Informatica & Tecnologia Business s Guide CRM. (Customer Relationship Management ) White Paper Informatica & Tecnologia 2003

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1 Informatica & Tecnologia Business s Guide to CRM (Customer Relationship Management ) White Paper Informatica & Tecnologia 2003

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3 Indice Introduzione Il CRM (Customer Relationship Management) Perché il CRM Il possesso di una panoramica unificata sui clienti Il fornire ai clienti una panoramica aziendale unificata La teoria che diventa pratica La tecnologia disponibile Sviluppo e Integrazione Considerazioni Il metodo di programma CRM Informatica & Tecnologia 3

4 Introduzione L avvento di tecnologia sofisticata, la proliferazione dei canali di vendita - che la tecnologia mette a disposizione, l aumentata concorrenza e sempre più stringenti vincoli di tempo, hanno costretto le aziende a fornire ai clienti servizi sempre più personalizzati in grado di soddisfare le aspettative più ardue. Nel mercato odierno, le organizzazioni che intendono conservare i clienti acquisiti ed attrarne di nuovi, devono conseguire uno stato di gestione tale dove le vendite ed i servizi ai clienti si realizzano con metodi nuovi e innovativi, e quindi, sviluppare nuovi canali, adottare tecnologia idonea e usare le informazioni sui clienti in modo strategico. Questi aspetti di uno stesso metodo costituiscono uno strumento finalizzato a creare opportunità di business e a migliorare le performances dell azienda. Il Customer Relationship Management (CRM) è lo strumento di business che può raggiungere le condizioni suddette grazie agli aspetti tecno-organizzativi che lo contraddistinguono. Il CRM a giusta ragione può considerarsi come un mix tra un orientamento aziendale, che vede i clienti, e non i processi interni, al centro del business, in termini organizzativi e di filosofia aziendale e la soluzione tecnologia necessaria a realizzarlo. E ormai risaputo che ad un azienda costa notevolmente meno conservare clienti già acquisiti di quanto non costi acquisirne di nuovi e ciò enfatizza ancora di più l importanza del CRM come lo strumento più efficace per allargare la base clienti e massimizzare il valore di ogni transazione commerciale. La crescita del CRM in termini di applicazioni e filosofia è dovuta in parte a Internet. Negli ultimi 5 anni, infatti, c è stato quasi uno sconvolgimento nell uso del Network a scopi aziendali. E stato creato un numero enorme di siti web e home pages ed attualmente l utilizzo efficace della rete, unita ad una struttura web services e ad una ben pensata strategia CRM, sta ed è un mezzo strategico che le aziende possono usare per raggiungere un concreto vantaggio competitivo. Solitamente le politiche di vendita e tutte le applicazioni oggi riconducibili al CRM non solo sono state difficili da implementare, ma hanno anche avuto un posto di secondo piano nella scala dei valori della pianificazione aziendale. Con Internet, la necessità del vantaggio competitivo nonché la velocità con la quale i servizi/prodotti devono essere necessariamente forniti a costo ottimale, e la conoscenza della base clienti, rendono ancora più impellente ed essenziale, consapevolmente o inconsapevolmente, il bisogno di uno strumento CRM. La difficoltà sta nel definire e pianificare una strategia CRM in termini di utilizzo, intervento, gestione e sviluppo della tecnologia, il beneficio reale in rapporto ai 4

5 costi e l integrazione coerente con la strategia E-Business complessiva. Tutto ciò nella salvaguardia degli investimenti già effettuati in termini di sistemi e applicazioni a regime. In breve, una soluzione CRM efficace, generata e pensata sotto l esclusiva spinta della volontà e necessità dell azienda committente in perfetta comprensione, consapevolezza e sintonia sul significato reale e concreto del CRM, pone una azienda in grado di utilizzare efficacemente l estremo potere di Internet, assicura nel contempo che i clienti diventino per tutta l azienda l interesse centrale sotto la spinta dell applicazione e provoca infine la crescita del numero dei clienti, la loro lealtà e la conseguente redditività che è sicuramente il fenomeno più auspicabile che possa accadere a una organizzazione nel mercato convulso del 3 millennio. Informatica & Tecnologia S.r.l

