Mature people: una risorsa da valorizzare

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1 a cura di simona cuomo e adele mapelli Mature people: una risorsa da valorizzare Invece di tagliare i costi sacrificando i programmi di sviluppo della forza lavoro, si dovrebbero mantenere o ampliare queste attività, indipendentemente dai cambiamenti ciclici: le sfide del cambiamento demografico non sono questioni da gestire in base ai cicli economici, ma investimenti a lungo termine per la competitività delle aziende. (w. clement, 2009) Martina Raffaglio Osservatorio sul Diversity Management, SDA Bocconi In tutti i paesi dell Unione Europea la percentuale di giovani è in continua diminuzione: calano le nascite e la popolazione complessiva, mentre aumentano progressivamente l età media e la relativa aspettativa di vita. In questo scenario, favorire una maggiore partecipazione al mercato del lavoro dei mature people (over 50 anni) diventa cruciale per tre ordini di ragioni: questa fascia di popolazione cresce percentualmente in tutti i paesi dell Unione Europea; il loro ritiro dal lavoro crea un enorme pressione sul finanziamento dei sistemi previdenziali e assistenziali nazionali; il numero di lavoratori giovani e qualificati con cui far fronte al bisogno di competenze continua a diminuire. Eppure la loro presenza nelle organizzazioni e le prospettive di far parte della popolazione attiva ancora a lungo non riflettono questo contesto. Ferma restando l importanza degli aspetti istituzionali e legislativi in materia di riforme pensionistiche e di sistemi contributivi per aumentare la partecipazione al mercato del lavoro degli over 50, questo articolo si concentra su aspetti di natura squisitamente manageriale. A partire da un analisi dei trend demografici per contestualizzare il problema, vengono proposte alcune linee di sviluppo di sistemi di gestione del personale che superino questi ostacoli secondo la prospettiva del Diversity Management: attraverso culture, politiche e prassi manageriali specifiche, attente all ascolto degli individui e non dettate da stereotipi attraverso cui ne interpretiamo aspettative e performance, è possibile valorizzare i talenti individuali di una fascia di popolazione che nei prossimi anni costituirà un patrimonio per il business, l economia e la società. L obiettivo ultimo è sfatare due generalizzazioni, datate e antistoriche, che sembrano ancora condizionare la partecipazione al mercato del lavoro degli over 50, secondo le quali: le competenze necessarie allo sviluppo del business sono più facilmente riscontrabili nei giovani talenti piuttosto che in questa fascia di popolazione; il sistema motivazionale e la scarsa disponibilità ad affrontare percorsi di cambiamento lavorativo importanti rende gli over 50 più facilmente pronti per il pensionamento piuttosto che per affrontare e sostenere percorsi di sviluppo professionale. π Lo scenario Le tendenze demografiche dei paesi industrializzati mostrano che il problema dell invecchiamento della popolazione è reale: la disponibilità di lavoratori giovani è in costante diminuzione, la forza lavoro invecchia rapidamente e cambiano le fasi del ciclo di vita degli individui. La popolazione italiana, in particolare, sta invecchiando più rapidamente rispetto a 49

2 quella della maggior parte dei paesi della UE: nel 2009 il numero di nati vivi è di soli contro i morti nello stesso anno; il tasso di fertilità è 1,42 (media europea 1,60), gli over 65enni sono il 20,1% della popolazione con previsioni del 26,4% nel 2030; il tasso di dipendenza degli anziani (il rapporto tra la popolazione di età superiore a 65 anni e quella tra i 16 e i 64) è uno dei più alti al mondo e cresce molto rapidamente, passando dall attuale 30,6% al 43% nel La struttura demografica passa da un diagramma di distribuzione dove la maggioranza della popolazione nei decenni passati era giovane (under 30) (figura 1), a uno spostamento della maggioranza della popolazione ad oggi nella fascia di età media (35-55enni) e con una previsione della maggioranza nella coorte anni (figura 2). Il profilo italiano è allineato alla media dei paesi industrializzati europei ed extraeuropei, mentre una distribuzione con la maggioranza della popolazione nella fascia under 30 continua a caratterizzare attualmente alcuni paesi del Sudamerica, Australia, Corea, e in Europa Irlanda, Islanda e Turchia. 2 I dati ci dicono anche che i trend sull aspettativa di vita (78,7 anni per gli uomini e 84 per le donne, con un incremento medio di più di due anni rispetto alle aspettative del decennio precedente, e con prospettive di incremento ulteriore nei prossimi anni), 3 portano a modificare i comportamenti e i sistemi motivazionali legati ai cicli di vita degli individui, che costruiscono una percezione di sé e dei propri obiettivi sul futuro non basandosi più sugli anni trascorsi dalla nascita, ma sull orizzonte dell aspettativa di vita. Ciò significa che se un 65enne fino a 1. European Demographic data sheet 2010, Vienna Institute of Demography, Population Reference Bureau (www.populationeurope. org). 2. Project, Invecchiamento della popolazione per fascia di età e genere dal 2000 al 2050 (http://www.mature-project.eu/materials/ xls). 3. European Demographic data sheet 2010, Vienna Institute of Demography, Population Reference Bureau (www.populationeurope. org). figura 1 popolazione italiana ripartizione Fascia d età (tutti i 5 anni) Popolazione (in migliaia) fonte: divisione delle nazioni unite sulla popolazione, prospettive sulla popolazione mondiale (the 2006 revision) 50

3 figura 2 popolazione italiana ripartizione 2010 e Fascia d età (tutti i 5 anni) Popolazione (in migliaia) 2050 Fascia d età (tutti i 5 anni) Popolazione (in migliaia) fonte: divisione delle nazioni unite sulla popolazione, prospettive sulla popolazione mondiale (the 2006 revision) 51

4 vent anni fa entrava nel ciclo di vita dell anzianità, oggi alla stessa età ha ancora davanti a sé mediamente circa vent anni, 4 perciò si percepirà e si comporterà ancora come un soggetto socialmente ed economicamente attivo; nello stesso modo la percezione delle prospettive di vita professionale attiva di un 50enne del 2009 sono parametrate su un aspettativa di vita di ancora ben trentacinque anni. Eppure in tutta Europa mediamente solo il 44,5% dei 50-64enni è ancora attivo nel mercato del lavoro, 5 e il dato italiano comparato a livello internazionale è fra i più bassi, con un gender gap piuttosto evidente (figura 3). Se la situazione per le donne italiane 50-64enni ha avuto qualche lieve miglioramento con la salita del tasso di occupazione dal 20% nel 1983 al 27% nel 2002, vi è stato però un drastico calo dell occupazione maschile della stessa coorte dal 68% nel 1983 al 56% nel 2002 (figure 4 e 5). 4. Ibid. 5. OECD, Organization for Economic Cooperation and Development, Ageing and Employment Policies, Italy, figura 3 employment rates of olders workers by gender in oecd countries, 2002 as a percentage of population in each age group MEN AGED WOMEN AGED ISL MEX CHE JPN NZL NOR KOR SWE USA DNK IRL PRT GBR OECD CAN CZE NLD AUS ESP GRC EU FRA FIN DEU LUX ITA SVK AUT TUR BEL HUN POL ISL SWE NOR DNK CHE NZL USA FIN GBR JPN CAN KOR PRT AUS FRA OECD CZE DEU EU NLD IRL AUT HUN POL SVK MEX GRC LUX BEL ESP ITA TUR 0 fonte: european labour force survey and national labour force surveys

