Take IT easy! Perché l Hybrid Cloud può semplificare la vostra gestione dell IT

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1 01. L avvento dell IT bimodale 02. Cloud Days 03. Attendere, prego 04. La fine della proprietà privata 05. Any IT 06. Hybrid IT Manifesto

2 Il Cloud ha avviato la trasformazione dell IT. L IT del futuro sarà ibrida, alimentata da tanti cloud interconnessi, interoperabili, distribuiti. Benvenuti nell era del Digital Business! Il Cloud è ormai universalmente accettato come un modello efficace di IT. Per la maggior parte delle aziende lo scenario IT del prossimo futuro riguarderà l integrazione e il governo di una molteplicità di fonti interne ed esterne, piuttosto che il controllo diretto della tecnologia, come è stato tradizionalmente. Il Cloud segna il passaggio dall informatizzazione dell efficienza, incentrata su sistemi e processi core, all informatizzazione dell efficacia, incentrata sulla differenziazione e sull innovazione del modello di business. è sempre più marcata l esigenza di dare maggiore agilità e di ridurre il Total Cost of Ownership (TCO) dei mondi applicativi tradizionali, mentre inizia ad emergere la richiesta di applicazioni nuove, legate alla digitalizzazione pervasiva. Queste richiedono logiche e modelli di riferimento diversi, sia negli strumenti che nelle modalità di sviluppo, di rilascio e di utilizzo. Dal punto di vista funzionale, il mondo applicativo affronta una notevole trasformazione, con attenzione e investimenti sempre meno dedicati ai sistemi di backoffice e agli applicativi tradizionali su cui si è realizzata la prima fase dell informatizzazione. Ora la differenziazione si basa sulle applicazioni di interazione con la valorizzazione del patrimonio digitale, che richiedono architetture nuove, flessibili, scalabili, distribuite ed economiche. Anche le medie imprese possono avere accesso a piattaforme e strumenti che fin qui richiedevano grandi investimenti in tecnologia e competenze, grazie alla possibilità di utilizzarle in modalità as a Service, che elimina la necessità di sobbarcarsi investimenti e costi di mantenimento, a patto che si sia disposti a passare dalla gestione al governo dei servizi e delle applicazioni. Infine, il rapido sviluppo dell Internet delle Cose comporterà la generazione di enormi moli di dati da gestire, analizzare, correlare. Ciò richiederà infrastrutture e processi IT in grado di adattarsi in tempo reale alle mutevoli esigenze di business. Saranno richiesti modelli di accesso e fruizione nuovi, adatti a soddisfare esigenze ancora inespresse. L IT ibrida è la base di ogni strategia di Digital Business e la modalità naturale per realizzarla. è il modello logico, tecnologico ed operativo in grado di abilitare lo sviluppo e l esecuzione delle nuove applicazioni, garantire l agilità operativa dei processi di business, ottimizzare il TCO.

