La sperimentazione dell e-procurement negli approvvigionamenti di Sala Operatoria.

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1 La sperimentazione dell e-procurement negli approvvigionamenti di Sala Operatoria. L azienda ASL di Viterbo ha voluto verificare l impatto dell implementazione di un sistema di acquisti on-line attraverso il reengineering del processo di acquisto. Il Presidio Ospedaliero di Civita Castellana (per la sola specialità chirurgia generale) è stato il protagonista di tale sperimentazione semestrale, basata sull approvvigionamento per singola tipologia di intervento, anziché per tipologia di materiali come avviene tradizionalmente, e sull integrazione della supply-chain tra Azienda Sanitaria e fornitore. Il progetto ha dato ottimi risultati grazie alla collaborazione di tutti gli operatori: dal primario al farmacista, dalla caposala alle strumentiste. L obiettivo di poter sperimentare in modo completo l acquisizione dei materiali sanitari consumati all interno dei protocolli chirurgici (vedi tav.1), ha posto la condizione di individuare fornitori che avessero nel contempo un ampia gamma di prodotti di qualità e dall altra che avessero sviluppato piattaforme di e-procurement. La società Ethicon S.p.A. è stata scelta dopo aver effettuato un attenta e accurata indagine di mercato, in quanto ha sviluppato un sistema che consente la gestione automatizzata degli ordini e delle attività di magazzino (inventario e reintegro delle scorte), la fatturazione per intervento ed una reportistica adeguata per consentire la verifica sull andamento dei consumi. Obiettivo del progetto è stato: 1. Sperimentare l impatto dell e-procurement sul processo di approvvigionamento 2. Verificarne gli effetti in termini di riduzione di costi e tempi 3. Verificarne gli effetti sulla gestione delle scorte e del magazzino 4. Dimostrare che per ridurre la spesa nell area degli acquisti di beni e servizi è necessario valutare il costo complessivo della fornitura e non solo il prezzo d acquisto. Nel progetto è stata per prima cosa analizzata la struttura organizzativa dell Azienda Sanitaria e il suo organigramma, poi sono stati comparati i dati di attività e di consumo della Sala Operatoria di Chirurgia generale de P.O. di Civita Castellana nei due semestri di rilevazione (primo semestre 2001/ 1 novembre aprile 2002) ed infine è stata effettuata un accurata analisi dei processi di acquisto, della gestione ordini, della gestione magazzini, della gestione delle fatture. 1

2 I parametri di valutazione sono stati i costi di acquisto dei prodotti ed i costi amministrativi intesi come ad esempio i costi di gara, i costi di gestione degli ordini, gli oneri di magazzino, i costi espressi in ore lavoro del personale ecc.. Infine sono stati misurati i tempi necessari per l espletamento dei processi. Per quanto riguarda i soli costi di acquisto dei prodotti, i risultati mettono in evidenza la riduzione delle transazioni derivante dalla diminuzione dei fornitori (dai 10 con la metodologia tradizionale a 1 della metodologia sperimentale) e l ampliamento della gamma di prodotti (da 92 a 141) portando ad un incremento della spesa del 4%. Per poter fare un confronto significativo dei due periodi si è ipotizzato che nel primo semestre 2001 fossero in uso i protocolli per intervento definiti nel successivo periodo di sperimentazione e si sono confrontati tali costi con quelli sostenuti effettivamente. Viceversa inserendo i costi amministrativi che si sostengono per garantire l approvvigionamento dei materiali di cui sopra, il progetto sperimentale evidenzia che attraverso l e-pocurement per intervento chirurgico, tali costi si ridurrebbero fortemente generando risparmi per ,71 euro, pari al 30% rispetto alla metodologia tradizionale. In allegato si riporta la tabella (tav.2) dove si confronta la metodologia tradizionale e quella sperimentale (si ricorda che i dati sono semestrali e relativi alla sola specialità chirurgia generale). Come si può notare i risparmi più significativi (tav.3) derivano dall attività di gestione dei magazzini, suddivisi in costi finanziari dei magazzini (42%) e costo del personale per la gestione dei magazzini (26%). Calcolando i costi finanziari dei magazzini di Sala Operatoria e si rilevano: 1. i costi finanziari del capitale immobilizzato (sono stati valutati come un 8% del valore della giacenza media); 2. il costo a metro quadro dei magazzini; 3. i costi di eliminazione dei prodotti scaduti e/o obsoleti (sono stati valutati come uno 0,05% del totale delle giacenze semestrali). Con il sistema sperimentale ogni costo derivante dall immobilizzazione delle giacenze è eliminato dalla presenza del conto deposito e tale risparmio è amplificato dal paga mento a consuntivo. Anche il costo relativo ai metri quadri è notevolmente diminuito grazie al ripristino quindicinale delle scorte, che il fornitore effettua in base alla dichiarazione quotidiana del consumato. Infatti la caposala tutti i giorni inserisce in un software il numero e le tipologie degli interventi effettuati e segnala gli eventuali scostamenti nei consumi rispetto ai protocolli standard di lavoro: tale dichiarazione comporta l automatica richiesta di 2