5 figura 4 employment rates by age and gender in italy, as a percentage of population in each age group MEN WOMEN fonte: italian labour force survey figura 5 employment rates by age and gender in italy, as a percentage of the labour force Women fonte: italian labour force survey Men Women Men

6 Già il Consiglio Europeo di Stoccolma del 2001 ha sottolineato l importanza di un orientamento mirato all abbandono della cultura del pensionamento anticipato a vantaggio di strategie globali per l invecchiamento attivo promuovendo una percentuale elevata di 55-54enni che permanga attiva nel mondo del lavoro e il rinforzo dell inserimento professionale delle persone fra i 40 e i 50 anni. 6 Sembra perciò cruciale l implementazione di alcune leve manageriali utili ad assicurare un maggior reclutamento e retention dei mature people attraverso sia sistemi di incentivi e progressione di sviluppo carriera motivanti e sostenibili, sia un adeguato sostegno a svilupparne l employability per continuare per lungo tempo la loro vita lavorativa. π Il pregiudizio dell ageism Per affrontare i cambiamenti strutturali della società sopra illustrati non si può prescindere dall analisi della concezione della vecchiaia diffusa nei paesi occidentali, basata sul pregiudizio dell ageism (Graebner 1980; Marshall 2001). Questo fenomeno si contraddistingue per l adozione un preconcetto di recente acquisizione sociale, non supportato da fondamenti scientifici né in senso psicologico né in senso sociologico, che gli studi storici fanno derivare dell economia capitalista della fine del XIX secolo, quando le condizioni lavorative improntate alla produttività spinta in tempi di lavoro sempre più ridotti per il singolo lavoratore hanno penalizzato i lavoratori più anziani. L ageism è quell insieme di stereotipi e tabù che vanno dall idea comunissima del decrescere delle prestazioni intellettuali dopo i 45 anni alla presunta rigidità mentale e incompetenza sociale degli anziani (Mazzara 1997), aspetti peraltro smentiti dalle ricerche che invece ci dicono che l accumulo di esperienza consente alti livelli di apprendimento e che le persone mature dimostrano, se motivate, una maggiore capacità produttiva intellettuale dei più giovani. L ageism fonda sostanzialmente un giudizio di incompetenza legato all età, che sembra tuttora ratificato da alcune prassi organizzative, fino a determinare veri e propri fenomeni di discriminazione. Per esempio, i modelli di carriera up or out sanciscono di fatto che intorno ai 45 anni il periodo utile per le promozioni sia finito; la cosiddetta war for talent ha visto le imprese incrementare i costi per assicurarsi personale giovane e brillante e indirizzare il recruiting con una netta preferenza verso questa fascia di età; ad oggi è piuttosto evidente che chi esce dalle aziende dopo i 45 anni ha un elevatissima probabilità di non rientrare più nel mercato del lavoro o di rientrarvi senza un occupazione stabile. La poca attenzione verso queste contraddizioni di cultura e di sistema può portare al paradosso di un eccesso di persone mature nel mercato del lavoro, che vengono discriminate anzitempo. π I sistemi di gestione del personale age friendly Fino ad oggi la maggior parte delle aziende italiane non sembra aver saputo affrontare in modo strutturato e consapevole le questioni fin qui sollevate attraverso processi operativi adeguati. La ricerca condotta da Adecco Institute sull indice di efficienza demografica (IED) delle aziende 7 rivela il grado di preparazione ad affrontare la svolta demografica misurando cinque fattori che influenzano la capacità delle imprese di gestire con successo una forza lavoro che invecchia: gestione delle carriere, formazione permanente, gestione delle conoscenze, assistenza medico-sanitaria e diversità intergenerazionale. 6. Ibid. 7. _Italy_Italian_LeAziende.pdf 54

7 8. european_ union_status_report_ on_discrimination.html 9. /materiali/materiali/documenti_unione_europea/ueb07% stoccolma.pdf Nel 2007 l IED dell Italia è di 182 punti su un massimo disponibile di 400. Nei paragrafi successivi viene fatta una disamina dello stato dell arte e delle possibili linee di sviluppo di alcuni processi operativi, allargando la rosa di quelli analizzati dall indagine IED nella convinzione che, se adeguatamente presidiati, potrebbero sostenere la conservazione della forza lavoro e attrarre lavoratori mature per riuscire a far fronte nei prossimi anni allo sviluppo del business: Il rischio è che l esperienza e i saperi taciti ed espliciti di cui sono detentori gli ultracinquantenni vadano sprecati Ω recruiting e selezione Ω percorsi di carriera Ω formazione Ω sistemi di gestione delle conoscenze Ω assistenza medico-sanitaria e servizi di welfare Ω presidio della diversità intergenerazionale Ω politiche di flessibilità Ω politiche di reimpiego Ω accompagnamento alla pensione. Recruiting e selezione Secondo la Eurobarometer Survey 2009 Discrimination in EU c è una diffusa percezione che le politiche di recruitment siano a favore dei candidati più giovani: l età del candidato è considerata il fattore principale di scelta della candidatura. Il 58% dei cittadini EU considera diffusa la discriminazione in base all età (contro il 46% rilevato nel 2008) e la percentuale è più alta fra i cittadini over 40, ovvero tanto più sale l età dei rispondenti, tanto più è percepita la discriminazione in base all età. 8 In particolare, le aziende italiane si mostrano riluttanti ad assumere persone con più di 50 anni: nel 2006 il 63% dichiara di aver assunto meno over 50 dell anno precedente, e il 58% dichiara che ne assumerà ancora meno nel 2008: 9 quando c è una richiesta urgente di competenze specializzate i datori di lavoro continuano a considerare solo i candidati più giovani, mentre i candidati meno giovani vengono generalmente esclusi. Il rischio della persistenza di questo bias è che nel tempo l esperienza e i saperi taciti ed espliciti di cui sono detentori gli over 50 vadano sprecati e che non si riesca a far fronte alla prevista carenza di competenze specialistiche. Diventa fondamentale gestire il reclutamento di personale superando le barriere formali e non formali legate all età attraverso alcune pratiche: Ω eliminare la voce età negli annunci di lavoro; Ω promuovere campagne di annunci mirate alla valorizzazione delle esperienze e delle professionalità piuttosto che all età; Ω formare specialisti di selezione per intervistare i candidati over 50; Ω creare un processo di selezione che si focalizzi sulle skills, competenze ed esperienze dei candidati e sulle motivazioni legate ai cicli di vita degli individui e non all età anagrafica; Ω creare stretta cooperazione con le agenzie locali di reclutamento; Ω monitorare le politiche pubbliche di sostegno all occupazione di questa fascia di età; Ω creare progetti di reclutamento targettizzato sulla fascia di over 50 disoccupati, occupati in aziende in fase di forte ristrutturazione e a rischio di licenziamento, involontariamente inseriti in programmi di prepensionamento. 55