3 01. L avvento dell IT bimodale Cosa significa IT bimodale, quali sono le componenti e le caratteristiche dei due modi, come affrontarle e tenerle in considerazione per la strategia IT aziendale? Digital Business: fornire alle Line of Business (LOB) una risposta adeguata ed efficace alle richieste di nuove piattaforme applicative legate allo sviluppo delle strategie digitali, supportando la creazione di customer data hub, l integrazione di piattaforme omni-channel, lo sviluppo di real time e predictive analytics. Bimodale: agg. [da bi-+modo]. In statistica, è detta distribuzione bimodale una distribuzione di frequenza che presenti due massimi relativi o valori modali in corrispondenza a due valori f( 1 ), f( 2 ) della frequenza; la curva rappresentativa è detta curva bimodale. L equazione dell IT bi-modale Legacy Efficacia IT Digital Business TCO I due modi della nuova IT hanno requisiti e caratteristiche diverse ma complementari, che descriviamo come scaleagility It s a matter of scaleagility Un nuovo paradigma IT sta emergendo dalla necessità di mantenere e assicurare il patrimonio applicativo esistente (grazie a cui le aziende operano) dando contemporaneamente una risposta adeguata alle nuove esigenze che maturano con l evoluzione digitale. La nuova IT è caratterizzata quindi dal riuscire a combinare e governare due ambiti di azione, regolati da dinamiche e caratteristiche diverse e complementari: UP & OUT ERP CRM FINANCE HR PORTAL DOCUMENT Legacy IT: garantire il mantenimento, l evoluzione, la continuità, la resilienza dei mondi applicativi tradizionali (come ERP, CRM, PLM e BI), aumentandone l agilità e riducendo il Total Cost of Ownership (TCO). Anche il Legacy quindi è inserito in un processo di evoluzione verso un [New]Legacy. Se il TCO aumenta o non si riduce, il valore del Legacy, o meglio il rapporto costi/benefici legato al suo mantenimento, diventa sempre minore, come sempre minori diventano le risorse che è possibile dedicare al secondo ambito. DIGITAL BUSINESS ECOSYSTEM OMNI-CHANNEL ANALYTICS SOCIAL p. 01

4 Scaleagility (Legacy IT) I mondi applicativi tradizionali hanno l esigenza di mantenere le loro caratteristiche di verticalità di business, sono relativamente statici e richiedono grande affidabilità e continuità di servizio. Questi ambienti necessitano di scalabilità verticale per poter migliorare le prestazioni e i tempi di risposta. è in questi ambiti che si possono realizzare notevoli economie grazie all adozione di nuove modalità di sourcing abilitate dal Cloud. 02. Cloud Days Ovvero, l IT ai tempi del Cloud. Il Cloud è realtà affermata, l IT ibrida è una promessa. Le evidenze ci indicano che l evoluzione sarà molto rapida ed è necessario prepararsi. 672 mil 229 mil 91 mil +28% +31% +40% 1180 mil 860 mil 320 mil Cloud Enabling Infrastructure Public Cloud Scaleagility (Digital Business) Gli applicativi per il digital business sono caratterizzati dalla centralità dei dati (interni ed esterni all azienda), dalla velocità di sviluppo e messa in produzione, da carichi applicativi piccoli, dinamici, privi di dimensionamento infrastrutturale. Hanno un ciclo di vita molto rapido e l esigenza di scalabilità orizzontale per poter rispondere in tempo reale ad esigenze elaborative non pianificate e non pianificabili. La Ricerca evidenzia come il passaggio a un modello Cloud rappresenta spesso un aumento del valore apportato ai processi aziendali, che vengono arricchiti con nuove funzionalità e servizi (31%), mentre nel restante 63% dei casi ci si ritrova in uno scenario guidato dalla sostituzione tecnologica e solo nel 6% dei casi si assiste a una limitazione del supporto ai processi. Dalla Ricerca emerge, inoltre, che un numero sempre maggiore di applicazioni, anche vicine al core business aziendale, si spostano dal tradizionale approccio on-premise al Cloud. Se si considerano i piani a breve termine riguardanti l evoluzione del patrimonio applicativo delle aziende e qualora sia previsto un cambio di modello di fruizione, le organizzazioni preferiscono una transizione verso un modello Cloud (96% dei casi), rispetto alla internalizzazione. Inoltre, nei casi di nuova informatizzazione, ovvero tutti i casi in cui, in precedenza, non era presente un supporto applicativo, l approccio Cloud viene preferito nel 54% dei casi. Osservatorio Cloud & ICT as a Service MIP, Rapporto 2014 p. 02

