Progetto: Organized business transformation

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1 Candidatura AIDP Award 2016 Progetto: Organized business transformation Clemente Perrone VP Organization & Transformation Chief Transformation Officer Dario Giannoccaro Chief Process Officer Barbara Sciabica Head of Education & Development

2 Agenda I driver della nostra Business Transformation 1. Transformation Framework 2. Enterprise Process Model 3. Sistema professionale 4. Talent Management 2

3 Sirti Il nostro percorso di trasformazione La storia di Sirti è la storia delle telecomunicazioni in Italia 1921 Founded by Vittorio Tedeschi and Piero Pirelli, Sirti started to operate in the development of long-distance telephone systems in Italy 1945 After the Second World War the Company was actively involved in the reconstruction of the National Network 1984 Sirti became a key player in the realization of the new high-speed railway lines, and in energy, IT and technological infrastructures 2011 Sirti celebrated its 90 th Anniversary 2015 Sirti is awarded by ITU as one of the longest-standing members having participated in ITU since Sirti supported the development of the national long-distance telephone network laying the foundations of Italian national telecom system 1970 Sirti achieved remarkable success and appreciation abroad, implementing large projects in Middle Eastern countries and Latin America 2000 Over the last years Sirti has been following the market trends, extending its competence and developing innovative solutions in emerging technological areas 2013 By winning Wind BTN contract Sirti started managing in full outsourcing the whole network infrastructure of one of the main Italian Telco Mobile Operators 3

4 Sirti Il nostro percorso di trasformazione Sirti è l'azienda italiana leader nell'ingegneria e impiantistica di rete, con oltre addetti on-field e una copertura capillare del territorio Leader nazionale a vocazione internazionale Società con oltre 90 anni di esperienza nella gestione end-to-end di processi operativi e servizi in Italia e all'estero: Field Operations: servizi di Delivery, Assurance e Creation ICT & Managed Services: Single Point of Contact (SPOC), Security Operation Center (SOC), Network Operation Center (NOC), System Integration, altri servizi ICT, etc. Project Operations: pianificazione, progettazione, realizzazione e gestione progetti Settori principali: Telecomunicazioni e Media (~ 72%) Trasporti & Energia (~ 20%) Grandi Clienti e settore pubblico (~ 8%) ~3.800 addetti con competenze distintive Know How e practice di System Integration & Process Integration Competenze tecniche multi-vendor Gestione del flusso di lavoro Controllo e gestione ottimizzata di tutte le attività operative sul territorio Eccellenti competenze nella gestione di progetti complessi Esperienza e competenza nella gestione di processi (Managed Services) Copertura capillare del territorio italiano Oltre 20 sedi territoriali di supporto operativo e logistico e 25 magazzini 2 ore di tempo massimo affinché una squadra di pronto intervento arrivi sul posto Oltre addetti sul territorio Oltre 400 addetti per attività ICT e di Back Office (centralizzata e presidio clienti) Footprint internazionale Rapporto consolidato con clienti primari 4

5 Sirti I numeri Sirti ha completato il processo di turnaround recuperando competitività migliorando il proprio posizionamento in un mercato atteso in recupero Economics at a glance [ Prel.] Trend ricavi Prel. [EUR m] CAGR : +10% Backlog Prel. [EUR m] CAGR : +15% Estero 2009 Italia Prel Contratti quadro 2011 Portafoglio Prel EBITDA Prel. [EUR m] CAGR : +13% )EBITDA ante oneri straordinari Prel

6 Sirti Risultati economici conseguiti I principali clienti sono i grandi operatori Telco - Ricavi in crescita dagli altri settori serviti come Trasporti, Energia e Enterprise e Public Sector 76% 9% 6% 9% TELECOM 2014P Revenues: ~ 475m TRANSPORTATION 2014P Revenues: ~ 53m ENERGY 2014P Revenues: ~ 37m ENTERPRISE & PUBLIC SECTOR 2014P Revenues: ~ 57m «Il riposizionamento sul mercato ci ha permesso la svolta» Stefano Lorenzi, AD Sirti (Corriere della Sera, 9 aprile 2015) 6

7 Sirti Strategie di riposizionamento In questi anni Sirti ha cambiato pelle allargando lo scope dall'impiantistica delle reti allo sviluppo di servizi e soluzioni ingegneristiche WIND BTN: Design, Construction, Maintenance of network Volume: 130mln/y Vision: Mind Shift focus on application and Client. Great efficiency, technological evolution aimed to achieve savings, and better performances. Total control on processess is guaranteed by the integration of systems (center-periphery) TOWER CO: Site search, Design, Construction and Maintenance of towers Volume: TBD mln/y Vision: Aggregation, Synergy/Efficiency. Enabling new IoT Operators -> Floating Car Data Collection, Proximity Services, Big Data, Predictive Models (Predictive Maintenance) UBB: Design and Construction of FttX Volume: 140mln Vision: to successfully complete complex project for a nationwide transformation you need to master method, technology, systems and most of all you need to perfectly know all local contexts. RAIWAY: Contribution of Radio TV signal Volume: 21mln Vision: Enlargement of specialistic know how needed to acquire a deep expertise on tower services: spotting critical issues, inefficiencies in technology and processess TELE2: Provisioning & Post Provisioning services for voice and internet offer Volume: ~ 40mln/y Vision: Client Mind-Shift no more focus on systems or back-office activities, but on the Final Customer. 10 years project allowed to acquire specialistic know-how on system integration and development of custom and market systems, processess and technologies DC NATO: Design, creation and maintenance of AF South HQ Datacenter Volume: 10mln Visione: Enlargement of know how usefull to acquire the big picture on IT services 7

