IL CICLO DI DEMING IL CICLO DI DEMING LA FASE ACT

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1 IL MIGLIORAMENTO Il concetto di miglioramento in ottica TQM La logica PDCA Gli strumenti del miglioramento 1 IL CONCETTO DI MIGLIORAMENTO Secondo la visione del TQM il miglioramento può essere definito come la capacità di un azienda di pianificare sistematicamente obiettivi strategici, mirati ad accrescere la soddisfazione dei propri stakeholders, nonché la capacità di pianificare obiettivi operativi per ottenere i risultati attesi al minor costo e con il minor numero di errori/difetti. 2 LA LOGICA PDCA CICLO P-D-C-A 3 1

2 IL CICLO DI DEMING Secondo Deming, per qualunque processo, a qualunque livello di scomposizione (da macro fino ad una singola e semplice attività) bisogna: Pianificare (Plan):stabilire le politiche, gli obiettivi ed i metodi necessari per raggiungere tali obiettivi; Eseguire (Do): dare attuazione al processo; 4 IL CICLO DI DEMING Controllare (Check): monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati; Adottare azioni (Act) per migliorare in modo continuo le prestazioni del processo. 5 LA FASE ACT Particolare attenzione va rivolta alla A, all azione conseguente al controllo. Agire di conseguenza significa che se l esito del controllo è positivo (siamo cioè in stato di conformità ) la A si traduce in un consolidamento del processo. Ma se l esito del controllo è negativo (siamo cioè in presenza di non conformità ) la A si deve tradurre in una Azione Correttiva. 6 2

3 LA FASE ACT Una azione correttiva, grazie all individuazione della o delle cause che hanno provocato la non conformità, consiste nel modificare uno o più fattori influenzanti il processo con lo scopo di evitare che quella non conformità si ripresenti. Se l azione correttiva è efficace, il processo verrà ripetuto senza più incontrare problemi e si sarà ottenuto un miglioramento del processo. 7 IL CICLO DI DEMING Nell applicazione del PDCA a qualunque processo,dai più piccoli fino all intera organizzazione, risiede il germe del miglioramento continuo. Infatti il ciclo deve essere ripetuto sempre con lo stesso obiettivo: tenere sotto controllo i processi (monitorare) e migliorarli. 8 IL CICLO DI DEMING E utile ricordare che il ciclo di Deming è un approccio metodologico applicabile a tutti i livelli dell organizzazione quindi può essere adottato dal management, dai responsabili del processo e dagli operatori. Nel primo caso si parlerà di pianificazione strategica, nel secondo di micro pianificazione operativa. 9 3

4 GLI STRUMENTI DEL MIGLIORAMENTO La gestione della qualità insegna che bisogna supportare le fasi della pianificazione strategica, della micropianificazione operativa (plan) e del riesame (check) con specifici strumenti per l analisi rigorosa dei dati e delle informazioni 10 La gestione della Qualità, in particolare, insegna che: - a supporto della pianificazione strategica sono utilizzabili gli strumenti statistici della qualità e gli strumenti manageriali; - a supporto della micropianificazione operativa sono utilizzabili gli strumenti statistici per la qualità. 11 Ma quali sono i dati e le informazioni che si devono analizzare ai fini del miglioramento? Gli indicatori di efficacia efficienza ed elasticità che derivano dal monitoraggio dei processi rappresentano i dati quantitativi sulla base dei quali è necessario effettuare analisi e scelte. 12 4

5 Gli strumenti manageriali Gli strumenti manageriali sono tecniche di problem finding che supportano l individuazione dei problemi. Sono strumenti di tipo qualitativo utili alle attività di decision making e per questo applicati prevalentemente dai livelli decisionali dell organizzazione. 13 Per risolvere un problema è necessario prima di tutto identificarlo La fase di individuazione del problema è tipica del pensiero scientifico. Lo stesso processo mentale deve essere svolto dai manager che sono responsabili delle attività di problem finding. A supporto di tale processo viene spesso utilizzato il brainstorming. 14 Il brainstorming E una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno,individualmente, avrebbe pensato. E particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione. 15 5