6 Il CRM Nel corso degli ultimi quindici anni le aziende si sono concentrate sul taglio dei costi e sull incremento dei profitti con l ausilio di modelli di organizzazione orientati ai processi e alle procedure operative interne. Il CRM è invece una filosofia di business non orientata ai processi ma ai clienti ed è, senza dubbio, nella ricerca dell efficacia aziendale e commerciale, un arma rilevante ma in molte aziende è stata sottovalutata perché: In mancanza di un approccio professionale padrone dell argomento e che soprattutto sia in grado di trasmettere quali sono I ritorni di tali investimenti, può risultare complesso nonchè oggettivamente difficile come effettivamente in molti casi è avvenuto, spiegare: a) cosa esattamente significa il CRM e come esso può fare leva per creare ROI e vantaggio competitivo non quello soltanto annunciato e poi disatteso ma quello misurabile secondo metriche ben precise. b) come trasferire alle aziende il concetto CRM di reciprocità esistente tra l aspetto organizzativo e quello tecnologico; c) perchè è oggettivamente difficile condurre l implementazione del CRM riducendo al minimo le criticità. I costruttori di applicazioni CRM hanno compreso per tempo che l area CRM poteva rappresentare una rilevantissima quota di per se stessa e quindi hanno immesso sul mercato un numero di prodotti finalizzati a risolvere qualsiasi applicazione CRM con una singola soluzione. Ciò ha creato confusione. In realtà, il CRM è più una filosofia, un etica di business che una suite di prodotti software da implementare a tutti i costi; la tecnologia è importantissima, ma rappresenta il veloce e razionale facilitatore di una strategia che si è già deciso di orientare ai clienti. Altri motivi di confusione, oltre quelli provocati dalla selva di soluzioni esistenti sul mercato, sono costituiti dalle differenze esistenti nella stessa terminologia usata dal Management Consulting e dai fornitori IT; altri disaccordi riguardano i metodi che una organizzazione dovrebbe adottare per implementare sia una strategia che la stessa attività di sviluppo; esiste carenza di consenso unanime perfino sul significato di CRM e sul come il CRM può integrarsi con il back-end. Il contenuto di questo documento è volutamente semplice e non pretende affatto di elargire o suggerire la formula univoca per implementazioni CRM di successo ma tenta esclusivamente di trasmettere il significato fondamentale del CRM sia dalla 6

7 prospettiva del business funzionale che dal punto di vista della tecnologia così come è interpretato in Informatica & Tecnologia. Rappresenta, d altro canto, uno stimolo a riflettere sui veri e molte volte celati benefici di business che il CRM può generare ed è un tentativo di porre enfasi sugli argomenti chiave che dovrebbero, secondo Informatica & Tecnologia, essere trattati con lo scopo di creare soluzioni CRM che rispettino le premesse per le quali sono state pensate, e cioè il successo ed il profitto. Perché il CRM Uno dei grossolani equivoci sul CRM risiede nel fatto che concettualmente viene interpretato da molte realtà come un nuovo nato in casa IT; non è affatto così, ed inoltre, risulterebbe molto più veloce spiegare che cosa il CRM non è piuttosto che spiegare cosa è. Per Informatica & Tecnologia il CRM è una filosofia di business che definisce e descrive concettualmente ed operativamente una strategia che pone i clienti al cuore delle attività e della cultura aziendale - specialmente quella del frontend - e dei processi organizzativi di una azienda, e che ha necessità del supporto di una adeguata tecnologia avanzata per realizzare e per estrinsecare tutti i benefici che potenzialmente può fornire. In primo luogo è importante definire la giusta filosofia di business - come parte di una strategia E-Business complessiva - e successivamente implementare tutto il resto, assolutamente non come una soluzione one-off, ma gradualmente. Per capire a che livello una organizzazione sia posizionata in termini di front-end e a quale distanza virtualmente sia da una potenziale soluzione CRM, potrebbe essere utile formulare e dare responso ai seguenti temi: Se l azienda conosce i clienti esistenti Se tutti i clienti risultano remunerativi Se l azienda conosce quali sono i prodotti/servizi che sono stati più movimentati nel passato Se l azienda possiede i mezzi per catturare le informazioni riguardanti i clienti Se tutti in azienda sono consapevoli di cosa realmente l azienda fa e chi sono i clienti target di mercato 7

