenza di dipendenti maschi sul totale è quindi passata dal 75,8% del 2002 al 73,7% del 2003, mentre quella delle lavoratrici è salita dal 24,1% al 26,3%. Il travaso più significativo tra uomini e donne è avvenuto nell area impiegatizia, dove queste ultime sono aumentate del 25% e gli uomini sono diminuiti dell 8,8%. Tra i collaboratori di genere maschile sono diminuiti anche i quadri (-12,2%), mentre tra le donne sono risultate in flessione le operaie (-3%). Si evidenzia inoltre un tendenziale innalzamento dell età media della popolazione aziendale. Risultano infatti in flessione le categorie di dipendenti di età compresa tra i 20 e i 40 anni, mentre hanno fatto segnare un sensibile salto in avanti i collaboratori (sia uomini che donne) di età compresa tra i 40 ed i 50 anni. L unica eccezione in tal senso è rappresentata dagli ultrasessantenni, ridottisi quasi della metà rispetto al Dai dati sulla distribuzione per anzianità della popolazione aziendale emerge l elevata stabilità del rapporto di lavoro tra Granarolo e i propri collaboratori. Oltre il 70% dei dipendenti ha un anzianità di servizio superiore ai 10 anni. Completamente stampato su, ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte

2 2 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 2 Organico - Distribuzione per sesso, età e qualifica - anno 2003 Età Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Oltre Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno 2003 Anzianità Personale maschile Personale femminile Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Dirigenti Quadri Impiegati Operai Totale Oltre Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Organico - Distribuzione per area funzionale Funzioni Società del Gruppo Granarolo S.p.A. Centrale di Milano Sail Vogliazzi Altre Totale Amministrazione e finanza Controllo di gestione/ auditing Risorse umane Commerciale Logistica Marketing/ comunicazione Operations Ricerca&sviluppo Assicurazione qualità Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Politiche di orientamento all occupazione e recruiting Il Gruppo Granarolo ha ormai acquisito un ruolo consolidato come partner del mondo accademico e del sistema formativo per la gestione di esperienze specifiche rivolte ai giovani che si affacciano per la prima volta nel mondo del lavoro. Le iniziative realizzate nel 2003 contemplano: - 8 tirocini formativi (per un arco temporale compreso tra i 3 ed i 5 mesi), di cui 5 nell ambito della ricerca&sviluppo, 2 nel marketing e 1 nel trade marketing; - 10 stage (per un arco temporale di impiego compreso tra i 2 ed i 4 mesi) nelle seguenti aree aziendali: laboratorio caseificio (2 unità), certificazioni (2 unità), risorse umane (1 unità), ricerca&sviluppo (2 unità), logistica (1 unità), marketing (2 unità); - 10 tesi di laurea riguardanti le seguenti aree: direzione risorse umane (1); ricerca&sviluppo (3), marketing (1); comunicazione e Csr (4), servizi tecnici (1). L anno 2003 ha inoltre visto Granarolo proseguire nel progetto Esplorimprendo, promosso dall Unione europea e rivolto a lavoratori stranieri di origine italiana. Sono stati inseriti due operatori brasiliani in stage, uno nell area marketing e uno nel laboratorio del caseificio. Per le esperienze di integrazione tra mondo scolastico ed accademico e mondo del lavoro, Granarolo ha convenzioni in essere con istituti tecnici superiori (Aldini Valeriani, Istituto tecnico agrario Scarapelli di Imola, Istituto tecnico industriale Ghini di Imola, Istituto De Gemmis di Bari) ed universitari (Università degli Studi di Bologna, Modena, Padova, Pavia, Parma, Ancona, Milano, Trieste, Udine, Campobasso, Bari e Pisa), con Scuole di alta formazione manageriale (Profingest, Ifoa, Scuola S. Anna, Istud, European School of Economics, Cuoa, Stogea), nonché con istituzioni pubbliche ed enti privati che gestiscono azioni formative (Efeso, Cides e Cofimp). L assunzione di neolaureati in Granarolo avviene di norma con utilizzo degli strumenti a disposizione nel mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e contratti di tirocinio formativo ad assunzioni a tempo determinato e indeterminato. La retribuzione iniziale si colloca nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai euro netti annui, il che significa una retribuzione mensile attorno ai euro, riparametrata su 14 mensilità annue. L azienda è comunque fortemente orientata ad inserire elementi di crescita con meccanismi premianti che, se da un lato tendono a rendere stabile l occupazione laddove il contratto individuale prevede l inserimento di un termine temporale, dall altro l assegnazione di obiettivi correlati a quote di salario contribuiscono ad una crescita dell aspetto economico. Relazioni industriali Nel 2003 il modello negoziale definito per la contrattazione di 2 livello è stato attuato positivamente nella maggior parte delle unità produttive del Gruppo, anche se in qualche occasione non sono mancati momenti di confronto serrato tra le parti. Le ore di lavoro perse per agitazioni sindacali (tra adesioni a scioperi nazionali e scioperi aziendali) sono state Le ore di lavoro perse per assemblee e permessi sindacali sono state Gli eventi principali che hanno contrassegnato il 2003 su questo fronte sono stati: - l insediamento della commissione bilaterale azienda-sindacati; uno strumento - non negoziale, ma di confronto - per la gestione partecipata delle strategie aziendali attraverso analisi ed approfondimenti preventivi dei principali eventi e delle loro possibili ricadute sul sistema aziendale; l attività svolta nel 2003 dalla commissione ha riguardato le aree di analisi individuate dal contratto integrativo di gruppo del 2002; - le trattative per la ridefinizione degli orari di lavoro in tutti gli stabilimenti produttivi del latte, conseguente alla diversa