Le attività logistiche non. Il valore generato

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1 GESTIONE Il valore generato dall attività logistica di Roberto Giorgetti Roberto Giorgetti, consulente direzionale e ricercatore nel campo della gestione aziendale Nelle attività delle imprese la logistica sta assumendo un importanza sempre più determinante per la competitività. Per le aziende è diventato fondamentale crescere al di là dei confini nazionali e spesso continentali, e la logistica è tra le attività aziendali che oggi consentono un più efficace allargamento degli orizzonti imprenditoriali e la possibilità di controllare con l opportuna padronanza (taglia) le interazioni operative con il mondo esterno Le attività logistiche non presentano a volte confini operativi netti, conformandosi spesso alle caratteristiche dell impresa. Questo aspetto però indica l importanza operativa e strategica di questa disciplina che può spaziare in molte attività dell azienda e influenzarle in modo determinante. Normalmente tra le attività logistiche si comprendono: gli approvvigionamenti i sistemi di immagazzinamento i sistemi di movimentazione e trasporto la distribuzione dei prodotti la pianificazione operativa delle attività il collegamento delle attività interne il collegamento operativo con i fornitori la ricerca di mercato in qualità di cliente È quindi facile constatare l importanza che esse hanno per un impresa, soprattutto in un mercato internazionale che diventa sempre più vasto e complesso. Alcuni aspetti sono particolarmente significativi. Le aziende oggi tendono a sviluppare sempre di più l acquisizione di componenti/parti di molte lavorazioni, piuttosto che realizzarle internamente, trovandosi nella necessità di saper gestire bene i rapporti e i collegamenti operativi con i fornitori, anche più lontani. L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > d i c e m b r e < 1

2 Inoltre, attualmente, molte imprese si sono trasformate, parzialmente o totalmente in distributrici di prodotti piuttosto che dirette realizzatrici degli stessi, come erano in passato, dovendo affrontare problematiche logistiche diventate, nell apice della globalizzazione, di grande complessità e costo. Questo vale certamente anche per le aziende che sono rimaste solo manifatturiere, ma che allargando i propri confini di mercato trovano nella logistica una funzione vitale per il proprio sviluppo. Il costo delle attività logistiche Per quanto detto sopra, i costi logistici delle imprese, sia industriali che di servizi, sia commerciali o agricole, tendono a estendersi e a diventare più incidenti nell economia aziendale, nonché più difficilmente controllabili nei ritorni che danno. A livello operativo l analisi dei costi equivale all analisi delle funzioni che compongono le attività logistiche e che si possono principalmente identificare in genere con due funzioni a livello settoriale: Gestione Materiali (e Acquisti) Programmazione le quali sono composte da funzioni Programmazione approvvigionamento materiali per prodotto Programmazione consegne Programmi di realizzazione prodotti (mensili trimestrali). Pianificazione delle commesse Avanzamento produzione e monitoraggio magazzini Lavoro di ufficio del settore Programmazione. Queste a loro volta si suddividono in funzioni operative, come vedremo più avanti. I costi operativi interni sono da determinare attraverso l analisi delle funzioni operative. Ai costi operativi interni si aggiungono i costi operativi esterni, ai quali si sommano gli eventuali costi d investimento necessari per le attività. I costi di attività logistica non sono però soltanto quelli relativi alle funzioni sopra indicate, poiché altre funzioni aziendali possono (come prima accennato) contenere aspetti ed eseguire atti di tipo logistico, sia direttamente che congiuntamente con quelle sopra menzionate. Pertanto anche questi costi vanno ad aggiungersi a quelli sopra indicati. A fronte di sensibili costi sostenuti per lo svolgimento delle attività logistiche, le aziende si chiedono se il valore generato da tali attività sia congruo con il costo che