5 Secondo un punto di vista internazionale, una ricerca Gartner del 2014 intitolata Strategic Road Map for Business Process Innovation in Hybrid IT, prevede che entro il 2018 tutti i processi di business strategici e differenzianti dipenderanno almeno in parte da servizi cloud pubblici. Secondo Gartner, inoltre, i pionieri dei servizi cloud spendono già il 40% del budget per reinventare il modo in cui lavorano, mentre presso gli utenti classificati come avanzati e embrionali questa voce scende a meno di un terzo del loro budget. La strada è dunque segnata? L IT si sposterà tutta verso il Cloud? Come? Infatti, la facilità con cui il Cloud agevola l accesso ai servizi infrastrutturali e applicativi rischia di aggravare la logica a silos che spesso rappresenta l eredità dell IT tradizionale. Questa eredità è in evidente conflitto con l esigenza emergente di esporre e consolidare i dati aziendali provenienti da ogni fonte (interna ed esterna) per trasformarli in repository che consentano di estrarre nuova conoscenza tramite deep analytics e insights. Ambiti di cui oggi iniziamo a sperimentare la portata e che richiedono il superamento definitivo dei silos applicativi, operativi e di processo. Sempre di più LOB e IT promuoveranno la visibilità di processi e dati tra i diversi servizi e unità tramite aggregazione dinamica e funzionale e abiliteranno analytics di nuova generazione. Le opinioni sono discordi, ma una cosa è certa: il Cloud come approccio logico e modalità di sourcing, sia infrastrutturale che applicativo, sarà sempre più diffuso, portando con sé il progressivo abbandono delle logiche centrate sulla tecnologia, per passare a quelle basate sul servizio e sul risultato di business. Nonostante il Cloud abiliti l agilità economica e operativa, non è automatico che essa si trasformi in strategie di business efficaci. Queste ultime necessitano infatti che si vada oltre lo strato tecnologico e applicativo e di ripensare e reinventare i processi operativi, i criteri e le modalità di sourcing, la struttura di governo dell IT e l interfaccia con le linee di business. Solo con questo approccio le esigenze di business si trasformano in servizi IT subito e sempre disponibili, in grado di portare valore misurabile all azienda. Il Cloud porterà progressivamente alla diffusione di logiche basate sul servizio e sul risultato di business p. 03

6 il concetto di intelligence, ovvero di analisi di ciò che si conosce, verrà superato andando sempre più verso la contaminazione e correlazione di dati, relazioni ed eventi i cui legami non sono noti a priori. 03. Attendere prego Il messaggio che la funzione IT non può più permettersi di dare nell era del Cloud è che serva tempo per dare esecuzione alle richieste del business. Ad essa vengono chieste risposte veloci, affermative, economiche, capaci di dispiegare valore. Predictive analytics, real time analytics, what if analysis saranno alla base della reinvention dei processi e delle modalità di lavoro. Così come il futuro sarà determinato dall aggregazione dinamica di dati provenienti da fonti diverse (interne ed esterne), anche l IT sarà sempre più caratterizzato dalla capacità di progettazione e gestione multi-sourcing, ovvero di molteplici fornitori e molteplici modalità di fruizione. Se già nel 2013 Gartner sosteneva che il private cloud stava arrivando alla fase di maturità per lasciare spazio a una nuova fase ibrida e che entro il 2015 quasi tre quarti delle grandi imprese avrebbero avuto rilasci ibridi, possiamo intuire quanto questi scenari siano già attuali. Il Cloud vive di agilità, nasconde la complessità, abbassa le barriere di ingresso, consente l accesso a risorse, tecnologie, servizi estremamente complessi rendendoli fruibili in modo semplice, immediato ed economico, tanto che in molti casi non è nemmeno necessario passare per il tramite della funzione IT. Il Cloud abilita la sperimentazione, l attivazione e disattivazione rapida di nuovi servizi. Il test sul campo è più rapido ed economico dello sviluppo di un business case approfondito, tanto che le più recenti metodologie di ridisegno dei modelli di business prevedono esplicitamente una fase di prototipizzazione. Il Cloud si accompagna a una distribuzione delle scelte (e dei budget) IT al di fuori dei confini tradizionali. Genera un ecosistema distribuito in cui le risorse tecnologiche, gli applicativi, i singoli workload possono teoricamente essere attivati internamente o grazie a fornitori esterni trusted. La stessa disponibilità di alcuni di questi servizi è indipendente dalla funzione IT stessa. Questo scenario richiede alla funzione IT il ridisegno completo delle proprie logiche e modalità operative, a cui abbiamo già dedicato un white paper. Occorre acquisire le capacità, le competenza e le modalità operative necessarie per governare anziché subire il nuovo scenario ibrido mantenendo la regia e garantendo affidabilità, sicurezza, tutela e integrità dei dati e della compliance. p. 04