8 box 1 cooperativa sociale l incontro IL CASO LA COOPERATIVA SOCIALE L INCONTRO è nata a Castelfranco Veneto nel 1991 e si occupa di servizi per gli anziani e inserimento lavorativo di persone con disagio mentale, attraverso un percorso mirato di formazione e apprendimento. Sul progetto dedicato alla salute mentale, per guadagnare credibilità di fronte alle imprese industriali nelle quali inserire gli utenti e per poter disporre di competenze aziendali concrete e ben precise, non solo di conoscenze legate al disagio mentale, sono stati selezionati per condurre attività di formazione presso i centri di lavoro guidato alcuni neopensionati e prepensionati, insieme a persone che possono usare forme di flessibilità nell attività lavorativa, che hanno dimostrato di avere esperienza nelle aree di attività cui indirizzare i disabili. I risultati di questa esperienza sono stati: un aumento della qualità e un estensione delle tipologie di servizi e di competenze fornite agli utenti, una relazione più solida con le aziende del territorio, un miglioramento delle relazioni interne allo staff della cooperativa. I giovani pensionati coinvolti nell iniziativa hanno creato una propria associazione e hanno dimostrato di saper essere non solo maestri d arte, ma anche maestri di vita, offrendo il proprio tempo per un progetto di valore sociale incontro.htm Percorsi di carriera Il ripensamento delle politiche di carriera è necessariamente dettato dalla ricerca dell incontro fra esigenze del business e bisogni legati al ciclo di vita dei lavoratori mature, quali, per esempio, i cambiamenti di interessi professionali o l assistenza ai genitori anziani, il cui soddisfacimento costituisce un fortissimo fattore di motivazione e lealtà aziendale, che le ricerche hanno dimostrato essere superiore agli aspetti retributivi (Herzberg 1966; Hamner, Hamner 1976). In questo senso risulta importante l implementazione di programmi di carriera che includano le fasce di età più alte, sfatando l idea che il criterio dell età sia predittivo della prestazione e andando a scardinare le prassi aziendali che tendono a ridurre il periodo entro il quale si sviluppa la carriera dei dipendenti (Bombelli 2006): Ω istituzione di sistemi di tutoring e mentoring dedicati ai mature people; Ω introduzione di consulenti di carriera esterni che aiutino i singoli a rivedere i propri obiettivi e piani di sviluppo individuale; Ω apertura dei programmi per alti potenziali a tutte le fasce di età; Ω sviluppo di sistemi di assessment dedicati agli over 50; Ω programmazione di lungo periodo delle carriere e delle successioni in funzione dei bisogni aziendali; Ω definizione di percorsi di carriera non solo verticali; Ω programmazione di cambiamenti di ruolo orizzontali per favorire la crescita professionale. Formazione Indubbiamente, dal punto di vista sia soggettivo sia organizzativo la formazione continua è uno strumento necessario in contesti organizzativi, economici, strategici e di mercato caratterizzati da continui 56

9 box 2 eni IL CASO A PARTIRE DAL 2007, ENI ha inaugurato una politica di riconoscimento e valorizzazione professionale rivolta specificamente al personale in possesso di know-how particolarmente prezioso per l azienda, acquisito nel loro lungo percorso professionale. Il progetto Knowledge Owner, lanciato a tal fine, aveva l obiettivo di valorizzare i quadri in possesso di un bagaglio di conoscenze di rilevante importanza per ENI, attraverso la definizione di criteri per l individuazione di un bacino di risorse selezionato mediante il quale promuovere iniziative di diffusione delle conoscenze aziendali. I criteri sono stati: Ω possesso di un know-how estremamente prezioso per supportare, direttamente o indirettamente, gli obiettivi strategici di ENI; Ω possesso di competenze d eccellenza che ne determinano l autorevolezza professionale all interno e all esterno di ENI; Ω possesso di competenze che hanno alti tempi di acquisizione e difficilmente reperibili sul mercato del lavoro, interno ed esterno all azienda. Nel corso del 2008 è stato quindi introdotto ufficialmente il titolo professionale di Knowledge Owner, che è stato assegnato a circa duecento quadri senior in possesso dei requisiti indicati. I Knowledge Owner così individuati hanno un età media di circa 51 anni (50,7) e la maggior parte ha un età compresa fra i 50 e i 55 anni. Oltre i due terzi appartengono a funzioni di linea, con prevalenza di figure professionali di estrazione industriale, con particolare concentrazione nelle aree professionali di ingegneria, tecnologia di processo, costruzioni, geologia. Questi settori sono caratterizzati da competenze specialistiche acquisibili solo dopo diversi anni di esperienza e difficili da reperire sul mercato esterno. Dai suoi Knowledge Owner ENI si attende il tutoraggio nei confronti dei giovani, l elaborazione di proposte volte allo sviluppo delle conoscenze e delle professionalità di competenza e la disponibilità a effettuare attività di docenza presso ENI Corporate University. Nel 2009 l impegno per la valorizzazione dell esperienza e per il mantenimento del know-how aziendale dei Knowledge Owner si è concretizzato nella proposta di un percorso formativo e di iniziative specifiche per supportare le risorse individuate nel diventare docenti e membri della faculty di ENI. Successivamente sono stati realizzati workshop tematici tenuti e organizzati direttamente dai Knowledge Owner, ai quali hanno partecipato sia persone appartenenti allo stesso business sia persone operanti in altri settori di ENI. Nel 2010 è stato realizzato un sito intranet dedicato ai Knowledge Owner con possibilità di accesso e interazione per tutti i dipendenti, con lo scopo di rendere ancora più visibili i referenti di ciascuna area di knowledge e di trovare un luogo virtuale dove fare community Caso realizzato grazie alla collaborazione della dottoressa M. Perrelli - HR Methodologies and Tools Development - e della dottoressa I. Lenzi - Promozione della Sostenibilità, ENI Corporate. cambiamenti ed è una base imprescindibile per i lavoratori di tutte le fasce di età in ordine allo sviluppo di carriera. Ma per gli over 50 la partecipazione a iniziative di training si scontra ancora con lo stereotipo della bassa propensione all apprendimento e al cambiamento professionale, come mostrano i dati in figura 6, mentre risulta fondamentale per loro perché consente di: acquisire competenze trasversali utili per l attività professionale, riattivare la fiducia nell efficienza dei propri processi cognitivi e di memorizzazione, recuperare motivazione grazie all investimento che l azienda dimostra di voler fare su di loro. Esistono alcune prassi a sostegno dello sviluppo di un sistema di formazione che includa anche gli over 50: Ω potenziamento dei processi di analisi dei fabbisogni formativi basati su criteri oggettivi che eludano il bias dell età: 57

