Compensation. qual è la strategia che aiutaa trattenere le risorse migliori? Serie libro bianco Talent Management 2020

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1 Compensation 2020 qual è la strategia che aiutaa trattenere le risorse migliori? 2020 Serie libro bianco Talent Management 2020 TM

2 Capitolo 1 La compensation integrata in un sistema più ampio di talent management rientra in una logica business oriented, sostenibile per l impresa di oggi e domani. Favorita da strumenti di supporto informativo che permettono di incrociare fra loro dimensioni diverse, come retribuzione e performance management, e di fare analisi predittive sempre più precise sull impatto del sistema premiante grazie a una accurata reportistica e agli analytics. Engagement e compensation strategy Il sistema delle ricompense è uno dei fattori critici del talent management, che comprende le attività di ricerca e selezione del personale, lo sviluppo, la valutazione e gestione delle performance, il workforce planning e, appunto, il rewarding. Oggi più che mai le direzioni HR sono chiamate a innovare il modo di gestire le risorse in modo da attrarre e mantenere le migliori per le esigenze del business e, al tempo stesso, in linea con il budget delle imprese. In particolare, il rewarding è costituito da elementi tangibili e intangibili, il cosiddetto «total rewards» che comprende retribuzione monetaria e non, da incrociare in modo sempre più preciso e accurato con i risultati, i comportamenti e le aspirazioni individuali per non rischiare, da un lato, di perdere i top performer e, dall altro, di sopravvalutare i low performer. 2

3 1.1 Come attrarre e mantenere le figure chiave per l impresa Secondo le ricerche internazionali (Towers Watson 2014), una paga competitiva continua a essere il primo fattore di attrazione per un candidato, seguito dalla sicurezza del posto di lavoro e dalle opportunità di carriera. In pratica, un azienda deve tener conto dei trattamenti retributivi del mercato in cui opera insieme ai suoi competitor. Altrimenti, a parità di condizioni, non attrarrà gli alti potenziali e i best performer saranno spinti a cercare altrove. La retribuzione mantiene infatti il primo posto anche nella capacità di trattenere le risorse, mentre sale al secondo posto lo sviluppo di carriera, seguito dal rapporto di fiducia e di stima nel management. La strategia retributiva resta quindi fondamentale, certamente correlata ad altri fattori, per creare la motivazione al lavoro e assicurarsi l engagement, ossia l attaccamento emotivo e razionale al lavoro, e quindi la retention delle persone, importanti e urgenti per il 79% del campione di una recente ricerca Deloitte su oltre 2500 referenti di business e HR leader di 92 paesi. Il sistema retributivo dev essere equo anche sul fronte interno, ossia deve tener conto dei diversi livelli di responsabilità e del contributo individuale in termini di risultati, comportamenti e gestione di un team o di una Top Attraction Drivers Employer versus employee view Employer view Talent Management and Rewards Study Career advancement opportunities Base pay/salary Challenging work Organisation s reputation as a good employer Organisation s mission/vision/values Learning and development opportunities Job security Employer view Global Workforce Study Base pay/salary Job security Carreer advancement opportunities Learning and development opportunities Challenging work Organisation s reputation as a good employer Vacation/paid time off FONTE: Towers Watson <Global Talent Management and Rewards Study 2014> I principali fattori di attrazione. Il punto di vista dell azienda e del candidato Dida: La ricerca «Global Talent Management and Rewards Study 2014» viene svolta annualmente a livello globale da Towers Watson e conferma che la retribuzione è al primo posto come fattore di attrazione 3