7 L Hybrid IT pone quindi alla funzione IT alcune sfide: Ridistribuire il budget riducendo i costi del mantenimento per investire in nuove funzioni e applicativi Gestire una complessità tecnologica sempre crescente e creare valore con maggiore efficacia Supportare la trasformazione dei processi di business e l introduzione di nuovi modelli Scegliere le componenti IT da esternalizzare per garantire scala, efficacia ed economicità dei servizi Aumentare l agilità operativa per allineare IT e business Proteggere i dati più critici e migliorare la continuità aziendale, garantendo sicurezza, integrità e compliance Presidiare e monitorare le performance applicative 04. La fine della proprietà privata Il Cloud abbassa le barriere di ingresso alla tecnologia e consente alle LOB di essere attore protagonista nelle scelte, dando vita a un Chief Digital Office distribuito, in cui convivono ruoli e responsabilità diversi. Richiedono strumenti evoluti, semplici da attivare, utilizzare, pagare, sostituire. Che indirizzino rapidamente e con efficacia opportunità ed esigenze, quando esse si manifestano. Che non passino per lunghi iter di studio e pianificazione, bensì vadano dall idea alla realizzazione in brevissimo tempo. Il nuovo dinamismo portato dal Cloud attorno a ciò che le tecnologie possono fornire al business e per il business comporta un cambiamento nelle modalità di interazione tra le funzioni IT e le LOB. LOB che sempre più guidano e determinano i requisiti dei servizi tecnologici arrivando ad acquisirli direttamente all esterno nel caso in cui la funzione interna non si dimostri in grado di soddisfare nei tempi e nei contenuti le esigenze. Le linee di business sono diventate parte integrante e attiva dell ecosistema IT dell azienda. p. 05

8 ESIGENZE DELLE LINE OF BUSINESS Risposte positive e rapide Generazione di Business Value e risultati in tempi brevissimi Aggregazione dati da fonti diverse per alimentare Analytics e Insights di nuova generazione Aggiornamento rapido delle applicazioni Riduzioni di tempi e costi per lo sviluppo e messa in produzione delle applicazioni Semplificazione dell iter di design sviluppo, test e go-live delle applicazioni Le LOB stanno acquisendo un ruolo sempre più importante e spesso codificato anche nella gestione del budget IT: non tanto rispetto ai sistemi di backoffice, ma considerando l intero ecosistema applicativo a supporto della Strategia Digitale, dove l azienda è più disposta ad investire e dove vede, percepisce e misura, il maggiore valore e ritorno dell investimento. Un articolo apparso su Forbes.com evidenzia che la quota di IT spending che è già fuori dai confini della funzione è pari al 38%, e la previsione è che superi il 50% entro il L articolo prosegue citando direttamente la fonte, ancora Gartner: uno spostamento di domanda e di controllo dall IT verso le unità di business preposte al Digital, più vicine al cliente/consumatore (la traduzione è nostra). Si stima inoltre che oltre il 50% della forza vendita tecnologica sia già impegnata attivamente nella proposta commerciale alle business unit e non ai reparti IT. Anche questo scenario non appare distante dalla realtà italiana, come rileva il precedentemente citato Osservatorio Cloud & IT as a Service del PoliMI: Nella maggior parte dei casi (63%), il Cloud rende necessaria una forte collaborazione fra ICT e Line of Business lungo tutte le fasi del processo: attività che nei sistemi tradizionali risultano più efficaci se guidate dall ICT, nel modello Cloud è opportuno che siano invece svolte mantenendo il più possibile vicine le competenze tecniche e di processo dell ICT alle competenze di Line of Business. Osservatorio Cloud & ICT as a Service MIP, Rapporto 2014 p. 06

