CONSULENZA AVANZATA Obiettivi e evoluzione del modello organizzativo. Convegno Sec - 22 ottobre 2010

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1 CONSULENZA AVANZATA Convegno Sec - 22 ottobre 2010

2 - Indice - - Premessa e benchmark di mercato - Come cambia il modello di relazione con il cliente - Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale - L evoluzione del modello organizzativo il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking il ruolo del Risk Management e della Compliance 2

3 - Premessa - Il Gruppo Banca Popolare di Vicenza ha attivato nel corso del 2009 un progetto finalizzato all attivazione di un modello di consulenza in materia di investimenti avanzata che non si limiti però alla sola disponibilità di uno strumento informatico evoluto ma vada anche a comprendere l intero modello di servizio adottato dal Gruppo nei confronti della clientela. Si tratta pertanto di un grande momento di discontinuità rispetto al passato con l evoluzione da un servizio di consulenza di base focalizzata sull adeguatezza del singolo prodotto ad un servizio di consulenza che tenga conto dell intero portafoglio del cliente. La presentazione è pertanto finalizzata a approfondire le seguenti tematiche: Come cambia il modello di relazione con il cliente: la consulenza prima e dopo; Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale; L evoluzione del modello organizzativo: il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation; il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking; il ruolo del Risk Management e della funzione di Compliance nel processo di consulenza avanzata. 3

4 Di seguito si riporta una matrice* rappresentativa del posizionamento dei principali Gruppi Bancari presenti sul mercato con riferimento al servizio di consulenza offerto. Livello del servizio - Scenario di mercato - Servizio a maggior valore aggiunto CONSULENZA DI PORTAFOGLIO EVOLUTA Ottimizzazione ptf cliente / Recupero redditività CONSULENZA DI PORTAFOGLIO Compliance CONSULENZA DI BASE SU SINGOLO STRUMENTO Gratuita Gratuita A pagamento * Fonte dati: Workshop ABI La consulenza in materia di investimenti: il punto sulle modalità di prestazione del servizio dopo la MiFID, Milano, 9 novembre Costo del servizio 4

5 - Indice - - Premessa - Come cambia il modello di relazione con il cliente - Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale - L evoluzione del modello organizzativo il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking il ruolo del Risk Management e della Compliance 5

6 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (1 di 7) - Con l introduzione nel nostro ordinamento della Direttiva Mifid il servizio di consulenza in materia di investimenti è stato elevato da servizio accessorio a servizio principale. La definizione dell attività di consulenza (T.U.F. art. 1, comma 5-septies) data dal legislatore fornisce di per sè una chiave di lettura delle scelte effettuate dall industria finanziaria nella definizione dei primi modelli di consulenza, scelte avvenute principalmente tra il 2007 e il Per consulenza in materia di investimenti si intende la prestazione di raccomandazioni personalizzate ad un cliente, dietro sua richiesta o per iniziativa del prestatore del servizio, riguardo a una o più operazioni relative ad un determinato strumento finanziario [ ]. Si è pertanto assistito alla definizione di un modello di consulenza di base basato in primis sulla adeguatezza del singolo prodotto oggetto di raccomandazione al cliente. 6

7 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (2 di 7) - Il modello di consulenza sul singolo prodotto, ovvero consulenza di base, presenta una serie di elementi caratteristici. Si richiamano di seguito le caratteristiche principali del modello: Al cliente viene consegnata e illustrata la scheda prodotto che contiene diverse informazioni (sia descrittive che di rischio) in merito ai prodotti oggetto di consulenza. Per ognuno vengono fornite le ulteriori informazioni previste (eventuali conflitti di interesse, eventuali inducement percepiti, ecc.). Il prodotto deve risultare adeguato rispetto al profilo di rischio del cliente desunto dalle informazioni di cui la Banca dispone (questionario Mifid, altre informazioni, ). Gli algoritmi di adeguatezza del prodotto prevedono tipicamente verifiche di non concentrazione sul medesimo prodotto ma non tengono conto della composizione del portafoglio del cliente. 7

8 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (3 di 7) - Al fine di dare significatività, anche oggettiva, alla consulenza di base, è previsto l obbligo di presentare al cliente almeno un altro prodotto rispetto a quello da lui richiesto dal cliente o suggerito dalla Banca. Evidentemente tale prodotto deve essere anch esso adeguato al profilo di rischio del cliente. La consulenza prestata viene tracciata e sintetizzata in uno specifico modulo di riepilogo della consulenza prestata. Si tratta di un modello che, per quanto strutturato nell interesse del cliente, non sempre consente di fargli cogliere il valore aggiunto derivante dall attività di consulenza svolta nonché di far trasparire il rischio complessivo assunto. Inoltre prevede tipicamente il ricorso a più applicazioni informatiche con conseguente dispendio in termini di tempo. 8