4 business unit. Riconoscendo il merito, infatti, il sistema orienta i comportamenti al raggiungimento di performance elevate e, al tempo stesso, motiva le persone chiave a restare in azienda perché adeguatamente ricompensate. Gli strumenti informativi che incrociano le diverse variabili, associando la valutazione delle performance alla retribuzione e ai dati di mercato, possono essere di grande aiuto in un sistema di talent management sempre più trasparente ed equo. 1.2 Motivazione al lavoro: come cambia caso per caso La retribuzione è una leva strategica per gestire in modo efficace collaboratori e talenti, ma non è tutto. Ciò che motiva e dà soddisfazione nel lavoro è un insieme di fattori, che possono variare da persona a persona, da una famiglia professionale all altra, dalle diverse fasi della vita e dalla situazione socio-economica del Paese e dell interessato. Così, l atteggiamento più o meno positivo e soddisfatto nei confronti dell attività lavorativa può dipendere per esempio dal clima aziendale, dallo stile di leadership dei capi, dal trattamento economico, dai piani di assistenza integrativi o dalla flessibilità d orario. In particolare, la teoria dei fattori duali distingue tra i fattori che producono insoddisfazione (igienici o di mantenimento) e quelli, invece, che agiscono direttamente sulla motivazione delle persone (motivanti). È curioso vedere come il livello di retribuzione abbia una relazione debole con il grado di soddisfazione delle persone. Soprattutto se il trattamento è già soddisfacente, l intervento economico viene sì apprezzato, ma ha Top Retention Drivers Employer versus employee view Employer view Talent Management and Rewards Study Base pay/salary Career advancement opportunities Relationship with supervisor/manager Manage/limit work related stress Learning and development opportunities Short term incentives Employer view Global Workforce Study FONTE: Towers Watson <Global Talent Management and Rewards Study 2014> Relazione tra retribuzione e job satisfacion Base pay/salary Carreer advancement opportunities Trust/confidence in senior leadership Job security Length of commute Relationship with supervisor/manager 4

5 più una funzione igienica di campanello d allarme nel caso venga trascurato e crei insoddisfazione, che non quella diretta di motivare e agire sull impegno delle persone. Sembra infatti che, soprattutto a certi livelli, un aumento di stipendio o un bonus si dimentichino in fretta, mentre siano più direttamente motivanti gli avanzamenti di carriera, il raggiungimento dei risultati, la qualità del lavoro e il livello di responsabilità e di autonomia. Il discorso è diverso se l incremento retributivo consente di ottenere un significativo cambiamento nelle condizioni di vita del lavoratore. Come pure in un periodo di crisi economica, con il potere reale dei salari e degli stipendi in discesa e l aumento del costo della vita e della pressione fiscale, un aumento retributivo può avere un impatto maggiore sulla soddisfazione e sull impegno dei dipendenti, in special modo quelli meno abbienti. È dunque molto importante che l Hr manager non dia mai niente per scontato, perché le persone e le situazioni cambiano e, con loro, il valore attribuito alle forme di ricompensa. Il management deve sapere se le azioni che sta mettendo in gioco hanno un effetto di mantenimento o di motivazione sulla forza lavoro. A loro volta i sistemi informativi di talent management, che combinano fra loro le diverse variabili (obiettivi, performance, aspirazioni individuali, sistema di compensation, dati di mercato), possono monitorare l impatto del premio sulla produttività e fare previsioni caso per caso grazie agli analytics. 1.3 Il ruolo della compensation nella gestione dei talenti Un sistema premiante di total rewards comprende quindi sia incentivi monetari, con la retribuzione e le sue componenti, sia incentivi intangibili, come l ambiente di lavoro, l apprezzamento dei capi, il processo di feedback nel performance management, le politiche di formazione, di sviluppo e carriera. Benché la leva economica da sola possa non bastare per tenere alta la motivazione e la tensione a risultati sempre più sfidanti, è comunque una condizione necessaria, anche se non sempre sufficiente. Associare quindi il premio in modo chiaro e trasparente a risultati individuali, aziendali, all andamento del mercato e al costo della vita consente ai capi di prendere decisioni più informate e consapevoli su come e dove allocare stipendi, bonus e azioni dell azienda. L accountability definisce 5 source: Queb

6 proprio il processo attraverso cui i manager decidono gli interventi retributivi, in coerenza con le strategie aziendali e i criteri di ricompensa adottati: chi premiare, per che cosa e con che grado di selettività anche in base al budget. Il premio può essere legato al ruolo (pay for job), alle performance (pay for performance, pay for merit), alle competenze (pay for competence, skill knowledge) e al contributo (pay for contribution), con finalità diverse di volta in volta. In questa complessità, quanto più i sistemi informatici saranno integrati, tanto più le correlazioni saranno precise, eque e trasparenti. 6

