La voce dei Fondi & della Formazione: Fondirigenti

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1 La voce dei Fondi & della Formazione: Fondirigenti Pietro Fiorentino Direttore Fondirigenti Piacenza 9 maggio 2008

2 Agenda 4 Fondirigenti: un sistema integrato di servizi 4 I piani formativi 4 Il Management Forum

3 La nascita di Fondirigenti

4 Gli aderenti Aziende Dirigenti

5 Il trend degli aderenti

6 Aziende e risorse accantonate per classi di dirigenti

7 Aziende per classe dimensionale di dirigenti

8 Un sistema integrato di servizi Fondo per la formazione continua del management finanziamento di piani formativi aziendali, territoriali, settoriali condivisi da Confindustria e Federmanager. Modalità: conto formazione / avviso 2008 (6milioni di euro) Management Forum approfondimento, ricerca e comunicazione sul management e le competenze) Manager at work agenzia per l incontro tra domanda e offerta di management

9 Le aree di attività,, i servizi e i prodotti Servizi di assistenza diretta Servizi di rete territoriale Servizi on-line Servizi di controllo e monitoraggio Piani formativi Ricerca e progetti sperimentali Banca Dati 283 Piani / 671 aziende 5 eventi 536 CV ricevuti 10 mila dirigenti / 345 mila ore 250 manager coinvolti 32 servizi di supporto

11 Il Piano Formativo Condiviso Obiettivi e finalità Analisi della domanda Descrizione intervento formativo Dimensioni del Piano e del finanziamento Eventuale opzione utilizzo CCF Condivisione (firma Parti Sociali) Scheda richiedente (anagrafica azienda) Informazioni sul Piano formativo Descrizione tipologia formazione Piano finanziario o CCF Firma Rappresentante legale

12 I Piani formativi condivisi Fondirigenti finanzia Piani formativi condivisi tra i rappresentanti di Confindustria e Federmanager a livello aziendale, territoriale o settoriale Il Piano ha come destinatari finali i dirigenti: di più imprese, per soddisfare esigenze formative comuni a livello territoriale/settoriale ( Piani formativi territoriali/settoriali ), di un impresa, singola o in aggregazione per specifiche esigenze aziendali ( Piano aziendale singolo, aggregato, di gruppo ). I Piani Formativi Aziendali, Territoriali e Settoriali presentano differenti caratteristiche e modalità di accesso riportate nel seguente quadro di sintesi.

13 Le principali fasi 2. Elaborazione del Piano Formativo Condiviso 1. Verifica adesione e conto formazione 3. Condivisione Parti Sociali 4. Presentazione 5. Valutazione 6. Esecuzione 7. Monitoraggio e controllo 9. Erogazione 8. Rendiconto L iter descritto si riferisce alle procedure di Fondirigenti

14 I primi piani a regime: alcuni risultati Piani formativi (al 31 marzo 2008): più di 280 piani a regime pervenuti al Fondo per la valutazione Aziende e dirigenti: 670 aziende coinvolte, più di ore di formazione previste, più di dirigenti partecipanti alle attività formative Tematiche: adeguamento skill per cambiamento organizzativo; sviluppo delle capacità di visioning e di pensiero prospettico per affrontare l innovazione; il potenziamento delle capacità di coaching quale strumento di innesco, supporto e stimolo per produrre trasformazioni innovative Modalità formative utilizzate: di vario tipo (aula, FAD, workshop, seminari e convegni), sono state combinate fra loro per dare maggiore efficacia agli interventi formativi in termini di raggiungimento degli obiettivi individuati in fase di analisi dei fabbisogni

15 I piani formativi e i fondi 1/3 La decisione di progettare e presentare un piano formativo per il finanziamento ad un fondo interprofessionale deve essere sempre originata da reali esigenze formative e non dalla volontà di sfruttare dei finanziamenti. Seguendo questo approccio, si minimizzano i rischi di mancato finanziamento e, soprattutto, viene garantita l efficacia degli interventi formativi che si andranno a realizzare. La condivisione delle parti sociali non è un atto formale o residuale, ma sostanziale. In questo modo anch essa fornisce garanzie di efficacia ed efficienza al piano proposto.

16 I piani formativi e i fondi 2/3 Ciascun fondo, nel rispetto della normativa di riferimento e degli accordi costitutivi, ha stabilito procedure parzialmente differenti per la presentazione, gestione, valutazione, controllo e rendicontazione dei piani formativi. Le principali differenze tra i fondi riguardano: L utilizzo o meno del conto formazione aziendale Il ricorso totale o parziale agli avvisi come modalità di finanziamento I formulari di presentazione L obbligo o meno di utilizzare strutture formative accreditate (anche direttamente dal Fondo) La presenza di massimali di spesa / parametri per determinate voci di costo e l eventuale riferimento al vademecum del FSE Tuttavia, i meccanismi base di funzionamento a garanzia della qualità del processo di presentazione sono sostanzialmente simili.