6 Gli strumenti del TQM Il TQM propone gli strumenti manageriali come strumenti che singolarmente oppure insieme possono contribuire alla ricerca ed all analisi di nuovi problemi. Tali strumenti sono: il diagramma delle affinità, il diagramma delle relazioni, il diagramma ad albero, il diagramma a matrice, l analisi matrice dati, il diagramma PDPC ed il diagramma a frecce. 16 Gli strumenti manageriali Questo tipo di strumenti rappresentano un pacchetto integrato di tecniche semplici da usare, utili per processare informazioni verbali. Essi adottano prevalentemente l approccio brainstorming. 17 Le tre tipologie di strumenti manageriali Galgano distingue gli strumenti manageriali in tre tipologie: - Strumenti per chiarire la natura del problema (diagramma delle affinità e diagramma delle relazioni); - Strumenti per definire le misure per risolverlo (diagramma ad albero, diagramma a matrice, l analisi matrice dati); - Strumenti per pianificare le attività (diagramma GANTT, diagramma PDPC, diagramma a frecce). 18 6

7 Il diagramma delle affinità Il diagramma delle affinità consente di identificare un problema poco chiaro ed è utile per inquadrare problemi complessi consentendo la razionalizzazione delle idee, la individuazione di priorità logiche e la creazione di nuovi concetti. 19 Applicazione del diagramma di affinità 1. Composizione del gruppo di lavoro con almeno un paio di persone precedentemente disinteressate al problema 2. Definizione del problema senza dettagli pregiudiziali 3. Brainstorming di registrazione delle idee su cartellini 4. Interpretazione delle idee 5. Formazione dei gruppi di affinità 6. Creazione dei gruppi principali e del titolo rappresentativo 7. Completamento del diagramma con raggruppamenti di 2 livello, integrazione, correlazioni C/E e valutazione dei fattori critici 20 Problema: Slittamento delle date di consegna Brainstorming: Mancata classificazione degli errori Sistema informativo inadeguato Codici a barre danneggiati in alcuni prodotti Personale inesperto Ordini non codificati (anche scritti a mano) Inserimento dati troppo complesso Ritardi nella consegna a vettori Troppi vettori diversi Magazzino troppo piccolo Ritardi nella consegna dei vettori Mancata comunicazione ai Clienti degli errori di spedizione Le etichette si staccano dalle confezioni Condizioni di immagazzinamento incontrollate Mancanza di magazzino per materiali danneggiati 21 7

8 Gruppi di affinità Magazzino Marcatura Trasporto e consegna Elaborazione dell ordine 22 Dopo il raggruppamento per affinità delle espressioni verbali in un 1 livello, con eventuali cartellini isolati, è possibile: Procedere ad un raggruppamento di 2 livello Integrare il diagramma con ulteriori elementi di dettaglio non emersi nelle fasi precedenti Si innesca quindi un analisi top-down su quesito: Quali altri aspetti sono riconducibili a questo titolo? integrata dall individuazione: Dei legami C/E esistenti fra i gruppi Dall individuazione, mediante votazione, dei raggruppamenti critici Normalmente sufficienti 2 livelli aggregazione, e i gruppi di primo livello contengono non più di 5 6 cartellini 23 Il diagramma delle relazioni Il diagramma delle relazioni è uno strumento manageriale attraverso il quale si cercano i legami logici tra diversi aspetti che riguardano un problema. Rispetto al diagramma delle affinità, questo strumento richiede un processo creativo che approfondisce le relazioni logiche che, nel diagramma delle affinità, sono solo implicite. 24 8

9 Applicazione del diagramma delle relazioni 1. Composizione del gruppo di lavoro con persone esperte e creative 2. Definizione del problema senza dettagli pregiudizievoli 3. Brainstorming di registrazione delle idee su cartellini logicamente correlati con altri mediante relazioni causa/effetto 4. Evidenziazione delle correlazioni causa/effetto 5. Analisi del diagramma con individuazione dei cartellini critici (maggior numero di correlazioni, soprattutto di effetto) 25 Analisi del diagramma La causa prioritaria può essere individuata mediante: Valutazione critica, tramite Discussione Votazione Valutazione analitica pesata Differenza fra i numeri (pesati) di frecce uscenti ed entranti: la causa con maggior numero di frecce uscenti è quella più condizionante il fenomeno 26 Confronto con il diagramma C/E La logica di base del diagramma delle relazioni coincide sostanzialmente con quella del diagramma causa-effetto (o di Ishikawa), ma i due strumenti non sono intercambiabili in quanto godono di vantaggi reciproci: Il diagramma di Ishikawa: È più facile da costruire È ben strutturato È solitamente più completo Il diagramma delle relazioni: Consente approfondimenti continui dell analisi È in grado di evidenziare anche interazioni complesse Consente il ricorso a un approccio di tipo matematico nella ricerca delle cause probabili 27 9