7 Capitolo 2 - Il sistema di compensation Il sistema di retribuzione di un azienda definisce il livello quantitativo e qualitativo di ricompensa economica che viene riconosciuta ai dipendenti, in base alla strategia retributiva (principi guida e obiettivi di fondo perseguiti in un orizzonte di tempo medio-lungo) e secondo la politica retributiva adottata (comportamenti e modalità per realizzare nel tempo la strategia). In generale il sistema retributivo, che si avvale di un insieme di metodologie, strumenti, tecniche e tool applicativi a supporto delle decisioni del management, dovrebbe riflettere l allineamento del contributo individuale agli obiettivi e alla strategia di business dell impresa. Sempre più si tende a dar peso alla retribuzione variabile associata alla valutazione delle performance (performance management), o al raggiungimento di specifici obiettivi e risultati (management by objectives), misurati a livello individuale, di team o dell intera organizzazione in una logica di merito e di responsabilità. Le scelte retributive hanno infatti un forte impatto sui costi dell organizzazione e stabilire il giusto mix tra parte fissa e parte variabile è cruciale per il conto economico, oltre che per la motivazione e l engagement del personale. 2.1 La retribuzione fissa La retribuzione fissa comprende le componenti di stipendio continuative e stabili per il lavoratore, in base ai contratti collettivi di categoria e aziendali e ad accordi individuali. Il livello dello stipendio base impatta sulla motivazione, sulla capacità di attrazione dell azienda, sulla capacità di retention, sulla percezione di equità e coerenza dei sistemi di gestione delle risorse umane, sulla competitività dell impresa e dei suoi costi. Compensa il lavoro svolto, ossia compiti e responsabilità previsti dal ruolo (job pay), la prestazione valutata dai sistemi di performance management (performance pay) e le competenze richieste (competence pay). La job pay è frutto di periodiche valutazioni dei sistemi di classificazione e inquadramento da parte delle parti sociali, ma anche della revisione del peso assegnato ai ruoli manageriali e a quelli a più alto contenuto strategico, che possono variare 7

8 in base a ristrutturazioni aziendali o al cambio del modello di business. La retribuzione per merito, invece, si basa su valutazioni annuali delle performance individuali e può riguardare un numero più o meno esteso di dipendenti. L incremento della retribuzione fissa, in questo caso, viene calcolato in base a due variabili: il valore della performance annuale del collaboratore in base a un rating e la comparazione con il livello retributivo del medesimo ruolo sul mercato, desumibile dalle indagini retributive. Lo scopo è quello di collegare lo stipendio ai risultati ottenuti, incentivando in questo modo l impegno e la prestazione personale. Per evitare però comportamenti troppo individualistici, come è accaduto negli ultimi anni pre-crisi, sempre più aziende concedono il premio solo se le modalità con cui si sono raggiunti i risultati sono in linea con i valori aziendali. Infine, la parte di retribuzione legata alle competenze, quando c è, riconosce e premia le figure con il know-how più critico per l impresa, che spesso è collegato anche al livello di seniority della persona. In genere, curve di esperienza, livello di competenza e progressione temporale sono strettamente collegate fra loro e, a volte, a fini di retention in busta paga viene riconosciuto il possesso di competenze di cui c è una forte domanda sul mercato. 2.2 La retribuzione variabile La retribuzione variabile è la parte dello stipendio che l azienda può gestire in modo più flessibile. Individua la parte di ricompensa economica che si aggiunge alla quota fissa, quando si realizzano determinate condizioni. Può essere legata alle performance (quali-quantitative di medio periodo) o al raggiungimento di determinati obiettivi e risultati di business, sia a livello individuale, sia di gruppo o dell intera organizzazione. Gli schemi e le forme possono essere diversi, influenzati dalla cultura d impresa, dalle strategie e dai sistemi di gestione delle risorse umane. Anche la terminologia può variare, ma in genere si dividono tra premi di breve periodo gestiti da strumenti come il management by objective (mbo), il balanced scorecard e il profit e gain-sharing, e premi di mediolungo periodo come gli stock option plan, i piani di azionariato e i long term incentive cash. I destinatari possono essere singoli, team di lavoro e famiglie professionali o tutto il personale. Possono essere frutto di contrattazione collettiva, come i premi di produttività, o risultato di un azione manageriale con l mbo, le stock option e i bonus per 8