8 Sirti Strategie di riposizionamento Proseguire questa nostro percorso di business transformation è alla base del nostro Piano Strategico Clients Traditional Telco Ops. New Infrastructures Ops. Top Enterprise Players Services Moving from traditional services to: BPO System Integration E2E Wind BTN Contract Competencies Technology integration Mobile Fixed IOT System integration Turnkey Services Process Integration Managed Services BPO 8

9 Sirti Strategie di riposizionamento bilanciando rischi e opportunità Opportunities Threats 9

10 Sirti Strategie di riposizionamento HR supporta il deployment della strategia ripensando il modello organizzato e investendo sul modello manageriale Transformation Program Process Re-think & Design Enterprice Process Model Talent Management gestione integrata dei progetti di change management e delle iniziative di reengineering dei processi critici per l accelerazione della trasformazione del core business investimento in un modello manageriale distintivo come leva di empowerement in grado di riorientrare una serie di comportamenti e competenze chiave, in coerenza col nostro percorso di 'business transformation' 10 10

11 Sirti Strategie di riposizionamento La Strategia Organizzativa diventa una leva fondamentale per l evoluzione e la trasformazione dell azienda Business plan Strategia di business Strategia finanziaria Today Strategia Organizzativa Organizzazione e Processi - Processi critici - Modello organizzativo Transformation Program Tomorrow Vision Mission Risorse e Cultura - Competenze distintive - Smart-working Human Capital 11

12 Sirti Transformation framework overview.. agendo su organizzazione e processi attraverso una piattaforma di trasformazione integrata Organizzazione Transformation program Progetti e leve operative Team prj 1 Definizione metriche Chief Transformation Officer Team prj 2 Priorità azioni Team prj 3 Framework di progetto Team prj 4 Team prj.. Off-site meeting (mensile) Weekly meeting (team progetto) Team prj n Controllo di gestione Validazione azione e monitoraggio Delivery azione Ruoli e Responsabilità Chief Transformation Officer: supporta il Vertice nel percorso di business transformation, assicurando la gestione dei progetti di change management e di iniziative di reengineering dei processi critici per l accelerazione della trasformazione del core business, in coerenza con la strategia ed il posizionamento aziendale. Program & Transformation Management System: assicura il supporto ai team di lavoro relativamente all implementazione dei progetti, alla definizione dei parametri di controllo e monitoraggio, garantendo altresì la verifica dell efficace e coerente implementazione della strategia di trasformazione identificata Metriche CdG: Costruzione (ex-ante) e monitoraggio (expost) di KPI per ogni azione implementata Appuntamenti chiave Ogni settimana: SAL singoli progetti Ogni mese: Off-Site management team 12

13 Sirti Performance Journey e accompagnando il management e le risorse in un vero e proprio "performance journey" 1- Performance Appraisal Tutorial Self-evaluaton Calibration Panel Piattaforma Cloud Performance Journey Action Learning Learn by doing Coaching Assessment Center 3- Managerial Skill Development 2- Social Learning Pillole formative Seminari executive Piatt. elearning Enfasi dal classico 'cosa' al 'come' la risorsa agisce per traguardare gli obiettivi assegnati 13

14 1. Transformation Framework Organization & Transformation dept.

15 Transformation Program - Organizzazione vs Ebitda E possibile creare un legame tra Organizzazione e P&L, analizzando la struttura dei costi. Input Costi Trasformazione Output Ricavi Costi Profit and Loss Ricavi - Costi = EBITDA Come lavora il personale Come collabora il personale Quanto è efficiente il personale Processi operativi Processi di acquisto Processi di Staff & amministrativi Modello organizzativo Personale & Competenze Processi 15

16 Il framework di trasformazione Abbiamo applicato un semplice framework per ogni progetto di trasformazione... 16

17 Il framework di trasformazione: step 1 Quando e perché è necessario cambiare Quando? 1. Risultati negativi 2. Risultati non allineati 3. Fasi di crescita Perché? 1. Cambiamento nell ambiente competitivo 2. Cambiamento nel modello di business 3. Efficienza operativa 4. Bisogni organizzativi/legali 1. Tecnologia 2. Competenze e cultura 3. Processi/Struttura 1. Progetto (dall inizio al conseguimento) 2. Miglioramento continuo Cosa? Come? 17

18 Il framework di trasformazione: step 2 Il secondo step prima di cambiare l organizzazione è sviluppare la propria strategia 18

19 Il framework di trasformazione: step 3 Abbiamo definito la strategia: è necessario analizzare e misurare l organizzazione Organizational network analysis è uno strumento quantitativo utile per la creazione di modelli statistici riguardanti il personale, le attività e i sistemi organizzativi. È utilizzato soprattutto per le analisi di comunicazione e per la social network theory L ONA usato nel nostro Human Capital Program. 19

