KNOWLEDGE MANAGEMENT & NETWORK MANAGEMENT: QUALI POSSIBILI RELAZIONI?

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1 KNOWLEDGE MANAGEMENT & NETWORK MANAGEMENT: QUALI POSSIBILI RELAZIONI? Ernesto De Nito Rocco Reina Introduzione Il processo di cambiamento, che inequivocabilmente ed in maniera sempre più forte, ha caratterizzato i sistemi economici negli ultimi anni, ha dato nuova sostanza ad un termine noto ed abusato, anche se ricco di caratterizzazioni diverse nel tempo, quale è quello di complessità. In effetti, sebbene il concetto rimandasse anche nella sua accezione lessicale a qualcosa che risulta dall unione di varie parti o di diversi elementi 1, il suo utilizzo nelle discipline aziendali ha - nella maggior parte dei casi - fatto riferimento alle rappresentazioni del contesto economico nel quale le imprese risultavano essere calate. Tutto ciò, evidenziava una sensibilità e modalità gestionale che, sebbene facilmente comprensibile alle intelligenze organizzative attuali, rappresentava già una notevole evoluzione rispetto a modelli economici passati, in cui la stessa azienda finiva per identificare il contesto unicamente in termini di mercato e di domanda in esso espressa, secondo le logiche tipiche dei sistemi autoreferenziati 2. Così, il crescere del numero degli attori presenti nel business system, con la parallela crescita nel livello della concorrenza sul versante della offerta, ha determinato una conseguente apertura dei sistemi aziendali rispetto i propri contesti di riferimento e la ricerca sempre più puntuale di efficacia gestionale, dopo decenni passati sotto gli 1 Vedi N. Zingarelli Vocabolario della lingua italiana Zanichelli, Bologna 1970; 2 Occorre a tal proposito riflettere, su quanto risulti essere sollecitato soprattutto negli ultimi tempi il contesto pubblico, per effetto dell apertura sofferta rispetto alle esigenze espresse dal Territorio; 1

2 effetti del taylorismo - nella identificazione delle efficienze operative migliori. Gli sforzi aziendali si sono quindi in buona sostanza evoluti ed adeguati, in linea di coerenza con quanto evidenziava l ambiente, ricercando la performance attraverso l implementazione e lo sfruttamento additivo 3 di qualsiasi leva gestionale si rivelasse utile allo scopo. Il processo di lettura ed interpretazione della realtà, ha però man mano sottolineato la caducità di tutta una serie di investimenti effettuati (o i loro effetti limitati nel tempo anche a fronte di cospicui esborsi finanziari) e la parallela importanza del change management nell organizzazione dell azienda. Quanto presentato, ha finito con il determinare un parallelo ri-orientamento delle imprese verso modalità gestionali in grado di sviluppare nuove capacità organizzative, in linea con le evidenze reputate strategiche dalla competizione nei mercati che, non dimenticando le analisi sulla teoria dell impresa, le sappiano coniugare con gli stimoli recenti dati dalle teorie sociologiche e del behaviour nelle organizzazioni, con le riflessioni sulle logiche di sistema e networking nel contesto di riferimento. Il cambiamento dell ambiente competitivo, ha infatti condotto le organizzazioni ad incrementare i rapporti relazionali con imprese terze, nell intento di supplire alle carenze endogene con risorse di provenienza esterna; allo stesso tempo la conoscenza è divenuta il paradigma chiave nello sviluppo dei processi organizzativi riguardanti sia l ambito interno sia le attività di cooperazione. Pertanto, a partire da tali considerazioni, il presente lavoro prova ad evidenziare anche attraverso la presentazione di un case quelle che possono essere identificate come conseguenze importanti del processo di cambiamento in cui risultano essere coinvolte le imprese, soprattutto quelle che lavorano sulla frontiera tecnologica. In particolare, oggetto della presente riflessione è l analisi dei processi cooperativi delle imprese e l individuazione e presentazione delle pratiche organizzative che assicurano un effettiva gestione della conoscenza sia a livello intraorganizzativo che interorganizzativo. Le riflessioni scaturenti dal contributo saranno quindi indirizzate una volta individuate le criticità connesse all evidenziazione di ulteriori spunti di analisi rispetto i quali 3 Infatti, l individuazione e l utilizzazione di qualsivoglia leva gestionale, non può mai prescindere dal contestuale e parallelo sfruttamento delle altre già note al sistema organizzativo, o da quelle in fieri, secondo un meccanismo tipico delle realtà economiche in cui non è generalmente possibile sostituire completamente una leva gestionale con un altra (modalità disgiuntiva), ma solo pensare al suo utilizzo ottimale al fianco delle altre (modalità additiva); 2

3 procedere nello studio della conoscenza nelle organizzazioni, per ipotizzarne possibili future sperimentazioni. 1. La gestione della conoscenza: radici e caratterizzazioni A partire dalle considerazioni riportate, il tema della conoscenza è apparso assai caro agli studiosi delle discipline organizzative da lungo tempo; in realtà, la stessa teoria dell organizzazione è stata per decenni dominata da paradigmi che identificavano nell organizzazione quel sistema preposto alla trattazione e elaborazione di dati ed informazioni per la soluzione dei maggiori problemi di gestione dell impresa, approcciando così seppur in maniera iniziatica - l argomento della conoscenza. Da tale approccio, secondo un processo di complessificazione crescente, il concetto di conoscenza si sviluppa, si arricchisce, si completa, in maniera parallela e consequenziale a ciò che avveniva nel sistema di business delle imprese, finendo inevitabilmente per legarsi ed intrecciarsi alle implicazioni provenienti dal sistema delle tecnologie applicate al sistema del management, ed in specifico modo al mondo dell information technology. Per altro verso, si è sempre più reso evidente il peso crescente delle persone (con le rispettive professionalizzazioni) nel processo di costruzione del valore aziendale, come fattore fortemente differenziante la performance competitiva delle aziende nel sistema di business; a tal proposito, da più parti, si è provato a suggerire e sostenere un ripensamento delle modalità organizzative complessive, al fine di drenare verso l organizzazione quelle conoscenze e quelle capabilities individuali, capaci di migliorare le stesse prestazioni aziendali. Le riflessioni esposte, evidenziano come la conoscenza sia stata comunque nel tempo, un tema di profondo interesse e foriero delle più differenti considerazioni sia in termini economici che manageriali; a partire infatti dagli stimoli e dalle influenze che le applicazioni informatiche hanno dimostrato di sviluppare rispetto l organizzazione per un verso, con quanto d altra parte connesso alla necessaria valorizzazione degli individui nel sistema aziendale, si è evoluto formalmente il dibattito sulla knowledge 3