9 le performance. Oggi più che mai è strategica la definizione del mix retributivo per gli executive, dopo le distorsioni e gli eccessi emersi a livello globale all inizio della crisi del Tanto da stimolare richiami istituzionali a una gestione più oculata, equilibrata e sostenibile della retribuzione delle prime linee. I principali suggerimenti sono stati quelli di collegare gli obiettivi alla creazione di valore per gli azionisti in un orizzonte di medio-lungo termine; di porre dei tetti massimi alla componente variabile e di differirne nel tempo una porzione. Strumenti di incentivazione di lungo periodo Long term incentive (LTI) cash Piani che prevedono l assegnazione di un bonus al raggiungimento di obiettivi strategici in un arco di tempo medio-lungo Stock option Piani che assegnano il diritto di acquistare o sottoscrivere azioni, a partire da una data e per un certo periodo, a un prezzo stabilito Performance stock option Piani esercitabili solo al raggiungimento di determinati obiettivi di performance Performance share Piani che prevedono l assegnazione gratuita di azioni al raggiungimento di obiettivi Restricted share Piani che prevedono l assegnazione gratuita di azioni dopo un periodo stabilito. 9

10 Schemi di partecipazione economica e finanziaria 2.3 I benefit DIMENSION Tipologia benefico Frequenza evetuale benefico Fruibilita Indicatori Performance Destinatari Orientamento temporale GAIN-SHARING Monetario (bonus cash) Annuale Immediata Produttivita Gruppo/Impreso Broad-based Performance passata Employment channel PROFIT-SHARING Monetario (bonus cash) Annuale Immediata Differito, nel coso di share-based profit sharing Reddittivita Impresa Broad-based Performance passata Schemi di partecipazione economica e finanziaria Ownership channel AZIONARIATO Monetario (dividendi) Capital gain Annuale (dividendi) Variabile (capital gain) Differita Utili/Valore azioni Gruppo/Impresa Broad - based Performance futura FONTE: Gabrielli G., Organizzazione gestione delle risorse umane (2012) I benefit rappresentano quell insieme di beni e servizi che, a fiscalità agevolata, rappresentano benefici accessori che l azienda elargisce a tutti o a famiglie professionali in modo differenziato. Gli obiettivi sono molteplici: migliorare il clima aziendale con un maggior benessere organizzativo, rendere più attrattiva l azienda e motivare al lavoro, favorendo l engagement dei dipendenti. La varietà dei benefit consente di personalizzare sempre più l offerta lungo il ciclo di vita lavorativo, oltre alle preferenze individuali. Così, le spese di istruzione dei figli saranno attrattive per chi ha famiglia, mentre chi è single sceglierà l iscrizione in palestra o l abbonamento a teatro, a seconda dei gusti. Di fatto, si stanno diffondendo delle piattaforme che gestiscono panieri sempre più ricchi di proposte, a ciascuna delle quali l azienda attribuisce un valore specifico, che viene scalato dal portafoglio elettronico di ciascun dipendente, in genere con un tetto massimo di utilizzo, variabile a seconda dell inquadramento aziendale, ma a volte anche uguale per tutti. La vera novità sta nella personalizzazione sempre più spinta del bene/servizio offerto dal welfare aziendale. L obiettivo è che sia davvero di utilità e gradimento per il dipendente e impatti sul suo livello di soddisfazione, di motivazione e di impegno in azienda. 10

11 Capitolo 3 Oltre i fogli elettronici. La tecnologia a supporto del sistema di compensation Da anni sono disponibili strumenti di pianificazione delle retribuzioni per i manager di linea, ma solo di recente si è iniziato a introdurli nelle organizzazioni, soprattutto in quelle medio-grandi e di respiro internazionale. Nel complesso, però, prevalgono ancora i fogli elettronici (Excell), con una gestione a silos delle diverse dimensioni che riguardano le risorse umane. È quanto emerge dalle rilevazioni di Gartner, il principale centro studi internazionale sulla diffusione delle tecnologie nelle imprese. Benché la penetrazione sia ancora bassa, quantomeno chi adotta strumenti di compensation planning generalmente li integra in un sistema più ampio di talent management. In questo modo, valutazione delle performance e gestione degli obiettivi dei manager vengono collegati a premi, ricompense e riconoscimenti, con numerosi vantaggi sia per l organizzazione, sia per il business. 3.1 Compensation planning tools e sistema di talent management Più si conoscono le proprie risorse, e più si possono trattare in modo personalizzato i diversi interventi di talent management, compresi pacchetto retributivo e sistema premiante. Le tecnologie possono offrire un grande supporto e contribuire a fare la differenza nella gestione e sviluppo delle risorse umane. Come? Per esempio, ricongiungendo su un unico cruscotto digitale e incrociando fra loro le diverse dimensioni relative al collaboratore: dati anagrafici, competenze, formazione, aspirazioni personali, obiettivi perseguiti e prefissati e performance quali-quantitative. A sua volta, più si automatizza la gestione della retribuzione, anche attivando compensation 11

