La Balanced Scorecard - Relazione finale-

Transcript

1 La Balanced Scorecard - Relazione finale- 07 ottobre 2008

2

3 Indice Indice Premessa Fasi di sviluppo del progetto BU Batterie trazione Le Key performance Area Gli indicatori di performance La mappa strategica BU Batterie avviamento Le Key performance Area Gli indicatori di performance La mappa strategica BU Batterie stazionarie Le Key performance Area Gli indicatori di performance La mappa strategica BU Veicoli ecologici Le Key performance Area Gli indicatori di performance La mappa strategica Prospettiva economico- finanziaria di Faam Group Le Key performance Area Gli indicatori di performance Prospettiva economico- finanziaria di Faam Group Le Key performance Area Gli indicatori di performance...63

4

5 1. Premessa La Balanced Scorecard è un sistema bilanciato di misurazione introdotto all inizio degli anni Novanta da due studiosi e consulenti aziendali americani, R. S. Kaplan e D. P. Norton. La Balanced Scorecard fornisce uno schema che permette di analizzare, esplicitare e misurare le modalità con cui l azienda crea valore attraverso alcune fondamentali prospettive. La versione originale, in particolare, considera le prospettive: economico-finanziaria, del cliente, interna e, infine, di apprendimento e crescita. PROSPETTIVA ECONOMICO- FINANZIARIA PROSPETTIVA del CLIENTE PROSPETTIVA dei PROCESSI PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO La balanced scorecard è un sistema bilanciato in quanto le misure economicofinanziarie coesistono con quelle quantitativo-fisiche e qualitative, la prospettiva di breve con quella di lungo termine e l orientamento all interno con quello all esterno. La prospettiva economico-finanziaria esprime l attrattività dell azienda dal punto di vista dei soci, ovvero la sua capacità di creare valore. In sintesi, il valore per i soci dipende sia dalla crescita dei ricavi e sia dalla produttività. La prospettiva del cliente riguarda la percezione che il mercato di riferimento ha dell azienda e dei suoi prodotti o servizi e, quindi, esprime la capacità di soddisfare le esigenze dei clienti. Per individuare gli obiettivi e gli indicatori che la caratterizzano, è fondamentale comprendere come l azienda attrae e fidelizza i clienti (es. tramite una strategia di leadership di prodotto, di eccellenza operativa, di costo ecc.). La prospettiva interna o dei processi concerne gli obiettivi da conseguire con riferimento ai processi aziendali critici per la soddisfazione del cliente e degli azionisti e che sono enucleati analizzando la catena del valore interna.

6 Per quanto concerne la prospettiva dell apprendimento e della crescita, essa comprende essenzialmente tre aree di interesse: le competenze strategiche (capacità e conoscenze condivise), che consentono ai dipendenti di supportare e implementare la strategia; le tecnologie strategiche (infrastrutture e applicazioni), ossia i sistemi informativi, i databases, gli strumenti e le reti che sono di supporto alla strategia; il clima aziendale (comprensione della strategia, allineamento degli obiettivi alla strategia, prontezza e motivazione), ossia i cambiamenti culturali che sono necessari per motivare e allineare alla strategia i dipendenti e per far sì che questi ultimi siano empowered. L area dell innovazione e dell apprendimento identifica, in pratica, quella infrastruttura necessaria per sviluppare vantaggi competitivi duraturi. In sintesi, la Balanced Scorecard fornisce una struttura per gestire l analisi, la definizione, l implementazione e l eventuale messa in discussione della strategia. L utilizzo congiunto delle quattro prospettive (economico-finanziaria, del cliente, dei processi e della crescita e apprendimento) permette di istituire un equilibrio e di comprendere i trade-off tra risultati di breve periodo e di lungo periodo, tra efficacia ed efficienza. Affinché la Balanced Scorecard possa dispiegare completamente le sue potenzialità accanto ad essa è stato sviluppato un altro strumento: la «mappa strategica». PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA PROSPETTIVA del CLIENTE PROSPETTIVA dei PROCESSI PROSPETTIVA CRESCITA e APPRENDIMENTO Questa mappa fornisce uno schema di riferimento che permette di esplicitare, rendere visibili e comunicare le relazioni di causa-effetto principali che sono alla 6

7 base della capacità dell azienda di creare valore e che si sviluppano tra le quattro prospettive. Si consideri, infatti, a titolo esemplificativo, che le competenze (risorse umane), il clima aziendale e le informazioni strutturate sono alla base di un efficace ed efficiente svolgimento dei processi critici. Tutti questi fattori (risorse umane, informazioni e processi critici) permettono di soddisfare le attese dei clienti e, quindi, di creare valore economico. 7

8

9 2. Fasi di sviluppo del progetto Le Business Unit in cui è articolato il gruppo Faam (BU Batterie Trazione, BU Batterie Stazionarie, BU Batterie Avviamento e BU Veicoli Ecologici) hanno costituito il riferimento privilegiato per la costruzione della Balanced Scorecad. Esse, infatti, svolgono attività che rientrano in una catena di valore completa: innovazione, produzione, marketing, distribuzione, vendita e servizi. Esse, pertanto, hanno prodotti, clienti, processi produttivi e canali di distribuzione del tutto propri. Inoltre, cosa più importante, si caratterizzano per una strategia specifica e ben definita. Per ciascuna BU, è stata pertanto progettata una specifica BSC seguendo il percorso di seguito delineato: 1. analisi dei fattori critici di successo; 2. individuazione delle Key Performance Area delle quattro prospettive della BSC; 3. individuazione degli indicatori di performance delle quattro prospettive della BSC; 4. costruzione della mappa strategica. Nella prima fase, l analisi dei fattori critici di successo è stata condotta mediante focus group cui hanno partecipato i principali referenti dell area commerciale delle quattro BU. Tale analisi ha permesso di individuare i fattori critici di successo attuali e prospettici di ciascuna BU e, con riferimento ad essi, di comprendere qual è il posizionamento dell azienda rispetto ai diversi competitors con i quali si confronta in ciascuna delle sue BU. La considerazione della rilevanza attuale e prospettica dei fattori critici di successo nonché del posizionamento competitivo ha consentito di esplicitare la strategia perseguita in ogni BU, ossia di individuare i fattori critici di successo sui cui l azienda focalizzerà l attenzione manageriale nell immediato futuro. Per un analisi dettagliata dei risultati, si rinvia alla relazione già consegnata. Nella seconda fase, per ciascuna prospettiva della BSC sono state individuate, attraverso incontri con il management aziendale, le Key Performance Area (), ossia le aree cruciali della performance aziendale ai fini del successo competitivo.