4 society e si è sviluppata quella nuova moda/modalità 4 manageriale nota con il termine di knowledge management 5. La gestione della conoscenza appare quindi la nuova frontiera della dinamica competitiva aziendale, anche se le interpretazioni su ciò che la conoscenza è o rappresenta finiscono per divergere completamente, sottolineando possibilità manageriali ed operative assolutamente differenti. Una prima distinzione che rimanda alle riflessioni di Michael Polanyi (1966), finisce per distinguere la conoscenza esplicita rispetto la conoscenza tacita, intendendo con la prima quella codificata e trasmissibile attraverso un linguaggio formale e sistematico, con la seconda quella difficilmente trasferibile e formalizzabile, perché specifica dell individuo o del contesto. La conoscenza codificata è la conoscenza articolabile che può essere rinchiusa in un prodotto, in un documento, nelle parole (Badaracco, 1991), che può essere comunicata dal soggetto agente e compresa dal soggetto ricevente. La conoscenza tacita è quella parte di conoscenza che il soggetto possessore non riesce o non vuole esprimere tramite i mezzi di rappresentazione disponibili. Si acquisisce con la pratica e tende a costituire la componente principale delle competenze individuali. In quanto tale, è un tipo di conoscenza essenzialmente procedurale, profondamente connessa con le specifiche operazioni in cui è coinvolto il soggetto possessore e quindi difficile da trasmettere tout court all interno della struttura organizzativa (Quagli, 2001). La frase del presidente di HP Lew Platt I wish we knew what we know in Hewlett Packard riesce a descrivere in maniera alquanto chiara le difficoltà operative connesse alla gestione della conoscenza e d altra parte il forte riconoscimento della sua importanza all interno delle organizzazioni best in class. La testimonianza, peraltro finisce con il sottolineare come la stessa conoscenza esprimibile e codificabile rappresenti solo una piccola parte del corpus complessivo delle conoscenze, che risultano intrinseche all attore organizzativo nel contesto. Ne deriva quindi, che il 4 Il termine moda, viene qui usato per indicare una situazione particolarmente attrattiva sia nei termini della ricerca teorica che nelle più svariate applicazioni e sperimentazioni imprenditoriali, a riprova dell interesse e del seguito che la conoscenza e la sua gestione evidentemente, ha finito per suscitare negli ambiti più diversi; 5 Il termine knowledge management, viene quindi tradotto agli scopi del presente scritto con gestione della conoscenza, rimandando al prosieguo le possibili caratterizzazioni dei differenti vissuti che tale terminologia sviluppa nelle sue applicazioni operative; 4

5 processo di formalizzazione e di articolazione diviene un processo incompleto, avendo sempre la conoscenza una parte non articolabile, non esprimibile, non codificabile. Con tali premesse, la gestione della conoscenza diventa qualcosa da meglio circoscrivere e le definizioni che seguono provano a fornirne idonea rappresentazione knowledge is consequence of action and interaction of people in an organization with information and with each other, knowledge management is a machinery that use the organization to learn how to mine knowledge and transform it to create value for the customers and profits, knowledge is information in action (O Dell-Grayson, 1998). Così, come conseguenza delle riflessioni riportate, nel campo della ricerca sul knowledge management si sono definiti due approcci ben differenziati; il primo trae origine dagli studi delle scienze dell informazione e delle tecniche di elaborazione dati. In tal modo il knowledge management viene identificato come un approccio disciplinare che ha per oggetto la gestione della conoscenza attraverso l utilizzo scientifico dell informazione e l accento viene posto sulle tecnologie mentre l elemento umano ed organizzativo viene considerato solo per le modalità di relazione che attiva con i nuovi strumenti. Da questo punto di vista il knowledge management non è altro che un insieme di strumenti tecnici diretti a tracciare la mappa della conoscenza dell organizzazione, nonché a mettere i membri nella posizione di accedere alle informazioni interne e di monitorare le fonti esterne. Il secondo approccio, perseguito per lo più entro filoni teorici di tipo organizzativo, manageriale e sociologico, ha per oggetto la gestione della conoscenza attraverso meccanismi di tipo organizzativo. In questa impostazione la conoscenza è un processo dinamico che si alimenta attraverso continue iterazioni individuo-organizzazioneambiente (Compagno, 1999). Il merito di questo approccio è di spostarsi da un ottica tecnologica ad una più gestionale e organizzativa focalizzandosi sul ruolo delle risorse umane, divenendo il sapere qualcosa di pratico; è pertanto essenziale non tanto sapere, ma piuttosto saper fare. Il concetto di fare non è solo l elemento che caratterizza la conoscenza, ma è il modo attraverso il quale la conoscenza si manifesta, si converte e si trasferisce (De Nito-Reina, 2003). La distinzione tra questi due approcci si evidenzia nell analisi e nella considerazione della conoscenza e nelle metodologie che permettono il suo trasferimento ed apprendimento. 5

