Le buone pratiche nella formazione continua

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1 Formazione, Animazione, Ricerca, per la costituzione di un Osservatorio sulla Formazione Continua Progetto F.A.R.O.LAB. Formazione, Animazione, Ricerca, per la costituzione di un Osservatorio sulla Formazione Continua Le buone pratiche nella formazione continua Associazione Nuovi Lavori Work in progress Gennaio 2011 Progetto approvato dalla Regione Marche con Decreto del Dirigente del Servizio Istruzione, Formazione e Lavoro n. 7/S06 del 03/02/10. Codice C.I.G

2 Indice Pag. Premessa 5 Sezione prima Il Piano Operativo 1.1 Individuazione delle pratiche di interesse e predisposizione degli strumenti e del modello concettuale di buona pratica Raccolta e analisi delle buone pratiche con modalità desk ed approfondimenti field Stesura del report di analisi e ipotesi di modello di intervento 7 Sezione seconda Origini, definizione e metodologie Origine e definizione generale di buona pratica Le buone pratiche nella formazione continua: percorso logico/metodologico 10 Sezione terza La matrice per la definizione delle Buone Pratiche e il piano della ricerca La matrice per la definizione delle dimensioni e degli indicatori per l individuazione delle Buone Pratiche Il piano di analisi e gli strumenti di rilevazione 18 Sezione quarta Le interviste ai testimoni qualificati Premessa Amarildo Arzuffi Responsabile Area Formazione (Fondimpresa) Mauro Terzoni Dirigente Servizio Istruzione Formazione e Lavoro (Regione Marche) Nicola Catalano e Silvia Vaccaro Referenti Isfol per la Formazione Continua Federico Baldelli e Flavia Pace Resp. CESOS per l Osservatorio della Formazione Continua della Provincia di Roma Sezione quinta Le esperienze rilevanti nel campo della formazione continua Buone Esperienze di integrazione fondi interprofessionali FSE Scheda Regione Emilia Romagna Scheda Regione Veneto Scheda Regione Liguria Scheda Regione Lombardia Scheda Regione Umbria Scheda Regione Toscana Scheda Regione Campania 65 2

3 5.2 Buone Pratiche di progettazione negoziata Patto Territoriale del Sangro Aventino Bollenti Spiriti Patto territoriale del Matese Patto Formativo Locale per il Sistema Culturale Turistico della Basilicata Buone Pratiche di sviluppo delle competenze delle parti sociali sulla F.C AWARDS Leonardo GO.C.E.T QUADASS Sviluppo competenze nel sistema produttivo Lucano S.I.SI.NE. Sistema Integrato di simulazione per la negoziazione Buone Pratiche per l adozione di particolari strumenti e metodologie Filiera Valore La nautica vuole competere ASTER Rete Alta Tecnologia SPINNER Osservatorio della Formazione Continua nella provincia di Roma ARTI Buone pratiche FSE a livello internazionale Progetto TIPS Progetto PARMENIDE Progetto T2 Teaching Tutoring 136 Bibliografia 139 Appendice 140 Scheda di valutazione 140 Traccia di intervista a testimoni qualificati 143 Questionario 147 Tavola sinottica degli indicatori di riferimento per l individuazione delle B.P

4 Informazioni redazionali Rapporto di ricerca Associazione Nuovi Lavori (Roma) Hanno effettuato la ricerca della documentazione desk e curato la redazione e revisione dei testi, delle tabelle e dei grafici, alla somministrazione delle interviste, al controllo finale della stampa e all editing: Dott. Stefano Barbarini Dott.ssa Daniela Migliari Dott. Vittorio Martone Si desidera ringraziare il dott. Amarildo Arzuffi, il dott. Federico Baldelli, il dott. Nicola Catalano, la dott.ssa Flavia Pace, il dott. Mauro Terzoni e la dott.ssa Silvia Vaccaro per il contributo fornito alla redazione di questo rapporto acconsentendo alla somministrazione di interviste semistrutturate con traccia. 4