devono sopportare Contestualmente, le funzioni logistiche producono valore sia direttamente che interagendo con qualsiasi altra funzione aziendale, nell ambito delle attività interne ed esterne (come vedremo negli esempi successivi). Il valore generato dalle attività logistiche A fronte di sensibili costi sostenuti per lo svolgimento delle attività logistiche, le aziende si chiedono se il valore generato da tali attività sia congruo con il costo che devono sopportare. L analisi e il calcolo del valore creato dall esecuzione corrente di queste attività, dal loro miglioramento e dai relativi investimenti (questo vale comunque per qualsiasi altra attività aziendale) è possibile soltanto se si integrano i due sistemi base dell impresa: il sistema di controllo economico (controllo di gestione) e il sistema di gestione della qualità del lavoro (sistema qualità). Una valutazione basata su criteri puramente economico-finanziari non è sufficiente, così come non lo è una valutazione basata solo su criteri connessi alla qualità del lavoro. Tra le metodologie predisposte a questo scopo vi è il CGQ (Controllo di Gestione della Qualità) o (Economic Quality Value) che ha il proprio fondamento appunto nell integrazione dei due sistemi base [il metodo trattato è sviluppato nel volume recentemente pubblicato dallo scrivente con la Franco Angeli dal titolo Il controllo di gestione della qualità ]. strutturali, che possiamo normalmente ritenere le seguenti: Gestione Materiali (e Acquisti) Approvvigionamento materiali Acquisizione servizi Acquisizione lavorazioni esterne Analisi del mercato fornitori Gestione valutazione fornitori Gestione magazzini materie prime e semilavorati Gestione magazzino prodotti finiti Gestione magazzino materiali ausiliari Organizzazione della movimentazione dei materiali Spedizioni e trasporti esterni Lavoro di ufficio del settore Gestione Materiali (e Acquisti) Programmazione Programmazione attività di fabbricazione. 2 >dicembre 2009< Logistica Management

3 ...le attività logistiche e le loro influenze si diramano normalmente sulla gran parte delle altre funzioni settoriali, e quindi sulle relative funzioni strutturali e operative Caratteristiche del metodo di analisi e misurazione Il CGQ è una metodologia di recente predisposizione che ha come fine l analisi e la misurazione del valore generato nel lavoro aziendale, attraverso gli atti operativi/processi effettuati. I criteri applicativi sono finalizzati anche a determinare il valore che ogni atto aziendale (procedura, miglioramento, processo, investimento, ecc.) crea e il valore che viene perso dall azione di ogni aspetto negativo (errore, inefficienza, costo superfluo, carenza gestionale, ecc.). Le applicazioni sono molteplici e coprono tutte le attività svolte dall impresa (sia essa industriale che di servizi, commerciale o agricola), sia nell ambito del controllo gestionale/qualitativo corrente, sia in relazione alle ristrutturazioni aziendali. I parametri di riferimento successivamente indicati sono gli indici di base della metodologia e si determinano, in grande sintesi, come sotto descritto. VOG Il VOG è il valore operativo generato da una funzione. È ricavato interamente dal budget aziendale periodico ed esprime il valore operativo che una funzione ha in rapporto alle entità economiche aziendali che essa gestisce, sia in relazione al valore aggiunto creato che a quanto viene approvvigionato. La somma dei VOG di tutte le funzioni aziendali è uguale al totale dei costi sostenuti dall impresa per operare. VAG base Il VAG base è il valore aggiunto generato in modo diretto da una funzione. Viene ottenuto attraverso un algoritmo che tiene conto delle caratteristiche operative della funzione: intervento nelle procedure aziendali (scritte e verbali), attivazione nelle aree scoperte da procedure, autonomia operativa, contributo operativo nei punti critici delle attività (immagine impresa, sicurezza prodotto, sicurezza ambiente, capacità competitiva, professionalità del personale, sicurezza economica). VAG indotto Il VAG indotto è il valore aggiunto generato da una funzione nell