LA SANITA CHE VOGLIAMO TITOLO CAPITALE UMANO E GEOGRAFIA DEI SERVIZI

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1 LA SANITA CHE VOGLIAMO TITOLO CAPITALE UMANO E GEOGRAFIA DEI SERVIZI Eventuale Gli scenari sottotitolo futuri Francesco Nome Cognome Longo CERGAS Carica e SDA istituzionale Bocconi Milano, Milano,

2 Cittadini Capitale umano Quali politiche di remunerazione per il top management sanitario? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Maggiori retribuzioni, maggiori controlli su competenze/risultati Minori retribuzioni Non so/nessuno degli scenari proposti 2

3 Esperti Capitale umano Massima probabilità scenario = 7 5,5 5 4,5 4 Commissioni terze di esperti selezioneranno il management del SSN, superando il paradigma della relazione fiduciaria. 3,5 3 Minima probabilità scenario = 1 Le retribuzioni dei manager del SSN saranno aumentate per attrarre dirigenti qualificati e competenti.

4 Cittadini Capitale umano Quali politiche per rinnovare lo skill mix del SSN? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aumento medici Aumento infermieri Non so/nessuno degli scenari proposti 4

5 Esperti Capitale umano Massima probabilità scenario = 7 5,5 5 4,5 Si risponderà alla riduzione del numero dei medici sviluppando il ruolo e le competenze delle altre professioni sanitarie. Gli ospedali resteranno il fulcro dello sviluppo e della diffusione delle conoscenze cliniche e assistenziali. 4 3,5 3 Minima probabilità scenario = 1

6 Capitale umano: i cantieri aperti Knowledge management nelle reti assistenziali diffuse: l ospedale sarà capace di curare su reti corte e formare su reti lunghe Chi sono le figure professionali: gestori e clinici dei setting assistenziali emergenti Come introdurre cambiamento tra i dip SSN con età media di circa 55 anni Come formiamo una classe di Top management nazionale che attraverso la mobilità delle persone generi knowledge transfer, avendo definito salari da per DS e DA in molti SSR 20% di «burn out» in crescita: cosa facciamo? 6

7 Cittadini Geografia dei servizi Quali scelte di dimensionamento degli ospedali? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pochi grandi ospedali Molti ospedali di piccole/medie dimensioni Non so/nessuno degli scenari proposti 7

8 Esperti Geografia dei servizi Massima probabilità scenario = 7 5,5 5,3 5,1 4,9 4,7 Vi sarà un ulteriore concentrazione di posti letto e unità operative in pochi ospedali di rilevanti dimensioni (oltre 500 PL). 4,5 4,3 4,1 3,9 3,7 3,5 Minima probabilità scenario = 1

9 Cittadini Geografia dei servizi Quale mix di contributi monetari e servizi per la non auto-sufficienza? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Più contributi alle famiglie Più servizi erogati dal pubblico Non so/nessuno degli scenari proposti 9

10 Esperti Geografia dei servizi Massima probabilità scenario = 7 5,5 5,3 5,1 4,9 4,7 4,5 4,3 La presa in carico dei pazienti cronici e fragili avverrà prevalentemente attraverso i servizi territoriali gestiti direttamente dal pubblico. Il paziente cronico continuerà a essere preso in carico prevalentemente dal medico specialista. 4,1 3,9 3,7 3,5 Minima probabilità scenario = 1 I servizi per la non autosufficienza continueranno ad essere gestiti prevalentemente dalle famiglie attraverso il mercato della cura informale.

11 Un framework per la riprogettazione della Geografia dei servizi (1/2) 4 Setting 4 Target 4 Competenze Ambulatoriale Cronico stadio semplice Empowered con rete sociale Cure intermedie Cronico stadio complesso Empowered solo Ospedale Fragile Senza competenze in rete Socio-sanitario Non autosufficiente Senza competenze solo 11

12 Un framework per la riprogettazione della Geografia dei servizi (2/2) Nuovi punti di vista emergenti il numero dei PL non è più una categoria programmatoria (sono rilevanti i budget di attività) la scissione tra ospedale-territorio è poco significativa poiché i processi assistenziali tagliano trasversalmente tutti i setting: quale contributo di ciascuno? il lavoro assistenziale (reclutamento, PAI, follow up, compliance) va suddiviso tra i setting in funzione degli stadi di patologia, fasi di un processo assistenziale e competenze di un paziente. 12

13 4 Setting: le criticità Ambulatorio: 51% spesa privata delle famiglie Luoghi dispersi (poliambulatori H, territoriali, accreditati, UCCP) No status professionale (con l apicalità si perde quest onere) Disomogeneità delle figure e competenze professionali Cure intermedie Incertezze delle cubature delle infrastrutture necessarie Post-acuto dimissione dall ospedale; sub-acuto prevenzione dell ospedalizzazione: Stessi luoghi? Incertezze sull intensità assistenziale e sullo skill mix e quindi sulle tariffe Completa esternalizzazione? Gratuità per la componente alberghiera?

14 4 Setting: le criticità Ospedale: Dal taglio di PL alla concentrazione di casistiche (altra narrazione e altra metrica) Quale ruolo dell ospedale sulla cronicità? A stadio basso knowledge management della filiera A stadio alto PAI Follow up in funzione di KM Prevalenza di anziani con comorbilità: intensità di cura e nuovo generalismo clinico Gate di accesso socio-sanitario per i casi di Non-Autosufficienza Socio-sanitario Quale vocazione? Sub-acuto o socio-assistenziale Quale politica tariffaria per gli utenti? (oggi vengono incentivate impropriamente le cure intermedie e riabilitazione estensiva) Quale politica tariffaria per i produttori? (il budget per struttura incentiva la selezione di utenti leggeri paganti)

15 Il ruolo decisivo delle aziende per la modifica della geografia dei servizi Impossibilità di costruire assetti omogenei per forte variabilità delle baseline Grandi differenze nelle sensibilità locali degli stakeholder Necessità di costruire nuove narrative capaci di illustrare l efficacia dei nuovi assetti Necessità di modificare le infrastrutture e la logistica, lo skill mix e i processi di knowledge management geografia dei servizi = change management a livello locale Le aziende meno autonome e managerialmente fragili stentano e costruiscono la sostenibilità sui tagli lineari Le aziende più mature e managerialmente robuste dimostrano maggiore vivacità ed efficacia in questi processi di trasformazione strategica

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