20 Il framework di trasformazione: step 3 La funzione Q&BS si deve necessariamente interfacciare con la funzione di Bid Mgmt per avere piena visibilità della strategia commerciale e fabbisogno di certificazioni Associazione della IC a categorie SOA o referenze Processo utilizzo certificazioni Recupero documenti da SIA Inserimento documenti in SalesForce SIA Archivio certificazion 1 Definizione strategia e categorie SOA/certif. Richiesta documenti mancanti 4 Il PM è responsabile dell ottenimento dei certificati di Buona Esecuzione. Tale operazione deve costituire una prassi per tutti i contratti strategicamente rilevanti. Passaggio documentazione priva di valore aggiunto. La funzione di QBS opera come data entry di sistema. La funzione di Bid non riceve alcuna notifica circa la gestione e l ottenimento delle certificazioni. Si definiscono i settori di referenza e le categorie SOA di interesse dell azienda in funzione delle strategie commerciali in essere o future. Controllo attribuzione contratti 2 Segnalazione richiesta rilascio CBE/CEL 3 Formalizzazio ne richiesta CBE al cliente Fornitura CBE/CEL (Cliente) Invio CBE/CEL a Risk mgmt Invio CBE/CEL a Q&BS 4 Archiviazion documenti n SIA La Funzione AFC-RMO svolge un ruolo di supporto amministrativo e di controllo di congruenza del fatturato. Non c è valore aggiunto nell innesco della funzione di PM. Monitoraggio avanzamento lavori per richiesta certificazioni. Invio richiesta formale verso linea PM per certificazioni «esigibili» Richiesta formale al cliente dei CBE/CEL. Processo di ottenimento e archiviazione certificazioni La copia del documento deve essere originale. Controllo congruenza fatturato con informazioni riportate su CBE/CEL Owner di fase. Quality & Business Support. Risk Management. Project Management. Bid Management Organizational Value Stream Mapping 20

21 Il framework di trasformazione: step 3 Inserimento Richiesta Generica Tempi di latenza di fase Seconda approvazione (resp. CdC 2 lvl) Prima approvazione (resp Uorg 1 lvl) Media:2,1 gg Dev.std: 12 gg Media: 1,35 gg Dev.std: 4,7 gg 1 Firmatario firme pari all 11% del totale Terza approvazione (resp. CdC 3 lvl) Ordine di acquisto (Direz. Acquisti) Media: 1,46 gg Dev.std: 2,7 gg 26 persone appongono l 80% delle firme Dettaglio per numero di firme Process Value Stream Mapping 21

22 Il framework di trasformazione: step 4 Completata l analisi è necessario trovare e prioritizzare i drivers della trasformazione Impatto sui ricavi Impatto sulla struttura dei costi 80/20 Efficienza operativa 22

23 Il framework di trasformazione: step 5 Qual è lo scopo di prioritizzare i drivers? Sviluppare una soluzione tailor-made 23

24 Il framework di trasformazione: step 6 Come si implementa una soluzione tailor-made? attraverso un piano di gestione del cambiamento. 24

25 Il framework di trasformazione: step 7 Come si assicura l efficacia del proprio piano? condividendolo con tutte le persone coinvolte 25

26 Il framework di trasformazione: step 7 Bisogno & Motivazione Strategia & Business Plan Misurare la tua Organizzazione Trovare e prioritizzare i tuoi «drivers» Definire una soluzione tailormade Implementazione Piano di gestione del cambiamento Condivisione con le persone coinvolte 26

27 L organizzazione è stata modificata. E sufficiente? Bisogna controllare la «salute» dell organizzazione e verificare l efficacia del cambiamento attuato 27

28 Il framework di trasformazione Fabbisogno & Perchè Strategia & Misurare Business Plan l organizzazione Prioritizzare i drivers Soluzione Tailormade Transformation Program Implementazione Condivisione della trasformazione Controllo iterativo attraverso un controllo iterativo. 28

29 2. Nuovo Enterprise Process Model Organization & Transformation dept.

30 L Enterprise Process Model di Sirti Nell ambito delle iniziative della funzione Process Rethink & Design, si prosegue verso l adozione del modello EPM (Enterprise Process Modelling) basato su framework, riguardanti la gestione dei processi aziendali, di validità internazionale come APQC (American Productivity and Quality Center) ed etom (Enhanced Telecom Operations Map). L impiego del modello EPM passa attraverso il consolidamento delle procedure, riviste sotto la prospettiva di processi standard e con una chiara attribuzione di responsabilità nell esecuzione delle fasi del processo. In lavorazione 20 HR Management Financial Resources Management Information Technology Management Real Estate Management Develop Strategy Tender Management Order to Cash Operational process Purchase to Pay Deliver Operational Service Enviromental, Safety and Health Management Annullata Out of Scope Policy Istruzione operativa Order to cash Purchase to Pay Da In Pubblicata analizzare lavorazione 134 Completati In lavorazione Supply Chain Management Sistema procedurale SIRTI (gen. 2016) Corporate Governance Processi primari Processi di supporto Nuovo modello standard Processi Master Tender Mgmt 4 Real Estate Mgmt 1 Hr Mgmt 2 Pubblicata Il sistema procedurale di Sirti è composto da 134 procedure sul quale sono in corso le seguenti azioni: Annullata = procedura obsoleta o non in vigore Out of Scope = processi relativi a sistemi di certificazione Policy/Istruzione op = ricodifiche e rimappatura Da analizzare = procedure in prossima 30 analisi

31 La gerarchia dei processi nel modello EPM La metodologia utilizzata suddivide i processi secondo una gerarchia definita e identifica le responsabilità degli attori coinvolti in tali processi. Si prende ad esempio il Processo Master di Tender Management, ovvero il processo che regola la gestione delle iniziative commerciali, dall individuazione dell opportunità commerciale alla valutazione finale dell esito di gara. Processo Master (A+B+C): è il processo standard e comprende tutti i processi e le relative fasi. In questo caso è il Tender Management. Fasi di processo (I, II, III, IV) : costituiscono i processi di I livello o di II livello. Sono identificate univocamente da insiemi di attività o da gate decisionali, che consentono la realizzazione dell output. Per ogni fase si identificano gli attori coinvolti che hanno ruoli ben definiti, individuati all interno della matrice RACI Processo Master Processo di I livello (A, B, C): è costituito da fasi coerenti tra loro che concorrono alla produzione di uno specifico output finale. Hanno una collocazione temporale ben definita. Processo di II livello: è innescato da fasi di processo di I livello ed il loro output è necessario al completamento della fase stessa. 31

