Il processo di Budget in una società di servizi Case study Telecomunications Company

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1 Il processo di Budget in una società di servizi Case study Telecomunications Company Giorgia Mollo Planning & Reporting Manager Wind Telecomunicazioni Spa pagina 1 di 42

2 Il budget è uno strumento previsionale attraverso cui l azienda definisce i target dell anno successivo in termini economici, finanziari, patrimoniali. In particolare il budget economico definisce i costi e i ricavi sulla base della previsione dei volumi di vendita (budget commerciale). La sue funzioni principali sono: guidare l attività direzionale dare obiettivi ai centri di responsabilità coordinare i centri di costo motivare e coinvolgere i centri responsabilità permettere il controllo delle performance aziendali in corso d anno (analisi scostamenti) pagina 2 di 42

3 COERENZA Esterna: concorrenza, potenzialità ed aspettative del mercato, vincoli regolamentari e tecnologici Interna: punti di debolezza e di forza dell azienda Interfunzionale: dimensionamento fabbriche (IT, Network, Customer Care) coerente con input quantitativi del mercato CONDIVISIONE Necessità di individuare la responsabilità delle azioni previste per l anno di Budget MISURABILITA Capacità di monitorare in modo oggettivo il raggiungimento degli obiettivi SOSTENIBILITA ECONOMICA Verifica della credibilità/rischiosità economica per l anno in corso e per il futuro pagina 3 di 42

4 Una efficace previsione deve tenere conto di fattori interni ed esterni all azienda: Contesto competitivo e di mercato Contesto regolamentare Contesto tecnologico Struttura organizzativa aziendale Struttura societaria Business Plan Pre-chiusura Lettera di budget pagina 4 di 42

5 Contesto competitivo e di mercato Analisi della Domanda (Es: saturazione domanda servizi mobili, decremento accesso indiretto e maggiore interesse per l accesso internet ad alta velocità, diffusione servizi internet ed e-commerce, Servizi innovativi Fisso e Mobile, Pay-TV) Analisi dell Offerta (Sviluppo servizi GPRS e UMTS, lancio nuovi prodotti per favorire il consumo, ingresso nuovi operatori, spinta sulla convergenza F-M, ridotta competizione sui prezzi, sviluppo canali di vendita no-charge, VOIP, accordi commerciali tra operatori F e M) Contesto regolamentare Il budget è fortemente influenzato dalle disposizioni varate o in fase di studio dell Authority (AGCOM, regolamenta il processo di liberalizzazione del mercato TLC). Es: riduzione tariffa F-M, riduzione costi ULL, ADSL, introduzione interconnessione su SMS, Mobile Number Portability Contesto tecnologico Analisi delle evoluzioni tecnologiche previste con impatto sull anno di budget (Es: convergenza terminale Fisso/Mobile, sviluppo ADSL, IPTV) pagina 5 di 42

6 La struttura organizzativa dell azienda La struttura Funzionale (1) Staff Ceo IT PMO Finance Market Network Control Finance Tax Accounting IT Ntwk Mkt pagina 6 di 42

7 La struttura organizzativa dell azienda La struttura a matrice (2) Ceo Staff Finance Accounting Finance Tax Control Market Development Operations Production Bus Developm Consumer Milan Rome Naples Venice Corporate Network IT pagina 7 di 42

8 Il piano strategico di medio lungo periodo (5-7 anni) costituisce il quadro di riferimento al cui interno il budget si sviluppa. Teoricamente, il budget e il primo anno di Business Plan dovrebbero coincidere. Nei fatti, questi possono contenere disallineamenti dovuti: al differente periodo di elaborazione al differente livello di dettaglio I vincoli del Piano Strategico Ris.Operativo Investimenti Personale pagina 8 di 42