6 Le riflessioni analizzate pongono in evidenza come le distinzioni rimandano a due concezioni della conoscenza che sono opposte e che rimandano a due diverse epistemologie. Da una parte conoscenza esplicita intesa come risorsa che si può gestire (approccio cognitivo), dall altra conoscenza come processo dinamico che coinvolge l individuo e gli altri attori che fanno parte del suo costrutto sociale (approccio socialconstruction). Nel tentativo di etichettare questi due approcci, svariati sono stati i contributi 6, sebbene le due prospettive maggiormente utilizzate a tale scopo siano state quella cognitivista e quella costruttivista. La prima prospettiva considera la conoscenza quale esplicita, capace di essere codificata, immagazzinata e trasferita ad altri; la conoscenza rappresenta pertanto una risorsa, un elemento oggettivo, al pari dell informazione, capace di essere mobilitata dalla mente degli individui, inserita all interno di un sistema informatico e trasferita (von Krogh, 1998). Per derivazione, la conoscenza risulta essere una risorsa governabile e gestibile dal manager, diventa quindi uno strumento operativo di cui disporre e da utilizzare per le esigenze del business. Il livello di analisi diviene l individuo, attraverso il quale appare possibile recuperare conoscenza e diffonderla tra tutti i membri dell organizzazione. L obiettivo del knowledge management diviene pertanto quello di trasferire conoscenza o pezzi di conoscenza, finendo per identificare conoscenza e informazione; così facendo, la tecnologia rappresenta il mezzo attraverso il quale la conoscenza diviene disponile per tutti garantendo il successo dell organizzazione. La seconda prospettiva considera invece sia la conoscenza esplicita sia la conoscenza tacita; quest ultima è personale, non facilmente esprimibile, e quindi non facilmente condivisibile con terzi (von Krogh, 1998). La conoscenza tacita deriva da mansioni specialistiche e complesse in cui assume rilievo la componente umana, da cui la trasmissione di questa conoscenza non può avvenire tramite sistemi informatici ma solo tramite l interazione ed il confronto 6 Una differente metodologia di classificazione della copiosa letteratura esistente viene effettuata da Swan et al. (1999), il quale considera due filoni distinti e contrastanti: cognitive network model; community networking model. La differenza fondamentale tra i due approcci si ritrova nella definizione stessa, nel passaggio dal termine network utilizzato come sostantivo, indicando un entità statica, un oggetto ben definito nel tempo e nello spazio, alla parola networking che sta ad indicare proprio l elemento della dinamicità e della continua evoluzione. 6

7 (Nonaka-Takeuchi, 1997); la relazione diviene, quindi, l elemento cardine del processo, che favorisce non solo il trasferimento ma, anche, la continua creazione della conoscenza. Il sapere non è considerato una pura attività cognitiva che risiede nella mente degli individui, ma si pone attenzione all elemento sociale e dinamico. Il fulcro diviene il gruppo, la cognizione viene vista come attività collettiva, socialmente distribuita ed organizzata. Il saper fare diviene una pratica lavorativa e sociale che richiede un effettiva azione e partecipazione dell individuo. Il termine practice secondo Cook e Brown (1999) si riferisce a: the coordinated activities of individual and groups in doing their real work as it is informed by a particolar organizational or group context. Come si vedrà nei prossimi paragrafi, scegliere un approccio di tipo sociologico significa porsi in un ottica diversa attraverso cui si cerca di superare questa logica per giungere alla logica della pratica (Gherardi, 2000). 2. Il network: elementi distintivi e modalità di guida Con le premesse anzidette, si prova di seguito a verificare le logiche e le potenzialità del knowledge management nelle applicazioni allargate al sistema delle relazioni interorganizzative, partendo dall analisi del sistema rete o networking e delle sue peculiarità distintive. Prima infatti di affrontare lo sviluppo della conoscenza nella relazione tra imprese, e precisamente tra realtà organizzative collegate tra loro da logiche di mercato (relazione cliente-fornitore), appare opportuno agli scopi del presente contributo definire l ambiente del network e le principali caratteristiche distintive. Il concetto di organizzazione a rete o network infatti, è stato impiegato in misura crescente per connotare fenomeni molto diversi, che hanno in comune una generica relazionalità fra persone, unità organizzative, imprese. Le indagini sulle reti d impresa come forma organizzativa distinta non ricavabile come categoria residuale rispetto a mercato e gerarchia, rappresentano un punto importante di partenza per la demarcazione immediata che il passaggio da una forma intraorganizzativa ad una forma interorganizzativa impone. 7

8 L unità di analisi è data dalle forme reticolari che nascono intorno ad un unità centrale e ricomprende le unità nodali che con la prima hanno intensi rapporti, sia transazionali sia relazionali. Le intense relazioni che riguardano l impresa centrale e le imprese nodali conducono all individuazione del network, il quale può essere definito come una rete d aziende legate tra loro da peculiari relazioni d interdipendenza e da particolari meccanismi di coordinamento (Martinez, 1997), oppure (Lomi 1992) quale un insieme d attori come nodi connessi da archi attraversati da relazioni transazionali. Il network può essere considerato come un insieme d imprese che instaurano tra di loro rapporti cooperativi e di lungo periodo, effettuando una ripartizione delle mansioni da svolgere, di modo che, ogni soggetto sviluppi delle competenze specifiche. Esso è basato su due principi contrastanti applicati allo stesso tempo. Un principio di divisione del lavoro e di differenziazione tra imprese, in funzione delle specificità locali e delle esigenze di specializzazione e un principio d integrazione o coordinamento tramite un impiego più o meno intenso di meccanismi di coordinamento diversi da quelli di mercato. In generale si tratta di meccanismi basati sul collegamento e l influenza reciproca diretta tra le imprese (Grandori, 1995). Questo processo di suddivisione ed integrazione non nasce autonomamente ma deriva dall instaurarsi di legami articolati in una prospettiva temporale indefinita, che conducono alla creazione di un unica identità tra i diversi agenti. I membri del network costituiscono un unica grande azienda, che si dirama in ambiti distinti e specifici, che si ricollega tramite fitti legami interorganizzativi, formando un campo organizzativo estremo, distante, una forma di organizzazione distinta da quelle postulate dalla teoria delle organizzazioni (Lorenzoni, 1997). Le reti assumono caratteristiche distinte evolvendosi in modi e forme univoci, ma all interno di elementi comuni abbastanza omogenei; questi elementi riguardano qualsiasi tipologia di rete seppur con modalità e peculiarità svariate. La loro individuazione permette quindi di comprendere l ottica e i processi che lo costituiscono, favorendo la disaggregazione e l analisi di un fenomeno complesso ed articolato; essi sono: gli attori, le relazioni, i meccanismi di coordinamento. 8