organizzazione produttiva richiesta dalla nuova normativa sulla durata del latte fresco; - la procedura di mobilità per cessazione delle attività produttive dello stabilmento di Mogliano Veneto, che ha riguardato 11 unità lavorative. Iscritti ad organizzazioni sindacali Società N. iscritti a organizzazioni sindacali Tasso di sindacalizzazione Granarolo ,4% 57,2% Centrale di Milano ,8% 80,7% Sail ,1% 79,1% Vogliazzi ,3% 44,8% Calabrialatte ,4% 77,0% Totale ,0% 61,0% Fonte: area risorse umane Granarolo Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione Iniziativa Tirocini formativi 2 progetti 6 progetti 8 progetti Stage 11 unità 9 unità 10 unità Tesi di laurea 4 progetti 4 progetti 12 progetti Contratti formazione lavoro 18 contratti 16 contratti 33 contratti Assunzione neolaureati 2 assunzioni 6 assunzioni 6 assunzioni Assunzione giovani 1 esperienza lavorativa 9 assunzioni 10 assunzioni 9 assunzioni Fonte: area risorse umane Granarolo POLITICA DELLE PARI OPPORTUNITÀ Dall entrata in vigore della legge n. 53/ che costituisce la tutela fondamentale della lavoratrice dipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal lavoro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri - in azienda si sono avute 25 maternità, che hanno dato luogo a: - n giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative; - n. 10 concessioni di part-time; - n. 1 aspettativa volontaria, di cui ha usufruito - grazie alla parificazione tra paternità e maternità introdotta dalla nuova legge - un genitore maschio. Trattamento delle maternità Anno N. giorni di lavoro N. maternità N. part-time N. aspettative persi per maternità concessi volontarie Totale Fonte: area risorse umane Granarolo

3 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 3 Politiche retributive COSTO DEL LAVORO Il costo totale del personale nel 2003 è stato pari a poco più di 59 milioni di euro (+2,7% rispetto all anno precedente, +11% nel triennio), in un quadro di leggera diminuzione delle unità lavorative medie impiegate. La dinamica del costo del lavoro pro-capite evidenzia come nel periodo in oggetto si sia avuta una sostanziale stabilità dei livelli retributivi medi. Andamento del costo del lavoro - valori in euro Anno Retribuzioni Oneri sociali Tfr Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Granarolo Annual Report Parte II Bilancio di sostenibilità volume 4 Volume 1 - Identità e politiche aziendali Volume 2 - Performance di sostenibilità economica Volume 3 - Performance di sostenibilità ambientale Volume 4 - Performance di sostenibilità sociale Volume 5 - Stakeholder engagement e obiettivi di sostenibilità Pubblicazione a cura della direzione comunicazione e della direzione amministrazione finanza controllo e politiche di Csr del Gruppo Granarolo. Realizzato con la consulenza di: Scs Consulting, Bologna (aderenza agli standard Gbs e Gri) Homina, Bologna (coordinamento editoriale) Fcl Comunicazione, Bologna (progetto grafico e impaginazione) Si ringraziano i componenti del gruppo di lavoro interfunzionale per il bilancio di sostenibilità di Granarolo S.p.A.: Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro Costo del lavoro medio per dipendente Retribuzione media per dipendente Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Rossella Saoncella (amministrazione, finanza, controllo e Csr) - coordinatore Pietro Bacchini (controllo di gestione) Antonio Ballerini (risorse umane) Andrea Bignardi (amministrazione clienti) Gilberto Cappellin (commerciale/gdo) Giuseppina Cenacchi (amministrazione/controllate) Giorgio Ciani (marketing/comunicazione) Mirella Di Stefano (politiche ambientali) Graziella Lasi (assicurazione qualità) Sebastiano Renna (comunicazione istituzionale) Federico Santini (finanza) Daniela Santoro (amministrazione fornitori) e tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla definizione del piano dei conti. Stampa: Renografica, Bologna Finito di stampare nel settembre 2004 Copyright 2004 Granarolo S.p.A. La pubblicazione è disponibile anche all indirizzo Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, Bologna Sebastiano Renna Responsabile comunicazione istituzionale Tel sebastiano.renna@granarolo.it DINAMICHE RETRIBUTIVE Dall analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del Gruppo emerge che le retribuzioni minime ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera significativa (+11,4%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all industria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevati (in media il 9,2% in più) rispetto alle retribuzioni minime ponderate indicate dal Ccnl. Le forbici tra retribuzione minima e media variano comunque a seconda della categoria professionale, oscillando tra il 90% dei dirigenti e il 6,8% degli operai. Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate Media delle retribuzioni del Gruppo con esclusione della Centrale del Latte di Milano - valori in euro Qualifica Numero Retribuzione Livello retributivo % Livello retributivo % Dipendenti minima ponderata minimo ponderato tra (2) medio ponderato tra (3) Ccnl (1) Granarolo (2) e (1) Granarolo (3) e (1) Dirigenti , ,8 +32,7% 6.990,6 +90,6% Quadri , ,0 +64,4% 3.522,0 +74,8% Impiegati , ,5 +12,5% 1.782,7 +20,3% Operai , ,0 +1,43% 1.489,0 +6,8% Totale , ,0 +11,4% 1.850,0 +9,2% Le illustrazioni pubblicate in questo volume sono ispirate al Premio Alta Qualità. Il Premio, istituito nel 2001 da Granarolo, ha lo scopo di valorizzare <<quelle esperienze che testimoniano la capacità dell uomo di ricercare una qualità superiore dell esistenza, in termini di conoscenza, benessere e progresso della civiltà>>. Ogni anno il riconoscimento viene assegnato al personaggio più votato da un ampia giuria composta dai rappresentanti delle categorie che animano la vita pubblica e la società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della cultura, dello sport e dell informazione. Ai giurati nell edizione è riservata anche la facoltà di segnalare candidature, poi selezionate nel numero di tre dalla Commissione di Garanzia e sottoposte al voto della Giuria. Ad oggi sono state realizzare tre edizioni, che hanno visto comporre una galleria di 142 personaggi, tutti in qualche modo straordinari. Granarolo ha affidato il racconto di questo percorso a una giovane artista, Licia Berardis, dell Accademia di Belle Arti di Bologna. Nelle pagine che seguono, Licia interpreta i valori su cui si fonda il Premio e le persone di valore protagoniste delle prime tre edizioni. Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Rapporto tra retribuzione minima e massima Tra tutte le categorie professionali 13% All interno della categoria dirigenti 46% All interno della categoria quadri 88% All interno della categoria impiegati 86% All interno della categoria operai 88% Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda è pari al 13%. In altre parole, lo stipendio più basso percepito all interno delle aziende del Gruppo è poco meno di 1/7 di quello più alto. Analizzando il rapporto tra la retribuzione minima e quella massima per ciascuna categoria professionale emerge che, fisiologicamente, quella dei dirigenti è la classe nella quale esiste la più ampia flessibilità di remunerazione, seguita dai quadri. Molto meno ampia la forbice retributiva all interno delle altre categorie. Le persone - Uri Caine pag. 4 I valori - pag. 28 Sviluppo professionale e sistema premiante MECCANISMI DI SALARIO VARIABILE E MANAGEMENT BY OBJECTIVES Nel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette voci mobili, quelle che si riferiscono ai risultati e alla qualità dell impegno profuso, assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendale coinvolge il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle peculiarità tecnico-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parametri/obiettivi che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglioramento di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle prestazioni. La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungimento o superamento dell obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo, tutti concorrono con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati e quadri è infatti previsto il cosiddetto salario variabile, la cui entità globale annua viene definita contrattualmente con le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli di responsabilità vengono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungimento di particolari obiettivi. Ad ogni obiettivo è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valore totale del premio. Ai dirigenti invece non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazione che prevede l erogazione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del singolo dirigente e collegato alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area.

4 4 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale SISTEMA PROFESSIONALE Nella seconda metà dell esercizio 2003 è stato avviato il progetto relativo al sistema professionale aziendale, che come primo step prevede la rilevazione dei ruoli professionali tipici (oltre 150 posizioni lavorative) all interno della capogruppo Granarolo S.p.A., descritti per attività e declinati secondo il modello delle competenze. Questo progetto, portato a termine nei primi mesi del 2004, oltre a rappresentare una importante banca dati sul sistema organizzativo, costituisce lo strumento cognitivo fondamentale per le politiche di sviluppo professionale e manageriale dell azienda, operando come base dei processi di selezione interna e di recruiting, di valutazione professionale, di rilevazione dei fabbisogni formativi, di programmazione delle carriere e di crescita personale. Nel contesto del progetto Goal è stato ridefinito anche il sistema di incentivazione economica individuale che supporta la direzione per obiettivi dei dirigenti, dei quadri e delle altre figure aziendali attraverso specifiche e misurabili responsabilità gestionali. Nel 2003 l entità dei premi distribuiti - pari a circa 2 milioni 600 mila euro - ha riguardato complessivamente collaboratori di tutte le aziende del Gruppo. Di questi, 163 risultano inseriti nel sistema di management by objectives. Il sistema premiante attualmente vigente è prevalentemente orientato alla valutazione ed al rewarding dei risultati concretizzati nell esercizio e degli aspetti hard delle performance. Dipendenti coinvolti nel sistema premiante - anno 2002 Società Numero dipendenti che hanno Numero dipendenti percepito il salario variabile inseriti nel Mbo Tale aspetto è confermato anche dai dati relativi al rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del Gruppo si è mantenuto su una percentuale elevata, pari al 93,4% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. È da sottolineare come nel mantenimento di questa elevata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario, che si esprime in una quota percentuale, sul tempo lavorato, complessivo che può essere considerata fisiologica. Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell organizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire in modo efficiente eventuali picchi di attività e permette un soddisfacente utilizzo della risorsa lavoro. Efficienza tecnico-organizzativa dell attività di lavoro Anni Tempo lavorato Tempo lavorato Ore di Tempo effettivo/ effettivo - n. ore teorico - n. ore straordinario tempo teorico ,3% ,4% Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo Granarolo Centrale di Milano Sail 86 4 Vogliazzi Agriok 6 - Calabrialatte - 1 Totale Fonte: area risorse umane Granarolo Organizzazione del lavoro INDICATORI DI PRODUTTIVITÀ La produttività del lavoro in Granarolo risulta in costante aumento. Il valore della produzione pro-capite è cresciuto, nell ultimo triennio, del 17%. La crescita di produzione è stata infatti accompagnata da una riduzione di organico. Inoltre, l incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione è cresciuta regolarmente, passando dal 9,3% del 2000 al 10,3% del Segno del fatto che, ad un incremento di efficienza, si è affiancato un miglioramento del trattamento retributivo dei collaboratori. Indicatori di produttività del lavoro Parametri Anno Valore della produzione (euro) Dipendenti (unità) Valore pro-capite (euro) Incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione (%) 9,3% 10,8% 10,8% 10,3% Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo DURATA E ORGANIZZAZIONE DEL TEMPO DI LAVORO La durata dell attività lavorativa in Granarolo, fissata in 40 ore settimanali, è determinata dalle norme generali del contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rappresentate dagli accordi integrativi di gruppo. Dal confronto tra il 2002 ed il 2003 dello straordinario effettuato nelle aziende del Gruppo, risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorso al plus orario. Nel 2003 le ore lavorate in regime di straordinario sono state l 1,6% rispetto all anno precedente. A livello pro-capite sono state effettuate mediamente 2 ore di straordinario in meno. La riduzione è stata sensibile negli stabilimenti Granarolo S.p.A. (-8,1% a livello pro-capite), mentre risultano in controtendenza Centrale del Latte di Milano S.r.l. (+7,7%) e Sail S.p.A. (+70,8%), anche se in valore assoluto il ricorso agli straordinari resta all interno di limiti fisiologici. Ore di straordinario effettuate Società Ore straordinario Numero dipendenti Media per dipendente Granarolo ,5 71,2 Centrale di Milano ,8 163,5 Sail ,4 46,8 Vogliazzi ,5 85,8 Agriok ,5 12,1 Calabrialatte ,2 58,2 Totale ,8 85,8 Fonte: area risorse umane Granarolo Ore di straordinario effettuate - media per dipendente Premio Alta Qualità Illustrazione ispirata a Uri Caine, musicista, finalista Premio Alta Qualità 2003 perché la sua opera costituisce uno dei momenti cruciali della storia musicale a cavallo fra XX e XXI secolo; per il contenuto di verità e la capacità inimitabile di collocarsi al centro della nostra epoca, illuminandone grandezze e contraddizioni.

5 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 5 Sicurezza e infortuni Le statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi 2 anni evidenziano un complessivo trend decrescente, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravità. Rispetto all anno precedente l indice di gravità è risultato dimezzato nel sito di Bologna, si è ridotto drasticamente nello stabilimento di Modena ed è sceso anche in quelli di Bari, Milano e Vercelli. Ha invece avuto un andamento contrario a Novara, a Castel San Pietro (in presenza comunque di una riduzione del numero di infortuni) e a Rimini. Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo Stabilimento Infortuni Indice di frequenza Giorni persi Indice di gravità Bologna ,9 43, ,11 0,60 Rimini ,3 21, ,28 0,36 Castel San Pietro ,1 37, ,91 0,99 Novara ,6 155, ,17 2,85 Anzio ,7 126, ,03 3,04 Modena ,3 40, ,55 0,53 Bari ,3 19, ,37 0,25 Milano ,4 31, ,47 0,45 Vercelli ,8 53, ,33 0,80 Fonte: area sicurezza e ambiente Granarolo Investimenti per la sicurezza e l ambiente - valori in euro Anno Importo Totale Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni ambientali, Granarolo nell ultimo quadriennio ha investito circa 6 milioni di euro. Risorse che hanno dato luogo ad un impegnativo programma di ristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano di investimenti realizzato negli ultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tecnologia più avanzata per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima efficienza. Formazione e informazione ATTIVITÀ FORMATIVA La pianificazione dell attività formativa è stata definita partendo dai fabbisogni rilevati, attraverso il coinvolgimento diretto delle funzioni aziendali, in modo tale che fosse finalizzata a rafforzare il sistema di conoscenze/competenze necessario a corrispondere agli obiettivi che il Gruppo si è posto nel medio periodo. Le ore complessive di formazione effettuate nel corso del 2003 sono state (sostanzialmente invariate rispetto all anno precedente), mentre il numero totale dei partecipanti è praticamente raddoppiato (arrivando a 2001 unità), in relazione al vastissimo programma di interventi formativi effettuati su tutta la popolazione aziendale della capogruppo Granarolo S.p.A., relativamente alle Sa8000 e alla realizzazione del Codice Etico, oltre ad una intensa attività effettuata sulle tematiche della sicurezza e prevenzione. Evoluzione dell attività formativa aziendale Indicatori Partecipanti ad azioni formative Ore di formazione erogate Partecipanti a corsi di formazione interna Partecipanti a corsi di formazione esterna Ore di formazione interna Ore di formazione esterna Fonte: area risorse umane Granarolo Nel 2003 l azienda ha lavorato soprattutto con l intenzione di costruire la piattaforma per il governo del capitale intellettuale dell azienda, trasformandolo da patrimonio individuale in patrimonio dell organizzazione. Le ore di formazione sui temi dell etica, che sono state complessivamente ed hanno coinvolto 549 persone, testimoniano lo sforzo dell azienda di consolidare all interno della comunità aziendale i principi di riferimento comuni. È, invece, risultata relativamente più contenuta l attività di formazione manageriale e quella specialistica, in relazione alla concomitanza con i cantieri di cambiamento del progetto Goal, che hanno coinvolto ed impegnato intensamente l area dirigenziale e dei quadri, assumendo