32 Rappresentazione delle funzioni coinvolte all interno del processo Funzioni di Staff e di Supporto Administration, Finance & Control People Management Organization & Transformation Corporate & Legal Affairs Business Operations Procurement & Supply Chain Controllo di gestione Tendering & Offer Management Funzioni di Purchasing Risk Management & Order to cash Accreditation & Certification IT Office Funzioni di Lines e Sales Engineering & Innovation Operations Sales* Competence Centers** Operation Unit e/o linea PM Funzioni di Accounts IT Solutions (Op. Unit IT & Services) IT Products (Large Accounts) Process Owner Funzioni coinvolte Partners mgmt (Large Accounts) Competence Centers Transportation Technical Mgmt Transportation Vengono rappresentate tutte le funzioni aziendali coinvolte nel processo master. La funzione è «coinvolta» all interno di una o più fasi di processo, quando concorre al loro completamento o è responsabile del risultato dell output. Per ogni processo master viene SEMPRE individuata una funzione che ha il ruolo di Process Owner. Il Process Owner è la funzione che innesca e coordina il processo, ed è responsabile dell output finale. Il Process Owner è responsabile dell efficacia ed efficienza del processo, può proporre miglioramenti e cambiamenti in accordo con la funzione Process Rethink & Design. 32

33 Rappresentazione e compilazione della matrice RACI La matrice RACI schematizza le responsabilità e i ruoli degli attori coinvolti in un processo. Ha l obiettivo di comunicare chi è coinvolto e garantire che le persone sappiano cosa ci si aspetta da loro. Le colonne della matrice sono fasi di processo e/o di sotto processi e possono essere attività o gate decisionali (es. meeting) I ruoli possibili sono: Responsible (R): Esegue ed assegna l'attività; Accountable (A): Responsabile del risultato dell'attività - Univocamente assegnato; Consulted (C): Aiuta e collabora per l'esecuzione; Informed (I): Informato sull'esecuzione Le regole nell applicazione della matrice RACI sono : Deve essere presente almeno una R; Deve essere presente UNA sola A; Possono essere presenti più C ed I; Nel caso in cui R e A sono identificati dallo stesso attore (es. stessa funzione), l Accountable sarà sempre il responsabile della funzione stessa (identificato con H ) 33

34 3. Nuovo sistema professionale Organization & Transformation dept.

35 Progetto Rev. Mansionario L analisi preliminare Il numero di mansioni è elevato e molto frammentato, dovuto ad una specificità troppo spinta Cluster mansioni per risorse Mansioni cross-direzionali Mansioni frammentate # Mansioni Cluster risorse Copertura popolazione Sirti per mansione % popolazione o o o % 5+ Total e 60% % mansioni 80% Elevato numero di mansioni «specialistiche» Alta frammentarietà Mancato utilizzo del paradigma Specialist/Manager Conseguenze 40 20% 4 # Direzioni o o o Elevata specializzazione 60 0% 3 Evidenze 73% % 93% Mansion i Tot Alto costo di manutenzione e gestione del mansionario Onerosità nell assegnazione e gestione delle fasce retributive Mancata gestione di skill e competenze 100% 35

36 Progetto Rev. Mansionario L analisi del mansionario Utilizzo errato della mansione con informazioni di specificità di skill e competenza o livello. 5 tipi di Collaudatore Ingegneria 6 tipi di Sistemista 12 tipi di Progettista Cem Reti In Cavo Reti Radio Sistemi Di Energia Sistemi Speciali Impianti Alta Tens Impianti Di Centra Infrastrutture Civ Linee Di Contatto Meccanico Rame Reti In Cavo Reti Radio Reti Segnalamento Reti Tlc A.C. Ferr Sistemi Di Energia Sistemi Speciali Field/Project Operations Apparati 11 tipi di Assistente TecnicoCavi F.O. F.O. E Rame Sistemi Di Energi Apprendista AT Sistemi Radio Manut.Imp.Tecnolog Apparati 3 tipi di Giuntista Lavori Civi Giuntista F.O. Manutenzion Giuntista Rame Reti Giuntista Rame E Fibra Ottica Reti Energi Sistemi Rad 4 tipi di Installatore Trazione Eltr Apparati Alta Tensione Impianti Telefoni Controllo Ferr Sistemi Di Energi Sistemi Radio Proposte di miglioramento Riscrittura delle mansioni in conformità alle attività svolte dalle risorse Eliminazione delle mansioni obsolete «Compattamento» delle mansioni simili Utilizzo di elementi di specificità delle mansioni (skill/competenze) (da valutare) Associazione, ad ogni funzione/unità organizzativa (se applicabile), di un mansionario coerentemente con le attività svolte dalla Direzione di appartenenza Analisi concentrazione mansioni per direzione [Risorse/Mansioni] Mansioni Risorse Staff Commerciale Fabbriche Acquisti AD & PD AF C Int. Aud. Legale Comunic. 2 Qualit y Org. & Svil. 3 Amm. Pers. 4 Ingegneri a 3 Comm TLC e GC Comm. T&E 2 Comm. Estero Fo p Po p IC T 36