9 La Prechiusura costituisce un ulteriore riferimento per lo sviluppo del budget. In fase di preconsuntivo si considerano tutti gli elementi interni ed esterni che possono influenzare l andamento dei ricavi e dei costi negli ultimi mesi dell anno. (Ex: attività promozionali, azioni di push sul trade per l acquisizione di clienti, rimodulazioni tariffarie, lancio nuovi prodotti, servizi). In particolare la previsione della Customer Base di chiusura dell anno precedente al budget rappresenta il principale driver dei ricavi. La pre-chiusura permette di confrontare le ipotesi di budget con dati storici e di verificare la coerenza delle scelte strategiche o dei vincoli economici alla base della costruzione del bdg. Esempio: riduzione pressione tariffaria se si ipotizza una maggiore competizione sulle tariffe nell anno successivo sussidio al canale distributivo per la vendita dei telefoni cellulari più alto se si ipotizza l ingresso di un nuovo operatore mobile minuti/mese per linea (usage) più alti a parità di bolletta media tra prechiusura e budget pagina 9 di 42

10 E l atto primo del processo di budget Finalità Avviare ufficialmente il processo di budget Allineare i vari dipartimenti su: contesto di riferimento obiettivi azioni Contenuti: Sintesi risultati conseguiti negli anni precedenti Contesto macro-economico e di settore Evidenza obiettivi generali (di ricavo e di margine) Esplicitazione progetti specifici di rilievo strategico Evidenza aree di miglioramento strategiche pagina 10 di 42

11 Le fasi principali del processo di budget sono: Invio da parte dell azionista delle guideline del Gruppo Invio da parte dell AD della lettera di Budget (avvio processo) Elaborazione e disponibilità della Pre-chiusura dell anno in corso Elaborazione ed analisi dello scenario Regolamentare Elaborazione ed analisi dello scenario tecnologico (Rete e IT) Elaborazione ed analisi del piano di Marketing annuale pagina 11 di 42

12 Le fasi principali del processo di budget sono: Definizione della proposta da parte delle funzioni coinvolte Analisi degli economics da parte del Controllo di Gestione ed invio della valutazione all AD Negoziazione della proposta tra l AD e le funzioni coinvolte Definizione delle rettifiche Approvazione e consolidamento del budget Presentazione ad azionisti Approvazione da parte del CDA Wind pagina 12 di 42

13 Il budget commerciale si articola in 3 step successivi: 1. Definizione obiettivi per prodotto/segmento di mercato con la finalità di programmare la performance in termini di clienti / traffico / ricavi 2. Definizione obiettivi per prodotto/canale distributivo/zona con la finalità di articolare i target dell anno per canale e zona di vendita 3. Definizione dei costi commerciali con la finalità di quantificare i costi legati all acquisizione e alla gestione del cliente (commissioni di attivazione, commissioni sul traffico, Advertising, Co-marketing, ) pagina 13 di 42

14 Finalita : programmare le performance nell anno di ciascun prodotto in termini di clienti / traffico / ricavi Modalita : per ogni prodotto e, all interno, per ciascun segmento di mercato, vengono definiti tutti gli elementi per la determinazione del traffico e dei ricavi da questi originati. In particolare, i principali parametri oggetto di budget sono: Tariffa per direttrice di traffico (naz./itz./to mobile/ ) Mix traffico per direttrice % Sconto N nuovi clienti (per mese) N churners (clienti persi per mese) Usage medio per cliente (minuti medi per mese) Prodotto: mobile pre-pagato, mobile post-pagato, fisso prepagato, Segmento di mercato: SoHo, High residential, Low residential pagina 14 di 42

15 Finalita : articolare gli obiettivi di prodotto per canale distributivo e, all interno, per zona commerciale in termini di clienti/traffico/ricavi Modalita : partendo dal budget di prodotto si procede nel modo seguente: definizione del peso relativo di ciascun canale sul totale dei clienti di ciascun prodotto: in funzione di tale peso si distribuiscono anche i ricavi il budget di prodotto/canale viene poi dettagliato sulla singola zona commerciale definendone il peso relativo sui clienti: in funzione di tale peso si distribuiscono anche i ricavi Prodotto 2 Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto N Canale 1 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Canale N Zona 4 Prodotto: accesso diretto, accesso indiretto, mobile, Canale distributivo: dealer, franchising... Zona commerciale: Nord Ovest, Nord Est, Centro, Sud pagina 15 di 42