10 figura 6 incidence of job-related training for workers by age in selected oecd countries. refers to training received at some stage during the 12-month period prior to the survey. the data for each country refer to different years over the period as a percentage of employment DNK NOR USA FIN NZL GBR CAN AUT CZE SWI ITA NLD IRL BEL POL fonte: international adult literacy survey individuazione delle skills core per l organizzazione; rilevazione delle competenze disponibili; rilevazione dei gap esistenti; analisi dei profili formativi individuali; Ω istituzione di processi di mentoring continuo sul livello di competenze individuali per tutta la popolazione aziendale rispetto ai ruoli ricoperti; Ω inserimento di iniziative di formazione come parte integrante dei percorsi di sviluppo carriera; Ω assenza di limiti di età per l accesso ai programmi di formazione; 12. S.A. Hewlett, Let Gen Y Teach You Tech, Harvard Business Review, nov (http:// blogs.nyu.edu/blogs/kjg259/bom/2 009/03/special_update_time_war ner_dig.html). box 3 digital reverse mentoring IL CASO IL PROGRAMMA DIGITAL REVERSE MENTORING DI TIME WARNER è un originale sistema di aggiornamento dedicato agli executive, ideato e progettato dalle funzioni People Development e Technology Partnership and Development of Turner Broadcasting, nell ambito dei Ledaership Programs dedicati agli executive. I dirigenti senior (di tutti i livelli, fino ai Chairman) dell azienda vengono sfidati a mettersi di fronte ai nuovi media digitali attraverso l affiancamento one-to-one a studenti di college, esterni all azienda, utilizzatori ed esperti di tecnologie e tendenze digitali da Facebook a Twitter a YouTube, selezionati in base non solo alla loro conoscenza delle applicazioni 2.0 e all utilizzo delle tecnologie digitali, ma anche per essere creatori di nuovi web media. Gli executive coinvolti lavorano con il loro mentore per almeno tre incontri di un ora ciascuno, al termine di programmi formativi sullo sviluppo della leadership, e restano poi in contatto con i giovani studenti per farsi fare supervisioni o interventi sullo sviluppo di progetti specifici. Oltre alle conoscenze teoriche e alle pratiche di utilizzo, gli studenti offrono una visione dei valori, dei comportamenti di consumo, degli stili di comunicazione della loro generazione, rendendo i dirigenti mature non solo più abili nell utilizzo degli strumenti, ma anche più sensibili al mercato e aperti a nuove idee, e andando incontro alla loro voglia di crescita personale e aggiornamento. Il programma, iniziato nel 2008 in quattro sedi pilota, è stato successivamente esteso a tutta la compagnia con grande apprezzamento del livello di conoscenze acquisite attraverso questo progetto da parte degli executive coinvolti

11 Ω programmazione di iniziative di aggiornamento continuo dedicate a tutto il personale; Ω scelta di strumenti e contenuti formativi che abbiano senso e rilevanza sia per il dipendente sia per il datore di lavoro; Ω programmazione di attività formative strutturate durante l orario lavorativo; Ω utilizzo dell e-learning. Saper codificare e trasmettere internamente le conoscenze e le competenze in capo ai lavoratori più anziani può diventare cruciale 13. Re search/articles/documents/ 2007 _Italy_Italian_LeAziende.pdf I risultati dell indagine svolta da Adecco Institute sull indice di efficienza demografica (IED) delle aziende italiane nel rivela però che se l 88% delle aziende italiane conduce analisi delle esigenze individuali di formazione, dimostrando una buon livello di consapevolezza del valore del contributo di ogni individuo allo sviluppo del business, il numero complessivo di giornate dedicate alla formazione professionale è di soli 6,7 giorni in un anno e solo il 35% delle imprese offre programmi formativi su aspetti legati all acquisizione di competenze trasversali e metodologiche, utili al riorientamento professionale. Sistemi di gestione delle conoscenze La gestione attiva delle conoscenze di cui i lavoratori sono in possesso competenze professionali specifiche, procedure e processi di lavoro consolidati è uno strumento di fondamentale importanza per aiutare le aziende a comprendere il ruolo che i lavoratori hanno nel loro successo economico e i rischi legati al momento in cui i lavoratori chiave se ne vanno. Lo sviluppo di sistemi e strumenti di Knowledge Management risponde infatti al doppio obiettivo di non disperdere le conoscenze interne all impresa e di facilitare l accesso alle procedure e ai processi di lavoro consolidati a tutti gli attori organizzativi. Saper codificare e trasmettere internamente le conoscenze e le competenze in capo ai lavoratori più anziani può diventare un fattore cruciale per lo sviluppo di buoni sistemi di Knowledge Management, che possono essere: Ω piattaforme per lo scambio di conoscenze; Ω comunità di pratica interne; Ω utilizzo dei lavoratori più anziani come formatori, tutor, mentor per i più giovani. La necessità di aumentare il livello di sviluppo di sistemi che garantiscano il travaso di know-how dai lavoratori più anziani al resto dell impresa è testimoniato ancora una volta dall indagine di Adecco Institute, secondo la quale il 68% delle aziende italiane ha un sistema di mantenimento di registri standardizzati di conoscenza su business critici, il 40% ha calcolato i rischi legati alla perdita di know-how nel caso in cui un dipendente di importanza cruciale abbandoni l azienda, ma solo il 28% afferma di aver effettuato un analisi completa e approfondita per determinare quali persone detengano conoscenze e quali all interno dell azienda. Assistenza medico-sanitaria e servizi di welfare Oltre ai servizi sanitari, si stanno incrementando nelle imprese sistemi di welfare aziendale, non solo come sostegno verso 59