8 Se tutti in azienda sono consapevoli che essi stessi sono potenzialmente parte essenziale degli sforzi di marketing/commerciali Se le aree o le divisioni o gli individui che interagiscono con i clienti interagiscono tra di loro Se tutte le informazioni fornite ai clienti sono consistenti, aggiornate e facilmente accessibili Se in azienda esistono livelli di qualità di servizio standard (per esempio tempi di risposta clienti e consegna, risoluzione problemi diversi ecc.) Se si è mai posto in azienda il problema di individuare gruppi specifici di clienti da coniugare con specifici prodotti e/o servizi Se si è mai posto in azienda il problema di eliminare attività commerciali non proficue e di concentrare invece degli sforzi in modo molto più mirato Se esistono sistemi per attrarre nuovi clienti, massimizzare ogni transazione dai clienti esistenti e creare profili clienti singoli, di gruppo e di massa Se esistono sistemi per gestire numerosi clienti simultaneamente e consistentemente e se, nel contempo, eventuali problemi inattesi che riguardano i clienti possono essere risolti con sollecitudine Se esistono in azienda sistemi per fornire consulenza ai clienti indipendentemente dal core-business che contraddistingue l organizzazione Se esiste in azienda una atmosfera tale da prevedere cambi organizzativi e/o tecnologici Se in azienda esistono dei sistemi che la rendono reperibile e accessibile in modo molto semplice dai clienti sul mercato Se le risposte negative sono in numero superiore a quelle positive, le probabilità che una adeguata soluzione CRM possa risultare di beneficio significativo in una azienda sono altissime. Per anni, come è stato già accennato precedentemente, molte aziende hanno focalizzato i propri sforzi per tagliare i costi e migliorare l efficienza interna, semplificando i processi, spesso automatizzando aree di back-end come il manufacturing, la logistica e la parte finanziaria; al contrario, lo sforzo destinato e realizzato in attività di front-end, in termini organizzativi e tecnologici - come vendite e marketing - è stato spesso limitato e ritardato. Ciò è quantomeno risibile dato che una strategia e una implementazione CRM possono essere di gran lunga 8

9 più gratificanti e remunerative di quanto possa esserlo una qualunque applicazione back-end. L argomento sicuramente più forte a sostegno della teoria che afferma l incontrovertibile presenza di una rilevante necessità d applicazione del CRM nel business moderno, indipendentemente dal settore di mercato, è costituito da riflessioni relativamente semplici: Così come i mercati si consolidano in un tutt uno per effetto della globalizzazione e della tecnologia, e l attività dei fornitori diventa più efficace nella distribuzione di prodotti e servizi, così diventa sempre più difficile per i consumatori differenziare i servizi loro offerti; per esempio, capire complessivamente che cosa crea la differenza tra un videorecorder e un altro, oppure capire le differenze tra i vari servizi informativi di stock pricing presenti sul mercato. Al miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi, corrisponde un aumento delle aspettative dei clienti. Fino a che un qualsiasi cliente può, a volontà, cambiare fornitore, diventerà sempre più difficile per un azienda stimolare la lealtà nei clienti. Aumentano sempre più le aziende che si accorgono del maggiore potere discrezionale di cui dispongono i clienti, e ciò avviene proprio per la sempre più stressante concorrenza di mercato. La Deregulation, per esempio, ha forzatamente indotto, in ambito internazionale, la creazione di entità monopolistiche, specialmente nei settori della comunicazione e dei pubblici servizi, specificatamente per conservare quote di mercato significative. Altro esempio, drammaticamente vero negli ultimi tempi visti i fatti gravi di violenza internazionale, riguarda il turismo e la movimentazione di persone: i prezzi sempre più bassi costringono le compagnie aeree, le agenzie di viaggi, gli hotels e così via a livellarsi alle aspettative dei clienti come non hanno mai dovuto fare in precedenza. In aggiunta alla situazione complessiva, Internet mette i clienti, o chi compra in generale, nella posizione di variare fornitore con un semplice movimento del Mouse; tutto ciò è dunque un fenomeno socio/economico/tecnologico che diventa un problema tangibile per qualsiasi organizzazione mirata al profitto, sia essa orientata ai clienti finali o alla vendita business-to-business, indipendentemente dal settore verticale di appartenenza. Come già è stato accennato, è realmente provato che i costi necessari per conservare i clienti sono notevolmente più bassi di quelli che servono per acquisirne di nuovi, in alcuni casi in un rapporto di 5 a 1. 9