37 Le logiche sottese alla revisione La definizione di leve specifiche ha permesso una revisione coerente dell intero sistema professionale di Sirti in linea con la nuova organizzazione Analisi sistema professionale 1 Eliminate 2Razionalizzazione Mansioni obsolete: Basso/scarso utilizzo Non attuali Mansioni «multiple»: Alta frammentarietà Elevata specificità Mansioni da aggiornare/aggiung ere: Descrizione obsolete Eliminazione mansioni obsolete Razionalizzazione Aggiornamento/Nuov a mansione In analisi Old New Quali vantaggi Aggiornate + Nuove Il sistema professionale è stato ridefinito secondo le seguenti logiche: Introduzione del concetto di specializzazione per filiera tecnologica Clusterizzazione dei ruoli in Manager, Professional e Technician Passaggio da una logica prescrittiva (Mansione) alla definizione delle responsabilità (Ruolo) Coerenza della catena di coordinamento Chiarezza delle responsabilità nella gerarchia tra ruoli (no sovrapposizioni) Definizione di percorsi di sviluppo in termini di carriera orizzontale Strutturazione di un robusto sistema di compensation Centralità delle competenze e valorizzazione del capitale intellettuale 37

38 La specializzazione per filiera tecnologica L introduzione della filiera tecnologica «unisce» le competenze distintive all interno delle ingegnerie con le specializzazioni all interno delle Operations Funzioni di Ingegneria Competence Center Per alcune specifiche mansioni appartenenti alle funzioni di Operations e Ingegneria (oltre 70) si è proceduto con una razionalizzazione e standardizzazione di responsabilità/attività ed è stata applicata la relativa specializzazione tecnologica. Wireless Inside Plant Inside Plant Optical Fiber Power Lines Transportation Signaling Industrial Plant Industrial Plant Presales ICT - Operation Unit Tipologia specializzazione tecnologica Radiomobile e apparati Radiomobile e apparati Rete in Rame Rete in Fibra Project Operation Project Operation Project Operation Project Operation Project Operation ICT & Services Infrastrutture civili Reti e sistemi radio Apparati rete in cavo Reti TLC in rame Reti TLC in fibra ottica Sistemi e impianti di energia Sistemi di trazione elettrica Segnalamento ferroviario Impianti meccanici Sistemi e impianti di energia Apparati reti IP Infrastrutture civili Progettista Assistente Tecnico Installatore Collaudatore Giuntista Ruoli professionali 38

39 Clusterizzazione dei ruoli e catena di coordinamento I ruoli individuati sono stati clusterizzati secondo una logica di prevalenza di attività e responsabilità. I ruoli professionali sono stati categorizzati in 3 cluster: Responsabilità Attività Manager: ruolo prevalentemente gestionale con responsabilità di gestione di collaboratori e finanziarie (economics) Professional: elevata expertise e profondità di contenuto su una specifica materia. Può gestire anche risorse ma non è la caratteristica prevalente Technician/Operativo: lavora per procedure fornendo supporto ad altre figure professionali Ex Field Operation Ruoli di coordinamento (MANAGER) Responsabile di operation unit Manager territoriale Responsabile di produzione Project Manager Technical project assistant Ruoli specialistici Specialista qualità (PROFESSIONALS) Progettista Process Analyst Ruoli tecnici tipici di Operations "backoffice" (TECHNICIANS) Assistente tecnico Disegnatore tecnico Pianificatore di produzione Ricercatore acquisitore siti Installatore Collaudatore Ruoli tecnici tipici di Giuntista Operations "on field" Capo squadra (TECHNICIANS) Conduttore macchine operatrici Muratore Vantaggi La clusterizzazione è propedeutica alla job evaluation (pesatura delle posizioni) e all introduzione di politiche retributive Coerenza descrittiva tra ruoli con simile raggio di azione in termini di autonomia operativa e gestionale * Mansioni che prevedono specializzazione 39

40 4. Talent Management Organization & Transformation dept.

41 Performance Journey Il Performance Journey di Sirti Google Collaboration Tools Il performance Journey è un percorso studiato per il management di Sirti che ha l obiettivo di potenziare e riorientare le competenze ed i comportamenti chiave di Sirti verso un modello manageriale distintivo. 1- Performance Appraisal Smart pills & Tutorial Self-evaluaton Calibration Panel Cloud (Allibo) Performance Journey Action Learning 3- Managerial Skill Learn by doing Development Coaching Assessment Center 2- Social Learning Skilla Core Consulting Ambrosetti Docebo 41

42 Performance Journey Performance appraisal Performance Appraisal: il progetto Human Capital 1- Performance Appraisal Performance Journey 3- Managerial Skill Development 2- Social Learning 42

43 Performance Journey Performance appraisal L'obiettivo dello Human Capital è quello di coinvolgere e valorizzare le risorse in un processo di valutazione delle competenze manageriali Dettaglio Human Capital: cos'è e a cosa serve E un progetto nato con l obiettivo di coinvolgere e valorizzare le risorse di Sirti attraverso un processo strutturato di valutazione delle competenze manageriali. Nelle aziende tali processi vengono denominati comunemente «Performance Appraisal» e sono utili per: - Focalizzare e concentrare tutti gli sforzi e tutte le risorse aziendali verso obiettivi comuni di creazione del valore di breve-medio e lungo periodo; - Garantire l allineamento dei comportamenti allo stile manageriale Sirti desiderato; - Identificare le aree di miglioramento individuale per avviare la fase di crescita delle competenze manageriali Sirti, in modo mirato e specifico; - Rilevare e riconoscere in modo equo il contributo delle persone Sirti. 43