5 PREMESSA Il presente approfondimento qualitativo si inquadra nell ambito della linea di azione volta alla realizzazione di specifiche indagini sulle caratteristiche della domanda e dell offerta di formazione continua della Regione Marche, sviluppata in seno al progetto F.A.R.O.LAB. (Osservatorio della Formazione Continua), sublinea 2.b. Con riferimento alle risultanze emerse dall analisi di scenario e dall indagine svolta sull offerta di formazione continua nel territorio regionale, completa degli approfondimenti quantitativi svolti, il presente lavoro ha l obiettivo di individuare le questioni aperte sulla base delle quali saranno investigate le esperienze che possiedano caratteristiche tali da costituire potenziali buone pratiche. L oggetto del presente documento è la presentazione di un percorso logico e metodologico per la costruzione di uno strumento globale finalizzato alla definizione, raccolta, descrizione e comparazione di buone pratiche nel campo della formazione continua. Si tratta dunque innanzitutto di definire concetti chiave, dimensioni, indicatori e fonti di analisi sul tema, per stabilire una tool box capace di guidare la ricerca empirica che è in fase di realizzazione. Il documento si sviluppa in cinque sezioni. Nella prima si ripropone il Piano Operativo dell intervento, per chiarire i differenti step che ne sono alla base e per meglio posizionare lo sforzo definitorio presentato in questo documento: esso, si ribadisce, si pone necessariamente a monte della successiva analisi empirica. Nella seconda sezione, dopo un breve cenno alle origini storiche del concetto di buona pratica e di diffusione, si passano in rassegna gli studi e la letteratura metodologica in tema di buone pratiche, dalla quale non si poteva prescindere per la definizione di una nostra scheda di rilevazione. Nella terza sezione si illustra dunque la tool box che guida la ricerca empirica, specificando le dimensioni principali e i requisiti che determinano la qualità di una pratica considerabile buona, un set di indicatori qualitativi che facilitano l individuazione, la raccolta, la descrizione e la comparazione tra i diversi progetti/modelli e le indicazioni operative per la ricerca empirica di tipo desk e di tipo field. Nella quarta sezione, si riportano i primi risultati dell indagine field, che consiste nella campagna di interviste a testimoni qualificati, attraverso la quale è stata condivisa, rafforzata e circostanziata la metodologia adottata e, a un tempo, sono state individuate le prime pratiche da analizzare, le principali fonti di raccolta e altri importanti elementi dello scenario della formazione continua in Europa e in Italia. Infine, nella quinta Sezione, si riportano le schede analitiche per la comparazione tra le esperienze rilevanti nel campo della formazione continua, suddivise a seconda della tematica di riferimento in 5 sezioni: a) Buone Esperienze di integrazione fondi interprofessionali; b) Buone Pratiche di progettazione negoziata; c) Buone Pratiche di sviluppo delle competenze delle parti sociali sulla F.C.; d) Buone Pratiche per strumenti e metodologie; e) Buone pratiche FSE a livello internazionale. 5