9 La discussione sui nuovi ruoli professionali che stanno nascendo a supporto dell evoluzione verso il Digital Business e delle nuove competenze che sarà necessario sviluppare per evolvere ruoli e funzioni aziendali esistenti si sta facendo sempre più fitta e impellente anche nel nostro Paese. Spesso si sente dire che l innovazione dei modelli di business è o sarà incarnata dal Chief Digital Officer, figura che ascolta e interpreta le esigenze IT a supporto del business e realizza la Digital Strategy. Avete mai provato a cercare su Linked In le persone che hanno il titolo di Chief Digital Officer in Italia? Rispetto ad altre tendenze globali che vediamo come attuali anche in Italia, la nostra visione sull affermarsi del Chief Digital Officer è che, al di là di alcune eccezioni e di una diffusa tendenza a ristampare i biglietti da visita con titoli considerati più moderni e innovativi, difficilmente una sola persona in un organizzazione italiana potrà guidare l evoluzione verso il Digital Business. Vediamo piuttosto una soluzione organizzativa alla domanda chi ha la responsabilità di innovare il business in senso digitale in un Chief Digital Office, ossia in un CDO Distribuito. CDO Distribuito: entità logica collettiva, i cui membri condividono la stessa visione di Digital Business e la interpretano declinandola in strategie digitali fortemente legate alle responsabilità individuali, impegnandosi in un percorso di gestione del cambiamento e nel coordinamento delle stesse. R&S IT CEO A questo tema dedicheremo presto un altro approfondimento. In questa sede, quel che ci interessa sottolineare è il Cloud, spostando il linguaggio dell IT dal lessico tecnologico ai concetti legati a SLA e KPI, favorisce la comunicazione e l allineamento indispensabili per realizzare la trasformazione. Le metriche di business sono la lingua franca ai tempi del Cloud. 05. Any IT La nuova IT è progettata per business value e non per tecnologia. Ripensare architetture, processi, competenze e modalità di sourcing per rendere più trasparente la tecnologia all utilizzatore (le LOB). Riprogettare trasformando la cultura e il ruolo dell IT, modificando la catena di responsabilità e visibilità, con l attezione ai risultati di business. Più una tecnologia diventa di semplice accesso e utilizzo, più diventa pervasiva e fondamentale. E viceversa. Se da un lato l IT come tecnologia aumenta continuamente la complessità, dall altro le funzioni d uso che mette a disposizione diventano semplici, accessibili, immediate. La nuova IT non è l immagine della tecnologia, è trasparente alla tecnologia. Fornisce le risorse e le applicazioni quando servono, dove servono, con le caratteristiche che servono, per il tempo che servono, a qualsiasi device e qualsiasi scala. MARKETING HR LOB p. 07

