Capitolo 7 Reti di impresa

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1 Capitolo 7 Reti di impresa

2 Indice Il tema delle reti nella teorie manageriali Le definizioni prevalenti sul concetto di rete Risorse e competenze nei processi di rete Rete e vantaggi competitivo

3 Alcune definizioni di rete [ ] un sistema di riconoscibili e multiple connessioni entro cui operano nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di operare fra loro in vista di fini comuni e di risultati condivisi. (Butera, 1990) [ ] any collection of actors (N2) that pursue repeated, enduring exchange relations with one another and, at the same time, lack a legitimate organizational authority to arbitrate and resolve disputes that may arise during the exchange (J.M.Podolny, K.L. Page, 1998) [ ] un modello stabile di transazioni cooperative tra attori individuali o collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo. (A. Pichierri, 1999) any set of social relationships [ ] if it consist of at least three individuals or institutions and is characterized by some redundant vertical relationships that are incompletely specified.2 (K.Koschatzky, M. Kulicke, A. Zenker, 2001)

4 Le dipendenze teoriche La teoria della contingenza strutturale, per cui gli stimoli e i vincoli strutturali plasmano le decisioni manageriali e, conseguentemente, le diverse forme di organizzazione (Thompson, 1967) La teoria della dipendenza dalle risorse, secondo la quale l organizzazione dispone di risorse limitate, perciò ha bisogno di intrattenere rapporti di scambio con le organizzazioni che la circondano (Pfeffer, Salancik)

5 La letteratura Lorenzoni, 1990, 1992, 2000 RETE PREORDINATA RETE PIANIFICATA COSTELLAZIONI INFORMALI 5

6 La letteratura Storper & Harrison, 1992 Reti con un centro ed un solo anello periferico Reti periferia centro caratterizzate da un azienda coordinante 6

7 I fattori caratterizzanti le reti Il legame fra imprese diverse l effetto sulla competitività la relazione con la popolazione di imprese

8 La mappatura delle reti Le finalità/funzioni La progettualità consapevole La numerosità e i tipi di attori coinvolti La natura delle relazioni Il contenuto delle relazioni

9 La rilevanza strategica delle reti Filtro rispetto all influenza esercitata sulle dinamiche aziendali Capacità di condizionare l accesso delle imprese alle risorse materiali e immateriali per competere efficacemente La natura di risorse difficili da imitare per condizioni storiche, lunghi temi di sviluppo e della complessità sociale che caratterizzano le relazioni di maggior successo

10 Una tassanomia di alleanze Alleanze orizzontali Alleanze verticali Alleanze trasversali

11 Gli attori della relazione

12 Le alleanze orizzontali Sono iniziative di collaborazione, con imprese operanti nello stesso settore (concorrenti attuali) o con potenziali nuovi entranti (concorrenti potenziali): basate sulla ridondanza dove aziende replicano attività di ricerca analoghe per poi confrontarsi sui risultati; basate sulla complementarietà per condividere know how e accesso alle risorse distintive.

13 Le alleanze verticali Sono iniziative di collaborazione, a monte e a valle della catena del valore. A monte coinvolgono fornitori di materie prime, componenti e semilavorati, o con imprese di servizi funzionali a produrre l output delle attività aziendali A valle riguardano gli accordi per la distribuzione commerciale o fisica Gli obiettivi principali sono: l efficienza nell acquisizione delle risorse e dell apprendimento; l efficacia per velocizzare dimensioni di capillarità a livello commerciale.

14 Le alleanze trasversali Sono iniziative di collaborazione tra imprese che operano in settori differenti, svolgendo attività non riconducibili alla stessa filiera. Focus: diversificazione su business non correlati; partnership con enti di natura non imprenditoriale (Università, centri di ricerca, servizi specifici); acquisizione di competenze non core.

15 L accesso delle relazioni

16 L oggetto delle relazioni Accesso alla knowledge base dei partner focus: efficiente sfruttamento del proprio patrimonio di conoscenze e/o colmare il divario esempio: accordi tattici con centri di ricerca diffusi global Trasferimento di conoscenza focus: effettivo assorbimento da parte di una organizzazione docente esempio: accordo Fiat Chrysler Coproduzione di conoscenza focus: condividere i costi di nuova conoscenza esempio: semiconduttori Grenoble

17 Un estensione dei modelli di rete Reti baricentriche Reti orizzontali di condivisione Reti professionali Reti associative Reti distrettuali estese Reti territoriali Reti per l innovazione Reti epistemiche e culturali Reti generatrici di eventi

18 Reti baricentriche Collaborazioni produttive promosse o organizzate da un azienda di media grande dimensione rispetto agli altri nodi della rete Modello largamente diffuso in Italia Formazione strumentale a processi di allineamento Obiettivo principale efficienza di costo

19 Reti orizzontali Reti di impresa basate sulla condivisione di un progetto di prodotto o di un progetto commerciale comune riguardano imprese nello stesso stadio della supply chain o in business complementari, dispersi nel territorio, che si aggregano intorno a specifiche opportunità di mercato Modello emergente in Italia Focus, alleanza strategica Formazione come tessuto connettivo del legame

20 Le competenze critiche Competenze core Capacità analitiche Conoscenza del mercato e dei competitor Capacità relazionali Conoscenza del settore e dei principi di strategia Project management Time management Gestione dei gruppi di lavoro Decision making Conoscenza del settore di riferimento Competenze advanced Gestione dei conflitti Visione dell impresa Condivisione degli obiettivi Gestione dell innovazione Negoziazione Risk management Pianificazione strategica Business plannning Gestione di opzioni diversi nel business di riferimento

21 Relazioni interorganizzative le variabili principali Network Alleanze sulla catena del valore Alleanze orizzontali Attori Clienti - Fornitori Metafora Piramide Ragnatela Motivazione Legami Evoluzione dei legami storici delle alleanze Attività di networking strategico Linguaggio Efficienza dei costi/efficacia Riduzione dell incertezza Gestione della catena dell offerta Asimmetrici con le aziende guida Forzati Contatti esistenti Fiducia consolidata nel tempo Approfondimento dei network esistenti Costruiti strutturalmente Controllo/dipendenze/po tere Quasi gerarchia Accesso alle risorse esterne Apprendimento personale/aziendale Volontari, autonomi Laterali, parità di ruoloposizione Nuovi rapporti/contatti Nessuna conoscenza storica accumulata Affinità/rapporti personali Fiducia immediata Ampliamento dei network, diversificazione Costruiti personalmente Simmetria, complementarietà

22 Motivazioni per l avvio Completano la strategia dell azienda e ne diventano parte integrante Permettono di affrontare il mercato che cambia Rafforzano la competenza distintiva, completandola con alcune dimensioni, non controllate direttamente Condividono investimenti che autonomamente non potrebbero essere fatti

23 Reti di impresa e creazione di valore Le aree critiche nelle imprese e l impatto del potenziale di rete. Nei prossimi capitoli: la governance l internazionalizzazione l Innovazione le risorse umane

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