10 Il diagramma ad albero Il diagramma ad albero è uno strumento utilizzato per operare una sistematica disaggregazione di un determinato aspetto in elementi di dettaglio. Le fasi di costruzione sono: costituzione del gruppo di lavoro, definizione del problema e/o degli obiettivi da raggiungere, brainstorming sul tema, rappresentazione grafica. Anche in questo caso l analisi può avviarsi a partire dal diagramma delle affinità. 28 Analisi del problema di un procedimento complesso di immissione dati Data entry complesso Migliorare il training Migliorare l Hw Migliorare il Sw Training preventivo Training sul problem solving Utilizzare un sistema ottico Modificare il monitor Visualizzare pagine a menù Visualizzare per eccezione 29 Modalità operative Il problema-obiettivo alla radice del diagramma ad albero può derivare da: Analisi svolta col diagramma delle affinità In questo caso il gruppo di affinità riconosciuto più importante diventa il tema del diagramma ad albero per la stesura dei rami di 1 livello Analisi svolta col diagramma delle relazioni In questo caso il tema del diagramma ad albero può essere scelto fra le cause (fonti di più effetti) e gli effetti principali (conseguenze di più cause) Obiettivo già individuato con chiarezza In questo caso il diagramma ad albero rappresenta il primo passo dell analisi 30 10

11 Il diagramma a matrice La matrice è una tabella a doppia entrata che consente di organizzare un numero elevato di dati e/o informazioni permettendo di leggere agevolmente le relazioni che intercorrono tra essi. Questa tecnica verifica se esiste una relazione tra gli elementi di un problema e nel caso esista, consente di stabilirne l intensità. 31 Tale strumento consente di individuare e correlare informazioni, anche concettuali e/o concettualmente, mediante una rappresentazione grafica sintetica ed efficace di facile lettura ed elevata versatilità. Il diagramma a matrice informa se due elementi posizionati su una riga ed una colonna (tipicamente parametri o caratteristiche e condizioni) sono scorrelati oppure correlati e, in quest ultimo caso, valore e modalità (tipo, forza, direzione causale, etc.) della relazione Tizio Caio Sempronio.. Manualistica 32 L analisi matrice dati Questo strumento manageriale è l unico che utilizza l elaborazione di informazioni numeriche. Rispetto al diagramma a matrice, le relazioni riscontrate tra le variabili analizzate sono validate matematicamente attraverso elaborazioni. Le informazioni presentano quindi un grado di affidabilità decisamente più elevato rispetto a quelle determinate utilizzando l approccio puramente qualitativo

12 Gli strumenti per la pianificazione delle attività Si tratta di tecniche di pianificazione del project management. La più semplice è il diagramma di GANTT che permette di pianificare la data di inizio e fine di ogni attività prevista in un progetto. Il diagramma PDPC consente di valutare e prevenire eventi che, verificandosi, potrebbero determinare degli insuccessi del progetto. 34 Gli strumenti per la pianificazione delle attività Esso inoltre permette di definire in modo puntuale gli obiettivi finali ed intermedi che si intendono conseguire avviando nuove iniziative. Il PERT è una tecnica reticolare che consente di individuare un cammino critico, cioè le attività che se non sono realizzate nei tempi previsti, possono determinare il ritardo della conclusione dell intero progetto. 35 Il diagramma di Gannt INIZIO Spaghetti Bollire Salare Cuocere Sugo Soffritto Cottura pelati Mix Mantecare FINE 12

13 SCORRIMENTO DELLE ATTIVITA INIZIO Spaghetti Bollire Salare Cuocere Sugo Soffritto Cottura pelati Mix Mantecare FINE Il diagramma PDPC 38 IL PERT PERT (Program Evaluation and Review Technique) tecnica reticolare grafica adatta a risolvere problemi di programmazione operativa 39 13

14 IL PERT Preliminarmente occorre. suddividere il progetto in operazioni elementeri prevedere la durata di ogni singola operazione determinare per ogni singola operazione quella che la precede e che ne condiziona l attuazione 40 IL PERT Tabellare i dati raccolti seguendo lo schema sotto riportato N Operazione Durata Precedenze 1 Produrre a 10 2 Produrre b Produrre c 10 4 Produrre d 20 3, 2 41 IL PERT Si inizia disponendo in verticale a partire da sinistra, le operazioni che non sono precedute da altre