6 SEZIONE PRIMA Il Piano Operativo Premessa In generale, l azione di ricerca e analisi si compone, per grandi linee, in tre fasi articolate in modo che l output di ciascuna fornisca input per la successiva. Molto sinteticamente si presenta di seguito l articolazione delle tre fasi. 1.1) INDIVIDUAZIONE DELLE PRATICHE DI INTERESSE E PREDISPOSIZIONE DEGLI STRUMENTI E DEL MODELLO CONCETTUALE DI BUONA PRATICA Il percorso di rilevazione si articola in una preventiva fase di mappatura, attraverso la consueta analisi della letteratura sul tema e una serie di interviste a testimoni qualificati (ISFOL, Italia Lavoro, Ministero del Lavoro, Fondimpresa ecc.), per la determinazione di concetti ed elementi strutturanti le buone pratiche, ma anche per l individuazione di casi di eccellenza da sottoporre ad approfondimento e, nei diversi livelli territoriali, dei referenti in grado di orientare la ricerca verso le promettenti pratiche. Questa fase permetterà di raccogliere altresì contatti e nominativi dei referenti dei progetti per gli approfondimenti previsti dalla fase successiva. Inoltre, in questa fase saranno oggetto di analisi i progetti realizzati, anche nell ambito della Regione Marche, a finanziamento pubblico totale o parziale, finalizzati alla gestione di interventi formativi innovativi per contenuti e per modalità realizzative. L output previsto in questa fase è l elaborazione di una metodologia di definizione, raccolta, analisi e comparazione tra pratiche di eccellenza/promettenti nonché l elaborazione e la costruzione di una serie di strumenti di rilevazione e analisi: a. scheda di valutazione (set di indicatori qualitativi), che servirà alla raccolta con modalità desk (on line) delle informazioni relative alle diverse esperienze al fine di definire una prima analisi comparativa quali quantitativa; b. traccia di intervista face to face (per i testimoni qualificati) c. questionario face to face o CAWI (per gli altri operatori vedi seconda fase 1.2). d. analisi delle prime rilevanze empiriche: le interviste ai testimoni qualificati. 1.2) RACCOLTA E ANALISI DELLE BUONE PRATICHE CON MODALITA DESK (25 CASI) E APPROFONDIMENTI FIELD Sulla base dei criteri sopra menzionati saranno identificate, selezionate e descritte una platea di pratiche di interesse di ambito nazionale ed internazionale (si stimano circa 25 piani e/o percorsi formativi innovativi per metodologie, risultati, e loro valutazione e certificazione), cui si accompagnerà una prima analisi comparata per pervenire a una scrematura qualitativa dell esistente. In questo quadro, le esperienze che risulteranno di maggiore interesse saranno oggetto di approfondimento attraverso strumenti di rilevazione tipo questionari e/o interviste (face to face o 6

7 CAWI). In fase di intervista o somministrazione dei questionari si procederà, ove possibile e ove strettamente opportuno, al reperimento diretto presso gli interlocutori, di materiali progettuali a supporto della comprensione delle dinamiche e del valore delle singole pratiche. Con riferimento alle caratteristiche di trasferibilità e di riproducibilità delle pratiche, l individuazione dei casi di eccellenza e delle buone pratiche oggetto di studio terrà conto della situazione regionale e delle stato dell arte dei progetti svolti e delle esperienze maturate dal Servizio Istituzione Formazione e Lavoro in ambito nazionale ed europeo. Pertanto, al fine di garantire un approccio coerente e una possibile integrazione tra la promettente prassi e il bagaglio di conoscenze/esperienze patrimonio dell Ente regionale, in tale fase di analisi sarà dedicata un azione specifica alla ricognizione interna tra i progetti/iniziative promossi/partecipati dal Servizio negli ultimi 2 anni. L individuazione della casistica di potenziali buone pratiche sarà compiuta favorendo in sede di selezione le esperienze sviluppate nell ambito di azioni di sistema strettamente connesse alla sfera della programmazione delle politiche in materia di formazione continua. Tale analisi approfondita dei casi di eccellenza sarà volta all individuazione di buone pratiche rispondenti al modello concettuale precedentemente definito. In questa fase sarà individuata un esperienza che potrebbe essere oggetto di realizzazione di uno o più casi di studio in ambito nazionale ed uno in ambito internazionale/europeo, individuate a seguito di confronto con il Committente. L output previsto in questa fase è una prima rilevanza empirica dell attività di ricerca sui seguenti oggetti: a. schede e analisi di circa 25 piani e/o percorsi formativi innovativi per metodologie, risultati, e loro valutazione e certificazione; b. risultati dell indagine field su alcune esperienze che risulteranno di maggiore interesse e su almeno 2 casi emblematici, di cui uno italiano e uno europeo. 1.3) STESURA DEL REPORT DI ANALISI E IPOTESI MODELLO/I DI INTERVENTO Le buone pratiche individuate saranno presentate attraverso schede di identificazione e sarà inoltre fornita una griglia di confronto per aree tematiche/ambiti di analisi, prevedendo l utilizzo di appositi set di indicatori. Un particolare accento sarà posto su alcuni aspetti trasversali, quali il ruolo della formazione continua nell ambito delle politiche attive del lavoro e degli ammortizzatori sociali, ovvero su quali strategie formative puntare per rispondere alle sfide emergenti e quali possibili ricadute positive per combattere l attuale situazione di crisi. In tale fase saranno inoltre realizzate alcune interviste semistrutturate con traccia a imprese/datori di lavoro che, sul territorio marchigiano, hanno fruito di interventi di FC, nell ambito dei diversi canali di finanziamento considerati, per i propri addetti, al fine di approfondire alcuni aspetti/informazioni emerse dalla rilevazione di campo. L output previsto in questa fase è la stesura di un report sulle buone pratiche, che confluirà nel rapporto previsto per l Osservatorio regionale della formazione continua. 7