9 Gli attori sono le imprese che agiscono ed interagiscono per conseguire il fine ultimo della rete, la loro individuazione permette una delimitazione dell oggetto d analisi. Il processo d individuazione deve seguire ipotesi e presupposti adeguati, cercando di circoscrivere il flusso di relazioni virtualmente infinito (Martinez, 1997). Le relazioni - L interazione tra le imprese costituisce il mezzo per lo scambio delle risorse, tangibili ed intangibili. Lo studio delle relazioni 7 conduce all individuazione di caratteristiche strutturali e di processo (Hakansson-Snehota, 1995). I meccanismi di coordinamento 8 - I meccanismi di coordinamento sono le soluzioni cui fa ricorso il management per la gestione delle relazioni di interdipendenza che legano la propria azienda alle altre (Martinez, 1997), a secondo degli elementi su cui si fondano si possono individuare tre tipologie di reti (Grandori, 1995): reti sociali, reti burocratiche, reti proprietarie. Le reti sociali sono costituite da numerosi legami informali, diretti e interpersonali. I legami sono fondati sulla cooptazione: un attore per svolgere alcune attività economiche coinvolge in specifiche relazioni di scambio altri attori che gli assicurano risorse, legittimità o copertura finanziaria, senza che vi sia un elevata formalizzazione e senza far uso di contratti scritti o di condivisione di diritti di proprietà (Martinez, 1997). Le reti burocratiche regolano invece le loro relazioni di cooperazione e scambio attraverso contratti (non equity); i contratti non definiscono solo gli obblighi reciproci di carattere patrimoniale, ma definiscono anche una serie d obbligazioni di comportamento, di diritti reciproci d informazione, di decisione e controllo. Le reti proprietarie si basano invece su legami inerenti il capitale di proprietà (equity), questi legami possono essere di due tipi (Capaldo, 2001). Il primo tipo comporta la creazione di un entità autonoma rispetto alle parti coinvolte, quale può essere una joint venture o una venture capital; il secondo tipo comporta l assunzione di partecipazioni di minoranza al capitale della società partner senza che vi sia la costituzione di un entità giuridicamente autonoma. 7 Le relazioni che s istaurano possono essere di differente tipologia e caratterizzate da diversi elementi: strumentali, d autorità e gerarchiche, di comunicazione, affettive, di parentela. Le relazioni interorganizzative attivano tutte o molte di queste relazioni contemporaneamente (Lomi, 1992). 8 Per un approfondimento in materia si rinvia a Martinez (1997), Grandori (1995), Mercurio-Testa (2000). 9

10 Questi elementi ci permettono di comprendere quali sono i fattori che distinguono il network, quale forma di governo delle transazioni rispetto gli altri, in quanto sono proprio queste caratteristiche che conferiscono al network una particolare morfologia e che permettono di ottenere: 1) la riduzione dell asimmetria informativa, 2) la riduzione dell incertezza, 3) la riduzione dei comportamenti opportunistici, 4) l incremento della flessibilità (Lipparini, 1996). La struttura reticolare consente infatti, una maggiore condivisione delle informazioni e quindi una riduzione delle asimmetrie informative. Gli agenti tramite le continue interazioni riescono a comprendere meglio la natura del partner e la qualità del bene oggetto dello scambio. Ulteriori vantaggi connessi al network, possono essere riconducibili alle tipologie definite come industry based e resources and competences based. La prima tipologia si sofferma sui vantaggi esterni che ottiene il network con riferimento al settore specifico, analizzando le relazioni che s instaurano nella filiera di produzione. Questa tipologia di vantaggi è stata individuata ed analizzata da Porter (1985). La capacità di riuscire ad articolare e combinare diversi agenti, tramite l insieme delle interrelazioni verticali, causa il costituirsi di diversi sistemi del valore. I sistemi d imprese così costituiti si troverebbero a competere tra loro, basandosi sulla ricerca di un vantaggio collaborativo. In questa prospettiva, i rapporti cooperativi sono considerati lo strumento per ottenere: la riduzione degli spazi di mercato disponibili per imprese terze, l innalzamento di barriere contro potenziali nuovi entranti, la realizzazione d economie di scala e scopo, la riduzione degli investimenti e dei relativi rischi (Capaldo, 2001). La seconda tipologia si sofferma invece sui vantaggi interni 9, considerando le relazioni esterne quale fattore su cui far leva per incrementare le risorse e le competenze di cui si dispone. (Doz-Hamel, 1998; Lorenzoni, 1990; Lipparini, 1996; Lorenzoni-Lipparini, 1999; Kogut, 2000). Il presupposto su cui si basa questa prospettiva è che le imprese non possono da sole detenere tutte le risorse e competenze per affrontare il mercato (Lorenzoni-Lomi, 9 La suddivisione tra vantaggi interni ed esterni viene adoperata solo per effettuare una schematizzazione concettuale,in quanto in entrambe le situazioni i vantaggi non sono unicamente circoscrivibili all ambito indicato. 10

11 1992), da cui il ricorso ad imprese terze permette di sopperire a questa carenza e di ottenere contemporaneamente la specializzazione e la varietà (Kogut, 2000). La necessità di presidiare un ampio bagaglio di competenze, tra di loro eterogenee e complementari, è di particolare importanza in un ambiente in continuo mutamento, dove l obiettivo è il perseguimento di rapidi time-to-market, quindi vista l impossibilità di possedere un patrimonio di risorse così articolato, il ricorso ad imprese terze non è più una scelta ma una necessità (Doz-Hamel, 1998). La suddivisione delle attività tra diversi soggetti permette, inoltre, di concentrarsi sul core business e di rivolgersi a terzi per le attività complementari (Lipparini, 1996). In questo modo l impresa riesce a focalizzare le poche risorse che detiene in un ambito limitato, incrementando la sua specializzazione. Il processo di specializzazione deve, però, essere affiancato dalla stipulazione di un insieme di relazioni, che presentino un carattere di complementarietà rispetto al focus dell impresa. Queste relazioni possono seguire diverse direttrici e motivazioni, favorendo la nascita d accordi verticali, orizzontali o di diversificazione. Naturalmente la complementarietà delle risorse e competenze, pur essendo un elemento su cui far leva per ottenere un vantaggio sui concorrenti, non è sufficiente per il buon esito della relazione. Risulta, infatti, necessario che le imprese abbiano un sistema ed una cultura che sia abbastanza compatibile per facilitare le azioni da svolgere, ossia deve sussistere una complementarità organizzativa (Doz, 1996), tale da permettere il coordinamento dei processi relazionali e di favorire la nascita di nuove competenze derivanti dal mix delle competenze preesistenti. Per tutto quanto detto, particolare interesse finisce per rivestire il network come oggetto autonomo di analisi, per la comprensione delle dinamiche generative e gestionali proprie della conoscenza nelle relazioni tra organizzazioni, tanto da determinare le riflessioni di seguito riportate. 3. La creazione della conoscenza interorganizzativa Il processo di creazione della conoscenza così come evidenziato da Kogut e Zander (1992) parte in primo luogo dalla conoscenza padroneggiata dall impresa. La base di conoscenza dell impresa guida è costituita dalla conoscenza detenuta dalle persone 11