12 box 4 banca popolare del mezzogiorno IL CASO BANCA POPOLARE DEL MEZZOGIORNO nasce nel 1886 a Crotone per volontà di un gruppo di cittadini allo scopo di favorire lo sviluppo del commercio e delle piccole imprese crotonesi. Appartiene al Gruppo Banca Popolare dell Emilia Romagna e opera con la doppia anima di banca locale di un gruppo nazionale mantenendo il radicamento sul territorio e garantendo, al contempo, il supporto professionale, tecnologico e patrimoniale di un grande Gruppo. In quanto banca locale contribuisce fattivamente alla definizione delle strategie di sviluppo regionale ed è detentrice di un patrimonio informativo costruito attraverso anni di relazioni di affari con gli imprenditori della propria area. Per realizzare concretamente azioni volte a favorire il passaggio di know-how dai colleghi con maggiore anzianità ed esperienza verso quelli dotati di elevate potenzialità, c.d. talenti, evitando di creare scompensi legati allo status dei colleghi più anziani, è stata avviata sperimentalmente sulla Divisione Retail una coraggiosa azione di tutoring così strutturata: è stato attribuito l incarico di capo Divisione a una figura di talento con un anzianità di servizio decisamente inferiore al suo vice, individuato nell ex direttore commerciale della Banca. Ad oggi il responsabile della Divisione Retail ha 40 anni, mentre il suo tutor, vice responsabile della funzione, ne ha 62. Il progetto, ideato dalla Direzione del Personale, è stato introdotto inizialmente attraverso un colloquio informale con il futuro tutor, che non ha accolto favorevolmente l iniziativa, sentendosi di fatto degradato. Attraverso l intervento di alcuni consulenti esterni, nell ambito di un attività di gruppo sono state trasmesse ai soggetti interessati la rilevanza e le opportunità connesse alla realizzazione del progetto per l intera organizzazione. Superate le iniziali resistenze, si è riusciti a trovare un accordo e a far operare insieme serenamente le due persone che oggi, a distanza di dodici mesi, hanno maturato un legame e una forte collaborazione che fondano l intenzione di replicare l iniziativa in futuro in altre aree. Il successo del progetto è probabilmente legato anche al fatto che la scelta del tutor è ricaduta su una persona che aveva svolto in precedenza attività di tutoring e coaching di tipo sia manageriale sia tecnico-specialistico, su un gruppo di giovani talenti per i quali erano stati strutturati percorsi formativi ad hoc. L affiancamento durerà tre anni, fino al raggiungimento dell età pensionabile del tutor, i cui status e immagine sono stati salvaguardati inserendo in organigramma anche il suo nome e riconoscendogli il medesimo potere decisionale del responsabile nei processi che riguardano le unità organizzative. Il progetto continuerà e verrà formalizzato anche in contesti diversi da quello attuale con l obiettivo di supportare la crescita professionale di altre persone inserite in un nuovo talent program, soprattutto da un punto di vista manageriale, così da garantire, tra le altre cose, la sopravvivenza e la diffusione di uno stile gestionale unico, riconosciuto e riconoscibile. L idea consente di raggiungere quattro obiettivi principali: diffondere know-how specialistico e gestionale verso le nuove generazioni, creare un percorso di carriera alternativo alla progressione gerarchica per gli over 50, motivare il personale over 50 e creare un clima di scambio intergenerazionale. 14 le fasce di popolazione mature, ma anche come benefit, compensazione e prevenzione in contesti organizzativi caratterizzati da una forte richiesta di impegno e ad alto tasso di stress. Le misure preventive o di sostegno alla salute e al benessere complessivo dei lavoratori aspetto che per gli over 50 è particolarmente importante possono essere le seguenti: Ω realizzazione o aggiornamento di studi sui rischi di salute legati ad attività di lavoro specifiche; Ω istituzione di analisi e report periodici sullo stato di salute dei dipendenti; Ω diffusione di survey interne; Ω istituzione di gruppi di lavoro sulla salute; Ω utilizzo di esperti esterni sul tema; Ω convenzioni con centri di medicina preventiva e diagnostica; 14. Caso realizzato grazie alla collaborazione del dottor Salvatore Pulignano, Direttore del Servizio Personale Banca Popolare del Mezzogiorno. 60

13 15. populationandsociety/cases/fi005.htm Ω assistenza sociale di sostegno per lavoratori con familiari anziani a carico; Ω coperture di long-term care, anche successive al pensionamento; Ω realizzazione di interventi formativi di educazione al benessere, alla nutrizione, a uno stile di vita sano, alla gestione dello stress; Ω creazione di un sistema di incentivi per controlli medici regolari; Ω formazione di supervisor interni e mentor sul tema dell Health Management; Ω progettazione delle postazioni e degli ambienti di lavoro secondo i principi ergonomici; Ω utilizzo di politiche di riconversione professionale preventive; Ω utilizzo di politiche di flessibilità orientate al work and life balance; Ω definizione di ruoli deputati al presidio del tema per gestirlo in modo organico e strategico. Fa parte poi delle scelte politiche aziendali se rendere disponibili questi servizi a tutti i dipendenti o a cluster definiti, oppure utilizzarli come veri e propri elementi di retribuzione indiretta offerti in una sorta di catalogo all interno del quale i singoli possano fare le proprie scelte in relazione ai bisogni soggettivi. L esistenza di strutture/ruoli deputati a questo genere di servizi naturalmente offre la possibilità non solo di coordinare e gestire le iniziative in modo organico, ma di dare un messaggio aziendale forte sulla strategicità del tema per la gestione del personale. box 5 ovako koverhar and ovako dalsbruk IL CASO OVAKO KOVERHAR AND OVAKO DALSBRUK è un azienda finlandese di produzione di una vasta gamma di materiali in acciaio che ha implementato a partire dal 1992 una lunga serie di iniziative dedicate alla salute e al benessere dei dipendenti, allo scopo sia di diminuire il tasso di assenteismo e di morbilità, sia di trattenere i propri dipendenti oltre l età pensionabile per ridurre il costo delle pensioni. La popolazione aziendale ha ad oggi un età media piuttosto alta: su circa 800 dipendenti il 75% sono operai con un età media di 43 anni e il 25% sono impiegati con un età media di 49 anni. In totale la popolazione over 45 è composta da un 25% di persone con più di 44 anni, un 18% con più di 54 anni, un 9% con più di 59 anni; il 65% della forza lavoro è impiegata lì da più di dieci anni e il 25% da più di trenta. Le iniziative promosse sono state particolarmente ricche: la revisione del sistema di turni di lavoro in produzione con preferenza della fascia oraria mattutina per la popolazione anni; la revisione delle analisi delle postazioni di lavoro e delle mansioni; l incremento degli aspetti ergonomici; l adozione di politiche di riconversione concordate con la direzione Occupational Health and Safety; workshop sul tema ageing ; l istituzione di un corso di riabilitazione di cinque giorni condotto da fisioterapisti all interno di centri benessere per tutti i dipendenti al compimento dei 54, 59, 63 anni; la promozione di controlli medici regolari; piani di pensionamento part-time. Questi provvedimenti hanno migliorato l ambiente fisico e psicosociale di lavoro accrescendo la motivazione dei dipendenti, portandoli ad aumentare la produttività, incrementando la disponibilità alla mobilità territoriale, migliorando l atteggiamento verso il tema ageing, diminuendo i costi reali relativi alla morbilità e il tasso di assenteismo (che ha una media più bassa delle aziende del settore), aumentando l età media di ritiro dal lavoro da a anni. L azienda, oltre a continuare a mettere in campo queste iniziative, sta progettando un sistema di recruiting che offra la possibilità di rimpiazzare i lavoratori più anziani che si prevede si ritireranno nei prossimi dieci anni con una popolazione di fasce di età eterogenee