15 IL PERT Successivamente si dispongono le altre operazioni rispettando le precedenze IL PERT Ogni cerchietto viene congiunto, mediante un segmento orientato, con le operazioni che le precedono IL PERT Si associa, quindi ad ogni operazione la rispettiva durata

16 IL PERT Si determina il tempo al più presto entro il quale può terminare una operazione Si parte da sinistra IL PERT Procedendo a ritroso si calcola il tempo al più tardi IL PERT Si determinano le operazioni e il percorso critico

17 Il Diagramma di GANTT Con il diagramma di GANTT è possibile rappresentare i risultati di una elaborazione PERT Possibile scorrimento dell attività 3 Operazioni durata 49 Gli strumenti statistici per la qualità Si tratta di tecniche quantitative che supportano l analisi dei problemi con l obiettivo di ridurli e di esplorarne le relative cause. Tali strumenti possono essere utilizzati dai diversi livelli dell organizzazione, manager, process owner e responsabili di attività. 50 I principali strumenti statistici IL FOGLIO RACCOLTA DATI; L ISTOGRAMMA; IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO; IL DIAGRAMMA DI PARETO; L ANALISI PER STRATIFICAZIONE; LA CORRELAZIONE; LE CARTE DI CONTROLLO

18 Il foglio raccolta dati E un modulo utilizzato per registrare, mediante opportuna simbologia, i dati rilevati su un dato fenomeno, semplificandone la raccolta e rendendolo facilmente disponibile per ulteriori elaborazioni. Possiamo avere vari tipi di foglio raccolta dati: per dati numerabili, per grandezze misurabili, per posizione del difetto, fogli di sintesi della difettosità. 52 Foglio di raccolta dati per dati numerabili PRODOTTO: TRATTAMENTO: SPECIFICHE: N PEZZI ISPEZIONATI N TOTALE PEZZI: N LOTTO: DATA: SETTORE: REPARTO: OPERATORE: TURNO: NOTE: DIFETTI DATA 8/7 9/7 10/7 11/7 12/7 15/7 16/7 17/7 18/7 19/7 TOT: Lampada fulminata I 40 Lampada male avvitata 6 Baionetta faro difettosa 28 Faro storto I I 8 Lampada sporca 52 Altri 11 TOTALE Foglio di raccolta dati per grandezze misurabili PRODOTTO: DATA: TRATTAMENTO: SETTORE: SPECIFICHE: REPARTO: N PEZZI ISPEZIONATI OPERATORE: N TOTALE PEZZI: TURNO: N LOTTO: NOTE: DIMENSIONI 54 18

19 Foglio di raccolta dati per posizione del difetto 55 Foglio di sintesi della difettosità MACCHINA 1 2 GIORNO DIFETTO LUNEDI MARTEDI MERCOL. GIOVEDI VENERDI TOTALE 1T 2T 1T 2T 1T 2T 1T 2T 1T 2T 1T 2T TOT DIFETTO A DIFETTO B DIFETTO C DIFETTO D DIFETTO E TOTALE DIFETTO A DIFETTO B DIFETTO C DIFETTO D DIFETTO E TOTALE TOTALE PER TURNO TOTALE PER GIORNO L istogramma e il diagramma a barre L istogramma e il diagramma a barre sono due strumenti statistici di facile lettura per rappresentare le distribuzioni di frequenza

20 Il diagramma a barre 58 Istogramma 59 Il diagramma causa-effetto 1. Identificazione del problema che si vuole studiare 2. Costruzione del diagramma causa/effetto 3. Analisi e valutazione delle cause individuate Importante la definizione accurata dell' effetto, es.: a) Il motore dell' auto non si avvia (definizione generica) b) Il motore spesso non si avvia quando piove e l auto è parcheggiata all aperto (definizione specifica) 60 20

21 DIAGRAMMA CAUSA / EFFETTO (di Ishikawa, a lisca di pesce) Rappresentazione grafica ordinata e completa di tutte le possibili cause relative ad un processo. BATTERIA BENZINA CARBURATORE MANCA INGOLFATO ROTTE IL MOTORE NON PARTE CONSUMATE SPORCHE CONTATTO CANDELE 61 METODI PER LA COSTRUZIONE DEL DIAGRAMMA CAUSA / EFFETTO 1. Classificazione delle cause (4M); la 5 M 2. Classificazione delle fasi del processo di produzione 3. Enumerazione delle cause Metodo di classificazione delle cause Individuazione delle categorie di cause principali Un criterio di suddivisione delle cause è quello delle 4 M. MACCHINA MATERIALI EFFETTO METODI MANODOPERA 63 21