10 Nella selezione delle sono stati utilizzati due criteri: la rilevanza e la selettività. Onde evitare di disperdere l attenzione manageriale si è, pertanto, optato per la selezione di delle sole aree di performance giudicate critiche dal management. Nella terza fase, al fine di monitorare adeguatamente le delle quattro prospettive sono stati progettati degli indicatori di performance, sia di tipo economico-finanziario che quantitativo-fisico e qualitativo. Tali indicatori, inoltre, sono stati ove possibile calcolati in un arco di tre anni ( ). Più nello specifico, l individuazione delle e degli indicatori di performance è avvenuta nel modo seguente: PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA: 1. per ciascuna BU, le sono state individuate tenendo conto degli obiettivi economico-finanziari esplicitati nel Piano Strategico predisposto dall azienda; 2. per monitorare adeguatamente le sono stati progettati indicatori che, da un lato, esprimono gli aspetti fondamentali della performance economicofinanziaria prevista dalla strategia e, dall altro, rappresentano l effetto finale delle azioni (e degli indicatori) delle altre prospettive della BSC; 3. l individuazione di e indicatori di performance della prospettiva economico-finanziaria a livello di singola BU ha consentito di esplicitare il contributo di ciascuna alla performance economico-finanziaria dell intero gruppo FAAM. Per acquisire la necessaria visione di insieme si è deciso, tuttavia, di identificare e indicatori di performance anche a livello di gruppo. PROSPETTIVA DEL CLIENTE: 1. per ciascuna BU e con riferimento a ciascuna tipologia di clienti sono state individuate le proposizioni del valore che esprimono sinteticamente le promesse effettuate dall azienda nei confronti della clientela; 2. le proposizioni del valore sono state dettagliate attraverso l identificazione delle inerenti aspetti fondamentali per la soddisfazione delle aspettative dei clienti; 10

11 3. con riferimento a ciascuna, sono stati infine progettati indicatori di performance. PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI: 1. sulla base delle individuate nella prospettiva economico-finanziaria e del cliente sono stati selezionati i processi aziendali critici, ossia quei processi le cui modalità di svolgimento sono particolarmente rilevanti ai fini del conseguimento degli obiettivi che interessano gli azionisti e la clientela; 2. con riferimento a ciascun processo aziendale critico sono state identificate le, ossia le variabili su cui è fondamentale focalizzare l attenzione, pena l incapacità di soddisfare le aspettative della clientela e degli azionisti; 3. con riferimento a ciascuna, sono stati infine progettati indicatori di performance. PROSPETTIVA DELL APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA: 1. le della prospettiva in esame sono state individuate con riferimento all intero gruppo Faam. Tale scelta risponde primariamente a motivazioni di ordine pratico connesse con l esistenza di informazioni non sufficienti per analisi a livello di BU. Sotto l aspetto metodologico si è, quindi, preferito sviluppare l analisi a livello di gruppo piuttosto che tralasciarla in attesa di informazioni più mirate. 2. nella prospettiva in esame, le sono state identificate considerando le competenze del personale, il clima organizzativo e il sistema informativo, ossia gli elementi necessari per il raggiungimento degli obiettivi delle altre prospettive. 3. con riferimento a ciascuna, sono stati infine progettati indicatori di performance. Nell ultima fase, si è proceduto alla costruzione della mappa strategica di ogni BU al fine di rendere visibili le principali relazioni di causa-effetto che si sviluppano tra le prospettive della BSC. La BSC, infatti, deve rendere espliciti i rapporti tra le e gli indicatori di performance delle varie prospettive in modo che essi possano essere 11

12 opportunamente gestiti e verificati. Ogni misura scelta per la BSC deve essere un anello della catena di relazioni di causa-effetto che avvincono le risorse aziendali e che permettono la realizzazione della strategia.. I percorsi legati alle relazioni di causa-effetto derivanti da tutte le misure della BSC devono essere collegati ad indicatori economico-finanziari poiché questi consentono di valutare l adeguatezza della strategia adottata. In effetti, gli indicatori quantitativofisici e qualitativi, tipici delle altre prospettive della BSC, possono far emergere notevoli miglioramenti operativi (es.; del tasso di soddisfazione dei clienti, della tempestività delle consegne), ma se da essi non consegue una riduzione dei costi o un aumento dei ricavi risultano fini a se stessi e non generano valore economico. Se al successo operativo, in altri termini, non segue, anche se ovviamente con un lasso temporale più o meno elevato, quello economico-finanziario, i miglioramenti della performance non vengono percepiti dagli azionisti. Infine, dopo aver messo in luce i punti di forza della BSC, per il suo corretto utilizzo, è opportuno metterne in evidenza anche i punti di debolezza. Infatti, i risultati economico-finanziari sono il frutto di una molteplicità di variabili e che la BSC, sebbene sia efficace per identificarle, rappresentarle, enuclearne le relazioni e misurarle non permette di quantificare quale sia il contributo di ciascuna di esse al conseguimento dei risultati. Si consideri, inoltre, l esistenza di lag temporali talvolta piuttosto consistenti tra il cambiamento in alcune variabili causali e i risultati economico-finanziari. Tale problema è in parte risolto per Faam calcolando gli indicatori su un orizzonte temporale piuttosto ampio e, nel caso specifico, su un arco di tre anni. 12

13 3. BU Batterie trazione L analisi dei fattori critici di successo ha messo in evidenza come, nella BU Batterie trazione, risultino molto rilevanti la distribuzione e l organizzazione della forza vendita, il rapporto con gli anelli della catena della domanda e l innovazione di prodotto. Rilevanti risultano, invece, l assistenza tecnica e il servizio offerti alla clientela. Di seguito sono presentati le e gli indicatori di performance individuati per la BU in esame. 3.1 Le Key performance Area PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Le della prospettiva economico-finanziaria sono focalizzate sia sulla redditività aziendale sia sugli aspetti finanziari della gestione. Entrambe le dimensioni, infatti, risultano rilevanti per il conseguimento dell equilibrio economico a valere nel tempo. In particolare, sono state individuate le seguenti. PROSPETTIVA ECONOMICO- FINANZIARIA Consolidare la redditività operativa Garantire la crescita dei ricavi Razionalizzare i costi Ottimizzare l equilibrio monetario della gestione PROSPETTIVA DEL CLIENTE Per quanto concerne la prospettiva del cliente, innanzitutto sono state identificate le tipologie di clienti principali, ossia: produttori (di carrelli, golf car, autobus, ecc.); concessionari e grandi aziende.