44 Performance Journey Performance appraisal Le 5 competenze manageriali di SIRTI Dettaglio competenze manageriali valutate Leadership Innovazione cambiamento Relationship Human Capital Orientamento alla soluzione dei problemi Orientamento ai risultati sul cliente 44

45 Performance Journey Performance appraisal Overall picture SIRTI 2014 Human Capital in Sirti: valutazione sulle competenze manageriali Il Progetto Human Capital ci restituisce l immagine di un azienda più focalizzata sul cliente e sul fare e (relativamente) meno sulle relazioni orizzontali e verticali e sul futuro e il cambiamento. 5,00 4,00 3,00 3,03 3,26 3,40 Leadership Relationship 3,59 3,69 Orientamento alla soluzione dei problemi Orientamento ai risultati sul cliente 2,00 1,00 0,00 Innovazionee e Innoazione cambiamento cambiamento 45

46 Performance Journey Performance appraisal Strumenti formativi per i piani di sviluppo Dettaglio strumenti formativi a supporto (10%) Autoapprendimento (20%) (70%) Lancio di un programma di general management in webinar. Obiettivo: una content library su tematiche di interesse generale Seminari/ formazione in aula e on-line Introduzione di una proposta formativa «nativa digitale» che offra formazione specialistica ai nostri dipendenti, superando le attuali limitazioni date dalla formazione classica (tempo/spazio) Attività operative sul campo Action learning Learning by doing coaching Definizione, con i manager, di progetti di sviluppo individuale nell ambito del lavoro quotidiano - in modo da creare occasioni di allenamento di competenze chiave per i ruoli e gli obiettivi delle singole persone Mix ottimale di strumenti per l apprendimento: della conoscenza secondo logiche life-long learning -modello PDI) (piramide 46

47 Performance Journey Performance appraisal Il programma Human Capital 2015: linee guida Linee guida Inclusione: estenderemo la partecipazione a circa 150 nuovi colleghi (progressivo allargamento del target ): per un totale di 300 persone coinvolte Semplicità: introdurremo una piattaforma cloud per snellire il flusso di informazioni e i remind Chiarezza: renderemo più intelligibili i giudizi associati ai comportamenti manageriali (i.e. adeguato, buono) fornendo declaratorie dettagliate Selettività: favoriremo l utilizzo, durante i panel, di meccanismi di «distribuzione forzata» al fine di impiegare l intero range della scala di valutazione Concertazione: daremo modo al valutato di elaborare la propria autovalutazione, per riflettere sui propri comportamenti agiti durante l anno ed esprimere un giudizio sul proprio operato. 47

48 Performance Journey Performance appraisal Le nostre aspettative sugli attori coinvolti nel 2015 (1/2) Aspettative del progetto Valutatori più efficaci Attraverso una maggiore: attenzione verso i comportamenti messi in atto dai collaboratori nel corso dell anno (kit del valutatore) sistematicità nell osservazione e nell analisi dei comportamenti del valutato (diario di bordo) standardizzazione della procedura e applicazione di criteri oggettivi e condivisi a sostegno della propria valutazione (Master Book) attenzione allo sviluppo delle proprie risorse e all implementazione di azioni correttive dei comportamenti scarsamente efficaci (momenti di feedback) Valutati più consapevoli e interessati Grazie a una maggiore: consapevolezza e proattività da parte del valutato (auto-valutazione) chiarezza sulle competenze e sui criteri di valutazione (Master Book) interesse verso la propria valutazione e il proprio piano di sviluppo (momenti di feedback e autovalutazione) condivisione del proprio percorso di sviluppo con il responsabile e con HR 48

49 Performance Journey Performance appraisal Le nostre aspettative sugli attori coinvolti nel 2015 (2/2) Aspettative del progetto HR ancor più ingaggiata: Presenza costante (colloqui individuali, incontri di feedback e panel) Semplificazione del processo (nuova piattaforma cloud) per snellire il flusso di informazioni e monitorare lo stato di avanzamento Aumento efficacia nello sviluppo (piani «personalizzati») Maggior coinvolgimento dei valutati e dei valutatori (colloqui più frequenti e focus group) Valutazioni più oggettive e condivisibili: Applicazione di criteri oggettivi e condivisi (Master Book) Utilizzo dell intero range della scala (forzatura gaussiana) Analisi più dettagliata delle caratteristiche personali e delle potenzialità degli individui in ambito lavorativo (introduzione assessment) 49

50 Performance Journey Managerial skill development I Numeri del Performance Journey Tipologia di corso Action Learning Learning by doing Aula Risorse coinvolte Ore di formazione Risorse coinvolte Ore di formazione E-learning (skilla, docebo, core consulting) Pills, tutorial Ambrosetti Live Webinar (coach) 30 (assessment) nd Coaching Assessment Tutor Target HC 2014: 150 % coinvolti: 70% Ore per FTE: (coach) 50 (assessment) nd Target HC 2015: 320 % coinvolti: 100% Ore per FTE: 25 50