14 Presidio della diversità intergenerazionale Le azioni di costruzione di un posto di lavoro multigenerazionale (Zemcke, Filipzack, Raines 2000) sono legate ai vantaggi per l impresa derivanti sia dalla conciliazione di valori, mentalità, ambizioni delle tre generazioni ad oggi presenti nelle organizzazioni, sia dalla decostruzione di un doppio stereotipo che condiziona l interpretazione dei comportamenti dei giovani e degli anziani. I primi sono considerati più disponibili, più flessibili, con una polarizzazione di pensiero positiva che li vede come sognatori, creativi, in apprendimento, mentre i secondi sono associati allo stereotipo dell essere poco inclini a dedicare molto tempo al lavoro, poco flessibili, e secondo una polarizzazione negativa che li vuole lenti, resistenti al cambiamento, non disponibili all apprendimento (figura 7). figura 7 Il pregiudizio dell ageism si basa sull idea che solo nei giovani ci siano talento e capacità di innovazione, contro il senso della tradizione tutelato dalle persone più anziane, pregiudizio ulteriormente spinto dall evoluzione tecnologica con la quale i più giovani sono cresciuti, e che ha invece costretto i lavoratori senior a riadattare più volte le loro modalità di lavoro, di comunicazione e di pensiero. Diventa invece cruciale riuscire a far collaborare le tre generazioni che oggi portano nel contesto organizzativo comportamenti dettati da storie e valori diversi: i baby boomers (nati fra il 1946 e il 1963 nell era post bellica) generalmente idealisti, imprenditori, cresciuti in un epoca di ottimismo, progresso e crescita, autori della diffusione tecnologica, attenti alla crescita personale e all impegno sociale; la Gen X (nati fra il 1965 e il 1980 in seguito al periodo del progresso economico, cresciuti all ombra dei baby boomers) generalmente più freddi, dediti al lavoro, attenti al denaro, rispettosi delle gerarchie, con un orientamento al lavoro dettato dall etica del dovere e del sacrificio; la Gen Y (nati fra il 1980 e il 1994), la generazione Peter Pan spesso costretta a restare in famiglia fino ai trent anni, figli dei baby boomers, generalmente hanno avuto un educazione liberale, hanno un alta stima di sé, sono nati nell era della tecnologia, del networking e dell interculturalità, tendenzialmente hanno meno rispetto delle gerarchie, ragionano e agiscono con velocità, sono abituati a vedere anything anywhere, hanno grande flessibilità, attenzione alla crescita personale, senso etico. Per far incontrare quelle che rischiano di diventare sottoculture organizzative, che rinforzano all interno di gruppi di lavoro omogenei caratteristiche anche stereotipiche della fascia di età di appartenenza, spesso a sfavore delle popolazione mature in virtù dei pregiudizi illustrati, le iniziative possono essere: Ω creazione di team di lavoro intergenerazionali; Ω diffusione di una cultura che valorizza l esperienza professionale; Ω valorizzazione del contributo del singolo, indipendentemente dall età o dalla posizione; Ω workshop sulle differenze di valori e comportamenti legati all età. 62

15 box 6 coop adriatica IL CASO COOP ADRIATICA, parte integrante del sistema Coop, la più importante catena distributiva italiana e, insieme, la più grande organizzazione di consumatori, conta 156 punti vendita (16 ipermercati e 140 supermercati). L organizzazione a isole, promossa dal 2002 nell ambito delle iniziative legate alla responsabilità sociale, è un modello organizzativo rivolto al personale che opera all interno dei servizi cassa degli ipermercati, e coinvolge nel 2007 circa 600 persone, di cui circa il 20% nella fascia over 50. L orario è costruito su misura ed è armonizzato con quello dei colleghi, basandosi sulla logica della complementarità tra esigenze di persone diverse per condizioni socio-familiari, stili di vita e interessi: i componenti del servizio vengono suddivisi in gruppi denominati isole di 15/25 unità con caratteristiche sociologiche diverse che, in base alla costruzione dei gruppi, si traducono in esigenze di vita diverse e quindi in scelte di orario differenti, che generalmente trovano un ottimale distribuzione rispetto alla curva di carico, ovvero alla richiesta di presenza formulata dal responsabile del servizio. Il sistema si basa su flessibilità e modulazione intese come possibilità di scegliere orari sempre differenti per durata e per distribuzione e di utilizzare le proprie ore lavorative secondo un sistema di debito/credito che consente di ripartire il proprio tempo di lavoro con una periodicità mensile o annuale. Impostato su base volontaria, il sistema necessita per il suo funzionamento di un alta percentuale di adesione al modello organizzativo (oltre l 80%), di solidarietà tra i vari membri di ciascuna isola, di capacità di concertazione e di adattabilità nonché di senso di responsabilità per far fronte alla curva di carico assegnata. Le regole di gestione del sistema costituiscono oggetto di accordo sindacale. Il grado di apprezzamento del progetto, partito inizialmente per favorire il work and life balance delle donne con famiglia, è desumibile dal regolare rinnovo dell adesione volontaria annuale al progetto da parte di diversi lavoratori e da alcune evidenze emerse dai focus group di monitoraggio: miglioramento del clima nell ambiente di lavoro e una buona conciliazione con la vita familiare ed extralavorativa in generale. In particolare, sono state valutate come punti di forza del progetto la possibilità di fruire di giornate di riposo consecutive anche nei week-end, circostanza normalmente impensabile nel comparto della grande distribuzione, e la possibilità di ridurre il numero di turni spezzati concentrando le ore di lavoro in un turno unico. Il risultato per l azienda è stata una sostanziale riduzione del turnover, una maggiore aderenza ai flussi della clientela con la riduzione dei tempi di attesa dei clienti alle casse e un complessivo miglioramento del livello di servizio grazie a un miglioramento del clima interno. 16 tabella n. ipermercati coinvolti n. lavoratori coinvolti (n.d.) Costo del progetto (n.d.) (n.d.) fonte: bilanci di sostenibilità coop adriatica 16. Stefani S., Coop Adriatica: Protocollo per lo sviluppo di azioni positive: Considerazioni su flessibilità e conciliazione a partire da un esempio concreto, Politiche di flessibilità Diversi studiosi hanno dimostrato che la flessibilità di tempo e di luogo di lavoro portano a ridurre l assenteismo, i ritardi, gli straordinari e influenzano positivamente l engagement dei lavoratori (Kim, Campagna 1981; Papalexandris, Kramar 1997; Cuomo, Mapelli, Paolino 2010). Modalità di lavoro flessibili possono essere, in generale, un efficace strumento non solo di fidelizzazione dei dipendenti ma addirittura di produttività poiché le performance individuali possono aumentare grazie a una migliore organizzazione del lavoro e a una maggiore efficienza sulle singole attività assegnate. 63

