Le sfide dell organizzazione ICT vs i nuovi modelli di business

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1 PRAXI S.p.A. - ORGANIZZAZIONE e CONSULENZA Le sfide dell organizzazione ICT vs i nuovi modelli di business Andrea Del Monte Paolo Longobardi Ancona, 29 settembre 2016 v5

2 Digital transformation. 2

3 Le tecnologie da sole non sono sufficienti 3

4 Le tecnologie da sole non sono sufficienti 4

5 I tre principali fattori di successo nella DIGITAL TRANSFORMATION: Velocità (speed) muoversi e adattarsi rapidamente. Scalabilità (scale) pensare al prodotto/servizio in modo che sia facilmente adattabile alle nuove esigenze. Valore (value) ricercare ma senza perdere di vista il valore per il business. ORGANIZZAZIONE E RISORSE ICT 5

6 Organizzazione IT «Agile» comunicazione diretta Cliente «cosa» e «perché» Facilitatore Team Developer «come» realizzare E modello di processo per produrre software ottenendo il massimo valore utile nel minor tempo possibile VELOCITA Permette al cliente di ispezionare rapidamente e ripetutamente versioni funzionanti del software ASCOLTO DEL «CLIENTE» Il cliente definisce funzioni e priorità. Il team di sviluppo decide il modo migliore di produrre le funzioni di più alta priorità ADATTABILITA E SELF-ORGANIZING 6

7 Organizzazione IT «Agile» - SCRUM cliente product owner scrum master dev team DAILY SCRUM MEETING SPRINT 2-4 weeks SPRINT REVIEW Vision cliente PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG SPRINT RETROSPECTIVE PRODUCT BACKLOG REFINEMENT SPRINT PLANNING 7

8 Organizzazione IT «Agile» DAILY SCRUM MEETING VELOCITA VALORE SPRINT 2-4 weeks SPRINT REVIEW Vision cliente PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG SPRINT RETROSPECTIVE SCALABILITA SPRINT PLANNING 8

9 Organizzazione IT «Agile» Vicinanza con «la voce del cliente» test & learn Processo empirico vs processo definito e programmato Collaborazione del cliente vs contratti Risposte al cambiamento vs seguire il piano Persone e relazioni vs processi e strumenti Team working Ritmi sostenibili Miglioramento continuo Accetta e considera la natura complessa dei progetti software Iterativo Rapidi feedback 9

10 Organizzazione IT «Agile» I tre principali fattori di successo per il cambiamento organizzativo ICT e non solo. Velocità Scalabilità Valore Produrre valore Ricercare valore 10

11 Ambidestrismo Exploitation & Exploration Produrre valore Ricercare valore 11

12 Exploitation & Exploration Richiedono stili differenti di management Exploration: ricercare valore occorre: flessibilità, strutture multidisciplinari e decentrate, «rompere» le regole, autonomia nelle scelte e accettazione dei rischi. Exploitation: produrre valore occorre: obiettivi e ROI a breve termine, seguire le regole, standardizzare, centralizzare e orientare le risorse all efficienza. Passare da un modello all altro non è facile: si tende a preservare quello che è stato il successo di ieri, rispetto all incertezza del «nuovo». 12

13 Management e Risorse Umane Il bilanciamento 50% e 50% non è necessariamente quello corretto. Occorre analizzare il contesto e capire cosa fare organizzativamente. compito del management indirizzare e modulare 13

14 Quale modello organizzativo? 1. Capire il contesto: dinamismo del settore, rischi, competitor, analizzare la digital maturity, identificare i gap verso obiettivi. 2. Scegliere il modello più adeguato: Separazione: business unit separate con obiettivi, risorse, skill diversificate in base agli obiettivi controllare i rischi Trasformazione: organizzazione predisposta al cambiamento (rapido) nelle due direzione exploitation <-> exploration. introdurre e gestire il cambiamento come cultura aziendale. Auto-organizzazione: piccole unità di business auto-organizzate negli obiettivi e nei risultati. incentivare le persone alla scelta del modello organizzativo più appropriato per il raggiungimento degli obiettivi Ecosistemi esterni: «parti» esterne integrate in un unico «sistema» gestire al meglio le complessità. 14

15 Management e Risorse Umane 1. Capire il contesto: dinamismo del settore, rischi, competitor, analizzare la digital maturity, identificare i gap verso obiettivi e competitor. 2. Scegliere gli strumenti organizzativi più adeguati: 15