51 Performance Journey I risultati > Il sistema di Performance Appraisal di Sirti (c.d. Human Capital) ha raggiunto le 320 unità, garantendo un livello di copertura soddisfacente della base del middle management (fino al 4 livello) e delle principali famiglie professionali (i.e. commerciali e project manager). Il livello di partecipazione attiva nell anno è del 93% > Dalle evidenze delle valutazioni delle performance del 2015 emerge un sostanziale miglioramento dei valori medi delle cinque competenze che compongono il modello manageriale Sirti, associata ad una progressiva riduzione della deviazione standard > Tra le note positive si segnalano i trend in miglioramento sulla leadership (+8% media, -20% Dev. Std.) e innovazione e cambiamento (+14% media, -15% Dev. Std.), competenze che nel 2014 emergevano come deficitarie > L investimento in formazione sulla relationship (con Wolters Kluwer, oltre 100 risorse in aula per ore uomo), oltre a migliorare la consapevolezza circa la necessità di «saper leggere» le organizzazioni ha portato il dato medio oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5) > Dall analisi della distribuzione gaussiana complessiva emerge come metà delle risorse valutate abbia una media oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5), e il 12% oltre il 4/5 > Dall analisi della distribuzione gaussiana per famiglie professionali emerge come per i Manager di II livello (RP e Unit Manager) il 39% abbia una media oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5) e il 10% oltre il 4/5 > Una vista «organizzativa» di come le famiglie professionali interagiscano tra loro attraverso l applicazione delle competenze manageriali (c.d. Organizational Network Analysis) evidenzia come «innovazione e cambiamento» rappresenti l area su cui continuare a investire. Una nota d attenzione per «orientamento al cliente» e «leadership» 51

52 Performance Journey I risultati Abbiamo analizzato i risultati aziendali confrontando le medie e la dev. std. (2014 vs 2015) per ciascuna competenza manageriale e soffermandoci sulla distribuzione gaussiana restituita dalle valutazioni effettuate Cluster di analisi [HC, Y 2015] Popolazione coinvolta 19% % 10 Spec. Acq. Spec. ING Mngr. I liv % 11% Staff Dirigenti 100% 19% % PM Comm.le (1) MANSIONI: 23% 58 Mngr. II liv. (2) Totale (3) (1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING (2) Account manage; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager ICT 3,87 3,53 0,67 0,63 3,71 3,66 0,69 4 3,45 Media= 3,64 Dev std=0, ,59 3,69 3,40 3,03 Dev std 0,85 0,64 0,77 0,73 0,81 Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 1 7 2,51-3 3,26 1 2,01-2,5 Media Inn & Cambiamento 1,51-2 Relationship 1, Orientamento ai clienti 0, Problem solving 0-0,5 Leadership Tot. 283 risorse valutate con incontro di feedback , , ,68 Distribuzione delle medie 3,51-4 Dev std 5 3,01-3,5 Media competenze 52

53 Performance Journey I risultati Le cinque competenze che guidano il progetto e contribuiscono al miglioramento della qualità della prestazione, risultano mediamente ben distribuite nelle fasce medio-alte Cluster di analisi [HC, Y 2015] Leadership Media: 3,53 Dev std: 0, Orientamento ai risultati sul cliente Media: 3,71 Dev std: 0,67 5 Relationship Gran parte della popolazione presenta Media: 3,66 98 La conoscenza/credibilità verso il valutazioni che vanno dal sufficiente al Dev std: 0,63 cliente è l obiettivo verso cui, quasi buono. In fase di miglioramento 17 tutti i valutati, dovranno orientarsi 7 l attenzione al feedback e lo sviluppo dei collaboratori. Ancora debole la I progetti formativi di quest anno si sono concentrati delega. maggiormente su questa competenza sia perché è ritenuta la competenza più trasversale, sia perché, dai risultati dello scorso anno, era emersa la necessità di Innovazione & Cambiamento Orientamento alla soluzione dei problemi rafforzarla Media: 3,45 Dev std: 0, Media: 3,87 Dev std: 0, E la competenza più complessa che ad oggi registra un risultato sufficiente. Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni Una buona propensione alla risoluzione dei problemi caratterizza più della metà della popolazione 53 coinvolta.

54 Vista per competenze - Leadership Il modello di Leadership si sta sempre più omogeneizzando consuntivando un trend positivo rispetto allo scorso anno Cluster di analisi Vista per micro-aree Permette d identificare i gap per i quali avanzare proposte formative. Vista per anni Un confronto rispetto all anno passato -20% 40 Comunicazione efficace +8% 3,53 37 Delega 3,26 17 Feedback Media 0,85 50 Gestione dei collaboratori Gestione low perf/conflitti 18 Motivazione Vista per famiglie Permette d individuare le famiglie che esprimono l esigenza di rafforzare la competenza (2) Comm.le Dir. (1) Mngr. I liv. (3) Mngr. II liv. PM Spec. Acq. Spec. ING Staff Totale indicate Totale<=3 9 Rafforzare la capacità di delegare; questa l area su cui lavorare maggiormente e grazie alla quale sarà possibile anche incrementare lo sviluppo dei propri collaboratori - Circa 150 persone devono migliorare questa competenza; in particolare, per i Manager di I e II livello si richiede un maggior approfondimento in quanto essenziale al fine di ricoprire adeguatamente il ruolo - La riduzione della deviazione standard è sintomo dell allineamento dei comportamenti allo stile manageriale desiderato 4 3 Dev. Std , MANSIONI: 1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING 2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 54