10 Ciò nonostante le aziende, nell espandere la base clienti, devono anche conservare quelli già esistenti, e la mole d affari che ogni buon cliente può procurare è di solito importante nella stessa misura in cui lo è l incremento della quota nominale di mercato; mediante un ottima gestione della relazione con un buon cliente possono aumentare le vendite a quel cliente e infine aumentare la redditività di quella relazione. In tutto ciò che è stato detto consiste essenzialmente il CRM. Esempi reali: Un noto gruppo automobilistico europeo, sulla base di statistiche elaborate sull intervallo di tempo tra l acquisto di una automobile e la sua sostituzione e la conoscenza delle categorie clienti, provvede all invio di cortesi lettere d offerta per il test di nuovi modelli; la conoscenza, frutto del CRM, è stata qui utilizzata in modo molto appropriato. Risultato: 9 clienti accettano il test, 7 si presentano per effettuarlo, 5 acquistano i nuovi modelli - questo è CRM. Un noto gruppo internazionale Retail (Grande Distribuzione) immette sul mercato il suo nuovo sistema di acquisto on-line su Internet. Nel giro di poco tempo l utilizzo di questa modalità d acquisto si diffonde a macchia d olio, anche se per parecchi clienti l ingresso in tale servizio all inizio si è dimostrato interessante ma ha generato perplessità. Il cambiamento sostanziale è avvenuto quando parecchi clienti si sono accorti, all ingresso per la seconda volta nel sito d acquisto, che gli articoli visionati nella precedente occasione erano già nel corpo dell ordine. Durante visite fisiche nei negozi della catena, altri clienti acquistano articoli non presenti negli acquisti effettuati precedentemente on-line; al successivo accesso al sito essi ritrovano nel corpo dell ordine anche quegli articoli acquistati di persona: questo è CRM. Un altro esempio è il messaggio di benvenuto che i telecom provider inviano sui cellulari quando si viaggia all estero, identificando l opportuno provider di telefonia mobile e rilasciando un numero d emergenza da chiamare in caso di eventuali problemi: questo è CRM. 10

11 Il possesso di una panoramica unificata dei clienti La considerazione e valutazione delle modalità con le quali un azienda interagisce con i fornitori, con i partners e con i clienti è parte del CRM ma non è esclusivamente da questo lato che può essere emessa una valutazione esaustiva di merito della necessità o meno del CRM. SUPPLIERS Fax Telex Telephone Mobile Brochures YOUR ORGANISATION Web Site PARTNERS Mail Advertising Reps CUSTOMERS Tradizionalmente, le relazioni tra clienti e fornitori sono state multicanale; inoltre, in una organizzazione la divisione finanziaria comunica, agisce con la contabilità, con diversi mezzi; la divisione vendite comunica con gli acquisti, i servizi comunicano con il supporto tecnico; tutte queste entità comunicano ma non interagiscono tra di esse perché non posseggono la capacità di beneficiarsi reciprocamente mediante la conoscenza o esperienza che esiste tra essi stessi; in breve non condividono informazioni razionali, - un esempio potrebbe essere il nonsense che si verificherebbe se un 11

12 qualsiasi direttore acquisti ponesse un cliente in attesa, quando lo stesso cliente si è appena accordato con il direttore commerciale per un ordine molto cospicuo; ciò significa non essere allineati. Il CRM è uno strumento potente che permette a una azienda di capitalizzare tutta la conoscenza di cui dispone su un cliente attraverso tutti i dipartimenti da cui è composta, con tutte le informazioni consistentemente allineate. Il messaggio che qui si intende in sostanza trasferire consiste nella presa di coscienza che: il CRM è una questione che interessa e impatta in tutta l azienda sia da un punto di vista funzionale che tecnologico; una soluzione CRM necessita di comunicazione e condivisione di dati in ogni settore dell azienda, specialmente in alcune, inclusa la produzione e la parte finanziaria. Uno dei passi necessari alla realizzazione di una soluzione CRM, consiste nel porre enfasi funzionale su 3 attività in riferimento a 3 classi di dati riguardanti i clienti: Reperire e riunire informazioni su i clienti provenienti da fonti multiple Collezionare le informazioni in modo centralizzato Fornire accesso e/o trasmettere agli interessati i dati sui clienti pertinenti, sia all interno che all esterno dell azienda Questo processo permette a una organizzazione di costruire una visione unificata dei suoi clienti, e per rendere efficace il processo, occorre anche che ci sia un provenire di flussi costanti di informazioni da tutti i dipartimenti e i dati devono essere correlati, analizzati e presentati in un modo significativo e personalizzato a tutti coloro i quali sono interessati e coinvolti nel front-end, incluso il topmanagement. In realtà, molte aziende operano come singoli dipartimenti e tutte le informazioni prodotte e/o reperite da singoli dipartimenti sono messe a disposizione e riguardano esclusivamente gli scopi di specifici dipartimenti, e queste modalità non ricalcano affatto una prospettiva di integrazione complessiva, e quindi non utilizzano per gli scopi del front-end l enorme patrimonio di dati che posseggono. Per esempio, molte organizzazioni funzionano per linee di prodotto, e ciò significa che uno stesso cliente può acquistare da dipartimenti diversi e con riferimenti contabili diversi; certamente fa senso in ultima analisi, che le basi dei dati, per esempio tra marketing e vendite siano allineati perchè compito delle vendite è cedere prodotti e/o servizi che il marketing promuove. A livello concreto, i benefici che una visione dei clienti unificata può dare sono enormi ed è bene qui sottolinearne alcuni aspetti: per esempio, chiunque, al giusto 12