12 singole e dal sistema sociale nel suo complesso, questa è soggetta a continua evoluzione a causa degli stimoli sia interni che esterni che causano l implementazione di nuove idee e concetti. Gli stimoli esterni sono un catalizzatore dell innovazione grazie all interazione e alla sperimentazione tra centro e periferia dell architettura relazionale. La crescita è permessa dalla comprensione del soggetto a cui rivolgersi nella ricerca di una determinata conoscenza e dallo sviluppo di un insieme di pratiche che incrementano il livello di coordinamento tra le imprese. Tali conoscenze accrescono ed accelerano il processo di definizione dei confini organizzativi con riferimento alle attività da svolgere direttamente e quelle da condividere o decentrare alla periferia. La capacità di coordinamento è la capacità di coordinare i flussi tra i diversi agenti favorendo un rapido e tempestivo scambio dell informazione. L impresa guida deve costituire un insieme di pratiche che permettono all insieme relazionale di usufruire della conoscenza generata dall organizzazione centrale e dalle periferie. L accorciamento dei tempi necessari, affinché un informazione rilevante giunga a conoscenza di chi dovrà effettivamente utilizzarla, rappresenta l obiettivo verso una maggiore efficienza a livello di sistema. L impresa guida che sviluppi tali elementi favorisce l implementazione di un network in cui sussiste una logica basata sul learning by cooperating (Lorenzoni-Lipparini, 1999). L impresa guida usufruisce del continuo flusso di conoscenza proveniente dalla rete, implementando progetti che si fondano non solo sulle capacità maneggiate direttamente dalla stessa, ma sull insieme di conoscenze detenute dai partecipanti alla rete. Il processo di apprendimento ed evoluzione coinvolge tutti gli attori della rete comportando la costituzione di una moltitudine di poli innovativi. L impresa centrale guida questo processo alimentando lo sviluppo dei partecipanti alla rete e il loro continuo adattamento alle congiunture economiche (Lorenzoni-Lipparini, 1999). L elemento cardine che permette questa rivoluzione è l apprendimento che deriva dalla continua interazione tra i partner (learning by interacting). L impresa guida abbandona i normali meccanismi fondati sull autorità per il coordinamento della rete, implementando pratiche che considerano la variabile sociale e relazionale. Il learning by interacting si ritrova nei casi di imprese ad alta intensità relazionale che, operando all interno di sistemi spazialmente localizzati, pongono in essere azioni per organizzare attivamente i propri meccanismi di crescita. Sono imprese che si collocano 12

13 all interno di architetture organizzative inter-impresa nelle quali ogni componente è chiamato ad accrescere le competenze dell intero sistema. Le imprese decodificano le informazioni più rapidamente perché l appartenenza ad una comunità organizzativa consente l interpretazione di comportamenti, codici, messaggi e valori. L apprendimento da interazione presuppone azioni deliberate nell organizzazione e nel funzionamento di architetture relazionali rilevanti in cui tutte le imprese si identificano con il business dell impresa centrale (Lipparini, 1996). Le pratiche che permettono questa evoluzione sono, in ogni caso, distinte a secondo del ruolo del partner coinvolto nella relazione. Si possono, infatti, identificare distinte metodologie nelle relazioni che riguardano i fornitori, i clienti o i concorrenti. La comprensione di suddette distinzioni conduce ad un analisi particolareggiata delle relazioni interimpresa che presentano come fulcro l impresa guida e coinvolgono i diversi attori con cui la stessa implementa operazioni di cooperazione. L implementazione di progetti di KM inter-impresa trova nei rapporti tra l impresa guida e la sua rete di fornitori la massima espressione. Questo perché la congruenza degli obiettivi può condurre le imprese ad intensificare il legame, sviluppando un insieme di pratiche volte alla creazione e al trasferimento della conoscenza. Lo studio di Lorenzoni e Lipparini (1999) condotto su diverse realtà italiane, evidenzia due caratteristiche che spiegano l evoluzione dei rapporti cooperativi tra centro e periferia: l impresa guida può ridurre i costi di produzione e coordinamento tramite un insieme di relazioni trust based con i fornitori; la costituzione di relazioni trust based tra l impresa guida e i fornitori favorisce l accesso alle capacità complementari e alla conoscenza specifica dei soggetti, con effetti positivi per l intera rete. La rete, infatti, proiettata in una visione cognitiva : may provide an effective way to organize knowledge transfer or access in dynamically competitive domains, and in contexts where complex knowledge is scattered or specialized, as well as to use and build on knowledge (Lorenzoni- Lipparini, 1999). Le pratiche organizzative, che effettivamente rendono possibile la creazione e il trasferimento della conoscenza nella relazione tra l impresa guida ed i fornitori, sono evidenziate dallo studio di Dyer e Nobeoka (2000). In particolare gli autori analizzano le relazioni che si instaurano tra la Toyota e la sua rete di fornitori nel tentativo di illustrare le routine che facilitano il flusso multidirezionale della conoscenza. 13