interattività con le altre funzioni. Viene ricavato da un algoritmo che tiene conto dell influenza operativa che ha una funzione settoriale sulle altre, nonché del VOG delle funzioni su cui essa influisce e con le quali interagisce. VTG Il VTG è il valore totale generato. Si ottiene dalla combinazione del VAG base con il VAG indotto, attraverso un semplice algoritmo. Il VTG esprime il valore effettivo generato per l azienda da una specifica funzione a qualsiasi livello (settoriale, strutturale od operativo). È l entità che viene utilizzata per calcolare e misurare il valore creato da ogni atto aziendale positivo o perduto se negativo. La somma dei VTG di tutte le funzioni dello stesso livello corrisponde al ricavo totale dell azienda. Valutazione economica del miglioramento di una funzione e del relativo incremento di valore generato Ogni funzione aziendale genera a livello operativo del valore nell ambito della propria azione, che va a sommarsi al valore prodotto da tutte le altre funzioni. Oltre alla generazione di valore attraverso la propria azione, una funzione aziendale può aumentare il valore generato attuando su di essa un miglioramento. Il calcolo del maggior valore prodotto da un miglioramento funzionale si esegue, a titolo orientativo (e in grande sintesi rispetto a quanto indicato nel volume citato), attraverso le azioni che seguono: a. Definizione dei parametri che identificano le caratteristiche di una funzione operativa soggette a possibili miglioramenti (il metodo ne propone 14, ma se ne possono individuare un numero maggiore o minore), e calcolo dell entità (percentuale) di miglioramento diretto connesso ad ognuno di questi parametri (attraverso calcoli ponderali). b. Dalla determinazione del miglioramento diretto di ogni funzione operativa si calcola facilmente l entità percentuale di miglioramento diretto delle funzioni strutturali di appartenenza, e quindi (a livello più elevato) delle funzioni settoriali, che moltiplicata per il VTG della funzione dà l incremento di valore economico diretto ottenuto. c. Il miglioramento diretto di ogni funzione settoriale produce sulle altre funzioni settoriali un miglioramento indotto, valutato secondo i calcoli di interazione indicati dal CGQ. d. La percentuale di miglioramento indotto che ogni funzione settoriale produce per l azienda su ogni altra funzione settoriale, nelle varie interazioni di attività, viene moltiplicata per il rispettivo VTG determinando l incremento di valore economico creato indirettamente per l azienda, che va ad aggiungersi all entità di miglioramento diretto generato. e. Questa entità indotta viene poi attribuita ad ogni funzione strutturale componente, in modo proporzionale al contributo diretto prodotto dalla stessa (punto b.), e allo stesso modo ad ogni funzione operativa proporzionalmente al miglioramento diretto che ognuna ha fatto riscontrare (punto a.) f. Ogni funzione operativa assume quindi, oltre a un miglioramento diretto anche un miglioramento indotto; la somma di queste due entità dà il miglioramento totale della funzione operativa interessata, e quindi l incremento complessivo di valore generato per l azienda. Il miglioramento delle attività logistiche e il conseguente aumento di valore economico per l impresa (caso pratico) Affinché il lettore possa rendersi facilmente conto del procedimento di misurazione da attuare, indichiamo un esempio pratico di analisi e calcolo applicato alle attività logistiche di un azienda. L impresa X è una media azienda che ha un fatturato annuo di circa 33 milioni di euro e 120 dipendenti, e opera sul ciclo completo del prodotto. Le funzione settoriali che la compongono operativamente sono 11 oltre alla Direzione aziendale: Commerciale, Fabbricazione, Progettazione e Sviluppo Prodotto, Gestione Materiali (e Acquisti), Personale, Industrializzazione, Assicurazione Qualità, Amministrazione e Controllo Gestione, Sistemi Informativi, Programmazione, Manutenzione e Attrezzamento. L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > d i c e m b r e < 3