16 Finalita : quantificare i costi legati all acquisizione di nuovi clienti e al mantenimento della base clienti Modalita : per ogni prodotto e, all interno, per ciascun segmento di mercato, vengono definiti tutti gli elementi per la determinazione del traffico e dei ricavi da questi originati. Acquisizione: commissione di attivazione (riconosciuta a forza vendita/canali distributivi) margine su terminali (cellulari, telefoni fissi, modem, chiavette) Fidelizzazione: commissione sul traffico programmi di retention Co-marketing & Advertising pagina 16 di 42

17 Il Budget delle Operations ha l obiettivo di definire i dimensionamenti per le fabbriche aziendali: Information Tecnology Rete Customer Operations pagina 17 di 42

18 Il budget del Customer Service si basa principalmente sulla quantificazione dei Full Time Equivalent necessari per l attività di back (gestione delle attivazioni) e front office (call center,). In particolare, per la determinazione del budget (e, quindi, per il giusto dimensionamento del CS), si prendono in considerazione i seguenti parametri: Fte lineari (senza effetto code) Effetto Erlang (indicatore per la gestione delle code) Consumer: 12% in più di Fte per gestire i momenti di punta, Corporate: 55% Effetto turnistica (allocazione risorse) : 15% La considerazione di questi parametri consente la determinazione del numero di FTE necessari pagina 18 di 42

19 Il budget del customer service viene costruito sulla base di alcune ipotesi di performance monitorate, poi, nel corso dell anno. Key performance indicators Abandoned call rate: tot chiamate perse dopo X secondi / tot chiamate offerte al CSC (*) Average waiting time: tot tempo di attesa / tot numero chiamate risposte First call resolution rate Customer satisfaction index Average calls/ 1 csc (*) csc = customer service consultant pagina 19 di 42

20 Terminata la fase di elaborazione del budget da parte dei dipartimenti coinvolti, il processo di budget entra nella Fase Negoziale. Il Controllo di Gestione indice le riunioni per la discussione del budget con ciascuna struttura coinvolta dopo aver analizzato: il rispetto dei vincoli della Lettera di budget il rispetto dei vincoli del Business Plan la coerenza delle ipotesi anche rispetto all andamento storico di Prechiusura Le analisi si concentrano in particolare su alcuni indicatori di sintesi: base clienti usage pressione tariffaria media bolletta media margine per cliente pagina 20 di 42

21 Individuate le azioni correttive in sede di fase negoziale, il budget viene modificato attraverso un processo di fine tuning sino a quando non sono rispettati almeno i vincoli minimi del Business Plan e della Lettera di Budget. Consolidato il budget nel Conto Economico Previsionale, fase ultima del processo è l approvazione da parte del vertice aziendale (AD e Consiglio di Amministrazione). Il controllo rappresenta la fase di chiusura logica del ciclo di programmazione. Il controllo, come momento di verifica rispetto a quanto programmato, è anche un momento di accumulo di esperienza, di crescita. Ma l apprendimento è più probabile che scatti quando nel confrontare i risultati effettivi con quelli desiderati non ci si limiti ad evidenziare gli scostamenti complessivi, ma si scenda in profondità. Ci si costringa a capire A. Bubbio Il Budget nel Governo dell Impresa pagina 21 di 42

22 LINDE Telecomunicazioni S.p.A. Company Profile pagina 22 di 42

23 Linde Telecomunicazioni S.p.A. è un operatore di telecomunicazioni di recente costituzione. Da circa un anno l azienda offre servizi di telefonia fissa sui due mercati di riferimento: mercato Consumer mercato Corporate La Compagnia si propone, nel medio periodo, quale alternativa al leader di mercato: un posizionamento quale operatore infrastrutturale, orientato all evoluzione tecnologica, ai servizi a valore aggiunto, affidabile e conveniente. Il primo anno di operatività è stato dedicato al lancio di servizi di base: i risultati conseguiti, seppur considerevoli, pongono la compagnia di fronte alla necessità di migliorare, in tempi rapidi, i risultati sia sul piano finanziario che di quota di mercato. pagina 23 di 42