14 Con riferimento ad essi sono state definite le proposizioni del valore attraverso le quali sono sinteticamente espresse le promesse effettuate dall azienda nei confronti delle due tipologie di clienti: Soddisfare i produttori attraverso prodotti innovativi che rispondano alle loro esigenze in termini di tempi di consegna e funzionalità. Soddisfare i concessionari e le grandi aziende attraverso prodotti innovativi che rispondano alle loro esigenze in termini di tempi di consegna, efficacia e tempestività dell assistenza tecnica. La presenza di aspettative solo in parte simili tra le due tipologie di clienti ha determinato la necessità di individuare sia specifiche che comuni che sono di seguito espresse. PROSPETTIVA DEL CLIENTE PRODUTTORI (OEM) Fidelizzare e attrarre i clienti Rispettare i termini di consegna CONCESSIONARI E GRANDI AZIENDE (AM) Fidelizzare e attrarre i clienti Garantire tempi di consegna brevi Garantire interventi di assistenza tecnica tempestivi ed efficaci Sviluppare nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti Assicurare un elevata qualità dei prodotti PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI Per la BU Batterie trazione, sono stati definiti i processi più importanti ai fini della soddisfazione dei clienti. In particolare sono stati identificati i seguenti: processo di acquisizione degli ordini; processo di approvvigionamento dei materiali; processo di produzione; processo di assistenza tecnica; processo di progettazione/modifiche alla progettazione. 14

15 Con riferimento ad essi sono state identificate alcune che sono descritte, di seguito, in dettaglio. PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini Migliorare l efficacia dell approvvigionamento materiali Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità della produzione Migliorare l efficacia dell assistenza tecnica Migliorare l efficacia e l efficienza della progettazione Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini Il processo di acquisizione degli ordini è volto a monitorare l efficacia delle attività poste in essere dagli agenti per acquisire nuovi clienti e consolidare il parco esistente, nello specifico concessionari e grandi aziende. Il contatto con i produttori è, invece, curato direttamente dal personale commerciale dell azienda e, per il momento, si è deciso di non monitorarlo distintamente. Aree chiave della performance del processo in esame sono, pertanto, identificabili nella capacità degli agenti di attrarre nuovi clienti e nell utilizzo da parte degli agenti stessi di una leva fondamentale a loro disposizione, la percentuale di sconto praticata ai clienti. Monitorando tale aspetto, infatti, è possibile valutare come gli agenti attraggono e fidelizzano la clientela e, nello specifico, i concessionari e le grandi aziende. L operato degli agenti nell AM è, infine, valutabile considerando la qualità dei clienti che essi assicurano all azienda. Il rispetto dei termini di pagamento pattuiti è parametro indicativo della qualità delle relazioni con i concessionari e le grandi aziende. Migliorare l efficacia dell approvvigionamento dei materiali Le aree fondamentali di performance del processo di approvvigionamento dei materiali sono costituite dal rispetto dei tempi di consegna pattuiti con i fornitori, nonché dalla qualità della fornitura. Tali aspetti, infatti, condizionano in modo rilevante lo svolgimento del processo di produzione e, indirettamente, la capacità dell azienda di soddisfare adeguatamente le aspettative dei clienti. 15

16 Il numero di fornitori cui l azienda si rivolge per l approvvigionamento dei materiali critici è un altro parametro indicativo dell efficacia del processo in oggetto. Il numero obiettivo deve essere definito valutando accuratamente i pro e i contro della numerosità del parco fornitori. Se da un lato, infatti, il ricorso ad un numero esiguo di fornitori comporta generalmente una forte dipendenza dell azienda e maggiore rischio di mancanza/insufficienza dei materiali necessari per la produzione, dall altro, un numero troppo elevato può determinare alti costi di gestione dei rapporti di fornitura, peggiori condizioni contrattuali, ecc.. Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità della produzione Il processo produttivo impatta notevolmente sulla soddisfazione delle aspettative dei clienti e, a cascata, degli azionisti. Le aree cruciali della performance di tale processo sono rappresentate dai tempi, dall efficienza e della qualità della produzione. Nella BU considerata, la produzione degli elementi segue la logica del made to stock, mentre quella delle batterie avviene con logica made to order. Ne consegue che una buona programmazione della produzione è la necessaria premessa per rispettare i termini di consegna richiesti dai clienti, ma anche per razionalizzare i costi (oltre quelli di produzione in senso stretto, quelli di immagazzinaggio, ecc.) ed ottimizzare l equilibro monetario della gestione, favorendo la riduzione del periodo di tempo intercorrente tra l uscita monetaria collegata all acquisto di fattori produttivi e l entrata monetaria originata dalle vendite dei prodotti finiti. L utilizzo della capacità predisposta produttiva disponibile (ore uomo) è un altro parametro espressivo dell efficienza del processo produttivo. La qualità della produzione, invece, è monitorabile considerando gli scarti i quali, a ben vedere, hanno un impatto economico diverso a seconda che siano relativi alle piastre, a agli elementi inerti o a quelli carichi. Migliorare l efficacia dell assistenza tecnica L efficacia del processo di assistenza tecnica dipende dalle modalità di svolgimento delle attività da parte dei Faam Service. Le rilevanti ai fini dell erogazione di un servizio efficace e tempestivo sono, pertanto, identificabili nel numero di interventi 16