10 Any IT New IT: ANY (time, place, device, scale) Lo scenario di arrivo è un ecosistema dove i workload applicativi operano al di fuori dello spazio / tempo. Le parole chiave sono design, interoperabilità e indipendenza dal luogo fisico e logico. I confini tra il data center aziendale (qualora esista ancora) e i servizi on Cloud diventano sempre più indistinti e meno significativi. La nuova IT è Hybrid by design. E richiede lo sviluppo di modelli operativi, processi, strumenti di gestione in grado di governare ambienti tradizionali e ambienti nuovi. L IT ibrida estende le caratteristiche del Cloud ad ambiti eterogenei. Si passa dal controllo alla gestione, dai guru tecnologici agli orchestratori di servizi. Lo sviluppo di questi skill richiede uno sforzo notevole alle organizzazioni tradizionali, e spesso è necessario l inserimento di nuove risorse e l utilizzo di nuovi partner e fornitori, che adottino modalità di co-design per la definizione dei servizi e dei modelli operativi, per soddisfare le specificità operative (non tanto di componenti di servizio) delle aziende clienti. Nel percorso di trasformazione dell IT il CIO pone grande attenzione quindi per: Allineare il governo IT alle nuove logiche di sourcing: aperte, multi-source, focalizzate, interoperabili Fornire IT as a Service ai responsabili dei processi di business per abilitare la strategia aziendale, il cambiamento, la crescita dinamica e agile Possono vivere on premise, on cloud, on public in base all esigenza, della contingenza e alla convenienza. Progettare l IT Ibrida non è una scelta tecnologica, ma una scelta di approccio e di modello, il cui obiettivo ultimo è la portabilità dei processi di business con l obiettivo di massimizzarne l efficacia nel tempo. Il cambiamento del paradigma di sourcing è accompagnato dall evoluzione della catena di responsabilità con pressione sempre maggiore per allineare le scelte IT in termini di responsabilità e risultati di business. Questo richiede consapevolezza, conoscenza, diffusione dei processi di business aziendali, che si trasformano in esigenze e decisioni IT con responsabilità chiare nella filiera di presidio dei processi e con attese misurabili in termini di risultati. La trasformazione verso l IT ibrida richiede una maggiore adozione di standard operativi. Il focus sugli elementi chiave e sull efficacia del processo di business (ridisegnato, se opportuno) consente una maggiore adozione di elementi standardizzati, che garantiscono semplicità, economicità e stabilità. p. 08

11 L EVOLUZIONE DEL SOURCING Abilita la trasformazione (organizzativa e di business) Sempre più allineato con la strategia di business Proattivo nel coinvolgere e integrare canali, strumenti, modelli emergenti Multi-sourcing sviluppo di capacità di governo, negoziazione, integrazione di molteplici fonti Innovativo, si adottano nuovi modelli che condividono il rischio lungo la filiera cliente-fornitore p. 09

12 The Hybrid IT Manifesto Linee guida per un percorso consapevole Bimodal Sourcing as a Mantra La nuova IT è bimodale. Nessuno dei due modi può essere trascurato. Business Impact TCO as the Metric La misura economica dell IT aziendale non è più esprimibile come costi dell IT. L IT si misura in termini di impatti diretti e indiretti sui risultati di business. Scaleagility as a Mindset Scala e agilità sono i concetti che guidano il design dell architettura logica dell IT. Le due tipologie di workload dell IT bimodale vanno considerate alla luce dei processi, dei dati e delle interazioni con il business che le mettono in relazione fra loro. IT as a Service Hub L IT ibrida nasce dalla standardizzazione degli elementi costitutivi, del loro modello di interazione e funzionamento, non dalla centralità della personalizzazione. Transparency as a purpose La nuova IT è trasparente agli utenti, ma la funzione IT la vede benissimo. E si preoccupa di sicurezza, affidabilità e protezione. Acceleration as a Focus La velocità non conta, conta l accelerazione. p. 10