17 I piani formativi e i fondi 3/3 Alcune questioni aperte : Fondi privati e risorse pubbliche o private? Assenza di una regolamentazione attività a regime. Rapporto con le regioni: la necessità di raccordo informativo e programmatico verso forme di collaborazione pubblico / privato Applicazione o meno del regime sugli aiuti di stato alla formazione:

18 Le peculiarità delle PMI e le opportunità di Fondirigenti

19 Le peculiarità delle PMI Difficoltà nell identificazione del fabbisogno Forti esigenze di personalizzazione della formazione Scollamento del sistema di offerta Limitate disponibilità finanziarie e di tempo

20 Le opportunità di Fondirigenti Coinvolgimento delle Parti Sociali nella rilevazione del fabbisogno Flessibilità nella definizione del piano formativo e nella scelta del fornitore Possibilità di partecipare a piani aggregati a livello territoriale Modelli di piani formativi Analisi della domanda attraverso il Management Forum Risorse per la formazione: Iniziative prioritarie Piani strategici Avvisi

21 Le caratteristiche delle buone pratiche 1/2 Attenta analisi del fabbisogno con il coinvolgimento attivo delle imprese e dei dirigenti sul territorio attraverso le Parti Sociali Percorsi formativi modulari e flessibili con possibilità di personalizzazione Durata dei singoli interventi breve (e ripetuta)

22 Le caratteristiche delle buone pratiche 2/2 Metodologie didattiche che favoriscono lo scambio di esperienze e l apprendimento on the job (aula interaziendale, ma anche outdoor e coaching) Contenuti: basic manageriali e competenze specifiche Economie di scala e meccanismi di solidarietà interaziendale/territoriale nella definizione del budget dei piani

24 Il Management Forum 1/2 Strumento di produzione e diffusione di una comune cultura di impresa Luogo di analisi, dibattito e confronto sui temi dello sviluppo manageriale e della competitività delle imprese Proporsi come Centro sulla cultura del Management

25 Il Management Forum 2/2 Il Forum, inizialmente riservato ad imprenditori e manager, è allargato progressivamente alle istituzioni pubbliche e private, agli altri sistemi di rappresentanza, alle Università, centri di ricerca e scuole di management Il Management Forum nel tempo si trasforma nel Management Club, dove gli attori coinvolti in partnership svolgono iniziative di eccellenza per la costruzione di una comune cultura di impresa

26 Il Rapporto 2007 Il Rapporto si è posto il duplice obiettivo di indagare quali siano le caratteristiche dell impresa italiana e come esse incidano sulle competenze manageriali. Elementi distintivi dei profili dirigenziali per rafforzarne i punti di forza, consolidarli e promuoverli, giungendo ad identificare le cinque leve del successo per manager e imprese: la centralità dell internazionalizzazione; la crescita e gli accordi tra le PMI; la continuità di impresa; la forza trainante dei quadri; il valore dell implicito in azienda.

27 5 fattori di successo: Internazionalizzazione Il processo di internazionalizzazione può essere limitato da alcune soglie critiche, le più importanti riguardano direttamente i fattori che determinano l efficienza dell impresa: capitale umano qualificato innovazione e nuove tecnologie struttura organizzativa elastica articolazione degli strumenti finanziari I maggiori vincoli all internazionalizzazione sono rappresentati dalle capacità manageriali Capacità manageriali Dimensione aziendale 53% 51% Bassa differenziazione del prodotto Accesso al mercato dei capitali 24% 27% Assetto proprietario 18% Fonte: Management Forum 2007

28 5 fattori di successo: Internazionalizzazione poco o non importante importante o molto importante 77,8 82,2 86, ,4 64,4 60 Le specifiche competenze manageriali ritenute più importanti sono: ,2 22,2 Capacità di gestione dell'aspetto finanziario all'estero Gestione dell'interculturalità 8,9 Capacità di gestione del marketing sui mercati esteri 4,4 Capacità relazionali 0,0 Conoscenza del mercato Fonte: Management Forum Capacità di acquisire la conoscenza del mercato 4 Capacità relazionali 4 Competenze per la gestione marketing sui mercati esteri

29 Le imprese Italiane presentano una limitata propensione/capacità di crescita dimensionale 5 fattori di successo: networking