24 Linde Telecomunicazioni si presenta sul mercato con una offerta base, sostanzialmente indifferenziata rispetto alla concorrenza. La recente costituzione della Compagnia non consente, nel breve periodo, la messa a punto di una offerta evoluta e distintiva, in grado di differenziarla rispetto alla concorrenza. Offerta Consumer Lindete Offerta per clienti residenziali a basso usage Lindetop Offerta per clienti residenziali ad alto usage (SOHO Small Office Home Office) Offerta Corporate Lindirect Accesso Indiretto per SME Lindall Accesso Diretto Aziende Large pagina 24 di 42

25 Offerta Consumer Lindete: servizio di accesso indiretto senza canone e senza scatto alla risposta. Il cliente seleziona il carrier digitandone il codice prima di comporre il numero. Il servizio non copre le chiamate locali Lindetop: essendo rivolto a professionisti e, comunque, a possessori di partita IVA (alto consumanti), il servizio prevede un canone mensile (pari a 0 nel 1 anno) corrisposto a fronte della fornitura di un dialler che permette l identificazione automatica del carrier. Ciò garantisce al cliente la sicurezza di poter effettuare tutte le chiamate su rete del carrier prescelto. Il servizio non prevede scatto alla risposta. Il servizio non copre le chiamate locali Offerta Corporate Lindirect: servizio di accesso indiretto senza canone e senza scatto alla risposta. Il servizio prevede la fornitura gratuita di un dialler ogni 4 linee del cliente. Il servizio non copre le chiamate locali Lindall: il servizio, rivolto a grandi aziende, prevede il collegamento gratuito in accesso diretto del cliente mediante circuito affittato dall incumbent. Il servizio non prevede canone e scatto alla risposta. Il servizio consente la gestione del traffico locale pagina 25 di 42

26 Data la recente costituzione, la Compagnia ha concentrato la propria strategia distributiva su canali di vendita di tipo tradizionale : Consumer Corporate Dealer: 800 Point Of Sales. Il canale è remunerato mediante una provvigione di attivazione e una provvigione sul traffico sviluppato dal cliente. Canale diretto:25 Client Manager (dipendenti della Compagnia) Canale indiretto:40 agenti dedicati alla vendita di accesso indiretto remunerati anch essi mediante provvigione di attivazione e provvigione sul traffico pagina 26 di 42

27 La Compagnia dispone di una struttura di Customer Service dedicata alle seguenti attività: pre-vendita: servizio informazione clienti mediante risposta on-line attivazione: Per i clienti Consumer l attivazione può essere effettuata direttamente tramite POS. Al momento il 10% circa delle attivazioni viene coperta da dealer; il resto è effettuata dal CS. Per i clienti Corporate l attivazione può essere effettuata solamente tramite CS. customer care: servizio assistenza clienti (reclami, informazioni su nuove offerte, ) Il CS si compone di 300 addetti Full Time Equivalent e fornisce un servizio 24 ore su 24, 365 giorni all anno (organizzato su 3 turni). Le postazioni ancora disponibili consentono l utilizzo di altri 200 FTE. pagina 27 di 42

28 La strategia di comunicazione della Compagnia prevede l utilizzo di un ampio media mix: TV Stampa Radio Cartellonistica Eventi Lo sforzo di comunicazione è particolarmente rilevante: nel primo anno sono stati investiti circa 20 milioni di euro. pagina 28 di 42

29 Nel suo primo anno di vita la Compagnia è riuscita a mettere a punto tutte le infrastrutture di rete in grado di supportare elevatissimi volumi di traffico, di gran lunga superiori a quelli conseguibili nel breve periodo. Non si ravvisano, pertanto, vincoli di rete allo sviluppo della base clienti. L impegno tecnico è pertanto rivolto al supporto in fase di attivazione clienti diretti (accesso) e alla manutenzione di rete. pagina 29 di 42

30 L Organizzazione Direzione Staff Rete Mercato IT Comunicazione Marketing Vendite Corporate Vendite Consumer Customer Service pagina 30 di 42