22 MACCHINA MANODOPERA DIMENSIONI INADATTE TEMPERATURA VELOCITA' DI AVANZAMENTO ADDESTRAMENTO ABILITA' LIMITI ERGONOMICI PUNTA OSSIDATA SALDATURE DIFETTOSE INCLINAZIONE LEGA LACCA SALDATORE SEQUENZA SALDANTE PROTETTIVA SALDATURE TERMINALI TEMPI DI ATTESA DISOSSIDANTE CORTI OSSIDATI METODI MATERIALI Metodo di classificazione delle fasi del processo di produzione MACCHINA BAGNO DI DECAPAGGIO ERRATA TEMPERATURA COMPOSIZIONE ESAUSTO BAGNO DI CROMATURA ERRATA COMPOSIZIONE INQUINATO TEMPERATURA SBAVATURA SGRASSATURA CROMATURA CATTIVA FINITURA SUPERFICIALE ADDESTRAMENTO ISTRUZIONE ISPEZIONI INADEGUATE ADDESTRAMENTO MANODOPERA MANODOPERA Caratteristiche: - ripetizioni - consente di esaminare singolarmente ogni fase del processo Metodo di enumerazione delle cause Vantaggio dell' elencazione a "ruota libera": consente di individuare il maggior numero di cause possibili. Svantaggio: difficoltà nell' organizzazione del diagramma causa / effetto

23 ANALISI APPROFONDITA DI ALCUNE CAUSE TIPO DI LEGA FORNITORE LEGA SALDANTE ETÀ DEL MATERIALE OSSIDAZIONE SUPERFICIALE UMIDITA' SUPERFICIALE 67 DIAGRAMMA di ISHIKAWA DI UNA MACCHINA PER CAFFE' MACCHINA MATERIALI MANUTENZIONE REGOLAZIONE TIPO DI CAFFÈ ACQUA (durezza, cloro) PULIZIA MARCA ZUCCHERO FILTRO ESPERIENZA TEMPERATURA ACQUA CAFFÈ CATTIVO AMBIENTE CAFFÈ (grani, istantaneo, liquido) MANODOPERA METODI 68 Conclusione analisi causa / effetto 1. Identificazione del problema che si vuole studiare 2. Costruzione del diagramma causa/effetto - classificazione delle cause - per fasi del processo - elencazione delle cause 3. Analisi e valutazione delle cause individuate - identificazione delle cause più probabili - individuazione delle cause più importanti - verifica delle cause più importanti 69 23

24 Legge universale delle priorità The Pareto Principle (Juran, 1940): "The vital few and the trivial many" In qualsiasi situazione, in un qualsiasi problema vi sono sempre pochissimi fattori importanti e moltissimi fattori di scarsa importanza. Nella realtà aziendale tale principio è conosciuto anche come legge ottanta-venti o anche legge ABC. 70 ANALISI DI PARETO Metodologia grafica per individuare i problemi più importanti in una particolare situazione in esame e/o in vista di un obiettivo e stabilire le modalità di intervento. Prodotto: diagramma dove sono riportati l'incidenza (e/o il costo) e la curva cumulativa dei difetti ordinati secondo la frequenza (e/o il costo). 71 Fasi di preparazione di un diagramma di Pareto 1. Classificazione dei dati - per tipo - per linea di montaggio - per turno 2. Scelta del periodo di osservazione (dipende dalla velocità di produzione) 3. Rilevazione dei dati ( fogli di raccolta) 4. Ordinamento e costruzione del diagramma 72 24

25 ESEMPIO DI DIAGRAMMA DI PARETO MATERIALI ESTRANEI RIGONFIAMENTO VERNICE AMMACCATURE DIFETTI DI MONTAGGIO STRIATURE TAGLIO NON PRECISO BORDO DANNEGGIATO ALTRE CAUSE NUMERO di DIFETTI % 73 DIAGRAMMA DI PARETO PER I DIFETTI A C E G DIAGRAMMA DI PARETO PER I COSTI B C E ALTRE D G A F