9 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (4 di 7) - La necessità di meglio rappresentare alla clientela il valore aggiunto della attività di consulenza, nonché gli orientamenti nel tempo espressi da Consob, anche in relazione alle cautele nella definizione delle politiche commerciali, hanno portato il Gruppo a valutare l opportunità di affiancare al modello di consulenza di base un modello di consulenza finanziaria di portafoglio. Di seguito se ne tracciano gli step essenziali: L analisi di dettaglio del portafoglio attuale del cliente, con evidenza delle relative performance e misure di rischio. L associazione di un portafoglio modello al profilo del cliente. In particolare al fine di rendere effettivamente partecipe il cliente alla scelta del proprio portafoglio modello sarà a tendere possibile associare più di un portafoglio ad ogni profilo e saranno attivati strumenti (es. cono di ibbotson) che supportino una scelta ponderata da parte del cliente stesso. 9

10 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (5 di 7) - - Segue - La traduzione del portafoglio modello in un portafoglio prodotti che consenta da un lato di mantenere un profilo di rischio del portafoglio del cliente (espresso in termini di deviazione standard) entro i limiti definiti per il suo portafoglio modello (adeguatezza di portafoglio) e dall altro di proporre proceduralmente al cliente solo prodotti da lui conosciuti. La disponibilità di strumenti (report, sistema di warning, ecc.) che consenta l effettivo monitoraggio nel tempo del portafoglio del cliente e un efficiente attività di post vendita. Si tratta di un modello che consente al cliente di partecipare attivamente e meglio comprendere il servizio di consulenza prestato, non subendo per esempio l assegnazione di un profilo di rischio ma condividendone la scelta/attribuzione. Sempre nell ottica del cliente il nuovo modello abilita logiche di: - diversificazione del portafoglio garantendo comunque di mantenerne il rischio complessivo entro limiti preventivamente condivisi. - creazione di portafogli multi-obiettivo (in termini di holding period) con superamento delle tipiche criticità legate ad una consulenza sul singolo prodotto che prevede un unico orizzonte temporale (tipicamente dichiarato di breve periodo con conseguente perdita delle opportunità derivanti dalla asset allocation strategica). 10

11 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (6 di 7) - Partecipare attivamente e meglio comprendere Un esempio di come cogliere questo obiettivo con la consulenza avanzata Rendimento annuo: 5,5 Rischio: 9,4 Rendimento annuo: 6,9 Rischio: 14,2 PORTAFOGLIO ATTUALE: Rendimento annuo: 5,4 Rischio: 14,2 11

12 - Come cambia il modello di relazione con il cliente (7 di 7) - - segue - 12

13 - Indice - - Premessa - Come cambia il modello di relazione con il cliente - Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale - L evoluzione del modello organizzativo il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking il ruolo del Risk Management e della Compliance 13

14 - Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale (1 di 2) - L utilizzo di un applicativo di consulenza finanziaria potrà supportare il Gruppo nello svolgimento delle attività inerenti la gestione delle politiche commerciali, in particolare: SUPPORTA IL PROCESSO DI DETERMINAZIONE DEL BUDGET Lo strumento consente di supportare i processi per la definizione dei budget, garantendo la coerenza tra la gamma prodotti e le caratteristiche della propria clientela, tramite simulazione sui dati dei clienti e verifica preventiva dell adeguatezza dei prodotti. SUPPORTA IL CONTROLLO DI GESTIONE E LE ATTIVITÀ DI CRM La disponibilità di un applicativo di consulenza avanzata consente di verificare il posizionamento dei portafogli dei clienti termini di adeguatezza di portafoglio (percentuali di portafogli con prodotti adeguati, non adeguati, ecc.) anche rispetto ai portafogli modello ed alle raccomandazioni fornite dai gestori. L applicativo, opportunamente integrato con il questionario MiFID, rappresenta inoltre una fonte costantemente aggiornata di dati sulla clientela utilizzabili per le attività di CRM, che consentono di identificare con precisione le caratteristiche della clientela e definire le proprie azioni strategiche in coerenza con tali caratteristiche. SUPPORTA LA PRESTAZIONE DI UN SERVIZIO DI CONSULENZA COERENTE CON LE DISPOSIZIONI NORMATIVE La disponibilità di uno strumento di consulenza finanziaria consente all operatore di rete di identificare i prodotti adeguati per il cliente, nell ambito del catalogo dei prodotti che rientrano nell offerta del Gruppo, presentando alternative di investimento personalizzate e coerenti con le caratteristiche del cliente, assicurando da un lato la trasparenza del servizio e dall altro guidando l operatore di rete al rispetto delle procedure. 14