16 al fine di aumentare la motivazione e il senso di responsabilità dei soggetti e di promuovere nuove opportunità invece di licenziamenti o involontari pensionamenti anticipati. Inoltre, poiché vivere un seeconomia & management Lo studio di benchmarking realizzato dall Osservatorio sul Diversity Management di SDA Bocconi nel 2009 ha inoltre evidenziato che la flessibilità è una condizione organizzativa fondamentale proprio al fine di attuare efficaci politiche di valorizzazione delle diversità, che sicuramente rivestono particolare importanza per facilitare la permanenza al lavoro e lo sviluppo delle potenzialità degli over 50. Va però sottolineato che, a dispetto di queste evidenze, nel contesto attuale nella maggior parte delle imprese italiane i lavoratori che ricorrono a queste prassi sembrano di fatto ancora stigmatizzati ed esclusi dai percorsi di sviluppo di carriera: la cultura organizzativa italiana sembra infatti attribuire ancora grande rilevanza alla visibilità sul posto di lavoro e al presenzialismo, mentre la flessibilità sembra associata a un pregiudizio di minor convenienza per il datore di lavoro, minor fedeltà e minor commitment da parte dei dipendenti. In questo quadro culturale pare possano lavorare al meglio solo coloro che non hanno obblighi sociali e di cura extralavorativi e sono perciò orientati a spendere tutto il loro tempo per il lavoro: essere sempre disponibili e visibili diventa sinonimo di competenza, a rischio di perdere talenti e produttività in capo a coloro che non presentano questo atteggiamento. Adottare buone prassi in questo campo significa invece dare ai lavoratori mature la possibilità di adeguare le modalità di lavoro ai cambiamenti nel loro modo di interpretarlo, alle responsabilità familiari e agli interessi extralavorativi maturati nel tempo, e significa adottare forme autentiche di cura della forza lavoro (Naegele, Walker 2008). Qui di seguito alcune best practice: Ω accordi speciali sulla riduzione degli orari lavorativi giornalieri e settimanali; Ω applicazione di contratti di lavoro flessibile; Ω applicazione di sistemi di pensionamento parziale; Ω introduzione di periodi di astensione dal lavoro retribuita e non retribuita; Ω applicazioni specifiche di job rotation; Ω esclusione dei lavoratori mature dagli straordinari e altre forme di lavoro extra orario; Ω negoziazione individuale delle mobilità territoriali e dei cambiamenti di mansione; Ω concessione di tempo libero come benefit. Politiche di reimpiego Le buone politiche di reimpiego sono basate sul coordinamento fra la domanda delle organizzazioni e le abilità e aspirazioni dei mature people, e sono orientate a mantenere la qualità del lavoro precedente. Il reimpiego non dovrebbe essere solo un provvedimento compensativo a fronte di una diminuzione delle performance o di ristrutturazioni organizzative, ma una misura preventiva per la salute e un vero e proprio elemento del sistema di sviluppo carriera con effetti positivi a lungo termine per tutta l organizzazione. Le buone prassi vanno inquadrate come parte di una vera e propria strategia di gestione preventiva orientata a mantenere l occupazione attraverso: Ω la flessibilità; Ω la riduzione dei carichi di lavoro e del lavoro monotono; Ω l opportunità di continuare a usare competenze e qualifiche precedenti; Ω l opportunità di sviluppare nuove competenze e qualifiche; Ω la valorizzazione della salute; Ω la tutela della sicurezza del lavoro 64

17 17. Ibid. condo ciclo della propria vita nell ambito della stessa organizzazione, cambiando magari il proprio ruolo e la propria specificità è una responsabilità dell azienda non facile perché a livello individuale pone problemi di status e di immagine (Floriani 2008) è fondamentale che queste prassi non portino alla dequalificazione professionale e alla perdita dello status con un effetto demotivante che spinge non di rado i lavoratori verso un precoce pensionamento interiore, che può anche influenzare negativamente il clima generale di lavoro (Naegele, Walker 2008). Le buone prassi, dal punto di vista dell organizzazione, fanno sì che la produttività dei dipendenti rimanga costante o aumenti, che diminuiscano le assenze per malattia e che i candidati futuri ai processi di reimpiego le assumano come modello del loro sviluppo di carriera successivo. Accompagnamento alla pensione La cultura aziendale sul tema del pensionamento è naturalmente correlata alle possibilità che i regimi pensionistici nazionali offrano una scelta di opzioni, ed è tanto più positiva quanto più queste sono equamente applicate fra i lavoratori. Vale la pena comunque interrogarsi su quale sia la cultura del pensionamento (Naegele, Walker 2008) esistente in azienda, perché è predittiva dei comportamenti dei singoli e significativa in ordine al tema della gestione dell età. Un approccio costruttivo alle politiche di pensionamento può comprendere: Ω introduzione di misure preparatorie per il pensionamento a livello aziendale; Ω disponibilità di servizi di consulenza agli ex dipendenti per assisterli nella ricerca di una nuova posizione; Ω offerta dell opportunità per i pensionati di mantenere i contatti con i colleghi e con l organizzazione in generale; Ω adozione di forme flessibili di transizione: i pensionati possono continuare a essere impiegati su base temporanea, possono ridurre progressivamente l orario di lavoro, possono svolgere lavori al di fuori dell organizzazione (per es. attività di volontariato nella comunità); Ω introduzione di periodi sabbatici di preparazione alla pensione. L implementazione di buone pratiche nelle politiche di pensionamento e uscita porta una serie di vantaggi: rende più facile trovare un successore al quale far acquisire familiarità con il lavoro attraverso affiancamenti con il titolare di ruolo in uscita; contribuisce a migliorare l immagine aziendale esterna e interna; fa sì che si possa contare in qualche misura anche informale sulle competenze, conoscenze e network dei dipendenti che sono andati in pensione; nel caso di carenza di personale rendono più facile chiamare ex dipendenti per compensare il deficit a breve termine o su base temporanea. π Conclusioni La crisi economica ha purtroppo un impatto significativo sulle decisioni di HR in particolare e sull innovazione dei processi di gestione in generale, che rischiano di orientarsi a un miope taglio dei costi, tanto più netto quanto più è profonda la crisi di un economia. In Germania, per esempio, sono stati osservati su questi temi alcuni effetti relativamente positivi portati dalla crisi economica, quali una maggiore priorità alla riduzione degli straordinari e al posticipo delle nuove assunzioni piuttosto che ai licenziamenti, mentre in Spagna, dove la crisi si è manifestata in modo più profondo, gli effetti negativi quali ulteriori tagli alle attività di sviluppo delle risorse umane sono stati dominanti. Il dato dell indice di efficienza demografica nel 2009 è in calo per l Italia rispetto al e indica che 65