26 CONSIDERAZIONI SUL DIAGRAMMA DI PARETO - consente di concentrare le risorse sugli aspetti più importanti e remunerativi di un problema - consente di evidenziare le variazione nel tempo di un fenomeno (ad es. dopo un intervento) - il miglioramento è messo chiaramente in evidenza dal punto di arrivo della curva cumulativa 76 CONSIDERAZIONI SUL DIAGRAMMA DI PARETO - quando i rimedi sono efficaci si assiste ad un cambiamento di importanza del difetto, oppure si può conseguire un miglioramento anche per gli altri difetti - il diagramma di Pareto ha caratteristiche di universalità (utilizzo materiali, energia, sicurezza sul lavoro, manutenzione) - migliora l'efficacia e la rapidità di comunicazione nelle riunioni. P 77 L analisi per stratificazione Con questo metodo i dati raccolti vengono suddivisi in una serie di gruppi o categorie omogenee. I gruppi vengono definiti strati ed i dati associati ad ogni strato consentono di individuare come ogni gruppo incide sulla determinazione di un fenomeno

27 FATTORI DI STRATIFICAZIONE - TEMPO - OPERATORI - MACCHINE/ATTREZZATURE - MATERIE PRIME - METODO DI CONTROLLO/MISURA ES.:ANALISI FERMO IMPIANTI MACCHINE TURNI CAUSALI 79 Il diagramma di correlazione Il diagramma di correlazione consente di verificare se esiste una relazione tra due caratteri quantitativi e con quale intensità essi sono correlati tra loro. La correlazione tra due variabili può essere positiva o negativa, forte o debole: se l insieme dei punti considerati determina una nuvola i cui punti sono raccolti intorno ad una retta immaginaria vi è correlazione, se la nuvola dei punti è dispersa non vi è correlazione. 80 ρ -1 ρ 0 ρ 0 ρ

28 La carta di controllo La carta di controllo è uno strumento grafico che consente di verificare se un processo è o meno sotto controllo ovvero se fornisce risultati coerenti con quanto pianificato. Per processo sotto controllo si intende un processo per il quale sono stati definiti degli specifici parametri di efficacia ed efficienza che vengono sistematicamente monitorati e rispettati. 82 PROCESSO PRODUTTIVO: SISTEMA COMPLESSO NEL QUALE ALCUNI MATERIALI AD OPERA DELL UOMO O MEDIANTE MEZZI (ENERGIA E STRUMENTI) VENGONO TRASFORMATI IN PRODOTTO LA VARIABILITA DEL PROCESSO: È LEGATA ALLA VARIABILITÀ DEI MATERIALI, MACCHINARI, PERSONALE PUÒ ESSERE CONTROLLATA PER ASSICURARE LA COSTANZA QUALITATIVA DELLA PRODUZIONE RIMANGONO PERÒ FONTI DI VARIABILITÀ CHE SI MANIFESTANO NELLA VARIABILITÀ NATURALE DEL PROCESSO TENDENZA DEL PROCESSO A REALIZZARE, IN CONDIZIONI OPERATIVE NORMALI, PRODOTTI DIFFERENTI TRA LORO RISPETTO AGLI OBIETTIVI PRODUTTIVI 83 La variabilità delle misure Non esistono: due oggetti uguali, due materiali con proprietà identiche. Le differenze delle caratteristiche rilevate dipendono: processo di produzione errori di misura (strumentazione, procedura, operatore, ambiente) 84 28

29 STUDI DI SHEWHART Anni 20 c/o Bell Telephone Laboratories Osservazione I processi produttivi non si comportano come i processi naturali. Tutti i processi produttivi presentano una variabilità, ma alcuni mostrano una VARIABILITA CONTROLLATA, altri, invece, una VARIABILITA INCONTROLLATA. 85 VARIABILITA CONTROLLATA Caratterizzata da un insieme di variazioni STABILI e COSTANTI nel TEMPO, dovute a CAUSE CASUALI / (aleatorie, stocastiche) E il risultato dell azione di MOLTI FATTORI (materiali, macchine, operatori, ) che danno luogo a piccole variazioni. 86 VARIABILITA INCONTROLLATA Caratterizzata da variazioni INSTABILI nel TEMPO, dovute a CAUSE SPECIFICHE Esempio: Sregolazione di una macchina Usura utensile Diversi metodi applicati Diverso comportamento degli operatori FORTE VARIABILITA IMPREVEDIBILITA nel tempo Il processo NON è ben definito