4 Alcune di queste funzioni sono accorpate sotto un solo responsabile (come ad esempio la logistica); inoltre, ognuna di esse è suddivisa in funzioni strutturali, che a loro volta si suddividono in funzioni operative. Il costo delle specifiche attività logistiche, ricavato dal budget, è il seguente : Gestione Materiali (e Acquisti) : (costo operativo complessivo) e. Programmazione : (costo operativo complessivo) e. Mentre, il valore generato specificamente dalle due funzioni settoriali risulta essere: Gestione Materiali (e Acquisti): e Programmazione: e e viene ricavato secondo quanto definito dal metodo CGQ. Lo scopo di questo articolo è valutare quale aumento di valore generi per l impresa un intervento di miglioramento delle attività logistiche, che consiste (a titolo di esempio) nell incarico a tempo determinato a un manager di logistica o a un esperto equivalente, che operi per due anni a questo fine per l azienda considerata. Per motivi di spazio non sarà possibile rappresentare i calcoli di dettaglio di questa valutazione, per i quali rimandiamo il lettore eventualmente interessato al volume citato. Consideriamo quindi gli interventi di un esperto di logistica assunto a tempo determinato che, dati gli obiettivi posti a breve-medio termine, sono volti ad accelerare sensibilmente il raggiungimento dei risultati migliorativi. La direzione aziendale ha fissato come obiettivo che, nell ambito di due anni, venga realizzato un sensibile miglioramento delle attività e conseguentemente venga apportato un elevato valore aggiunto all azienda, attraverso: una migliore capacità operativa della macrofunzione logistica, nonché delle funzioni aziendali ad essa collegate, oltre che una migliore operatività nelle attività aziendali con l esterno (fornitori, distributori, clienti, ecc.). Costo dell investimento: contratto di incarico e in due anni. Il miglioramento atteso e concordato per le attività logistiche [Gestione Materiali (e Acquisti) + Programmazione] è il seguente a livello di funzione strutturale (sono elencate anche le funzioni operative componenti, nonché riportate le sigle identificative indicate nel volume citato per facilitare un eventuale collegamento). Primo anno E) Gestione Materiali (e Acquisti) Ea] Approvvigionamento materiali [valore totale generato = e] 5 % (miglioramento diretto + indotto) => 0,05x = e. Ea1 - Approvvigionamento materie prime. Ea2 - Approvvigionamento parti finite. Ea3 - Approvvigionamento materiali ausiliari. Ea4 - Approvvigionamento mezzi tecnici (macchinari, impianti, attrezzature, strumentazioni). Eb] Acquisizione servizi [ e] 3 % (m. d. + i.) => 0,03x = e. Eb1 - Acquisizione servizi generali. Eb2 - Acquisizione servizi tecnici. Ec] Acquisizione lavorazioni esterne [ e] 6 % (m. d. + i.) => 0,06x = e. Ec1 - Acquisto lavorazioni per parti. Ec2 - Acquisto lavorazioni di sottoassemblaggio. Ed] Analisi del mercato fornitori [ e] 5 % (m. d. + i.) => 0,05x = e. Ed1 - Ricerche sul mercato delle forniture. Ed2 - Valutazioni di confronto sui fornitori. Ee] Gestione valutazioni sui fornitori [ e] //. Ee1 - Controllo delle qualificazioni. Ee2 - Gestione del vendor rating. Ef] Gestione magazzini materie prime e semilavorati [ e] 3 % (m. d. + i.) => 0,03x = e. Ef1 - Magazzino materie prime (fisico, transattivo, strutturale). Ef2 - Magazzino semilavorati (fisico, transattivo, strutturale). Eg] Gestione magazz. prodotti finiti [ e] 5 % (m. d. + i.) => 0,05x = e. Eg1 - Allestimenti finali di configurazione. Eg2 - Magazzino finiti (fisico, transattivo, strutturale). Eh] Gestione magazzino materiali ausiliari [ e] 4 % (m. d. + i.) => 0,04x = e. Eh1 - Magazzino materiali ausiliari per produzione (fisico, transattivo, strutturale). Eh2 - Magazzino materiali ausiliari generali (fisico, transattivo, strutturale). Ei] Organizzazione della movimentazione dei materiali [ e] 3 % (m. d. + i.) => 0,03x = e. Ei1 - Ricevimento materiali approvvigionati e carico magazzino. Ei2 - Scarico magazzino e distribuzione dei materiali. Ei3 - Carico scarico semilavorati (non tra magazzini interoperazionali). El] Spedizioni e trasporti esterni [ e] 4 % (m. d. + i.) => 0,04x = e. El1 - Imballaggio prodotti finiti. El2 - Programmazione e organizzazione delle consegne (e relativi trasporti). Em] Lavoro di ufficio settore Gestione Materiali [ e] 3 % (m. d. + i.) => 0,03x = e. Totale valore di effetto generato = e => e. 4 >dicembre 2009< Logistica Management