8 SEZIONE SECONDA Origine, definizione e metodologie 2.1) ORIGINE E DEFINIZIONE GENERALE DI BUONA PRATICA Il ricco e fecondo filone di analisi e trasferimento delle buone pratiche 1, in seno all Unione Europea, affonda le proprie radici in alcuni studi sulla diffusione dell innovazione. Il problema della diffusione dell innovazione è stato affrontato, infatti, in forma scientifica per la prima volta negli anni 60 nelle Università americane; in particolare la prima pubblicazione che, costituisce una pietra miliare, è dovuta al Professor Everett M. Rogers dell Università di Stanford che nel 1962 pubblicò una ricerca dal titolo appunto Diffusion of Innovations. Nel campo dell educazione e della formazione, dove le conoscenze diventano obsolete sempre più rapidamente, e nel quale lo sviluppo delle tecnologie dell insegnamento e dell apprendimento sono divenute sempre più importanti, la necessità di diffusione dell innovazione è ancora più urgente. Come noto, le definizioni di buona pratica formativa ha ricevuto diverse sistematizzazioni nel campo delle riflessioni Isfol: per buona pratica si assume una costruzione empirica delle modalità di sviluppo delle esperienze che per l efficacia dei risultati, per le caratteristiche di qualità interna e per il contributo offerto alla soluzione di problemi particolari soddisfa il complesso sistema d aspettative della formazione professionale, e ancora: una buona pratica ha sia carattere bottom up, in quanto è costruita sulla base di esperienze esemplari e positive che si presuppongono trasferibili in contesti più ampi, sia un carattere top down, in quanto richiede la prefigurazione di un insieme sistematizzato di ipotesi da verificare su base empirica 2. In questo quadro, la buona pratica si collega imprescindibilmente a un processo di modellizzazione, che identifica le soluzioni soddisfacenti sperimentate in un determinato contesto formativo, ma viene anche accennata una declinazione di buona pratica nelle sue caratteristiche definitorie, che ove meglio specificate possono essere definite come criteri ed indicatori di buona pratica. In altre parole una buona pratica è ritenuta efficace solo se è capace di individuare modelli per l azione convenzionalmente ritenuti adatti dagli addetti ai lavori, agendo quindi sul piano del dover essere apprezzato per utilità e fattibilità funzionale 3. 1 Il concetto di buona prassi è derivato dall inglese best practice, letteralmente miglior pratica. Nasce all inizio del XX secolo (Frederick Taylor (1911), The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers Publishers, New York): è un'idea manageriale che asserisce l esistenza di una tecnica, un metodo, un processo o un attività, che sono più efficaci nel raggiungere un particolare risultato, di qualunque altra tecnica, metodo, processo, ecc. Si afferma che con i processi adeguati, i giusti controlli e le corrette analisi, il risultato voluto può essere ottenuto evitando problemi e complicazioni impreviste. L espressione contiene di per sé un giudizio, anche se non è sempre evidente come viene formulato. In ambito industriale, spesso, si tratta di un giudizio comparativo definito tramite la metodologia del benchmarking, cioè un confronto fra le esperienze considerate più significative nell ambito considerato; con particolare enfasi, oggi, si guarda all ambito specialistico della qualità : norme e standard internazionali UNI EN ISO, ecc. 2 Isfol, Ipotesi di buone pratiche nella formazione dei formatori, Quaderni di formazione Isfol, Ibidem. 8