31 LINDE Telecomunicazioni S.p.A. Scenario di mercato e competitivo pagina 31 di 42

32 Il mercato 2011 Consumer Residential SoHo Totale Mercato (/000) Linde Tlc (/000) Mkt Share Lind Tlc 1,2% 2,1% 1,3% Corporate SME Large Totale Mercato Linde Tlc Mkt Share Lind Tlc 3,7% 2,0% 3,6% pagina 32 di 42

33 La situazione competitiva Consumer Market Share Residential SoHo Totale Linde Tlc 1,2% 2,1% 1,3% Monopol Italia 88,0% 89,0% 88,2% Linfostrana 7,5% 8,0% 7,6% Fiscàli 1,0% 0,3% 0,9% Fast 2 0,8% 0,2% 0,7% Altri operatori 1,5% 0,4% 1,3% Totale 100,0% 100,0% 100,0% pagina 33 di 42

34 La situazione competitiva Consumer Posizionamento di prezzo (tariffa media netta c Euro) Residential SoHo Linde Tlc 18,08 17,56 Monopol Italia (*) 19,63 18,59 Linfostrana 18,08 17,04 Fiscàli 15,49 12,91 Incluso scatto alla risposta (7,75 c/euro su chiamata media 3 min.) Incluso scatto alla risposta (7,75 c/euro su chiamata media 3 min.) Fast 2 12,91 11,88 (*) Escluso traffico locale pagina 34 di 42

35 La situazione competitiva Corporate Market Share SME Large Totale Linde Tlc 2,0% 3,7% 3,6% Monopol Italia 78,0%% 82,0% 81,9% Linfostrana 9,0% 6,2% 6,3% BT 11,0% 8,1% 8,2% Totale 100,0% 100,0% 100,0% pagina 35 di 42

36 La situazione competitiva 2011 Corporate Posizionamento di prezzo (tariffa media netta c Euro) Residential SoHo Linde Tlc 16,53 12,39 Monopol Italia (*) 19,11 13,43 Linfostrana 17,04 12,91 BT 17,56 13,50 Incluso scatto alla risposta (7,75 c/euro su chiamata media 3 min.) Incluso scatto alla risposta (7,75 c/euro su chiamata media 3 min.) (*) Escluso traffico locale pagina 36 di 42

37 Mercato Aumenta il potenziale di churn da Monopol Italia (circa 10% nel 2011). Aumenta gradualmente il churn dei secondi operatori. Elementi decisivi per il cambiamento: prezzo semplicità di sottoscrizione nuovo abbonamento Scenario Competitivo BT opererà nel mercato consumer. Non è previsto ingresso di nuovi operatori Lo scenario regolamentare renderà probabilmente insostenibile oltre l anno 2011 la politica di prezzo aggressiva di competitor quali Fast 2 o Fiscàli: rischioso aumentare la competizione sul prezzo per acquisire market share Tendenza ad acquisizione clienti mediante canale inbound pagina 37 di 42

38 Mercato Continua il churn da Monopol Italia: tasso atteso di circa il 15% Elementi decisivi per il cambiamento: affidabilità prezzo Inizia il churn da secondi operatori causa disservizi Scenario Competitivo Forte azione di retention di Monopol Italia Azioni promozionali per acquisizione market share e stimolare il churn da parte di secondi operatori pagina 38 di 42

39 LINDE Telecomunicazioni S.p.A. Guideline di Budget 2012 pagina 39 di 42

40 Consumer 1. Contribution Margin (% su ricavi) +5 punti % su 2011 Corporate +10 punti % su Margine Commerciale Margine positivo > 50 mln di euro 3. Fatturato accesso diretto Corporate 30% del totale fatturato Corporate pagina 40 di 42

41 Disponibilità ad assumere personale di Customer Service per supportare lo sviluppo della base clienti. Disponibilità ad incrementare in maniera significativa gli investimenti in pubblicità. pagina 41 di 42

42 Costi di Interconnessione: - 2% su 2011 Canoni linee affittate: - 3% su 2011 Costi medi di struttura: +3% su 2011 Altri Costi: +2% su 2011 pagina 42 di 42