14 In primo luogo gli autori sottolineano le difficoltà del processo di condivisione della conoscenza all interno di un network. La prima problematica è come motivare i membri della rete a concedere l accesso alla propria conoscenza. La naturale tendenza delle organizzazioni è di proteggere il proprio know-how per evitare fughe indesiderate di conoscenza, conseguentemente molte imprese possono opporsi ad attività che comportano la condivisione della conoscenza. La seconda problematica sono i free rider. Questi sono i soggetti che si appropriano dei benefici della collaborazione senza contribuire alla medesima. La terza problematica è come massimizzare l efficienza del trasferimento della conoscenza attraverso un esteso gruppo di attori. Per efficienza si considera la velocità e la facilità con cui i membri della rete possono trovare ed accedere alla conoscenza di cui necessitano. Mentre alcuni tipi di conoscenza (esplicita) possono essere facilmente trasferiti attraverso la rete, altri tipi di conoscenza (tacita) richiedono intense interazioni e possono essere effettivamente trasferite solo se un piccolo gruppo di persone è posto nel luogo dove la conoscenza è utilizzata. Per questo esiste la necessità di costituire legami multilaterali tra i membri per ridurre i costi di ricerca e la velocità e la semplicità con cui sia la conoscenza esplicita sia la conoscenza tacita è trasferita. La Toyota ha utilizzato un insieme di metodologie per risolvere queste problematiche. In primo luogo i fornitori sono motivati a partecipare alla rete e a condividere la propria conoscenza, perché si rendono conto che l adesione a processi di apprendimento collettivo produce risultati nettamente superiori rispetto all isolamento della propria conoscenza. La Toyota ha effettivamente motivato la partecipazione dei fornitori creando un insieme di condizioni che aiutano i partner ad identificarsi con il network. In secondo luogo per risolvere il problema dei free rider la Toyota ha stabilito delle regole che vietano l accesso alla conoscenza dell impresa, fino a che, i fornitori non accettano esplicitamente di condividere la propria conoscenza con gli altri membri. Tali regole sono rispettate in quanto Toyota ha il potere di imporre sanzioni economiche ai soggetti che non le rispettano. Infine, per assicurarsi un effettivo e rapido trasferimento della conoscenza attraverso il network, Toyota ha costituito una rete in cui esistono forti connessioni tra i diversi agenti, in questo modo è possibile sia la diffusione del know how di Toyota che l acquisizione della conoscenza che risiede nei fornitori. La creazione di una forte identità nella rete implica che gli agenti percepiscano l appartenenza ad un unico gruppo. Secondo Kogut e Zander (1996) un identità 14

15 condivisa comporta non solo una riduzione dei costi di comunicazione, ma anche la definizione di espliciti e taciti ruoli che implementano la coordinazione. L idea proposta da Kogut e Zander ad un livello intraorganizzativo, può essere adoperata anche all interno di un network, la condivisione di obiettivi e valori comporta una maggiore interazione tra gli agenti, che da luogo a un linguaggio ed a metodologie comuni (MacDuffie-Helper, 1997). 4. L approccio social-construction alla gestione delle relazioni interorganizzative Il senso di identità come elemento di condivisione di valori, linguaggi e simboli organizzativi diviene un elemento fondante per la creazione di conoscenza. Questa affermazione è basata sulla scelta di una prospettiva di analisi del concetto di conoscenza che è possibile inquadrare all interno di quel filone di analisi del concetto di KM che viene generalmente definito come social-construction approach. Come sottolineato anche in altri contributi a cui si rimanda (De Nito E. e Reina R ) Si supera il concetto di apprendimento e di conoscenza come pura attività cognitiva che risiede nella testa delle persone e si pone l attenzione all elemento sociale ed a quello dinamico. E la relazione sia con gli individui, sia con gli oggetti che determina la conoscenza come manifestazione dinamica, come processo che viene ad essere implementato da individui nel momento in cui essi stessi interagiscono. Come sostenuto da Orlikowski (2002) knowing is not a static, embedded capability or stable disposition of actors, but rather an ongoing social accomplishment, constituted and reconstituted as actors engage the world in practice. Dal suo studio su una organizzazione dispersa geograficamente che opera nel settore dell high tech è possibile evidenziare alcune variabili che determinano la capacità dell azienda di creare nuovi prodotti, di essere innovativa e quindi di gestire conoscenza. In particolare emergono la necessità di condividere l identità dell azienda, elemento di conoscenza del modo di pensare dell organizzazione che si persegue attraverso un continuo processo di training e di socializzazione da parte dei differenti membri dell organizzazione. 15

16 Altro elemento che viene rilevato è la possibilità, anzi l esigenza dell interazione faccia a faccia. Si sostiene, infatti, che anche all interno di una organizzazione abituata a lavorare con la tecnologia e quindi con le nuove tecniche e strumentazioni relativi alla comunicazione virtuale, si rende assolutamente indispensabile il contatto fisico. Solo attraverso la fisicità degli incontri e dei confronti è possibile stabilire quelle relazioni sociali che poi consentono un attività anche dispersa. Un altro aspetto che emerge in modo sostanziale è la necessità di investire sulle risorse umane come leva che consente l innovazione, sfruttando in particolare la politica della formazione, usata sia come strumento per migliorare le competenze, sia come leva motivazionale in termini di creazione di percorsi di crescita. Il tutto assecondato da una politica di sostegno e di mentoring effettuata in modo costante dal top management. E interessante come questi stessi aspetti possano in parte essere gestiti anche nei rapporti interoganizzativi, anche se probabilmente con una maggiore complessità; certo che dove emerge una impresa guida è possibile, se non auspicabile che si introducano meccanismi di coordinamento che siano finalizzati ad obiettivi similari a quelli che sono stati esposti nel caso proposto dalla Orlikowsky (2002). Lo studio del caso Alenia vuole rappresentae un primo passo in un percorso di ricerca che miri ad identificare come in un network dove forte è la presenza ed il ruolo dell impresa guida, sia possibile utilizzare meccanismi che favoriscano la creazione della conoscenza. Il settore aeronautico è, infatti, costituito da una fitta rete di rapporti di collaborazione, che coinvolgono imprese dislocate in diversi ambiti territoriali. La struttura organizzativa del settore si caratterizza per una forma piramidale, in cui al vertice vi è un impresa che assembla il prodotto finale e coordina i processi di tre distinti livelli produttivi. Il primo livello produttivo è costituito dalle grandi imprese appartenenti all oligopolio mondiale, il secondo livello comprende le imprese che hanno un forte know how in particolari aree tecnologiche ed il terzo livello è rappresentato da piccole e medie imprese che realizzano l attività di subfornitura. 5. Le applicazioni ad un caso reale: il caso ALENIA L organizzazione del settore aeronautico 16