peraltro i connotati di un attività seminariale costante e sistematica sui progetti strategici ed organizzativi adottati. Le ore di formazione di tipo specialistico e manageriale sono state 1.808, di cui 1096 esterne e 712 in house. Ci sono state, inoltre, ore di formazione tecnica ed addestramento, riguardanti soprattutto problematiche impiantistiche e di tecnologia, ore sulle tematiche ambientali e di sicurezza, 336 ore sulla qualità e ore di informatica. Aree tematiche dell attività formativa Argomenti Numero persone Ore totali Numero persone Ore totali Numero persone Ore totali Area tecnica Cambiamento ruolo commerciale Creatività Project management/ stili di leadership Sistemi di gestione ambientale e sicurezza Sistemi qualità Codice Etico e Sa Legge privacy Lingua inglese Informatica Convegni e seminari Totale Fonte: area risorse umane Granarolo LO SVILUPPO DELLA CREATIVITÀ: I LABORATORI DI ARCHIMEDE Un aspetto particolare della politica di gestione delle risorse umane riguarda l investimento formativo che Granarolo sta compiendo da alcuni anni nello sviluppo della creatività, vista come risorsa centrale per gestire al meglio le proprie competenze. In azienda sono infatti nati nel 1996 i laboratori di Archimede : gruppi interfunzionali di lavoro impegnati nella realizzazione di idee-progetto finalizzate al miglioramento della qualità della vita e del lavoro in azienda. I Laboratori sviluppano le loro proposte utilizzando le tecniche di apprendimento per lo sviluppo della creatività (metodo Papsa). I componenti, una volta focalizzati gli aspetti principali del problema, individuano una serie di idee magiche da introdurre nell ambito aziendale. Una iniziativa scaturita dalla consapevolezza del fatto che l impresa, come del resto tutte le altre organizzazioni, utilizza solo in parte infinitesimale il potenziale di conoscenze e di capacità creative che i propri collaboratori mettono in forma latente a disposizione allorchè fanno parte del gioco di squadra che li impegna in forma più o meno intensa. Si cerca quindi di promuovere processi di individuazione e di valorizzazione del potenziale umano presente nell impresa. Negli ultimi due anni l attività dei laboratori è stata rallentata, sia per consentire la realizzazione di stage formativi riservati ai dipendenti entrati negli ultimi tre anni in azienda (quindi sprovvisti delle necessarie conoscenze di base in merito alle tecniche di creatività e al metodo Papsa), sia per lasciare spazio ai cantieri di lavoro del progetto Goal.

6 6 / Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONE L azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusione dell informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all azienda. Per quanto riguarda l informazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali di seguito indicati. Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per 11 mesi l anno a tutti i dipendenti del Gruppo (ha infatti una tiratura di copie a numero) attraverso la busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi di dipendenti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all attività lavorativa ed alle relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa. Gr@net, il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso un servizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente di scaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro. Gr@net, come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d accesso ad un grande cantiere virtuale. Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle rsu, con la partecipazione delle organizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivo aziendale dell anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nel corso dell anno. Convention tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le iniziative che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilancio preventivo) nel corso dell anno. Impatto sui lavoratori del sistema di gestione Sa8000 Le fonti di informazione sulla certificazione Sa8000 D. Da quale di queste fonti ha tratto informazioni in merito alle norme Sa8000? Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) L efficacia degli strumenti di comunicazione della Sa8000 D. Come giudica la comunicazione effettuata dall azienda in merito alla Sa8000? La certificazione Sa8000, nel primo anno della sua introduzione, ha apportato numerosi e significativi cambiamenti nella gestione delle attività lavorative all interno dei siti produttivi e delle filiali di Granarolo S.p.A. (la sola azienda certificata del Gruppo). Tutte le verifiche ispettive interne svolte nel corso dell anno hanno evidenziato la qualità del lavoro svolto principalmente su 3 fronti: - completamento del programma di formazione rivolto ai dipendenti Granarolo S.p.A.; - svolgimento del piano di comunicazione rivolto a tutti i dipendenti del Gruppo; - raccolta e gestione delle non conformità segnalate dai lavoratori. ATTIVITÀ DI FORMAZIONE Il 2003 è stato caratterizzato un massiccio programma di formazione, rivolto a tutto il personale di stabilimenti e filiali certificati, che ha raggiunto l 83,1% di copertura del target. Tale obiettivo era peraltro oggetto di una raccomandazione emessa dall ente di certificazione durante la verifica del gennaio Un significativo ostacolo al completo svolgimento del programma di formazione è stato rappresentato dal fatto che le attività si svolgevano su tre turni di lavoro, sebbene non siano mancati anche degli interventi formativi notturni. Per ovviare a questo inconveniente, nel corso dell anno sono stati individuati e formati dei referenti di sito, che si sono occupati del completamento della formazione al personale assente ai corsi per svariati motivi (maternità, infortuni, ferie, malattie) e ai nuovi assunti. Nel 2004, facendo