13 livello e con le necessarie autorizzazioni, dovrebbe essere messo in condizione di accedere alle informazioni riguardanti un cliente, dallo storico d acquisto al servizio richiesto e fino alla situazione finanziaria; un venditore che agisce con un cliente acquisito deve essere consapevole di tutti i problemi di servizio che quel cliente ha avuto precedentemente e deve poter risolvere qualsiasi problema, oppure l intera forza commerciale, con lo storico degli eventi del cliente, può trasformare la casuale risoluzione di un problema in una opportunità per vendere articoli e/o servizi di più alto margine o di vendere un più alto numero di prodotti uguali in una singola transazione, e quindi massimizzare una transazione realizzando il cosidetto up-selling e cross-selling. Dall unione dei dati di back-office - come manufacturing o logistica, con quelli di front-office le aziende possono controllare il ciclo del prodotto e quindi fornire precise e aggiornate informazioni ai clienti riguardo l evasione di ordini o su schede tecniche dei prodotti. Le implicazioni di una visione unificata dei clienti oltrepassa anche le precedenti considerazioni, perché, - e questa è una caratteristica del CRM, la costruzione di profili individuali di clienti permette a una azienda di valutare il valore reale dei clienti, di definire come gli stessi clienti possono incrementare il business e di far migrare sul canale idoneo dati clienti sulla base del valore da essi apportato. Molte aziende sono oggi in condizione di definire quanta redditività proviene da ogni cliente; altre sono in grado di analizzare il costo d acquisizione iniziale di un cliente e la fonte d origine - visite commerciali, sconti, marketing diretto e così via; altre ancora possono stimare il costo di servizio di un cliente sia da una prospettiva tempo/materiali che sulla base pagamento/credito; altre possono avere inputs su potenziali business da processi di gestione contabile o finanziaria; Ma pochissime posseggono un profilo unico per cliente originato da informazioni di più dipartimenti e/o da enti esterni nonché gli strumenti di analisi a supporto che permettono di indirizzare con la massima efficacia strategie di mercato, di frontend, di prodotto/servizio/mercato e di campagne specifiche di marketing. Queste pochissime aziende sono quelle che posseggono una soluzione CRM. Un obiettivo che risulta particolarmente utile, e che il CRM permette, consiste nel dare al management la stessa visione che possiede la parte vendite e dunque la facoltà di comprendere il modo in cui il business funziona, e ciò è impagabile, perché il management può così misurare efficacemente le performances dei prodotti/servizi/addetti e raggiungere più alti profitti mediante più oculate e razionali scelte dei targets di mercato. 13

14 Per riassumere il tema dei dati su i clienti unificati: la base dati CRM accetta tutte le informazioni sui clienti indipendentemente dalla fonte informativa d origine; naturalmente, non a tutti viene permesso l accesso alle informazioni ma a quelli per i quali la conoscenza di quella classe di dati è adeguata alla loro funzione, inoltre potrebbe essere vantaggioso rendere accessibili alcuni dati a fornitori, partners, e altri clienti. Customer Details Service History Credit Rating Quotation Details Purchase History Advertising Response Sales Leads Suppliers Information Partner Details Customer Complaints CRM DATABASE ACCESS AUTHORISATION PROCESS Finance Marketing Production Logistics Sales Logistics Service FIREWALL ACHIEVING A UNIFIED VIEW OF YOUR CUSTOMER Suppliers Partners Customers EXTERNAL ACCESS Esistono attualmente diverse soluzioni tecnologiche che consentono molte delle diverse applicazioni (in alcuni casi tutte) accennate precedentemente, ma è bene tener presente che soltanto in fantomatiche e rarissime occasioni tutte le caratteristiche applicative risulterebbero sinergiche alla struttura e alla volontà di una azienda in un tutt uno potente e flessibile. Le aziende possono aver accumulato anche inconsapevolmente numerosissime informazioni attraverso canali diversi e residenti su basi dati diverse ed è chiaro che occorre salvaguardare i sistemi residenti perché la loro sostituzione non sarebbe certamente una soluzione economicamente efficiente; ed è per questa 14