17 La suddivisione del settore aeronautico in tre sottosettori si riflette sull organizzazione produttiva del velivolo che si articola secondo una struttura gerarchica comprendente un area finale di assemblaggio, in cui vengono montate le parti ed i componenti provenienti dai tre sottosettori, e da diversi livelli produttivi (Esposito, 1996). Quest organizzazione gerarchica assume la forma di una piramide al cui vertice c è un impresa leader (o un consorzio) che è responsabile del programma. L impresa leader, che proviene dal sottosettore cellula, cura i flussi di informazioni, componenti e parti ed è impegnata nell assemblaggio finale, commercializzazione e vendita del velivolo. Essa dispone delle capacità tecnologiche, finanziarie e di mercato che le permettono di gestire e realizzare lo sviluppo di un programma aereo in tutte le sue fasi. Le due principali imprese che dominano il settore dell aeronautica civile sono: la statunitense Boeing e il consorzio europeo Airbus. La Boeing è l impresa leader dell industria americana dopo la fusione con la Mcdonnell Douglas, mentre Airbus domina l industria aeronautica europea (Ricciardi, 2003). Il vertice della piramide gestisce e coordina i tre sottosettori, ciascuno dei quali ha una propria struttura e un grado di autonomia vincolato alle specifiche del progetto (Esposito, 1996). Le relazioni tra le imprese appartenenti ai diversi rami e ai differenti livelli della piramide produttiva evidenziano che essa è percorsa da un intenso flusso di parti, componenti ed informazioni lungo le tre direzioni (Esposito, 1996): il primo flusso, diretto dall alto verso il basso, è costituito sia da materiale grezzo e componenti da lavorare sia da informazioni relative al progetto, al processo produttivo, alla qualità, ecc. Questo flusso parte dall impresa leader ed attraversa tutta la piramide produttiva fino alle imprese di terzo livello; il secondo flusso, dal basso verso l alto, è rappresentato da parti già lavorate, componenti e relative informazioni sulle modalità del processo produttivo e sulla storia delle componenti; il terzo flusso è di tipo trasversale e fluisce tra le imprese che stanno lavorando in parallelo su diverse parti del programma. Esso permette il necessario coordinamento tra i diversi elementi che compongono il prodotto aeronautico ed è costituito da tecnologie, parti, componenti e relative informazioni sulle specifiche produttive e sulla storia dei componenti. 17

18 Attraverso questi flussi si realizza il processo di circolazione della tecnologia e dell informazione tra le imprese ed è ad essi che bisogna guardare per cogliere gli elementi che sostengono la struttura delle relazioni cooperative tra le imprese, al di là degli aspetti contrattuali. Le relazioni tra l impresa leader e le imprese posizionate ad i diversi livelli della piramide produttiva mettono in luce una struttura complessa dei rapporti che risulta difficile ricondurre a modelli lineari: si va dai rapporti orizzontali tra le imprese appartenenti ad i diversi sottosettori, fino ai rapporti verticali con le piccole e medie imprese subfornitrici. L organizzazione dell Alenia L Alenia è la maggiore azienda italiana in campo aeronautico ed è uno dei più avanzati complessi industriali del suo settore. L Alenia opera nel settore dal 1969, ed è il frutto di fusioni successive tra Aeritalia, Divisione Aviazione di Fiat e Selenia. Le sue attività vanno dalla progettazione alla commercializzazione dei velivoli, sino alla trasformazione ed assistenza di una vasta gamma di sistemi aeronautici sia civili che militari. La società è organizzata in cinque aree di business: velivoli da combattimento, velivoli per missioni speciali, aerostrutture e velivoli commerciali, trasformazioni e revisioni. Tali attività vengono sviluppate in cinque sedi produttive e di ricerca: Nola (Napoli), dove si producono parti lavorate di macchina e lamiere, e dove si assemblano pannelli; Casoria (Napoli), dove si realizzano rivestimenti metallici e le strutture per la fusoliera; Pomigliano d Arco (Napoli), dove avviene l assemblaggio di fusoliere complete e di sezioni di fusoliera; Caselle (Torino), dove si realizza l assemblaggio finale dei velivoli e si eseguono le prove di volo; Foggia, dove si effettua la produzione di strutture in fibre di carbonio. L azienda, per quanto concerne i velivoli commerciali, differenzia la propria strategia, puntando all integrazione orizzontale nel segmento dei velivoli regionali, mentre nel segmento dei jet, a più elevato contenuto tecnologico, è presente sia con contratti di subfornitura internazionale sia con partecipazioni a rischio. 18