17 realizzati, nell utilizzo ottimale della capacità predisposta produttiva disponibile (ore uomo) e nei tempi di chiusura degli interventi nei Faam Service. Migliorare l efficacia e l efficienza della progettazione Poiché lo sviluppo di nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti è un imperativo cui Faam non può sottrarsi, risulta essenziale monitorare gli output del processo di progettazione. Da un attenta analisi delle attività compiute è emerso che i due output fondamentali sono i progetti (progettazione tout cour) e le modifiche di progetto (modifiche alla progettazione. La distinzione è necessaria in quanto essi comportato una diversa complessità delle attività svolte e, conseguentemente, di tempi e risorse impiegati. Nel monitorare i progetti e le modifiche si scende in profondità su aspetti inerenti il rispetto dei tempi e dei costi di progettazione programmati e il grado di innovazione, ossia lo sviluppo di nuovi prodotti in percentuali adeguate sulla gamma offerta. PROSPETTIVA DELL APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Con riferimento alla prospettiva in esame, le sono state individuate a livello di Faam Group. Per questo motivo, sarà trattata al termine della relazione. Come sarà approfondito, le aree di performance cruciali della prospettiva considerata si sostanziano nell incremento delle competenze dei dipendenti, della loro soddisfazione e nel potenziamento del sistema informativo aziendale. 17

18 3.2 Gli indicatori di performance Al fine di monitorare adeguatamente le individuate sono stati progettati i seguenti indicatori di performance. Di seguito saranno oggetto di commento approfondito (*) sono quelli che non sono auto esplicativi o che presentano peculiarità in sede di calcolo. PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Consolidare la redditività operativa BU Garantire la crescita dei ricavi della BU Razionalizzare i costi Ottimizzare l equilibrio monetario della gestione INDICATORI DI PERFORMANCE R.O.I. della BU Margine di contribuzione lordo Ricavi di vendita Costo medio variabile unitario Costi operativi fissi Ciclo monetario della gestione (*) Indice di liquidità (*) Il Ciclo monetario della gestione è una misura volta ad osservare la dinamica finanziaria dell azienda. Il ciclo monetario della gestione è, infatti, il periodo di tempo mediamente intercorrente tra l uscita monetaria collegata all acquisto di fattori produttivi e l entrata monetaria originata dalle vendite dei prodotti finiti. PROSPETTIVA DEL CLIENTE PRODUTTORI (OEM) Fidelizzare e attrarre i clienti Rispettare i termini di consegna INDICATORI DI PERFORMANCE N. clienti N. nuovi clienti Margine medio cliente Durata media del rapporto Dilazione media di pagamento concessa Dilazione media di pagamento effettiva Tasso di soddisfazione % consegne effettuate nel rispetto dei termini pattuiti 18

19 CONCESSIONARI E GRANDI AZIENDE (AM) Fidelizzare e attrarre i clienti Garantire tempi di consegna brevi Garantire interventi di assistenza tecnica tempestivi ed efficaci INDICATORI DI PERFORMANCE N. clienti N. nuovi clienti Margine medio cliente Durata media del rapporto Dilazione media di pagamento concessa Dilazione media di pagamento effettiva Tasso di soddisfazione % consegne effettuate entro 15 gg obiettivo % di interventi chiusi entro x gg obiettivo PRODUTTORI E CONCESSIONARI /GRANDI AZIENDE Fidelizzare e attrarre i clienti Sviluppare nuovi prodotti rispondenti alle esigenze dei clienti Assicurare un elevata qualità dei prodotti INDICATORI DI PERFORMANCE Quota di mercato Fatturato derivante da nuovi prodotti % fatturato derivante da nuovi prodotti N. elementi resi per difetti / N. elementi prodotti nell anno PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI PROCESSO DI ACQUISIZIONE DEGLI ORDINI Migliorare l efficacia nell acquisizione degli ordini INDICATORI DI PERFORMANCE Indice medio di attrattività nuovi clienti per agente (*) Sconto medio per agente (AM) % RI.BA insolute (*) L Indice medio di attrattività nuovi clienti per agente è un indicatore volto a monitorare la capacità degli agenti della BU - Trazione di attrarre nuovi clienti. L indicatore in parola è calcolato rapportando il numero dei nuovi clienti dell anno al numero totale dei clienti dell anno. Tale indicatore permette di conoscere, in via indiretta, anche l indice medio di fedeltà dei clienti per agente, ossia la quota dei clienti fedeli sul totale clienti dell anno. (*) La % RI.BA insolute è una misura espressiva del rispetto dei termini di pagamento concordati con i clienti. Una RI.BA. insoluta si ha, infatti, ogniqualvolta, alla scadenza stabilita non viene riscosso l importo dovuto, indipendentemente dal fatto che si proceda al rinnovo della RIBA stessa. 19

20 È bene precisare, tuttavia, che l indicatore proposto non consente di monitorare tutte le situazioni di ritardo di pagamento poiché non tiene conto dei pagamenti che avvengono con rimessa diretta e per i quali il ritardo non è purtroppo al momento monitorabile. Il management aziendale ritiene, in ogni caso, che l indicatore scelto sia rappresentativo del fenomeno considerato pur rilevando la necessità di monitorare costantemente la % delle RI.BA sul fatturato così da verificare la significatività dell indicatore inserito in BSC. PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO MATERIALI Migliorare l efficacia nell approvvigionamento dei materiali INDICATORI DI PERFORMANCE % consegne materiali effettuate entro i termini pattuiti % consegne materiali con resi N. medio dei fornitori per materiale critico PROCESSO DI PRODUZIONE Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione INDICATORI DI PERFORMANCE N. gg medi consegna (per OEM e AM) (*) di cui N. gg medi ritardo consegna (per OEM e AM) (*) Indice di rotazione del magazzino piastre e elementi Efficienza ore uomo % produzione effettiva mensile produzione programmata mensile (*) N. cambi programma di produzione % piastre scartate % elementi inerti scartati % elementi carichi scartati (*) Il N. gg medi di consegna è calcolato considerando i giorni mediamente intercorrenti tra la data di caricamento dell ordine e la data del documento di trasporto, ossia della spedizione al cliente. (*) Il N. gg medi ritardo consegna, invece, quantifica il ritardo medio tra la data confermata internamente per la consegna e la data effettiva del documento di trasporto. Tale indicatore consente di monitorare situazioni anomale in cui l azienda non è in grado non solo di rispettare la data originariamente prevista nell ordine ma neanche quella che, dandone comunque comunicazione al cliente, ha confermato internamente tendendo conto delle esigenze del processo produttivo. (*) La % produzione effettiva mensile produzione programmata mensile è un indicatore espressivo della capacità di programmare correttamente la produzione. Tale indicatore va calcolato a consuntivo verificando la consistenza di eventuali scostamenti tra la produzione mensile programmata e quella effettiva. PROCESSO DI ASSISTENZA TECNICA Migliorare l efficacia dell assistenza tecnica INDICATORI DI PERFORMANCE N. medio interventi per Faam Service Tempo medio chiusura intervento per Faam Service N. ore assistenza tecnica effettive / N. ore disponibili 20