13 06. The Hybrid IT Manifesto Linee guida per un percorso consapevole: Cosa devo considerare per trasformare l IT esistente in una logica Ibrida? Una start up può sfruttare quanto di meglio disponibile senza alcuna eredità o stratificazione in termini di dati, processi, complessità. Ma cosa può fare un azienda esistente, con una storia, degli investimenti in applicativi, processi e persone? Come fare per trasformare in modo sostenibile? Quali sono le attenzioni, le checklist, i punti sensibili da gestire consapevolmente? Key Words SLA SMALL [co] MANAGE CHEAP [on] BOARD JUST GOOD ENOUGH [re] PLATFORM FAST CONTINUITY La nuova IT si costruisce insieme, comprendendo i requisiti e i risultati di business attesi e trasformandoli nelle metriche su cui misurare l efficacia. Bimodal Sourcing as a Mantra La nuova IT è bimodale. Deve essere progettata e governata per rispondere a due esigenze diverse ma complementari. Tenendo in considerazione solidità e stabilità delle componenti tradizionali e abilitando le piattaforme per il Digital Business. Coinvolgendo le LOB nella pianificazione strategica, comprendendo e supportando gli obiettivi e le metriche di business. L IT bimodale ha bisogno di interlocutori bimodali. Aziende consolidate nell IT tradizionale che affiancano alla componente legacy le competenze, le soluzioni e i servizi per il Digital Business. Aziende che superano il rapporto clientefornitore, costruiscono rapporti di lungo termine basati sulla reciproca conoscenza e fiducia, che hanno dimensioni reciprocamente compatibili per poter esprimere il valore e l attenzione necessari in una fase di rapida trasformazione. The New Business Impact TCO Metric GO TO MARKET SCALE UP CAPEX SCALE OUT OPEX AGILITY La misura economica dell IT aziendale non può più limitarsi ai costi dell IT ma richiede una visione complessiva degli impatti diretti e indiretti sui risultati di business. Il concetto di TCO deve essere arricchito da tutti gli elementi che rappresentano la misura degli impatti sul business aziendale. Vincoli e caratteristiche degli investimenti p. 11

14 effettuati, rapporto tra capex e opex, metriche di agilità, flessibilità, time to market e resilienza vanno sintetizzati in un modello che ne valuti l impatto non solo in termini di costo ma di efficacia di business. La nuova metrica Business Impact TCO tiene in considerazione dimensioni quali: Costi del ciclo di vita pluriennale dell IT; Valutazione tempi e costi di attivazione e mantenimento di nuovi ambienti e servizi applicativi; Riduzione del time to market; Agilità nella ridistribuzione delle risorse in base all effettiva esigenza; Supporto per nuove modalità di sviluppo e rilascio applicativo; Scalabilità orizzontale e verticale; Interoperabilità e portabilità dei processi. La scelta dei fondamenti tecnologici deve garantire espansione orizzontale e indipendenza tra le diverse dimensioni infrastrutturali, aprendo allo stesso tempo la strada all interoperabilità tra la molteplicità di servizi Cloud disponibili per garantire la massima efficacia nel tempo. La definizione dei contenuti e dei modi dell IT ibrida passa per l astrazione dei processi, dei dati e delle loro modalità di interazione. IT as a Service Hub L IT ibrida nasce dalla standardizzazione degli elementi costitutivi, del loro modello di interazione e funzionamento, non dalla centralità della personalizzazione. Scaleagility as a Mindset Il design dell architettura logica dell IT deve tenere in considerazione le due tipologie di workload dell IT bimodale e i relativi processi di governo e interazione con il business. Scala e Agilità sono gli elementi centrali di questo processo che affronta la trasformazione e l evoluzione con focus sui dati, elemento di interazione e integrazione dell IT tradizionale e del Digital Business. Ripensare la catena del valore dell architettura IT in relazione agli obiettivi e alle metriche di business consente di chiarire quali componenti possono essere ripensate e semplificate, quali standardizzate ed, eventualmente, esternalizzate, quali siano quelle di maggior valore per l azienda. Evolvere verso l IT Ibrida significa progettare e governare un Hub di servizio interoperabile, indipendente dallo spazio e dal tempo, che possa integrare servizi provenienti da fornitori diversi, garantendo integrità, sicurezza, protezione dei dati e compliance. p. 12