19 Attraverso questa strategia, Alenia svolge un ruolo di primaria importanza nella piramide produttiva, descritta in precedenza, partecipando a diversi progetti in ambito internazionale come impresa di secondo livello, specializzata nel sottosettore cellula. L Alenia per la produzione di alcune parti e componenti, si affida ad un ridotto numero di piccole e medie imprese localizzate, per la maggior parte, nel mezzogiorno. Il suo gruppo di subfornitori è il risultato di un processo di riorganizzazione delle politiche di approvvigionamento, avviato dall impresa a partire dagli anni novanta. Tale processo ha condotto alla definizione di un gruppo di fornitori più ristretto ma allo stesso tempo più qualificato, implicando una diminuzione subfornitori campani da circa 50 a 20 unità, tra gli inizi e la metà degli anni novanta. Il processo di razionalizzazione ha costretto le imprese tecnologicamente meno avanzate, che non hanno saputo adeguare la loro produzione agli standard qualitativi richiesti dal mercato, ad uscire dal rapporto. Quelle sopravissute sono aziende ad elevato contenuto tecnologico, capaci di operare anche a livello internazionale, sono aziende dinamiche che hanno compreso che l importanza dello sviluppo passa per la via della cooperazione. Come conseguenza del processo di razionalizzazione vi è stata un intensificazione delle relazioni, ossia i rapporti tra Alenia e il sistema delle imprese subfornitrici non sono più limitati alla realizzazione della singola commessa, ma durano nel tempo. L azienda ricerca, infatti, subfornitori affidabili con cui poter instaurare rapporti che tendono a consolidarsi e a protrarsi nel tempo. I rapporti di lunga durata permettono che tra i partner si instauri un clima di fiducia, grazie al quale l azienda committente affida all azienda fornitrice compiti sempre più complessi. Nel caso di alcuni componenti, ad esempio, Alenia delega non solo la produzione, ma anche la gestione degli approvvigionamenti, affidandosi ad un impresa (service provider) che provvede con un sistema tipo just in time a soddisfare i suoi fabbisogni. Questo sistema consente all azienda di ottimizzare la relazione e di ridurre i costi di gestione del rapporto col subfornitore. Il rapporto con le imprese subfornitrici inizia con un articolato processo di selezione, la cui procedura è suddivisa in quattro fasi. Le imprese subfornitrici compilano un questionario di presentazione da cui emergono le loro caratteristiche strutturali, tecnologiche e gestionali (prima fase). 19

20 Se il questionario viene valutato positivamente dall Alenia, questa procede ad effettuare una visita nell azienda con lo scopo di verificare se le caratteristiche dichiarate nel questionario corrispondono a quelle effettive (seconda fase). Se il subfornitore supera anche la seconda fase si passa alla verifica delle prestazioni effettive, cioè si affida all impresa una commessa e si vanno a valutare il rispetto dei tempi di consegna, le capacità di problem solvine e la qualità (terza fase). Attraverso il monitoraggio dei dati relativi alle prestazioni complessive (quarta fase), l Alenia aggiorna continuamente la propria valutazione del subfornitore. Tale valutazione è realizzata sulla base di uno schema che tiene conto delle capacità tecniche e delle capacità relazionali. Grazie a questa procedura si realizza un processo dinamico di selezione in cui ciascuna impresa subfornitrice non ha alcuna garanzia di mantenere nel tempo la posizione acquisita in quanto il sistema di valutazione e continuamente aggiornato. L Alenia organizza i rapporti di subfornitura secondo una struttura a piramide, al vertice della quale trovano spazio poche imprese subfornitrici con cui stabilisce intensi rapporti di collaborazione (first tier). In questo modo si costituiscono, principalmente, due distinte tipologie di rapporti di subfornitura. La prima tipologia è stipulata con pochi subfornitori che condividono insieme ad Alenia il rischio di mercato. I first tier eseguono la produzione di componenti complesse, di cui si assumono l onere della progettazione, della realizzazione e della certificazione finale. La progettazione viene svolta congiuntamente ad Alenia, garantendo, in questo modo, sia che le specifiche del progetto rispettino le reali capacità e potenzialità dei subfornitori, sia una maggiore coordinazione tra i diversi operatori. Il rapporto si fonda principalmente sulla fiducia, ossia non esistono contratti espliciti tra i soggetti, ma solo una dichiarazione di intenti. Il prezzo pagato da Alenia per la commissione è nettamente superiore al costo effettivo, a fronte di un maggior rischio sofferto dai subfornitori e di una maggiore qualità del prodotto finale. La seconda tipologia di rapporti di rapporti viene sviluppata con imprese subfornitrici che producono componenti a basso valore aggiunto. Con queste imprese l Alenia stipula contratti di subfornitura, in cui definisce le caratteristiche del prodotto e le modalità di esecuzione del rapporto. L Alenia le rifornisce del materiale grezzo e di parti predefinite, concedendo, anche, le attrezzature adeguate per effettuare la commessa. Le imprese subfornitrici eseguono le lavorazioni sotto la guida e il controllo di Alenia 20

21 Tale suddivisione favorisce la comprensione delle modalità attraverso cui Alenia crea e coordina la sua rete di subfornitori. Nel prossimo paragrafo si analizzano, invece, le pratiche organizzative che permettono la condivisione della conoscenza nel rapporto di subfornitura. Tali pratiche sono di intensità maggiore con i cosiddetti firs tier, ma sono presenti in misura variabile in tutti rapporti di subfornitura sviluppati da Alenia. La pratiche organizzative per la condivisione della conoscenza L Alenia per coordinare la rete di subfornitori adopera diverse pratiche organizzative che favoriscono la creazione e la diffusione della conoscenza. Tali pratiche si fondano in primo luogo sulla creazione di una forte identità all interno della rete. La creazione di una forte identità è ottenuta tramite: le riunioni periodiche; i corsi di formazione; la consulenza tecnica; il trasferimento di lavoratori. Le riunioni periodiche vengono realizzate con l intento di aiutare i subfornitori nella realizzazione di una particolare commessa. Nelle riunioni si offrono consigli per i problemi che insorgono durante la fase di produzione o suggerimenti rispetto ai materiali e le tecnologie che devono essere utilizzati. Le riunioni favoriscono un trasferimento bidirezionale della conoscenza, in quanto si basano sulla discussione delle problematiche e sul confronto delle opinioni ed idee tra i diversi partner. I corsi di formazione vengono sviluppati da Alenia sia all interno dell azienda sia direttamente presso il subfornitore. I corsi sono realizzati con una certa frequenza per spiegare ai subfornitori come utilizzare le nuove tecnologie. Tramite i corsi si ottiene il progresso e l evoluzione dell operare del subfornitore, garantendo che la sua attività sia confacente con gli standard qualitativi definiti dall Alenia. L Alenia offre, inoltre, ai propri subfornitori una consulenza tecnica gratuita. In questo modo le imprese subfornitrici possono usufruire di personale specializzato capace di risolvere problematiche tecniche che vanno al di là delle competenze dei propri lavoratori. La consulenza favorisce, anche la comprensione nello specifico delle nuove tecnologie e dei nuovi processi. Infine l Alenia organizza periodici trasferimenti del personale con un duplice intento, sia per controllare l operare del subfornitore, sia per incrementare la conoscenza dei 21