ricorso ai formatori di sito, si prevede di completare il programma di formazione. Verranno organizzate due sessioni formative approfondite per i responsabili di funzione, così da sensibilizzare ulteriormente tali funzioni ad attività di coordinamento. Ai fini della verifica di efficacia degli interventi formativi verranno predisposti, in via sperimentale, dei questionari da far compilare ai partecipanti al termine dei corsi. Ad ogni modo, come emerge dai risultati dell indagine di clima 2004 (che contemplava un apposita sezione sulla conoscenza della Sa8000 da parte dei dipendenti), presso la comunità aziendale si riscontra già una discreta conoscenza del tema. L 89% degli intervistati ha dichiarato di essere al corrente della certificazione ottenuta da Granarolo e il 78% ha saputo indicare correttamente quale fosse il suo ambito di riferimento. L 86% ha indicato le giuste modalità di trasmissione delle segnalazioni in caso di non corretta applicazione delle norme Sa8000 da parte dell azienda. Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) LE SEGNALAZIONI DEI LAVORATORI Da quando la certificazione Sa8000 è divenuta operativa, a fine 2003, i lavoratori di Granarolo S.p.A. hanno inoltrato 90 segnalazioni e/o proposte di miglioramento. Solo 14 di queste non sono risultate pertinenti (ad ulteriore dimostrazione di un buon livello di assimilazione della norma). Riguardo all oggetto della segnalazione, spiccano per numerosità le segnalazioni su salute e sicurezza, mentre dall analisi della distribuzione delle segnalazioni per provenienza è emersa una forte concentrazione nello stabilimento di Novara. Le disomogeneità di partecipazione dipendono dal numero dei dipendenti e dalle differenti criticità presenti in ciascun contesto, oltre che dal numero di incontri di formazione effettuati e dall operato del rappresentante dei lavoratori, che in alcuni ambiti è risultato particolarmente brillante. Segnalazioni Sa8000 dei dipendenti - suddivisione per tema I dipendenti Granarolo S.p.A. e la certificazione Sa8000 Item Risposte Lei sa che Granarolo S.p.A. ha ottenuto la certificazione Sa8000? Si 89% No 11% Sa indicare a quale ambito del comportamento aziendale si riferiscono le norme Sa8000?* Rispetto dell ambiente 24% Qualità e sicurezza del prodotto 26% Tutela dei dipendenti 78% Trasparenza verso le banche 6% Se lei volesse segnalare la non corretta applicazione di una norma Sa8000 da parte dell azienda a chi e come lo farebbe?* Alla direzione con una lettera 12% Al sindacato con una dichiarazione orale 9% Al rappresentante dei lavoratori Sa8000 compilando un apposito modulo 86% *Era possibile indicare più di una risposta Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) CAMPAGNA DI INFORMAZIONE INTERNA Una campagna informativa riguardante l illustrazione del sistema di gestione Sa8000, le sue concrete applicazioni e le motivazioni per le quali Granarolo aveva inteso acquisire la certificazione, è stata sviluppata nel corso dell anno, a favore di tutti i dipendenti del Gruppo, attraverso i seguenti strumenti: - lettere e comunicazioni in busta paga; - articoli e interviste sull house organ Granarolonews ; - realizzazione di una apposita sezione all interno del bilancio di sostenibilità 2002, distribuito a tutti i dipendenti. Al fine di potenziare ulteriormente le attività di comunicazione/informazione/formazione rivolte alla comunità aziendale sui temi della Sa8000, nel 2004 gli strumenti appena illustrati verranno affiancati da un video digitale e da una brochure che illustreranno sinteticamente ai dipendenti i punti cardine della certificazione e le prerogative che questa offre sul piano della tutela dei diritti nell ambiente di lavoro. Tale strumento servirà a diffondere l argomento con un linguaggio più immediato ed efficace ed entrerà a far parte del kit di presentazione dell azienda per i neoassunti. L attività di comunicazione svolta nel 2003 ha comunque già ottenuto risultati soddisfacenti, come evidenziato dalle risultanze dell indagine di clima. Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 27 gennaio 2004 Valutazione dell ente di certificazione sulla gestione Sa Il sistema politica-obiettivi-azioni per la responsabilità sociale risulta coerente e conforme ai requisiti della norma. 2. La direzione mette a disposizione adeguate risorse per il conseguimento degli obiettivi prefissati e per il miglioramento del sistema. Risulta rilevante l impegno verso la comunicazione esterna attraverso nuovi strumenti (pubblicazioni, sito internet). 3. I processi interni di attuazione e monitoraggio del sistema risultano correttamente predisposti. Per alcuni di essi esistono piani triennali di realizzazione, che risultano ad oggi rispettati (auditing interno, monitoraggio dei fornitori). 4. Gli interventi di formazione e comunicazione interna pianificati saranno completati nel corso dell anno. Tuttavia risulta necessaria la tempestiva verifica di efficacia delle azioni intraprese. 5. La politica di gestione delle ore di straordinario, dei recuperi e dello smaltimento ferie anni precedenti andrebbe migliorata. 6. Le modalità di risposta ai rilievi mossi dai dipendenti tramite segnalazioni andrebbero migliorate. Fonte: Audit report Sgs del 18 settembre 2003 Il programma approvato nel corso del 2002, relativamente alle verifiche ispettive interne del 2003, è stato rispettato interamente. Sono state verificate tutte le filiali, sebbene il programma prevedesse ispezioni solo per il 25% delle stesse. Per il 2004, il programma prevede verifiche presso tutti gli stabilimenti e campionamenti su quelle filiali la cui conformità è da riverificare a fronte di probabili modifiche/trasferimenti degli immobili. Saranno inoltre verificate alcune delle filiali con il maggior numero di dipendenti (Nola, Bologna, Modena).