55 Vista per competenze Orientamento alla soluzione dei problemi Raffinando ulteriormente le tecniche di pianificazione e di correzione, sarà possibile raggiungere i risultati attesi Cluster di analisi Vista per micro-aree Permette d identificare i gap per i quali avanzare proposte formative. Vista per anni Un confronto rispetto all anno passato -13% 7 Identificazione +8% 9 Analisi 3,87 33 Pianif. e correz. 3,59 Media 2 Gestione del tempo 0,64 11 Conoscenza ambiti aziendali 2014 Vista per famiglie Permette d individuare le famiglie che esprimono l esigenza di rafforzare la competenza Pianificare le attività in modo efficace, gestendo priorità e imprevisti e attivarsi per trovare soluzioni in linea con lo scenario di business: sono questi i gap rilevati da migliorare al fine di mantenere il proprio spirito imprenditoriale aggiornato - Particolare rilievo dovrà essere posto ai Manager di II livello che presentano medie non ancora pienamente soddisfacenti - Si configura una media di +8% rispetto al 2014; questo dimostra che la direzione intrapresa è quella giusta ) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING 2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager (2) MANSIONI: Dev. Std. 23 Proattività risoluzione/tenacia Comm.le Dir. (1) Mngr. I liv. (3) Mngr. II liv. PM Spec. Acq. Spec. ING Staff Totale indicate Totale<=3 0,56 Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 55

56 Vista per competenze Orientamento ai risultati del cliente Fornire le basi e gli strumenti per conoscere più a fondo il cliente servirà a perfezionarsi nella propria performance Cluster di analisi Vista per micro-aree Permette d identificare i gap per i quali avanzare proposte formative. Vista per anni Un confronto rispetto all anno passato -13% 43 Conoscenza/rapporto cliente 0,77 16 Proattività 9 Economics 2014 Vista per famiglie Permette d individuare le famiglie che esprimono l esigenza di rafforzare la competenza 3 La proattività (diventare partner del cliente) è un elemento su cui sarà importante investire - I commerciali e i Pm, più di altri, devono sapersi porre come punti di riferimento per i propri clienti e, per questo, devono raffinare strumenti e tecniche al fine di sentirsi supportati nella propria missione 12 PM MANSIONI: 16 (3) Mngr. II liv. Totale indicate La necessità emersa è quella di approfondire la conoscenza e il rapporto col cliente. Ciò richiede un buona capacità che dev essere stimolata e allenata nel tempo 9 Dir. Staff Dev. Std Comm.le Spec. Acq. Media 10 Trasferimento info Mngr. I liv. 0,67 6 Conoscenza ambiti aziendali (1) 3,71 3,69 7 Reattività (2) +1% Totale<= ) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING 2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 56

57 Vista per competenze Relationship E la competenza più trasversale e vista la sua importanza è necessario proseguire il percorso di sviluppo intrapreso dallo scorso anno Cluster di analisi Vista per micro-aree Permette d identificare i gap per i quali avanzare proposte formative. Vista per anni Un confronto rispetto all anno passato -14% +8% 72 Comunicazione efficace 3,66 34 Collaborazione Conoscenza ambiti aziendali 11 Conoscenza altri linguaggi 11 feedback 12 3,40 Media 0, Vista per famiglie Permette d individuare le famiglie che esprimono l esigenza di rafforzare la competenza Il piano di sviluppo intrapreso fino ad oggi ha permesso un miglioramento dei risultati - Saper comunicare in maniera chiara anche attraverso il supporto di strumenti strutturati, è senza dubbio un aspetto che deve diventare un punto di forza - Si ritiene importante concentrarsi sul potenziamento della collaborazione interfunzionale, ai fini di ottenere risultati anche sul cliente e agevolare la gestione dei processi complessi aziendali 20 (2) MANSIONI: Dev. Std. 10 Ascolto Comm.le Dir. (1) Mngr. I liv. (3) Mngr. II liv. PM Spec. Acq. Spec. ING Staff Totale indicate Totale<=3 0, ) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING 2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 57

58 Vista per competenze Innovazione e cambiamento I miglioramenti fatti fino ad oggi hanno contribuito al processo di trasformazione aziendale; ora è necessario un ulteriore sforzo per assimilare meglio il cambiamento ed esserne partecipi Cluster di analisi Vista per micro-aree Permette d identificare i gap per i quali avanzare proposte formative. Vista per anni Un confronto rispetto all anno passato -15% +14% 13 Curiosità 3,45 6 Forza il suo sviluppo 7 Comunicazione 2014 Vista per famiglie Permette d individuare le famiglie che esprimono l esigenza di rafforzare la competenza MANSIONI: 0,69 5 Coinvolg. altri colleghi Comm.le Dir. (1) Mngr. I liv. (3) Mngr. II liv. PM Spec. Acq. Spec. ING Staff Totale indicate Totale<=3 Dev. Std. 0,81 44 Proattività (2) Media 3, Migliorare la proattività e stimolare la curiosità verso il nuovo è la sfida che ci si vuole porre - Nonostante i risultati 2015 vs 2014, è ancora rilevante il lavoro in quest area: per tutte le famiglie è necessario sperimentare e portare cambiamento - Anche in questo caso la proattività (agente del cambiamento), è una caratteristica importante 154 1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING 2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 58

59 Organizational Network Analysis L interazione tra famiglie professionali comporta l utilizzo di specifiche competenze. Le valutazioni ci permettono d individuare le aree sulle quali investire Orient. Cliente Vista per competenze e analisi delle medie 3,6 Manager di gruppo Problem solving 3,8 Project Management Problem solving Leadership 3,9 3,6 Cliente Manager di gruppo II Livello 3,8 Innovazione & cambiamento Orient. Cliente 3,3 3,7! Acquisti Relationship 3,8 I Livello Problem solving Leadership Orient. Cliente Relationship 4,1 Relationship Problem solving 4,1 4,1 Commerciale Problem solving 4,1 Problem solving Orient. Cliente Innovazione & cambiamento Ingegneria Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni 59