5 M) Programmazione Ma] Programmazione attività di fabbricazione [VTG = e] 2 % (miglioramento diretto + indotto) => 0,02x = e Ma1 - Collegamenti e interazioni con programmazione operativa di reparto Ma2 - Lancio lotti / commesse Ma3 - Programmazione fabbricazione esterna Mb] Programmazione approvvigionamento materiali per prodotto [ e] 3 % => 0,03x = e Mb1 - Progr. approvvigionamento materie prime/semilavorati Mb2 - Progr. approvvigionamento prodotti finiti Mb3 - Progr. approvvigionamento mezzi fisici per produzione Mb4 - Progr. approvvigionamento materiali ausiliari Mb5 - Progr. approvvigionamento materiali commercializzati Mc] Programmazione consegne [ e] 4 % => 0,04x = e Mc1 - Progr. allestimenti finali ed imballaggi Mc2 - Progr. consegne ai clienti Md] Programmi di realizzazione prodotti (mensili trimestrali) [370 mila e] 1 % => 0,01x e = e Md1 - Piani mensili di realizzazione / consegna prodotti Md2 - Piani previsionali extramensili di realizzazione / consegna prodotti (commesse acquisite) Me] Pianificazione delle commesse [ e] 2 % => 0,02x = e Me1 - Analisi preventiva programma realizzabilità commesse Me2 - Pianificazione realizzativa delle commesse Mf] Avanzamento produzione e monitoraggio magazzini [ e] 2 % => 0,02x = e Mf1 - Monitoraggio dell'avanzamento produzione interna / esterna Mf2 - Monitoraggio avanzamento approvvigionamenti per esistenze a magazzino Mf3 - Analisi e azioni per ritardi in essere Mg] Lavoro d ufficio del settore Programmazione [ e] 2 % => 0,02x = e Totale valore di effetto generato = e => e. Il valore di effetto indotto negli altri settori aziendali a beneficio dell impresa (deve essere calcolato a livello di funzione operativa e/o strutturale e poi sommato per funzione settoriale), è valutato nelle entità che seguono : Commerciale = e Fabbricazione = e Progettazione/Sviluppo Prodotto = e Personale = e Industrializzazione = e Assicurazione Qualità = e Amministrazione e Controllo Gestione = e Sistemi Informativi = e Manutenzione e Attrezzamento = e Totale valore di effetto generato = e Aumento di valore di effetto generato complessivamente per l impresa nel primo anno = = e Secondo anno E) Gestione Materiali (e Acquisti) Ea] Approvvigionamento materiali [VTG = e] 10 % (m. d. + i.) => 0,05x = e. Eb] Acquisizione servizi [ e] 8 % => 0,08x = e. Ec] Acquisizione lavorazioni esterne [ e] 14 % => 0,14x = e. Ed] Analisi del mercato fornitori [ e] 12 % => 0,12x = e. Ee] Gestione valutazioni sui fornitori [ e] 4% => 0,04x = e. Ef] Gestione magazzini materie prime e semilavorati [ e] 8 % => 0,08x = e. Eg] Gestione magazzino prodotti finiti [ e] 10 % => 0,10x = e Eh] Gestione magazzino materiali ausiliari [ e] 7 % => 0,07x = e. Ei] Organizzazione della movimentazione dei materiali [ e] 8 % => 0,08x = e. El] Spedizioni e trasporti esterni [ e] 12 % => 0,12x = e. Em] Lavoro di ufficio settore Gestione Materiali [ e] 8 % => 0,08x = e. Totale valore di effetto (dopo 2 anni): settore Gestione Materiali (e Acquisti) = e => e (miglioramento percentuale di valore generato da questa funzione = 9,2 %) L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > d i c e m b r e < 5

6 M) Programmazione Ma] Programmazione attività di fabbricazione [VTG = e] 5 % (m. d. + i.) => 0,05x = e Mb] Programmazione approvvigionamento materiali per prodotto [ e] 6 % => 0,06x = e Mc] Programmazione consegne [ e] 10 % => 0,10x = e Md] Programmi di realizzazione prodotti (mensili trimestrali) [ e] 3 % => 0,03x e = e Me] Pianificazione delle commesse [ e] 5 % => 0,05x = e Mf] Avanzamento produzione e monitoraggio magazzini [ e] 5 % => 0,05x = e Mg] Lavoro ufficio del settore Programmazione [ e] 3 % => 0,03x = e Totale valore di effetto (dopo 2 anni): settore Programmazione = e => e (miglioramento percentuale di valore generato da questa funzione = 5,3%) Valore di effetto indotto negli altri settori aziendali a beneficio dell