7 Annual Report Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 4 - Performance sociale \ 7 Qualità delle politiche attuate: analisi di clima interno PERCEZIONE DELL IMMAGINE AZIENDALE Analizzando il giudizio espresso dai dipendenti del Gruppo sulle caratteristiche identificative dell azienda si nota un trend in leggera crescita, soprattutto per attributi come dinamica, prestigiosa, attenta all ambiente, corretta e dialoga con i dipendenti. Stabili, ma attestati su valori significativi, i connotati leader di mercato e dà garanzie per il futuro. Fa parzialmente eccezione il connotato innovativa, che appare in leggera diminuzione. Immagine aziendale percepita dai dipendenti (valori da 1 a 5) Attributi Trend Dinamica 3,2 3,3 3,4 Prestigiosa 3,8 3,9 3,9 Innovativa 3,5 3,4 3,4 Leader di mercato 4,1 4,1 4,1 = Corretta 3,1 3,2 3,2 Dialoga con i dipendenti 2,4 2,5 2,6 Dà garanzie per il futuro 3,4 3,3 3,4 = Attenta alla salvaguardia ambientale 3,7 3,7 3,8 Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) PERCEZIONE DEL CLIMA AZIENDALE Alla richiesta di esprimere un giudizio sul clima che si respira nel proprio ambiente di lavoro, il 45% degli intervistati ha risposto che lo trova molto positivo (6%) o positivo (39%). Un dato in sensibile crescita rispetto agli anni precedenti (la somma era pari al 38% nel 2003 e al 35% nel 2002) e che si rispecchia soprattutto in un calo significativo degli indifferenti (dal 47% del 2002 al 40% di oggi). Una situazione che si riscontra nei medesimi termini in Granarolo S.p.A., mentre più variegata è la situazione nelle altre aziende del Gruppo. In Centrale di Milano sono scesi dal 25% al 17% coloro che giudicano il clima positivo e sono saliti dal 21% al 31% i dipendenti insoddisfatti. Stabile la situazione in Vogliazzi (dove i soddisfatti sono pari al 32%, contro il 25% dei critici ed il 43% degli agnostici). Un eccezione significativa è rappresentata da Sail, dove coloro che giudicano molto positivo il clima sono passati dall 11% al 24%, i soddisfatti dal 61% al 62% e i critici continuano ad essere pari a zero. Evoluzione del giudizio sul clima interno da parte dei dipendenti Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo Valori Trend Crescita personale 61% 61% 61% = Soddisfazione del cliente 68% 68% 66% Clima positivo/qualità della vita 64% 66% 64% Spirito di squadra 61% 63% 62% Etica 61% 63% 62% Creatività/innovazione 56% 56% 55% Partecipazione 58% 59% 58% = Crescita professionale 55% 54% 55% = Partecipazione L azienda mi informa con puntualità e chiarezza sulle novità 2,8 2,8 2,7 La direzione aziendale è aperta alla collaborazione e all ascolto 2,7 2,7 2,7 Mi sembra che il mio contributo sia considerato utile e opportuno 3,0 2,9 2,9 Nel mio ambiente di lavoro c è la possibilità di esprimersi liberamente 3,2 3,4 3,3 Livello di applicazione del valore 58% 59% 58% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Crescita professionale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Sono soddisfatto del lavoro che attualmente svolgo 3,7 3,5 3,6 L azienda promuove in maniera adeguata programmi di formazione 2,5 2,4 2,4 Vengo premiato per gli obiettivi che riesco a raggiungere 2,1 2,2 2,2 In azienda esistono percorsi di carriera chiari e definiti 1,9 1,9 1,9 In questi anni ho imparato a gestire il mio tempo in modo efficiente 3,6 3,6 3,7 Livello di applicazione del valore 55% 54% 55% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Crescita personale Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Le relazioni con i colleghi sono di collaborazione e sostegno reciproco 3,2 3,3 3,2 In azienda trovo occasioni di allargamento dei miei orizzonti culturali 2,2 2,2 2,3 Mi sento sufficientemente autonomo nell organizzazione del mio lavoro 3,5 3,6 3,6 Lavorare in questa azienda mi ha permesso di crescere come persona 3,3 3,2 3,2 Livello di applicazione del valore 61% 61% 61% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Etica Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) PROSPETTIVE FUTURE Anche le risposte relative alle aspirazioni future vanno a riscontrare i dati emersi a proposito della percezione di clima. Si conferma infatti molto alta (86%) la quota di dipendenti che tra due anni si immagina ancora in Granarolo (lo scorso anno era l 87%). In Granarolo S.p.A., in particolare, la quota di coloro che si dichiarano fedeli risulta in crescita (88% contro l 84% del 