15 ragione che la tecnologia Web EIP, per esempio posta come base per nuove applicazioni risulterebbe un approccio ben più ottimizzante per una comunicazione complessiva e condivisa. Il messaggio dunque più importante è ancora una volta, quello di non vedere il CRM come una applicazione singola o stand-alone ma come una applicazione complessiva di strategia E-Business. Il fornire ai clienti una panoramica aziendale unificata Nel precedente capitolo si è considerato l approccio di visione unificata dei clienti, come un mezzo di comprensione di alcuni dei differenti aspetti e punti premianti delle soluzioni CRM. Ai fini CRM è basilare anche comprendere il contrario, cioè dare ai clienti una visione unificata dell azienda. Nel mondo odierno tutte le aziende devono adeguarsi all impatto di internet, a maggior ragione con soluzioni CRM oltre che con i canali storici di interazione clienti. Questi ultimi probabilmente sceglieranno l organizzazione con la quale è più facile interagire; possono avere una preferenza per l uso di comunicazioni telefoniche o , ma probabilmente saranno sempre più Internet-consapevoli tanto da reperire informazioni o effettuare transazioni sul Web individualmente; probabilmente useranno diversi canali di comunicazione in tempi diversi o simultaneamente. Questo tipo di gestione clienti multicanale è sempre più una criticità nella strategia CRM perché è particolarmente importante e proficuo poter migrare i clienti su canali ottimali. Diventa quindi un fattore discriminante nel momento in cui occorre valutare soluzioni di tipo tecnologico. L immagine sotto mostra la complessità di interazione con i clienti attraverso canali diversi e indica alcune delle aree nelle quali la tecnologia riduce gli oneri sugli addetti al supporto e taglia i costi. CUSTOMERS Telephone Auto Respond IVR Fax Intelligent Management CTI FAQ s Knowledge Base Website Auto-suggest Phone Me Chat VoIP CONTACT CENTRE AGENTS Immediate Response Delayed Response Possible 15

16 Interactive Voice Response (IVR) Systems I sistemi vocali automatizzati (parti di soluzioni CRM Contact Center) che presiedono alle risposte telefoniche in automatico e indicano opzioni possibili a tastiera, costituiscono un metodo di guida on-line in termini di indirizzamento e/o di priorità alle chiamate e aiutano a dimezzare la durata delle stesse. Questi sistemi sono sicuramente estremamente funzionali, ma allo stesso tempo possono risultare ingestibili e controproducenti per i clienti. In diverse occasioni, infatti, le intenzioni per i quali sono stati progettati hanno dato l effetto opposto e i clienti si sono persi. Dunque, tali sistemi non devono creare un sovraffollamento informativo, ma, al contrario, possedere come linee guida di un sistema IVR brevità, buon senso e cortesia. Intelligent Management La gestione è anche una parte del CRM sempre più in prima linea e la tecnologia di responso automatico può risultare molto efficace; sistemi intelligenti possono ricercare particolari per parole chiavi e suggerire dunque diversi possibili responsi ordinati per probabile accuratezza; la tecnologia Knowledge Management può fornire potenti strumenti per applicazioni CRM; le risposte possono direttamente essere indirizzate all utente in seguito a semplici domande o essere guidate a sistemi cosiddetti auto-suggest in caso di istanze più complesse. World Wide Web Una azienda su Internet può costituire un grande risparmio sui costi perché invoglia i clienti all auto servizio, cioè a trovare in autonomia le risposte ai propri interrogativi socio/commerciali, per mezzo del sistema di risposta automatico a domande frequenti (in inglese FAQs), oppure mediante ricerca rapidissima su basi di conoscenza (Knowledge Management). Mentre il sistema agisce da filtro razionale sulla base delle domande, i clienti possono accedere on-line alla comunicazione con gli agenti o con la forza mobile commerciale per mezzo dei fonemi, una tecnologia attivata quando sul Web viene chiesta l opzione Chiama, la quale mediante un sistema di deviazione tra Call Center e agente via base dati è in grado di allineare chiamate e informazioni simultaneamente. I clienti possono naturalmente, come già detto, porsi in conversazione con gli agenti mediante sistemi di trasmissione vocale su Internet (in inglese VoIP Voice over IP Internet Protocol). 16