30 5 fattori di successo: networking 4 La maggior parte degli accordi si riferisce agli approvvigionamenti, ad attività commerciali e produttive 53% 58% 47% In Italia All'estero 4 La mancanza di accordi con imprese estere è più frequente per le grandi aziende. Accordi più strutturati, come joint venture sono soprattutto attribuiti a imprese di dimensioni medie. Le fusioni, sia in Italia che all estero, riguardano prevalentemente imprese di piccola dimensione e quelle più grandi. 33% Approvvigionamento Commerciali 40% 31% Produttivi 13% 16% Joint venture 9% 7% Fusioni 11% 33% Nessuna Fonte: Management Forum 2007

31 5 fattori di successo: passaggio generazionale Attività manageriali presidiate dalla proprietà 89% 36% 27% 58% 36% 51% 44% 27% 9% Definizione dell'orientamento strategico Gestione finanziaria e rapporti con le banche Gestione del personale Rapporti con le istituzioni Definizione di nuovi Supervisione Rapporti con i clienti prodotti dell'attività operativa Rapporti con i fornitori Altro Fonte: Management Forum Come già osservato nella precedente edizione del MF, le PMI italiane si caratterizzano per un modello di governance che vede il presidio diretto delle attività gestionali da parte della proprietà 4 Solo nelle piccole imprese organizzativamente evolute si avverte la necessità di avere manager professionisti cui delegare funzioni rilevanti per l impresa

32 5 fattori di successo: passaggio generazionale 4 La metà delle imprese del campione è passata attraverso un ricambio generazionale. Solo nel 27% dei casi tale cambiamento ha condotto ad una maggiore apertura dell organizzazione verso figure manageriali esterne. Nel 64% dei casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni Impatto del del passaggio generazionale sulla gestione dell impresa 95% Stile gestionale e direzionale 64% Ridefinizione dei ruoli interni 27% Apertura a figure direzionali esterne alla famiglia 14% Modifiche del core business aziendale 18% Tensioni interne alla famiglia aziendale Fonte: Management Forum % Altro 4 Questa sostanziale continuità dell organizzazione spiega in parte perchè, nei casi analizzati, solo il 18% delle imprese ha vissuto il momento del passaggio generazionale con tensioni a livello familiare

33 5 fattori di successo: rapporto quadri-dirigenti dirigenti La figura del dirigente si confonde con quella dell imprenditore, mentre la figura del quadro con quella del dirigente 42% I confini tra le due figure sono sempre più labili con un crescente presidio da parte dei quadri di funzioni di coordinamento e sviluppo e dunque una tendenza di sviluppo verso l alto 58% coordinamento e sviluppo specialistiche Fonte: Italquadri 2005

34 5 fattori di successo: il valore dell implicito in azienda Un aspetto molto importante che coinvolge il processo decisionale e il ruolo del management delle imprese e delle organizzazioni è quello della gestione delle componenti implicite dell azienda. Una stima del valore dell implicito indica che: Fonte: Management Forum 2007

35 Formazione manageriale: giorni di formazione nel 2007 Giornate di di formazione effettuate dagli intervistati Giornate di di formazione per per classe dimensionale Più di 10 24% Nessuna 7% Fino a 5 29% 6% 8% 33% 17% 39% 42% 21% 33% da 6 a 10 40% Nessuna Da 1 a 5 Da 6 a 10 Più di 10 PMI Grande Fonte: Management Forum 2007 Fonte: Management Forum Il 40% degli intervistati ha effettuato tra 6 e 10 giorni di formazione nel 2007 mostrando in tal modo un buon orientamento al suo impiego 4 Anche i manager/ imprenditori delle PMI sono orientati all utilizzo di formazione manageriale

36 Formazione: tematiche e metodologie didattiche Aree tematiche Metodologie didattiche Sperimentato Utili 42% 52% 47% 90% 88% Sperimentato Utili 35% 18% 13% Strategia Organizzazione 26% Produzione 3% 2% Amministrazione 20% 20% 11% Finanza 5% Marketing 28% 24% 22% 21% 18% 8% 15% 8% 11% Legale Fiscale Informatica Lingue Capacità manageriali 18% 16% Project management Altro 5% 3% 62% Lezioni in aula 55% Seminari e workshop 49% 42% Discussione di case history 24% 20% 34% 12% Role playing Formazione outdoor 27% 30% Coaching 24% 0% E-learning Fonte: Management Forum 2007 Fonte: Management Forum Emerge l esigenza di sviluppare prevalentemente capacità manageriali 4 Emerge l esigenza di rafforzare le proprie competenze organizzative e di comunicazione 4 Emerge il bisogno di sperimentare modalità formative innovative 4 Le metodologie didattiche di tipo tradizionale, seppur maggiormente sperimentate dagli intervistati, non sono sempre ritenute utili

37 Il portale fondirigenti.itit