2003), mentre si registra maggior fermento nelle controllate. In Centrale di Milano è salita dal 4% al 22% la fetta di dipendenti che non si immagina più in azienda tra 2 anni. Medesimo fenomeno in Vogliazzi, dove 1 dipendente su 4 si pensa in un altra organizzazione (erano 1 su 10 lo scorso anno). Molto diversa invece la situazione in Sail, dove il 98% degli intervistati ha confermato la saldezza del proprio legame con l azienda. Il grado di fidelizzazione dei dipendenti D. Se potesse scegliere, tra 2 anni vorrebbe essere... In azienda tutti rispettano le regole di convivenza 2,5 2,7 2,7 Con i superiori i rapporti sono ispirati da reciproca correttezza 3,3 3,4 3,3 Trovo sempre qualcuno disposto ad aiutarmi quando sono in difficoltà 3,1 3,2 3,2 In azienda c è una piena tolleranza delle diversità 4,0 3,9 3,9 Vengono garantite a tutti pari opportunità di crescita 2,4 2,5 2,5 Livello di applicazione del valore 61% 63% 62% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Spirito di squadra Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) Con i miei colleghi ci sentiamo un gruppo 3,2 3,3 3,2 Ci sono occasioni di confronto con altre aree aziendali su temi comuni 2,2 2,4 2,4 Si vivono i problemi dell azienda come fossero i propri 3,1 3,1 3,1 Si fa attenzione a non danneggiare/sprecare beni e risorse aziendali 3,7 3,8 3,7 Livello di applicazione del valore 61% 63% 62% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Creatività/innovazione Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) In azienda si respira un clima di positività e apertura all innovazione 2,9 3,0 2,9 Viene incoraggiata la proposizione di nuove idee 2,7 2,7 2,8 I laboratori di Archimede rappresentano un importante strumento di valorizzazione della creatività personale al servizio di obiettivi comuni 2,9 2,9 2,8 La curiosità e la capacità di ascolto sono incoraggiati ed apprezzati 2,7 2,6 2,6 Livello di applicazione del valore 56% 56% 55% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni Databank) Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Clima positivo/qualità della vita Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) APPLICAZIONE DELLA BUSSOLA DEI VALORI Nota metodologica. Al fine di rendere maggiormente attendibile e comparabile nel tempo il risultato delle rilevazioni effettuate sul livello di applicazione della bussola dei valori nella vita aziendale quotidiana, da quest anno tale livello viene estrapolato esclusivamente attraverso la media dei valori assegnati dal campione intervistato ai driver (indicatori) relativi a ciascun valore. Tale media viene successivamente riportata in scala percentuale. Risultati delle rilevazioni a livello di Gruppo. Una visione panoramica del grado di applicazione della bussola evidenzia una sostanziale stabilità nel triennio considerato. I valori maggiormente applicati, a giudizio della comunità aziendale, sono la soddisfazione del cliente, il clima positivo, l etica e lo spirito di squadra. Gli ultimi tre mostrano tra l altro un andamento altalenante, mentre la soddisfazione del cliente e la creatività/innovazione risultano in calo. Sostanzialmente stabili sono, infine, i restanti valori: crescita personale, crescita professionale e partecipazione. Nel 2003 la tendenza è comunque stata al ribasso per tutti i valori della bussola, con la sola esclusione della crescita professionale Continuo a lavorare in questa azienda più per necessità che per scelta 2,9 2,8 3,0 Conosco esattamente gli obiettivi che devo raggiungere con il mio lavoro 4,0 3,9 3,8 L ambiente di lavoro è gradevole e sicuro 2,9 3,1 3,1 Il clima aziendale non è troppo formale e facilita le relazioni interpersonali 3,2 3,4 3,2 Vengo informato sui cambiamenti che si riflettono sulla mia attività 2,8 2,8 2,7 Livello di applicazione del valore 64% 66% 64% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank) Soddisfazione del cliente Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così) La qualità è un valore di cui tutti si sentono responsabili in azienda 3,4 3,4 3,3 L azienda è dotata delle competenze necessarie per il miglioramento continuo 3,5 3,4 3,3 C è consapevolezza diffusa su ciò che il cliente si aspetta da noi 3,4 3,5 3,3 L azienda è sufficientemente attrezzata per gestire il dialogo con i consumatori 3,4 3,4 3,3 Livello di applicazione del valore 68% 68% 66% Fonte: Indagine di clima 2004 (elaborazioni su dati Databank)