3 materiale per il ripristino delle scorte. Il costo dei prodotti obsoleti e/o scaduti è completamente eliminato con la metodologia sperimentale avendo una rotazione quindicinale delle giacenze. Il costo del personale per la gestione dei magazzini rappresenta il 26% dei risparmi (tav.3) e riguarda le attività svolte nella e nella Sala Operatoria. Sono stati analizzati: 1. il costo delle attività di inventario; 2. il costo di gestione del reintegro prodotti; 3. il costo di ricezione della merce; 4. il costo della attività di sollecito ordini/consegne. Per calcolare il costo del personale sono state analizzate tutte le attività svolte per la gestione dei magazzini ed è stata delineata una flow-chart dei processi di gestione dove sono stati riportati i tempi necessari al compimento di ciascuna attività e l inquadramento professionale degli impiegati coinvolti. In conclusione si riportano i maggiori risultati raggiunti da questo progetto: 1. semplificazione della gestione amministrativa dell approvvigionamento (riduzione atti amministrativi); 2. facilitazione della gestione operativa dell approvvigionamento (esternalizzazione delle attività di magazzino); 3. continuità di fornitura e disponibilità ottimale dei prodotti (definizione livelli di scorta necessari e ripristino automatizzato degli stessi); 4. trasparenza nella definizione e nel controllo dei costi (maggior monitoraggio di costi e consumi); 5. razionalizzazione dei consumi per mezzo di protocolli standard per singola prestazione; 6. semplificazione dell attività del personale di e (informatizzazione). 3

4 Allegati Tav 1: protocolli chirurgici A A A LIPOMA PERMAGNO AFFOND ULCERA LOBECTOMIA POLMONARE AMPUTAZIONE ARTO MASTECTOMIA CON ULTRACISION APPENDICE CHIR. CON DRENAGGIO MASTECTOMIE APPENDICECTOMIE MILES APPENDICITE IN VIDEOLAPAROSC MILES UC BENDING MILLIGAN MORGAN BIOPSIA DELLA MAMMELLA NEFRECTOMIA BY PASS FEMORO POPLITEO NEOFOR.CUT. SUTURA ESTETICA CAROTIDE NEOFORMAZIONE CUTANEA CHIUSURA DI COLOSTOMIA NEOFORMAZIONE TESSUTI MOLLI CISTECTOMIA NISSEN CISTECTOMIA UC ORCHIDOPESSI CISTI OVARICA IN VL CON UC ORCHIECTOMIA COLECISTECTOMIA IN OPEN PANCREAS COLECISTECTOMIA IN VL CONV PANCREAS UC COLON DX CON CIRC CON UC PNEUMECTOMIA COLON DX CON CIRC SENZA UC PROSTATECTOMIA COLON DX CON UC SENZA CIRC PROSTATECTOMIA UC COLON DX SENZA UC SENZA CIRC QUADRANTECTOMIA CON UC COLON LAP DX QUADRANTECTOMIA SVUOTAMENTO COLON LAP SN RESEZIONE ANT.RETTO OPEN UC EMORROIDECTOMIA CON STAPLER RESEZIONE ANTERIORE RETTO EMORROIDI POLIPI UC RESEZIONEINTESTINALE ERNIA INGUINALE RESEZIONE SEC. HARTMAN ERNIA INGUINALE CON PAD RICONVERSIONE DI HARTMAN ERNIA INGUINALE CON PHS SAFENECTOMIA ERNIA INGUINALE CON PRESAG SEPS ERNIA LAPAROSCOPICA MONOLAT TALCAGGIO ERNIA LAPAROSCOPICA BILATERALE TIROIDECTOMIA ERNIOPLASTICA OMBELICALE TIROIDECTOMIA 2 FIMOSI TIROIDECTOMIA UC FISTOLA PERIANALE TORASCOPIA FISTOLA PERIANALE UC URGENZA ADDOMINALE FISTOLA SACROCOCCIGEA URGENZA COMPLESSA FISTOLA SACROCOCCIGEA UC URGENZA CON TORACOTOMIA GASTRECTOMIA TOTALE VARICOCELE GASTRORESEZIONE VISCEROLISI ISTERECTOMIA CHIRURGICA UC VISCEROLISI LAPAROSCOPIA ISTERECTOMIE VLA UC LAPAROCELE VLC CON UC LAPAROSCOPIA ESPLORATIVA VLC SENZA UC 4

5 Tav 2: metodologie a confronto Costi semestrali Metodologia tradizionale Metodologia sperimentale Risparmio/ spesa Costo acquisto prodotti , , ,98 Costi di espletamento delle procedure di acquisto (h/l + costi amministrativi e documentali) Costo attività di inventario magazzini Costo attività di inventario magazzini Costo attività di reintegro prodotti da parte della Costo gestione richieste di ordine da parte della Costo ricezione merce Costo ricezione merce Costo attività sollecito ordini da parte della Costi finanziari del capitale immobilizzato magazzini di farmacia e Costo a mq dei magazzini di e Costi di eliminazione prodotti obsoleti e/o scaduti , , , , , , ,00 213,12-213, ,88 884, , ,00 53, , ,44 149, ,80 166,14-166, , , ,02 702, , , ,51 Costo del personale per la gestione degli ordini 3.114,65 100, ,97 Costo del personale per la gestione delle fatture 3.552,00 270, ,34 Costi tot , ,61 Met. Tradizionale Met. Sperimentale Costi d'acquisto , ,01 Costi amministrativi , ,60 Riparmio semestrale per la sola specialità CHIRURGIA GENERALE ,71 5

6 Tav 3: ripartizione dei risparmi Costo gestione ordini 4% Costo gestione fatture 4% Costo procedure di acquisto 24% Costi finanziari dei magazzini 42% Costo del personale per gestione magazzini 26% 6