18 la percezione sull importanza del cambiamento demografico è scesa e che si sta riducendo ulteriormente il già mediamente breve orizzonte di pianificazione delle esigenze di personale e il grado di consapevolezza della carenza di competenze reperibili in futuro nel mercato del lavoro. Lo scenario illustrato all inizio di questo articolo ci dice invece che le aziende saranno chiamate sempre più a pianificare i pensionamenti, le sostituzioni, la flessibilità del personale in orizzonti non più di breve periodo (media italiana di 0,8 anni per gli impiegati e un anno per dirigenti e professionisti), 18 ma di almeno tre-cinque anni e ad implementare molte delle iniziative che abbiamo descritto affinché la recessione economica non diventi anche recessione culturale e competitiva dove l attenzione al taglio dei costi legato al semplice dato di remunerazione risparmiata sembra offuscare la visione strategica di mantenimento delle competenze core per lo sviluppo dell impresa. π 18. Ibid. π Riferimenti bibliografici Bloom D.E., Canning D., Fink G., Finlay J.E. (2009), The Effect of Social Security Reform on Male Retirement in High and Middle Income Countries (www.hsph.harvard.edu/pgda/ WorkingPapers/2009/PGDA_WP_48.pdf). Bombelli M.C., Finzi E. (2006), Over 45. Quanto conta l età nel mondo del lavoro, Guerini e Associati, Milano. Burke R.J. (2009), Working To Live or Living To Work: Should Individuals and Organizations Care?, Journal of Business Ethics, n. 84. Cleveland J.N., Shore L.M. (1992), Selfand Supervisory Perspectives on Age and Work Attitudes and Performance, Journal of Applied Psychology, n. 77. Cuomo S., Mapelli A., Paolino C. (2010), Il Diversity Management: dalla retorica manageriale all azione concreta, Economia & Management, maggio-giugno. Cuomo S., Mapelli A. (2007), Diversity Management: gestire e valorizzare le differenze individuali nell organizzazione che cambia, Guerini, Milano. Dychtwald K., Jeremy P. (1999), Age Power: How the 21 st Century Will Be Ruled by the New Old, Tarcher/Putnam, New York. Graebner W. (1980), A History of Retirement: The Meaning and Function of an American Institution, Yale University Press, New Haven. Hamner W.C., Hamner E.P. (1976), Behavior Modification on the Bottom Line, Organizational Dynamics, n. 4. Hewlett S.A., Sherbin L., Sumberg K. (2009), Come gli Y e i Boomer vi cambieranno l azienda, Harvard Business Review, July/August. Herzberg F.A., Mausner B., Snyderman B. (1959), The Motivation to Work, John Wiley & Sons, New York. Kim J.S., Campagna A.F. (1981), Effects of Flexitime on Employee Attendance and Performance: A Field Experiment, Academy of Management Journal, n. 24. Iacci P. (2004), Età e lavoro: problemi e paradossi, Persone & Conoscenza, dicembre. Ilmarinen J., Louhevaara V. (1999), Respect for the Aging: Action Programme to Promote Health, Work Ability and Well-Being of Ageing Workers, People and Work, Research reports 26, Finnish Institute of Occupational Health, Helsinki. Marshall M. (2001), Ageism, Age Relations and Garment Industry Work in Montreal, Gerontologist, n. 41. Mazzara B.M. (1997), Stereotipi e pregiudizi, Il Mulino, Bologna. Project, Supporting Employers in Recruiting and Selecting Mature aged Persons (http://www.mature-project.eu/). Naegele G., Walker A. (2006), A Guide to Good Practice in Age Management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Näsman O., Ilmarinen J. (1999), Metal-Age: A Process for Improving Well-Being and Total Productivity, Experimental Ageing Research. Papalexandris N., Kramar R. (1997), Flexible Working Patterns: Towards Reconciliation of Family and Work, Employee Relations, vol. 19, n. 6, pp Perrone V. (2009), Careful with that Axe, Eugene! Il dramma silenzioso dei manager senza lavoro, Economia & Management, marzo-aprile. Porter M.E., Kramer M.R. (2002), The Competitive Advantage of Corporate Philantropy, Harvard Business Review, December. Stefani S. (2007), Coop Adriatica: Protocollo per lo sviluppo di azioni positive: Considerazioni su flessibilità e conciliazione a partire da un esempio concreto. Stranger C., Ruttenberg A. (2008), Il bisogno esistenziale di cambiare a mezza età, Harvard Business Review, marzo. Tosi H.L., Pilati M. (2002), Comportamento organizzativo, Egea, Milano. Walker A., Taylor P. (1993), Ageism vs Productive Ageing: The Challenge of Discrimination in the Labour Market, in Bass S., Caro F. Chen Y., Achieving a Productive Ageing Society, Auburn House, Westport. Zaidi A., Gasior K., Sidorenko A. (2010), Intergenerational Solidarity: Policy Challenges and Societal Responses, European Centre Policy Brief, July. Zemcke R., Filipzack B., Raines C. (2000), Generations at Work. Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexers in Your Workplace, Amacom, New York. 66

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