21 PROCESSO DI PROGETTAZIONE/MODIFICHE ALLA PROGETTAZIONE Migliorare l efficacia e l efficienza della progettazione INDICATORI DI PERFORMANCE N. progetti in itinere e conclusi nell anno N. modifiche di progettazione in essere e concluse nell anno N. nuovi codici di prodotto / N. codici di prodotto esistenti % tempi effettivi tempi programmati progettazione % tempi effettivi tempi programmati modifiche di progettazione % costi effettivi costi programmati progettazione % costi effettivi costi programmati modifiche di progettazione (*) La % dei tempi effettivi tempi programmati progettazione (modifiche alla progettazione) e la % costi effettivi costi programmati progettazione (modifiche alla progettazione) sono indicatori che vanno calcolati solo a consuntivo. Dato che il time to market è fondamentale, al fine di monitorare in maniera più esaustiva il rispetto dei tempi programmati nella progettazione e nelle modifiche alla progettazione sono stati individuati i seguenti indicatori. Per non appesantire troppo la BSC essi sono stati esclusi dal novero degli indicatori principali e controllati a parte. % progetti conclusi entro i termini programmati N. gg ritardo medio sui progetti % modifiche progettazione concluse entro i termini programmati N. gg ritardo medio sulle modifiche progettazione 21

22 3.3 La mappa strategica La mappa strategica è uno strumento che si affianca alla BSC e che permette una lettura verticale delle relazioni esistenti tra le diverse prospettive e, in particolare, tra le aree chiave di performance individuate. Le e i relativi indicatori, infatti, esprimono per ciascuna prospettiva quelli che sono gli aspetti salienti o che la caratterizzano permettendo di comprendere il successo economico-finanziario (prospettiva economico-finanziaria), commerciale (prospettiva del cliente), operativo (prospettiva dei processi) e, infine, di porre le basi per lo sviluppo attuale ma soprattutto futuro dell azienda (prospettiva della crescita e dell apprendimento). Altrettanto interessante, tuttavia, è la lettura verticale delle interazioni esistenti tra le diverse che consente di comprendere come, da un punto di vista logico (e spesso anche cronologico, le azioni compiute in un area influenzino le altre. Generalmente i legami sono di questo tipo: prospettiva dell apprendimento e della crescita prospettiva dei processi prospettiva del cliente prospettiva economico-finanziaria. Tuttavia vi possono essere sia flussi che vanno in una direzione inversa (es: prospettiva dei processi prospettiva dell apprendimento e della crescita) così come, in alcuni casi, è possibile che alcune prospettive impattino sulle altre senza rispettare rigidamente la sequenza precedentemente illustrata (es. prospettiva dei processi prospettiva economico-finanziaria). Infine, talvolta è possibile che le relazioni tra le diverse non siano solo positive (miglioramento) ma abbiano anche alcuni impatti negativi su alcune (peggioramento). Le relazioni individuate sono espresse nella figura seguente e sono di seguito illustrate nel dettaglio. I colori delle linee evidenziano le principali relazioni di causaeffetto tra le prospettive e l eventuale tratteggio mostra alcuni effetti negativi delle iniziative di miglioramento. 22

23 MAPPA STRATEGICA - BU Trazione Economico-finanziaria Redditività operativa Redditività operativa Razionalizzazione Razionalizzazione costi costi Crescita ricavi Crescita ricavi Equilibrio monetario Equilibrio monetario Clienti OEM --AM AM Alta Alta qualità prodotto AM AM Tempestività consegne OEM Rispetto termini consegna OEM Fidelizzazione e attrattività clienti AM AM Fidelizzazione e attrattività clienti AM AM Tempestività/efficacia assistenza tecnica OEM --AM AM Sviluppo nuovi prodotti Processi Efficienza/tempi/qualità produzione Efficacia acquisizione ordini Efficacia assistenza tecnica Efficacia e e efficienza progettazione Efficacia approvvigionamento materiali Apprendimento e crescita Competenze dipendenti Soddisfazione dipendenti Sistema informativo Prima di procedere con l analisi delle relazioni causa-effetto individuate nella mappa strategica è opportuno fare una precisazione. Essendo la prospettiva dell apprendimento e della crescita prevista per l intero gruppo Faam, non è possibile individuare delle relazioni causa-effetto specifiche per la BU Trazione (come del resto per qualsiasi altra prospettiva) che coinvolgano specifiche e misure della prospettiva dell apprendimento e della crescita. In essa, infatti, le competenze dei dipendenti sono analizzate a livello di gruppo - sia pur distinguendo tra responsabili, impiegati/operai e nuovi assunti e non sono quelle specifiche dei processi critici della BU Trazione. Anche la soddisfazione del personale è monitorata a livello aziendale e, quindi, non considerando distintamente il personale coinvolto nei processi critici della BU considerata. Discorso analogo può essere fatto per il sistema informativo aziendale. Ne consegue che per le e le misure della prospettiva dell apprendimento e della crescita è individuabile un generico impatto positivo sullo svolgimento dei processi critici di tutte le BU dell azienda. In termini logici, infatti, da un 23