15 Transparency as a purpose Le migliori tecnologie sono quelle trasparenti. Questo concetto si applica in modo estensivo all IT ibrida che rende trasparente agli utenti la tecnologia, astraendo i livelli di ingaggio tecnologico (cloud services, cloud providers, tecnologie, ecc.), e rende disponibili alle LOB le funzioni applicative a supporto dei processi di business. La trasparenza è alla base della fiducia e del presidio della sicurezza aziendale. Mentre l IT si apre rendendo possibile lo spostamento dei workload, l apertura e integrazione a servizi di terzi, l integrazione di dati, al contempo deve assumere un ruolo di abilitatore consenziente e garantire una protezione adeguata alla propria azienda. Vanno privilegiati gli attori che garantiscono modelli operativi adeguati e certificati, aperti a audit indipendenti, che condividono le proprie practice operative e che hanno team in grado di rispondere rapidamente in caso di problemi. La data sovereignty è un elemento qualificante e, in certi casi, imprescindibile. Acceleration as a Focus La velocità non conta, conta l accelerazione Nel nuovo paradigma ibrido dell IT bimodale la caratteristica fondamentale è l accelerazione: poter variare rapidamente assetto, dimensioni, capacità, scala e geografia. Affrontare grandi accelerazioni richiede grande solidità complessiva, per sopportare variazioni repentine e significative, per rispondere a salti dimensionali non pianificati, per assorbire esigenze non prevedibili. Progettare correttamente la propria roadmap verso l IT ibrida consente tempi ridotti tra nascita dell esigenza e messa in produzione della soluzione. Una solida organizzazione IT orientata al governo dei servizi fornisce un nucleo di accelerazione al business, è in grado di trasformare più rapidamente le opportunità in soluzioni giuste, sperimentando ambienti, verificando prototipi, scenari per la convergenza rapida verso il modello più adatto per le esigenze puntuali del business. Il percorso verso l IT ibrida è lungo e va governato allineandolo con l evoluzione dei processi di business. Richiede un investimento culturale nella trasformazione operativa e dei processi. Maggiore la maturità nella gestione dei processi di business, e maggiore sarà la velocità di realizzazione. p. 13

16 DEDAGROUP ICT NETWORK: italiani, concreti, trasparenti Il nostro nome è Dedagroup ICT Network, la Federazione delle Competenze. Supportiamo Aziende, Enti Pubblici e Istituti Finanziari nelle loro strategie IT e digitali, con competenze progettuali, tecnologiche, applicative e di system integration. Orgogliosamente italiani, operiamo in tutto il mondo e siamo direttamente presenti in Messico, Stati Uniti, Francia, Svizzera e Medio Oriente. Il nostro fatturato nel 2014 ha superato i 200 milioni e con noi lavorano 1700 persone. La strategia innogrativa, la profonda conoscenza del contesto di business italiano, la vision globale e la determinazione ad accrescere costantemente competenze e metodologie mantenendo l agilità operativa fanno di noi un partner unico nel percorso di trasformazione digitale, capace di declinare la strategia nel contesto specifico del cliente senza limitarsi ai soli aspetti IT. Il nostro gruppo è powered by Dedagroup People : l abitudine a condividere le best practice, le metodologie e le soluzioni proprietarie, l esperienza come cloud provider pioniere in Italia fanno sì che i team che realizzano i progetti lavorino con concretezza ed entusiasmo al fianco dei team del cliente supportandoli nell orchestrazione dei servizi e nella condivisione dei progetti con il management e le altre funzioni aziendali coinvolte nella digital transformation roadmap. Qual è il tuo progetto del momento? Supportare acquisizioni e fusioni Aprire nuovi mercati Archiviare patrimoni pesanti di idee Scoprici su Ottenere informazioni più velocemente ICONA people people Roberto Loro LOGO COMPLETO Chief Technology Officer di Dedagroup ICT Network Mariangela Ziller Direttrice Marketing e Comunicazione di Dedagroup ICT Network Aprile 2015