17 La teoria che diventa pratica Il concetto CRM che di per se stesso già può risultare annoso se analizzato in tutti i suoi possibili sbocchi, sia funzionali che tecnologici, diventa, a volte un problema nel momento in cui dalle parole è necessario produrre i fatti. Molte aziende per esempio non sono in grado di identificare i loro clienti, raramente hanno una consapevolezza di chi sono i clienti che offrono maggiore redditività, o di quelli che potenzialmente potrebbero offrirla; poche realtà comprendono ciò che in effetti i clienti cercano sia in termini di prodotti che di esigenze di servizio desiderate; pochi, ancora, sono in grado di misurare l efficacia della loro organizzazione interna rivolta ai clienti (ammesso che ce ne sia una). La razionalizzazione di questi temi può impattare sulla cultura e sulla strategia organizzativa di un organizzazione; procedure stabilizzate potrebbero aver bisogno di essere ripensate; i servizi, che normalmente sono interpretati come costi, dovrebbero essere invece interpretati come un mezzo per conservare i clienti nonché come un opportunità di up-selling e cross-selling; le risorse con skill tecnico/commerciale sono un add-on service nelle procedure dell azienda, perché i clienti hanno spesso necessità di spiegazioni che accettano di buon grado solitamente da chi non tenta a tutti i costi di vendere pur di concludere una trattativa. Un tecnico può offrire e spiegare gli aggiornamenti su prodotti acquistati nel passato, ecco perché nell interconnessione tra il Contact Center e i cosiddetti tecnici di supporto su soluzioni CRM, per forza commerciale a regime nel mercato, le aziende preferiscono skills di quel genere ad altri. Spesso, nel corso della realizzazione di soluzioni CRM, alcune funzioni aziendali sono costrette a variare così come variano e migliorano i fenomeni che il CRM evidenzia. Per esempio, in Europa, un fornitore di servizi telefonici doveva ridurre drasticamente l indice di cambiamento fornitore, che è un diritto che i clienti possono esercitare a loro piacimento nel libero mercato dei servizi. Per realizzare le premesse, il fornitore ha deciso di emettere coupons di risparmio ai clienti per la loro lealtà e a tutti i clienti, indiscriminatamente, che avessero deciso di ritornare a servirsi dei loro servizi. Tutto ciò avveniva nel corso di uno sviluppo CRM. Nel momento in cui si è giunti alla realizzazione dell applicazione integrata con il dipartimento contabile/finanziario, finalizzata ad analizzare i modelli di spesa dei clienti, ci si è drammaticamente accorti che moltissimi coupons erano stati inviati indiscriminatamente anche a clienti a basso valore aggiunto che rappresentavano per l azienda solo un onere finanziario sui servizi e nessun beneficio. Questo è anche CRM. E bene enfatizzare in tutto ciò un concetto basilare: anche se le implicazioni organizzative necessarie alla realizzazione del CRM possono essere di rilievo, ciò non significa affatto che l adozione di una strategia CRM e il 17

18 conseguente coinvolgimento programmatico preveda per una azienda una ristrutturazione globale; assolutamente no! Perché no? Semplicemente perché se un programma CRM viene gestito da entità perfettamente allineate a un iter professionale e tecnologico corretto, il processo al quale si accennava poc anzi è evolutivo e non traumatico. L attività di persuasione di una politica aziendale focalizzata e finalizzata ai clienti come modo più efficace di aumentare i profitti in congiunzione con la velocità, la natura del cambio e la priorità delle attività, è e rimane una questione di strategia e tattica di programma CRM. E la tattica CRM, che è poi quella adottata da Informatica & Tecnologia, impone avanzamenti graduali e non soluzioni complessive one-off. L esperienza dei programmi CRM ha già ampliamente dimostrato che la gestione di programma incrementale, che è quella che prevede piccoli cambiamenti successivi, può apportare benefici significativi in contrapposizione ad approcci rivoluzionari ed esplosivi. La tecnologia disponibile Informatica & Tecnologia non possiede una visione del CRM come un set di moduli software da implementare, bensì vede il CRM come un intervento. Tuttavia ritiene utile evidenziare ciò che esiste nel mercato in termini di soluzioni pacchettizzate, evitando nomi di fornitori ma sottolineandone le funzionalità. Alcune grosse realtà nello scenario internazionale hanno sviluppato internamente nel passato alcune delle applicazioni che sono adesso accessibili come soluzioni pacchettizzate. L integrazione di sistemi esistenti con soluzioni CRM nuove deve trovare una via che si riveli percorribile perché non è possibile pensare di eliminare un patrimonio infrastrutturale consistente, ma non è al contempo possibile pensare di creare integrazioni così complesse ed eterogenee da risultare ingestibili; dunque il risultato è nelle mani di chi in stretta ed effettiva cooperazione con il management decide e gestisce strategia e tattica CRM. D altro canto, i risultati complessivi di una strategia CRM non sono generati da un solo progetto, ma sono frutto, come già accennato, di una strategia evolutiva che sottintende modalità e dati di sviluppo delle aree ristrette in rapporto ad applicazioni complessive. Queste modalità (in Inglese quick-win), vantaggiose dal punto di vista politico, tecnologico e commerciale, permettono il raggiungimento di risultati veloci senza alcun trauma per l azienda. A grandi linee, le categorie principali da tradurre in applicazioni necessarie allo sviluppo di una strategia CRM e che fanno parte molte volte di una suite di prodotti tecnologici sono: Contact Management Systems 18