15 - Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale (2 di 2) - - Segue - GARANTISCE LA TRACCIATURA DEL SERVIZIO Lo strumento consente di tenere traccia di tutte le fasi inerenti la consulenza prestata al cliente, dall analisi sul posizionamento del suo portafoglio attuale alla proposta concordata. L archiviazione delle evidenze relative a tutte le fasi del processo supporta da un lato la rete nella relazione con il cliente e dall altro consente al Gruppo di poter dimostrare nel tempo il servizio prestato. MIGLIORA l EFFICIENZA DELLA RETE E SUPPORTA L ASSISTENZA POST VENDITA L operatore può effettuare l intero processo utilizzando un unico applicativo accessibile dal front-end di sportello. Lo strumento supporta anche l intero processo di post-vendita con il cliente e la creazione di reportistica personalizzate e completa sul suo portafoglio. 15

16 - Indice - - Premessa - Come cambia il modello di relazione con il cliente - Come cambia il raccordo tra direzioni centrali e rete commerciale - L evoluzione del modello organizzativo il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking il ruolo del Risk Management e della Compliance 16

17 - Il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation (1 di 3) - La Direzione Global Markets cura l implementazione strategica dei portafogli modello e la relativa manutenzione tattica nel tempo. L intera gestione del processo di asset allocation costituisce evidentemente un elemento essenziale del processo di consulenza avanzata : dalla stessa dipendono infatti le soluzioni proposte dall applicazione. Le fasi identificate dal Gruppo per la definizione della propria asset allocation strategica sono: l identificazione delle asset class da utilizzare nella costruzione dei portafogli modello, con associazione ad ognuna di una macro-categoria (azionaria, obbligazionaria, monetaria, alternativa, ecc.). Si riporta di seguito un esempio di possibili asset class: l associazione a ogni asset class del relativo indice di mercato (o benchmark). Per ottenere risultati solidi e congruenti è stata rilevata l opportunità di identificare benchmark con le seguenti caratteristiche: serie storiche giornaliere delle quotazioni pluriennali; che rappresentino efficacemente l andamento dei mercati finanziari. 17

18 - Il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation (2 di 3) - - Segue - la stima delle deviazioni standard e delle correlazioni per asset class; la stima dei rendimenti attesi sulla base del modello Black-Litterman (e qui entrano in gioco gli specialisti della Direzione Global Markets che definiscono le view strategiche da sottoporre al Comitato Finanza view assolute o view relative); 18

19 - Il ruolo della Divisione Finanza nella asset allocation (3 di 3) - - Segue - l ottimizzazione strategica e la selezione dei portafogli modello strategici (in una logica di risk management finalizzata in primis a garantire la coerenza con il livello di tolleranza al rischio riconducibile a ogni portafoglio modello); la manutenzione tattica dei portafogli modello che si basa sulle view tattiche di tempo in tempo espresse (periodicità variabile a seconda del segmento servito) Il principale vantaggio di questa soluzione è quello di accentrare in capo alle funzioni aziendali che hanno specifiche competenze in materia di asset allocation la responsabilità di definire i portafogli modello strategici e di manutenerli nel tempo. 19

20 - Il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking (1 di 2) - La Direzione Wealth Management presidia l'attività di traduzione e alimentazione dei Portafogli Modello, attraverso l'identificazione dei prodotti coerenti con le view di mercato strategiche e tattiche, definite dalla Direzione Global Markets a seguito delle indicazioni del Comitato Finanza e ALMS. Proprio l'alimentazione coerente e puntuale di tali Portafogli Modello, consente il miglior utilizzo dello strumento di consulenza avanzata. Per tale attività la struttura di Wealth Management disporrà di uno specifico tool di governance prodotti integrato con la piattaforma di consulenza avanzata, che consente tra l altro di definire strategie diverse per ogni portafoglio modello. Strategia A Per es. una strategia che prevede il ricorso a prodotti del risparmio gestito Portafoglio modello 1 Strategia B Per es. una strategia che prevede il ricorso a prodotti in delega (es. Gestioni patr.li) Strategia C Per es. una strategia mista che preveda il ricorso a prodotti di risparmio amministrato e di risparmio gestito. 20