24 incremento delle competenze dei dipendenti, della loro soddisfazione e ad un potenziamento del sistema informativo non può che derivare un miglioramento nelle modalità di svolgimento di tutti i processi individuati. Fatta la dovuta precisazione sulle e le misure della prospettiva dell apprendimento e della crescita, focalizziamo l attenzione sulle relazioni di causaeffetto che prendono avvio dal processo di approvvigionamento dei materiali (linee rosse). Il rispetto dei tempi di consegna pattuiti e delle specifiche qualitative dei materiali incide positivamente sul rispetto dei tempi, sull efficienza e sulla qualità del processo di produzione. La disponibilità di fornitori di materiali critici, inoltre, impatta sui tempi e sull efficienza del processo produttivo e, attraverso la durata media dei debiti commerciali che l azienda è in grado di ottenere, anche sull equilibrio monetario della BU - Trazione. A loro volta le del processo di produzione sono in relazione di causa-effetto con della prospettiva del cliente e della prospettiva economico-finanziaria. Nello specifico, i tempi di produzione, conseguenza anche di una buona programmazione della stessa, hanno un notevole impatto sulla capacità dell azienda di rispettare i termini di consegna pattuiti con i produttori o di garantire tempi di consegna brevi ai concessionari e alle grandi aziende. Un processo produttivo orientato alla qualità dovrebbe non solo veder ridurre drasticamente la percentuale degli scarti ma soprattutto portare all azzeramento dei resi dai clienti. La qualità, infatti, è un imperativo cui nessuna azienda del settore può sottrarsi. Ovviamente, clienti soddisfatti dei tempi di consegna e della qualità dei prodotti acquistati sono spinti a consolidare il rapporto con l azienda, generando quindi buone prospettive di crescita dei ricavi. I tempi e l efficienza del processo produttivo impattano anche sulle della prospettiva economico-finanziaria. In particolare, l efficienza incide sulla razionalizzazione dei costi, mentre i tempi di produzione influenzano la dinamica finanziaria della BU poiché condizionano il ciclo monetario della gestione. Infine, la razionalizzazione dei costi da un lato e la crescita dei ricavi dall altro producono effetti positivi sul consolidamento della redditività operativa della BU. 24

25 Un secondo percorso delle relazioni causa-effetto individuabile nella mappa strategica proposta è quello che parte dalla Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini della prospettiva dei processi interni (linee nere). La capacità degli agenti di attrarre nuovi clienti, mantenendo in ogni caso relazioni stabili con quelli che hanno già acquistato da Faam, incide, da un lato, sul rinnovo del parco clienti (e di conseguenza sulle potenzialità di crescita del fatturato) e, dall altro, sulla fidelizzazione dei clienti stessi e quindi sulla riduzione dei rischi di contrazione del fatturato. Tra le leve a disposizione degli agenti, si è scelto di monitorare la percentuale di sconto praticata, in quanto tale leva è particolarmente rilevante e non è priva di conseguenze per l azienda, poiché incide sulla consistenza del margine medio per cliente e, quindi, sulla redditività operativa. Infine, per monitorare la qualità dei clienti, nello specifico concessionari e grandi aziende, si è scelto di focalizzare l attenzione sull attitudine degli stessi ad onorare i pagamenti entro le scadenze prestabilite (percentuale di RI.BA insolute). Infatti, tale attitudine incide sullo scostamento tra dilazione di pagamento concessa ed effettiva e, di conseguenza, ha un impatto notevole sul conseguimento dell equilibrio monetario nella BU considerata. Si ritiene, di conseguenza, che un agente dovrebbe porre attenzione nella gestione del proprio parco clienti anche alla qualità degli stessi così rappresentata. Un terzo percorso di relazioni di causa-effetto è individuabile a partire dal processo di progettazione/modifiche alla progettazione (linee blu). Il rispetto dei tempi di progettazione programmati e il grado di innovazione della gamma, anche se non rappresentano le uniche cause, influenzano la capacità dell azienda di innovare in tempi e modi rispondenti alle esigenze del cliente. Se la capacità innovativa aziendale è coerente con le attese della clientela, anche il relativo livello di ricavi sarà elevato, con effetti positivi sulle capacità di crescita dell azienda. Il rispetto dei costi di progettazione programmati, invece, è uno degli elementi che l azienda deve opportunamente monitorare e gestire al fine di presidiare la della razionalizzazione dei costi. 25

26 L ultimo percorso delle relazioni di causa-effetto individuabile nella mappa strategica è quello che parte dalla Migliorare l efficacia dell assistenza tecnica della prospettiva dei processi interni (linee fucsia). La tempestività e l efficacia degli interventi di assistenza tecnica di cui beneficiano i concessionari e le grandi aziende dipendono, primariamente, dall operato dei tecnici dei Faam Service. L ottimizzazione del carico di lavoro dei Faam Service e il miglioramento dei tempi di chiusura delle diverse tipologie di intervento impattano positivamente sulla qualità degli interventi di assistenza tecnica. Clienti soddisfatti sono, d altro canto, più propensi a mantenere o ad incrementare i rapporti con l azienda e ciò ha impatti positivi sulla crescita dei ricavi e sul consolidamento della redditività operativa della BU Trazione. 26

27 4. BU Batterie avviamento In base all analisi dei fattori critici di successo della BU Batterie avviamento risultano molto rilevanti, nell OEM, la gamma, in particolare la customizzazione, il rapporto con gli anelli della catena della domanda e il servizio e, nell AM, la distribuzione, nello specifico lo sviluppo del canale diretto, e il servizio. Di seguito sono presentati le e gli indicatori di performance individuati per la BU in esame. 4.1 Le Key performance Area PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Per la BU Batterie avviamento, le della prospettiva economico-finanziaria sono di seguito elencate. PROSPETTIVA ECONOMICO- FINANZIARIA Consolidare la redditività operativa di Faam Spa Ottimizzare l equilibrio monetario di Faam Spa Consolidare la redditività delle vendite della BU - Avviamento Garantire la crescita dei ricavi Razionalizzare i costi Per la BU Batterie avviamento non sono identificate specifiche relative al consolidamento della redditività operativa e all ottimizzazione dell equilibrio monetario della gestione. Per tali aree di performance le informazioni sono disponibili solo a livello di Faam SpA e riguardano congiuntamente la BU Batterie avviamento e la BU Batterie stazionarie. Per tali BU, pertanto, le del consolidamento della redditività operativa e dell ottimizzazione dell equilibrio monetario della gestione sono monitorate congiuntamente in capo a Faam SpA.