19 Call/Contact Management Systems Field Service Web Self Service Product Information Marketing automation E-marketing Contact Management Systems (CMS) Molte organizzazioni equivocano sul CMS credendolo erroneamente un sinonimo di CRM. Le soluzioni software CMS forniscono solo i contatti con i clienti più importanti, lo storico delle trattative e qualche livello di misurazione performance e analisi dei clienti; soluzioni più sofisticate prevedono automazione forza vendita, calendari commerciali e pianificazione commerciale. E una soluzione che rende omogenee risorse di vendita diverse, che altrimenti agirebbero indipendentemente l uno dall altro. Alcune funzionalità sono imprescindibili dal punto di vista funzionale, altre sono discutibili ai fini CRM. Il cuore dell applicazione CMS deve consistere in uno strumento che coordina le attività di tutti coloro i quali sono coinvolti nei processi di vendita indipendentemente dalla loro dislocazione. Infine, l applicazione deve fornire al management una veduta unificata di tutte le attività di vendita. L applicazione è spesso integrata all applicazione Call Center e consente ritorni e benefici veloci (quick-win); è necessario in questo caso che l infrastruttura supporti sia reti telefoniche tradizionali che dispositivi wireless e fortissime capacità di sincronizzazione dei dati. Questo processo assicura che i dati residenti su supporti remoti, come può essere il portatile di un venditore, siano continuamente aggiornati in senso incrociato con la base dati centralizzata. Alcuni sistemi supportano la sincronia dei dati basata sul Web, il che permette in remoto di ricevere e trasmettere usando un comune browser, caratteristica quest ultima vitale per le aziende a veloce movimentazione prodotto, dove sono richiesti continui aggiornamenti. In ambienti più complessi, invece, dove il ciclo vendite è più collaborativo e di maggiore durata, è richiesta la gestione eventi e calendari in modo da allineare tutti su tutte le attività a regime; le informazioni sugli eventi da organizzare, sui dati da evadere, sugli ordini e sulle vendite devono essere visibili a chi è autorizzato. Come minima caratteristica funzionale CMS, inoltre, devono anche essere prodotti 19

20 reports complessivi con indicazioni per territorio, regione, gruppo di prodotto, addetto e linea di prodotto. Resta naturalmente vitale, l integrazione di queste informazioni con quelle provenienti da contabilità, manufacturing e così via. Call/Contact Centre Management Il Contact/Call Center è sia una infrastruttura che la relativa applicazione, la quale può essere in parte integrata con il precedente CMS. Lo scopo è gestire le interazioni con i clienti su canali multipli (accennati precedentemente); le soluzioni esistenti prevedono tecnologia CTI - integrazione computer/telefono e sofisticati sistemi di indirizzamento, priorità, misurazione chiamate e valutazione delle stesse (nel senso di identificare parole chiave in un messaggio), ricerca base dati e lista di possibili soluzioni in ordine di probabilità, tutto ciò con il Web in linea. Un sistema del genere, una volta a regime, fornisce non soltanto i benefici di integrazione al CRM e di utilizzo reale, i quali sono nelle premesse, ma anche il punto di partenza dal quale può essere misurata l efficacia del Call/Contact Center e il punto di partenza dal quale possono essere formulate nuove strategie di miglioramento. A questo proposito, le architetture funzionali più confacenti ai sistemi CRM sono naturalmente quelle che passano da tecniche di misurazione di base delle attività a un vero e proprio check dell Up-selling, Cross-selling, dell inclinazione e soddisfazione dei clienti con accesso immediato alla storia cliente (che è un must). Field Service La chiave dell allinemento tra la base dati e i dati che la forza commerciale a regime deve possedere, è la comunicazione funzionale e tecnologica con la storia del cliente tanto da porre il funzionario in grado di evadere le aspettative di servizio richiesto, naturalmente anche wireless. Il sistema che categorizza e crea priorità alle attività di interazione con i clienti, su qualsiasi canale siano presenti, deve necessariamente essere integrato con le applicazioni di Back-office, come fatturazione, elaborazione ordini e situazione finanziaria, crediti e così via. Il sistema deve, in ultima analisi, ed è cruciale che lo sia, essere perfettamente allineato non solo al Contact o Call Center, ma anche a tutte quelle applicazioni che richiedono condivisione razionale dei dati on-line. Tali sistemi devono essere in grado di offrire reporting immediato al management, in termini di monitoring delle attività, così che diventi chiaro il livello di efficacia del servizio e del supporto fornito. Web Self Service 20