21 - Il ruolo della Direzione Wealth Management nel product picking (2 di 2) - Nell ambito delle proprie attività in materia di gestione prodotti la Direzione Wealth Management, avvalendosi del tool di governance, è in grado di mappare i prodotti a catalogo all interno delle asset class definite applicando una logica di style analysis. Nome Fondo R2 ML US Corporate Master ML UME Corpo, & Large Cap JPM EMU Aggregate Tutte le Scadenze JPM Euro 3 mesi JPM EMBI Global Composite MSCI Pacifico ex Giappone MSCI Nord America MSCI Europa MSCI Emerging Market Free Arca 27 Azioni Estere 98.00% 9.42% 0.00% 0.00% 2.19% 0.00% 5.22% 56.59% 22.70% 3.89% % Arca Azioni America 97.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.90% 0.00% 94.10% 0.00% 0.00% % Arca Azioni Europa 99.00% 0.00% 0.00% 0.00% 8.79% 0.00% 0.00% 2.47% 84.81% 3.93% % Arca Azioni Far East 89.00% 35.64% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 32.87% 0.00% 25.99% 5.50% % Arca Azioni Italia 92.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 98.88% 1.12% % Arca Azioni Paesi Emergenti 99.00% 4.92% 0.00% 0.00% 1.99% 0.00% 0.00% 0.70% 0.00% 92.39% % Arca BB 94.00% 0.00% 0.00% 44.18% 3.53% 0.00% 1.32% 15.94% 35.03% 0.00% % Arca Bond 52.00% 44.15% 0.00% 55.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% % Arca Bond Corporate 83.00% 0.00% 77.19% 18.06% 0.00% 1.92% 0.00% 0.00% 0.00% 2.84% % Arca Bond Dollari 57.00% 70.10% 0.00% 29.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% % Arca Bond Paesi Emergenti 51.00% 0.00% 71.91% 0.00% 0.00% 6.25% 8.53% 0.00% 0.00% 13.31% % Arca BT 48.00% 0.00% 0.00% 0.00% 99.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.92% 0.00% % Arca BT Tesoreria 43.00% 0.00% 0.00% 0.01% 98.90% 0.00% 0.00% 0.00% 1.09% 0.00% % Arca Corporate BT 77.00% 0.00% 48.03% 0.00% 44.04% 0.00% 0.00% 0.00% 5.50% 2.43% % Arca MM 45.00% 0.00% 0.00% 26.41% 71.70% 1.67% 0.00% 0.00% 0.00% 0.22% % Arca Obb.Europa 83.00% 5.11% 0.00% 67.79% 16.68% 0.00% 0.00% 1.15% 8.42% 0.85% % Arca Rendimento Assoluto t % 0.00% 53.33% 0.00% 32.81% 0.00% 7.79% 0.00% 5.73% 0.34% % Le strutture della Direzione Wealth Management svolgono inoltre una serie di altre attività essenziali quali l analisi dei mercati di riferimento per un costante monitoraggio sull'evoluzione dell'offerta della concorrenza, la gestione dei rapporti con le società-prodotto captive e terze, il costante allineamento con le funzioni commerciali delle banche. 21

22 - Il ruolo del Risk Management e della Compliance - L implementazione di una soluzione di consulenza avanzata presuppone la definizione di un modello operativo complesso, con l implementazione di specifici algoritmi finalizzati a verificare l adeguatezza dell intero portafoglio del cliente mantenendo comunque, prudenzialmente, il test sui singoli prodotti con riferimento alla verifica di conoscenza e dell esperienza del cliente. In tale contesto il Risk Management supporta con le proprie competenze specialistiche la definizione e manutenzione dei citati algoritmi di adeguatezza. La funzione di Compliance esprime le proprie valutazioni vincolanti per in merito alla conformità del modello e ai presidi di controllo da porre in essere. Partecipa ai tavoli di lavoro finalizzati all evoluzione delle funzionalità procedurali per il rilascio di un parere di conformità. In questo contesto, come previsto anche dalle recenti linee guida ABI, il parere di Compliance si basa sui principi contenuti nelle disposizioni normative e regolamentari vigenti, nonché su eventuali codici/regole autonomamente adottati dall intermediario o da esso sottoscritti 22

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