28 PROSPETTIVA DEL CLIENTE Per quanto concerne la prospettiva del cliente, sono state innanzitutto identificate le tipologie di clienti principali, ossia: produttori; installatori e distributori. Con riferimento ad essi, sono state definite le seguenti proposizioni del valore attraverso le quali sono sinteticamente espresse le promesse effettuate dall azienda nei confronti delle due tipologie di clienti: Soddisfare i produttori attraverso prodotti customizzati che rispondano alle loro esigenze in termini di tempi di consegna e funzionalità. Soddisfare gli installatori e i distributori attraverso prodotti rispondenti alle loro esigenze di funzionalità, con consegne tempestive e un adeguato servizio post-vendita. La presenza di aspettative solo in parte simili tra le due tipologie di clienti ha determinato la necessità di individuare sia specifiche che comuni, così come di seguito espresso. PROSPETTIVA DEL CLIENTE PRODUTTORI (OEM) Fidelizzare e attrarre i clienti Assicurare un adeguata ampiezza e profondità di gamma e la customizzazione di prodotti Rispettare i termini di consegna INSTALLATORI E DISTRIBUTORI (AM) Fidelizzare e attrarre i clienti Assicurare un adeguata ampiezza di gamma Garantire tempi di consegna brevi Garantire un servizio post-vendita efficace Assicurare un elevata qualità dei prodotti 28

29 PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI Per la BU Batterie avviamento, sono stati definiti i processi più importanti ai fini della soddisfazione dei clienti. In particolare, sono stati identificati i seguenti: processo di acquisizione degli ordini; processo di approvvigionamento dei materiali; processo di produzione; processo di progettazione/modifiche alla progettazione. Con riferimento ad essi sono state identificate alcune che sono descritte, di seguito, in dettaglio. PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini Migliorare l efficacia dell approvvigionamento materiali Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità della produzione Migliorare l efficacia e l efficienza della progettazione Le della prospettiva dei processi interni sono simili a quelle individuate per BU Batterie Trazione. Alcune differenze sussistono per la Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini. Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini L efficacia del processo di acquisizione degli ordini è valutabile considerando variabili diverse nell OEM e nell AM. Ciò è dovuto alle diverse modalità di acquisizione degli ordini presenti in questa BU. Nello specifico, nell OEM, si opera attraverso gare e offerte, quindi, è con riferimento a queste e all efficacia della loro acquisizione e gestione che deve essere considerato il processo di acquisizione dell ordine. Pertanto, le, nell OEM, sono identificabili nella partecipazione al maggior numero di gare possibili tra quelle fattibili, nel buon esito delle gare a cui si è partecipato e nell accettazione delle offerte predisposte da parte dei produttori. Anche la qualità dei clienti acquisiti tramite gare e offerte è un area chiave delle performance e, come visto, per monitorarla può essere utilizzato il rispetto dei termini di pagamento pattuiti. 29

30 Le aree fondamentali della performance nell AM sono, invece, identificabili nella capacità degli agenti di attrarre nuovi clienti e nell utilizzo da parte degli agenti stessi di una leva fondamentale a loro disposizione, la percentuale di sconto praticata ai clienti. Monitorando tale aspetto, infatti, è possibile valutare come gli agenti attraggono e fidelizzano la clientela. L operato degli agenti nell AM è, infine, valutabile considerando la qualità dei clienti che essi assicurano all azienda. Il rispetto dei termini di pagamento pattuiti è parametro indicativo della qualità delle relazioni con gli installatori e i distributori PROSPETTIVA DELL APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Con riferimento alla prospettiva in esame, le sono state individuate a livello di Faam Group. Per questo motivo, sarà trattata al termine della relazione. Come sarà approfondito, le aree di performance cruciali della prospettiva considerata si sostanziano nell incremento delle competenze dei dipendenti, della loro soddisfazione e nel potenziamento del sistema informativo aziendale. 30

31 4.2 Gli indicatori di performance Al fine di monitorare adeguatamente le individuate sono stati progettati i seguenti indicatori di performance. PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Consolidare la redditività operativa di Faam S.p.A Ottimizzare l equilibrio monetario di Faam S.p.A. Consolidare la redditività delle vendite della BU Garantire la crescita dei ricavi della BU Razionalizzare i costi INDICATORI DI PERFORMANCE R.O.I. di Faam S.p.A. Ciclo monetario della gestione di Faam S.p.A. Indice di liquidità di Faam S.p.A. R.O.S. della BU Margine di contribuzione lordo Ricavi di vendita Costo medio variabile unitario Costi operativi fissi PROSPETTIVA DEL CLIENTE PRODUTTORI (OEM) Fidelizzare e attrarre i clienti Assicurare un adeguata ampiezza e profondità di gamma e la customizzazione dei prodotti Rispettare i termini di consegna INDICATORI DI PERFORMANCE N. clienti N. nuovi clienti Margine medio cliente Durata media del rapporto Dilazione media di pagamento effettiva Tasso di soddisfazione Quota di mercato N. linee di prodotto % fatturato per linea di prodotto N. medio modelli per linea di prodotto N. prodotti customizzati % fatturato realizzato con prodotti customizzati % consegne effettuate nel rispetto dei termini pattuiti 31

32 INSTALLATORI / DISTRIBUTORI (AM) Fidelizzare e attrarre i clienti Assicurare un adeguata ampiezza di gamma Garantire tempi di consegna brevi Garantire un servizio post-vendita efficace INDICATORI DI PERFOMANCE N. clienti N. nuovi clienti Margine medio cliente Durata media del rapporto Dilazione media di pagamento concessa Dilazione media di pagamento effettiva Tasso di soddisfazione Quota di mercato % fatturato per linea di prodotto % consegne effettuate entro 10 gg obiettivo Questionari di customer satisfaction (min 1 - max 5) PRODUTTORI - INSTALLATORI / DISTRIBUTORI (OEM E AM) Assicurare un elevata qualità dei prodotti INDICATORI DI PERFORMANCE N. batterie rese per difetti / N. batterie vendute nell anno PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI PROCESSO DI ACQUISIZIONE DEGLI ORDINI Migliorare l efficacia nell acquisizione degli ordini INDICATORI DI PERFORMANCE OEM N. gare a cui si è partecipato / N. gare fattibili inserite nel sistema N. gare vinte / N. gare a cui si è partecipato N. offerte accettate / N. offerte redatte % RI.BA. insolute AM Indice medio di attrattività nuovi clienti per agente Sconto medio per agente % RI.BA. insolute 32