impresa: Commerciale = e Fabbricazione = e Progettazione/Sviluppo Prodotto = e Personale = e Industrializzazione = e Assicurazione Qualità = e Amministrazione e Controllo Gestione = e Sistemi Informativi = e Manutenzione e Attrezzamento = e Totale valore di effetto = e Aumento di valore di effetto generato complessivamente per l impresa dopo due anni, e concordato contrattualmente e = e (miglioramento totale percentuale di valore generato per l impresa = 1,93% annuo). Questo incremento di valore generato viene mantenuto sostanzialmente uguale per alcuni anni, poi inizia a diminuire gradualmente per il miglioramento di competitività della concorrenza. Supponendo che l aumento permanga per altri due anni e poi si riduca del 20% ogni anno successivo, il beneficio economico complessivo, ottenibile dall impresa attraverso l intervento considerato, diventerebbe nell ambito di 10 anni: (medio I anno) (medio II anno) x = e. Rispetto al costo di investimento il rapporto è / = 12,5 volte. Il beneficio aziendale risulterebbe peraltro ancora maggiore, poiché la professionalità e la capacità di apprendimento acquisite dal personale aziendale, nel corso delle azioni attuate, permetterebbero di impedire un erosione così rapida del miglioramento. Infatti, se l intervento è stato veramente efficace, l autonomia gestionale raggiunta può consentire un più duraturo mantenimento del valore di effetto conseguito rispetto alla concorrenza, potendo eventualmente anche incrementare il valore effettivamente generato, con l innesco di un autonoma capacità di miglioramento continuo con benefici di grande portata per l impresa. Per contro, nell ambito dell intervento, il personale aziendale deve dedicare del tempo operativo all apprendimento e al recepimento dei criteri migliorativi che, avvenendo nel corso del lavoro corrente, costituisce un esborso di investimento, il quale dovrebbe però risultare di entità molto contenuta rispetto agli importi in gioco. Conclusioni Nell esempio numerico descritto si può notare quali evidenti benefici possano derivare dai miglioramenti gestionali di un impresa (in particolare attraverso le attività logistiche), considerando peraltro che le entità calcolate possono essere riduttive rispetto ai reali benefici ottenibili con un valido intervento. Investimenti in infrastrutture/mezzi fisici possono essere allo stesso modo efficaci, ma con un rapporto valore/costo in genere meno elevato rispetto a quelli gestionali. È facile comunque valutare con il metodo indicato anche i miglioramenti operativi generati dagli investimenti infrastrutturali, analizzando a livello di funzione operativa le entità dei vari miglioramenti elementari ottenibili. I miglioramenti possono essere in genere correttamente valutati partendo dai livelli elementari o al limite dai livelli intermedi. Valutazioni partenti dal livello di funzione strutturale sono rischiose e imprecise, tenendo ben presente che i benefici indotti su altre funzioni si possono meglio determinare ai livelli di maggior dettaglio. In un sistema aziendale integrato il miglioramento di una funzione si ripercuote normalmente su diverse altre funzioni interagenti ed è anche per questo che l analisi funzionale è indispensabile a questi fini. È stata scelta nel nostro caso la macrofunzione logistica, composta dalle due funzioni settoriali sopra considerate, perché le attività logistiche e le loro influenze si diramano normalmente sulla gran parte delle altre funzioni settoriali, e quindi sulle relative funzioni strutturali e operative. Si può facilmente notare come i miglioramenti stimati siano in sostanza agevolmente perseguibili, purché l azione di miglioramento sia continuativa, efficace e interessi le attività aziendali in modo omogeneo. Si può infine considerare che l economia occidentale difficilmente potrà competere in modo vincente con quelle emergenti, che possono usare gli stessi strumenti a costi più bassi, se non saprà generare nuovo valore, però non supportato da semplici intuizioni, bensì misurato in modo accurato per non lasciare spazio alle incertezze. 6 >dicembre 2009< Logistica Management