12 planning tool nel sistema di gestione dei talenti, e più si avranno vantaggi per l organizzazione e per il business. I sistemi più completi, tra l altro, comprendono anche le dimensioni dell andamento di mercato e del costo della vita da incrociare con le altre variabili. Le ricerche ormai dimostrano che gli approcci retributivi e premianti troppo generalizzati sono costosi e inefficaci, soprattutto per le organizzazioni globali con differenze di business e di mercato del lavoro e retributivo paese per paese. Gli stessi dipendenti chiedono un trattamento economico differenziato a seconda delle loro Key drivers of manager effectiveness prestazioni. Dall ultima ricerca di Towers Watson, per esempio, emerge che la terza caratteristica richiesta ai capi perché siano efficaci, apprezzati 0% 20% 40% 60% e seguiti dai collaboratori è proprio quella di Manager does what he/she says ricompensare in modo diverso gli high performer e i low performer. Un trattamento equo non solo Manager helps remove obstacles limita costi e sprechi, ma impatta anche sulla motivazione al lavoro e sullo sforzo profuso, con Manager differentiates between high and low performers aumenti della produttività aziendale. È un circolo virtuoso dove la tecnologia digitale può davvero 54 fare la differenza in termini di trasparenza, Manager treats empoyees with respect completezza ed equità di trattamento: un sistema 70 dove le strategie aziendali, quelle retributive e Manager clearly communicates goals/assignments le politiche adottate siano chiare e misurabili 57 attraverso adeguati sistemi informativi. FONTE: <Global Workforce EMEA 2014 I fattori chiave dell efficacia di un manager Dida: I cinque fattori chiave che rendono un manager efficace e apprezzato dai collaboratori, nella ricerca di Towers Watson «Global Workforce Emea 2014» 12

13 3.2 L impatto sull organizzazione e sul business L automazione dei sistemi di compensation riduce i processi manuali e minimizza gli errori di registrazione. Errori che, a loro volta, producono un aumento di lavoro per individuarli e rettificarli e ritardi nel comunicare le variazioni e le relative erogazioni. In definitiva, più si automatizza la gestione delle risorse umane con sistemi evoluti che tengano insieme le diverse dimensioni, e più si riducono i tempi, gli sforzi, gli errori e, di conseguenza, i costi per l organizzazione stessa. Sul piano della gestione dei collaboratori e degli effetti sul business, poi, con i supporti informatici integrati si supera la gestione a silos, con programmi separati che non comunicano fra loro. Collegando invece retribuzioni e premi al performance management, a sua volta integrato con il talent management, diventa più equo e preciso il sistema retributivo, distribuendo i premi alle persone chiave in modo mirato e trattando in modo diversificato i collaboratori a seconda dei risultati e dei comportamenti. Inoltre, grazie all utilizzo degli analytics è possibile avere la situazione sempre aggiornata e fare simulazioni retributive, con effetti sul business, in base alle previsioni di mercato e alla risposta individuale a premi e incentivi. Il cloud e il mobile, a loro volta, facilitano i processi e consentono di avere sempre a portata di mano l andamento del business e delle prestazioni, favorendo gli aggiustamenti in tempo reale. Oltre gli ormai superati, ma ancora amati, fogli elettronici. In particolare, alle aziende internazionali è suggerito di adottare un global talent management efficace, che, partendo da strategie di gruppo ben definite, stabilisca le risorse e le competenze di cui ha bisogno paese per paese e regione per regione. Questo approccio business oriented garantisce l efficacia del talent management stesso, ma per implementarlo servono a livello locale strumenti, risorse e tempo, in pratica un uso sapiente delle tecnologie più avanzate, ma anche di una cultura aziendale basata sul merito. 13