33 PROCESSO DI APPROVVIGIONAMENTO MATERIALI Migliorare l efficacia nell approvvigionamento dei materiali INDICATORI DI PERFORMANCE % consegne materiali effettuate entro i termini pattuiti % consegne materiali con resi N. medio dei fornitori per materiale critico PROCESSO DI PRODUZIONE Garantire rispetto dei tempi, efficienza e qualità nella produzione INDICATORI DI PERFORMANCE N. gg medi consegna (per OEM e AM) di cui N. gg medi ritardo consegna (per OEM e AM) Indice di rotazione del magazzino prodotti finiti Efficienza ore uomo % produzione effettiva mensile produzione programmata mensile N. cambi programma di produzione % piastre scartate % batterie inerti scartate % batterie cariche scartate PROCESSO DI PROGETTAZIONE/MODIFICHE ALLA PROGETTAZIONE Migliorare l efficacia e l efficienza della progettazione INDICATORI DI PERFORMANCE N. progetti in itinere e conclusi nell anno N. modifiche di progettazione in essere e concluse nell anno N. nuovi codici di prodotto / N. codici di prodotto esistenti % tempi effettivi tempi programmati progettazione % tempi effettivi tempi programmati modifiche di progettazione % costi effettivi costi programmati progettazione % costi effettivi costi programmati modifiche di progettazione Dato che il time to market è fondamentale, al fine di monitorare in maniera più esaustiva il rispetto dei tempi programmati nella progettazione e nelle modifiche alla progettazione sono stati individuati i seguenti indicatori. Per non appesantire troppo la BSC essi sono stati esclusi dal novero degli indicatori principali e controllati a parte. % progetti conclusi entro i termini programmati N. gg ritardo medio sui progetti % modifiche progettazione concluse entro i termini programmati N. gg ritardo medio sulle modifiche progettazione 33

34 4.3 La mappa strategica Le relazioni individuate tra le prospettive economico-finanziaria, del cliente, dei processi interni e dell apprendimento e della crescita - quest ultima relativa all interno gruppo Faam - sono evidenziate nella mappa strategica di seguito presentata. I colori delle linee evidenziano le principali relazioni di causa-effetto tra le prospettive e l eventuale tratteggio mostra alcuni effetti negativi delle iniziative di miglioramento. Economico-finanziaria Razionalizzazione Razionalizzazione costi costi MAPPA STRATEGICA - BU Avviamento Redditività BU Redditività BU Crescita ricavi Crescita ricavi Redditività Redditività operativa operativa Faam Faam Spa Spa Equilibrio Equilibrio monetario monetario Faam Faam Spa Spa Clienti AM AM --OEM OEM Alta Alta qualità prodotto AM AM Tempestività consegne OEM Rispetto termini consegna OEM Fidelizzazione e attrattività clienti AM AM Fidelizzazione e attrattività clienti AM AM Efficacia servizio post-vendita OEM OEM Ampiezza/profondità gamma e customizzazione AM AM Ampiezza gamma Processi Efficienza/tempi/qualità produzione Efficacia acquisizione ordini Efficacia e e efficienza progettazione Efficacia approvvigionamento materiali Apprendimento e crescita Competenze dipendenti Soddisfazione dipendenti Sistema informativo Anche per la BU considerata valgono le osservazioni sulla prospettiva dell apprendimento e della crescita in precedenza effettuate: per le e le misure della prospettiva in esame è ravvisabile solo un generico impatto positivo sullo svolgimento di tutti processi critici della BU. Nella mappa strategica della BU Batterie avviamento è individuabile un percorso di relazioni di causa-effetto che prende avvio dall efficacia dell approvvigionamento dei 34

35 materiali simile a quello descritto nella BU Batterie trazione (linee rosse). Ad essa si rinvia per i necessari approfondimenti. Un secondo percorso delle relazioni causa-effetto individuabile nella mappa strategica proposta è quello che parte dalla Migliorare l efficacia dell acquisizione degli ordini (linee nere). In considerazione delle diverse modalità di acquisizione degli ordini presenti in questa BU, è necessario analizzare separatamente le relazioni di causa-effetto che si generano nell AM e nell OEM. Per quanto riguarda l AM valgono le considerazioni svolte per la BU Batterie trazione. Nello specifico, la capacità degli agenti di attrarre nuovi installatori e distributori, mantenendo comunque relazioni stabili con quelli esistenti, incide, da un lato, sul rinnovo del parco clienti, con evidenti risvolti positivi sulle potenzialità di crescita del fatturato e, dall altro, sulla fidelizzazione dei clienti esistenti e, quindi, sulla riduzione dei rischi di contrazione del fatturato. Valgono in questa sede anche le osservazioni in precedenza avanzate sulle leve a disposizione degli agenti, in particolare la percentuale di sconto praticata, in considerazione dei notevoli effetti generati sulla redditività della BU e di Faam Spa. Per quanto concerne invece l OEM, la capacità di partecipare al maggior numero di gare possibili tra quelle fattibili è una pre-condizione importante ai fini dall acquisizione di nuovi clienti o del mantenimento di relazioni commerciali stabili. Ovviamente, l attrazione e la fidelizzazione dei clienti nonché il margine medio per cliente dipendono dall esito delle gare a cui si partecipa e dall accettazione delle offerte predisposte dall azienda. Tali aspetti, in ultima analisi, sono rilevanti ai fini della crescita dei ricavi e, quindi, del consolidamento della redditività della BU e di Faam Spa. Infine, la qualità dei clienti, siano essi produttori o installatori e distributori, che come noto si è scelto di monitorare considerando l attitudine ad onorare i pagamenti entro le scadente pattuite, incide sull eventuale scostamento tra dilazione di pagamento concessa ed effettiva e, di conseguenza, ha un impatto notevole sul conseguimento dell equilibrio monetario di Faam SpA. 35