30 VARIABILITA CONTROLLATA E INCONTROLLATA Shewart: Si può dire che un fenomeno sia sotto controllo quando, SULLA BASE di una ESPERIENZA PRECEDENTE, si può prevedere, almeno entro certi limiti, come lo stesso fenomeno si comporterà nel futuro. Una VARIABILITA INCONTROLLATA non consente di fare PREVISIONI 88 METODI PER MIGLIORARE UN PROCESSO PRODUTTIVO 1. Caso della VARIABILITA CONTROLLATA Le variazioni sono quelle intrinseche del processo modificare il processo per diminuirle. 2. Caso della VARIABILITA INCONTROLLATA Variazioni eccessive che non hanno nulla in comune con il modo di operare previsto originariamente. IDENTIFICARE e RIMUOVERE / INTEGRARE le CAUSE SPECIFICHE CARTE DI CONTROLLO 89 DIVERSO APPROCCIO ALLA VARIABILITA Logica del CONCETTO TECNICO : RISPETTO DELLE TOLLERANZE? BUONO il prodotto che sfrutta l INTERO campo di tolleranza Logica del CONTROLLO STATISTICO (SPC): COSTANZA DEL PROCESSO PRODOTTI UNIFORMI RISPETTO DELLE TOLLERANZE Le alternative: MIGLIORAMENTO CONTINUO 90 30

31 CONTROLLO del PROCESSO: SERIE DI PROCEDURE CHE CONSENTONO DI IDENTIFICARE QUANDO E SE SONO INTERVENUTE MODIFICAZIONI DELLA VARIABILITÀ NATURALE DEL PROCESSO. CONTROLLO COMPLETO: 100% - COSTOSO - POTREBBE RICHIEDERE MISURE DISTRUTTIVE CONTROLLO STATISTICO: CONTROLLO CAMPIONARIO IN CUI SI EFFETTUA UN ISPEZIONE PARZIALE DEI PRODOTTI. DISTRIBUZIONI DI PROBABILITÀ: PERMETTONO DI RAPPRESENTARE IL COMPORTAMENTO DEI PARAMETRI CHE CARATTERIZZANO UN PROCESSO PRODUTTIVO O UN LOTTO DI PRODOTTI. 91 MODELLO: PROCEDURA CHE, PARTENDO DALL OSSERVAZIONE DEL FENOMENO, CONDUCE AD UNA GENERALIZZAZIONE DELLE LEGGI CHE LO GOVERNANO. OSSERVAZIONE DEL FENOMENO EFFETTUAZIONI DI MISURE valori di una VARIABILE valutazione di un ATTRIBUTO POPOLAZIONE: INTERO GRUPPO OGGETTO DI STUDIO. CAMPIONE: PARTE DELLA POPOLAZIONE, CHE VIENE ESTRATTA SEGUENDO UN CRITERIO DI CASUALITÀ. CAMPIONE CASUALE: CAMPIONE OTTENUTO IN MODO TALE CHE LE OSSERVAZIONI SIANO INDIPENDENTI ED IDENTICAMENTE DISTRIBUITE. IL CAMPIONE DEVE ESSERE ESTRATTO DA UNA POPOLAZIONE INFINITA OPPURE FINITA Prof.ssa CON Federica REINTRODUZIONE. Murmura 92 Le carte di controllo 93 31

32 Diagramma CEDAC [SISTEMA] CAUSE EFFECT DIAGRAM WITH ADDITIONAL CARDS STRUMENTO E FORMA DI ORGANIZZAZIONE SCOPO: IMPOSTAZIONE, GESTIONE, REALIZZAZIONE DEL MIGLIORAMENTO CONCENTRAZIONE SU ASPETTI PRECISI GESTIONE A VISTA GESTIONE MIGLIORAMENTO SUL POSTO UTILIZZO LOGICA CAUSA / EFFETTO + INDICAZIONI SU COME RISOLVERE UN PROBLEMA ASPETTI RILEVANTI - AGGREGAZIONE E VISUALIZZAZIONE IDEE DI PIÙ PERSONE - ATTENZIONE DI TUTTI SU UN PROBLEMA IMPORTANTE - INFORMAZIONE IMMEDIATA SUI NUOVI STANDARD DESCRIZIONE PROPOSTE