16 strategie progetti Management e Risorse Umane X Matrix Oshin Kanri - strumento di condivisione e comunicazione. correlazioni A3-X correlazioni accountability Come azioni tattiche team Obiettivi strategici Che cosa Chi risultati correlazioni Ricavi $0 Costi (sviluppo) $0 Quanto Investimenti $0 = forte correlazione Altri costi $0 = media correlazione Margine $0 r = debole correlazione correlazioni legenda 16

17 Management e Risorse Umane X Matrix Oshin Kanri - strumento di condivisione e comunicazione. Comunicare la visione strategica a tutta l azienda. Tradurre gli obiettivi generici in azioni tattiche, coinvolgendo tutte le risorse umane e senza perdere la visione strategica Realizzare sinergia tra tutte le risorse Misurare i miglioramenti compiuti Stimolare il miglioramento continuo Creare una cultura aziendale orientata al cambiamento. 17

18 Management e Risorse Umane WHY definire obiettivi (vision e mission). La trasformazione non è solo ICT ma coinvolge tutta l organizzazione (a partire dal CEO). Digital skill: conoscenza interna e, quando occorre, acquisizione dall esterno. Customer-centric e forte coinvolgimento del cliente nella fase di design e realizzazione. Organizzazione «agile» e rilasci test-and-learn. Capacità di cambiare e «scalare» il prodotto rapidamente. E poi.. DATI, DATI, DATI da interpretare in base agli obiettivi. 18

19 Management e Risorse Umane DIGITAL DISRUPTION MODELLI ORGANIZZATIVI RISORSE IT MANAGER UMANE 19

20 Digital Disruption In un mondo che cambia, se sei un giardiniere non avrai problemi. Chiunque altro tu sia, qualunque cosa tu faccia, allora sì A. Forchielli 20

21 ICT GOVERNANCE SIAMO CAPACI? C.K.Prahalad 21

22 Possiamo scegliere: Una difesa solida, una porta che si apre a mia discrezione (ma chi è il nemico?) 22

23 Oppure Perfino un conservatore può essere un innovatore. E vivere nel cambiamento, guidandolo ( Lucky Jack Aubrey, da P. O Brian) 23

24 INNOVATION SKILLS HBR the innovator s DNA The research led to identify five discovery skills that distinguish the most creative executives: associating, questioning, observing, experimenting, and networking. We found that innovative entrepreneurs spend 50% more time on these discovery activities than do CEOs with no track record for innovation. Together, these skills make up what we call the innovator s DNA. And the good news is, if you re not born with it, you can cultivate it Try spending 15 to 30 minutes each day writing down 10 new questions that challenge the status quo in your company or industry. 24

25 INNOVATION SYSTEM INNOVATON CAPABILITY Un Modello PRAXI IDEA PROCESS INPUT CONVERSION DIFFUSION OUTCOME GENERATION STRATEGY INNOVATION STRATEGY MEASURES (METRICS AND KPI S) CULTURE SPONSORSHIP ATTITUDE COMMUNICATION INCENTIVES COMPETENCIES TECHNICAL SKILLS SOFT SKILLS INNOVATION SKILLS SKILLS OF THE LEADER ORGANIZATIONAL ORGANIZATION PROCESS RESOURCES METHOD & TOOLS STRUCTURE & ROLES 25

26 ICT GOVERNANCE 26

27 ICT GOVERNANCE 27

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30 BUSINESS PARTNER 30

31 L evoluzione del ruolo CFO CIO: Manager «rotondo» PROCESSI Competenze (sempre più allargate) e tools (sempre più sofisticati) sono dati per scontati CIO 360 SISTEMI Le scelte e le evoluzioni di carriera vertono sulle «trasversalità manageriali» PERSONE L accerchiamento delle esigenze «tecniche» può essere superato solo creando valore attraverso il COORDINAMENTO, la COMUNICAZIONE e la capacità di gestione degli INTANGIBLE ASSET 31

32 L evoluzione del ruolo CFO CIO: alcune parole chiave «BEYOND TECHNOLOGY» Da tecnico a strategist Competenze + Capacità Inoltre Partecipe della GOVERNANCE, non solo «reporting to» Indirizzare il BUSINESS, non solo essere il «freno» ed il controllore Co-formulare le STRATEGIE, non solo partecipare a Quantificare il FUTURO, non solo certificare il dato passato e presente Certificare la SOSTENIBILITA Co-pilotare il Change Management non solo su sistemi e processi ma sulle resistenze culturali 32

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34 GRAZIE PER L ATTENZIONE andrea.delmonte@praxi.praxi paolo.longobardi@praxi.praxi 34