14 Per valutare sempre meglio le performance Il performance management è uno strumento misto, che comprende la valutazione di obiettivi qualitativi (comportamenti) e di obiettivi quantitativi (risultati per il business). L obiettivo è quello di garantire la sostenibilità e ripetitività dei comportamenti in modo da creare valore nel tempo, oltre ad accrescere la motivazione e l engagement dei collaboratori. Si monitorano i comportamenti organizzativi di maggiore frequenza e importanza e, per rendere il modello trasparente, si definiscono quattro o cinque fattori da misurare attraverso comportamenti osservabili. La tecnologia abilita la creazione di sistemi a supporto dell intero processo, dall assegnazione degli obiettivi, alla valutazione intermedia, fino a quella finale. In questo modo il dipendente monitora in tempo reale i propri progressi e può interagire con il proprio responsabile. A questi sistemi, che consentono di gestire il processo in modo virtuale, si affiancano alcune pratiche innovative a livello organizzativo. 14

15 Self-evaluation Il dipendente propone obiettivi e percorso formativo per colmare i gap e sviluppare quelle conoscenze e capacità dove si sente più carente. Valutazione a 360 o peer evaluation Il dipendente viene valutato da colleghi, collaboratori, capi di altre funzioni aziendali, fornitori interni e clienti interni ed esterni. Tutte le valutazioni giungono al responsabile diretto del dipendente, che rimane l owner del processo valutativo. La peer evaluation garantisce una maggiore oggettività e una elevata trasparenza informativa. Quality conversation Dialogo costante e costruttivo tra dipendente e responsabile e non come momento valutativo o di feedback a una via. Calibrazione delle valutazioni Riduce la soggettività del processo valutativo da parte di manager con visioni differenti che tendono a valutare in modo eccessivamente negativo o positivo i propri dipendenti. 15

16 Conclusioni Il valore aggiunto fornito dalla tecnologie digitali per collegare e incrociare fra loro le diverse dimensioni di valutazione delle risorse umane sembra scontato, ma ancora non lo è. Sul piano del sistema retributivo, per esempio, la diffusione di strumenti di compensation planning tool integrati a una piattaforma di talent management è ancora molto limitata, perché a monte probabilmente servirebbe una cultura della trasparenza e del merito che non è ancora così radicata. Benché le pressioni del mercato impongano di ripensare i sistemi di talent management in termini di supporto al business, solo uno su due tra chi li utilizza lo ha allineato alle strategie aziendali. Quando comportamenti individuali e di gruppo e vision aziendale sono convergenti, quelle stesse aziende performano meglio del 18-20% rispetto alla media di mercato, ma in questi casi investono un 10% in più in tecnologia a supporto delle decisioni e hanno un 40% in più di staff dedicato. In particolare, una gestione chiara ed equa delle risorse e un sistema premiante che valorizzi chi fa meglio non solo sul breve, ma anche sul medio-lungo periodo e a tutti i livelli dell organizzazione (e non solo, come più spesso avviene, solo per gli executive) hanno un forte impatto sulla produttività individuale, di gruppo e dell organizzazione. Distende il clima organizzativo, riduce i malumori e orienta le risorse in modo chiaro e trasparente verso gli obiettivi aziendali. 16

17 Cornerstone OnDemand Cornerstone ondemand (NASDAQ:CSOD) è un leader nelle applicazioni cloud per la gestione del talento. Le nostre soluzioni aiutano le aziende a formare, selezionare, gestire e connettere i loro dipendenti, rendere consapevole il personale aziendale e incrementare la produttività della forza lavoro. Nata in California, il software Cornerstone viene usato da più di aziende in tutto il mondo, abbracciando 20,5milioni di utenti in 191 Paesi in 42 lingue. Per ulteriori informazioni su Cornerstone, visita info_it@csod.com youtube.com/user/csodsocial twitter.com/csod_it linkedin.com/company/cornerstone-ondemand facebook.com/csodcommunity Cornerstone OnDemand, Inc. Tutti i diritti riservati.