9 Giungendo a una definizione di carattere generale, che può guidare il nostro successivo percorso di analisi, Una pratica è una costruzione empirica delle modalità di sviluppo di esperienze che per l efficacia dei risultati, per le caratteristiche di qualità interna e per il contributo offerto alle soluzioni di particolari problemi soddisfa il complesso sistema di aspettative della formazione 4. Su un altro fronte, il dibattito su ciò che identifica una pratica come buona non può prescindere dalla considerazione delle finalità della pratica stessa; in altre parola occorre chiedersi a cosa serve e da cosa è contraddistinta, attingendo a tal scopo anche alle riflessioni svolte nel contesto delle organizzazioni sovranazionali ed internazionali, governative e non 5. È infatti evidente come il concetto di buona pratica abbia un applicazione saliente in tutte le attività di progettazione sociale, volte, ad esempio, allo sviluppo locale, al rafforzamento dell occupabilità e adattabilità, ma anche alle pari opportunità e ai principi dell educazione permanente. In tutti questi ambiti, l Unesco, e più in generale le Nazioni Unite, indicano quali buone pratiche gli interventi che: sono innovativi, ovvero hanno sviluppato soluzioni nuove e creative al problema che affrontano; hanno un impatto tangibile e dimostrabile nel migliorare la qualità della vita dei beneficiari; sono il risultato di partenariati effettivi tra pubblico, privato e settori della società civile; sono sostenibili da punto di vista sociale, culturale, economico ed ambientale; sono potenzialmente riproducibili in altri contesti 6. Nella stessa cornice definitoria, le best practices hanno la finalità di: orientare le scelte pubbliche sull adozione di modelli o strumenti sperimentati con successo, anche sensibilizzando l opinione pubblica e i decisori politici sulle potenzialità, in termini di aumento della qualità della vita, delle soluzioni sperimentate. promuovere la condivisione e il trasferimento di know how attraverso strategie di apprendimento in rete 7. Nell esperienza maturata fino ad oggi, le BP sono innanzitutto progetti innovativi, configurati come modelli di intervento praticati ed esportabili, che si connotano in base ad elementi standard spesso definiti come requisiti principali, sui quali appaiono convergere tutti i lavori di analisi delle BP prodotti. Parte essenziale del presente lavoro di ricerca sulle caratteristiche della Formazione Continua nella Regione Marche, è la individuazione di buone pratiche nazionali e internazionali nella definizione dei Piani Formativi di impresa e nella predisposizione di percorsi formativi particolarmente innovativi sotto il profilo delle metodologie didattiche, della valutazione e certificazione dei risultati. A tal fine vengono quindi presi in considerazione processi e risultati, evidenziando la connessione forte che si instaura appunto tra controllo del processo e produzione dell output. 4 Isfol, La metodologia ISFOL per l individuazione e l analisi delle buone pratiche in ambito FSE, giugno 2004; si veda anche Isfol Struttura di assistenza tecnica Fse, Metodologia per la definizione delle buone pratiche, luglio Isfol Ministero del Lavoro, L apprendimento in età adulta. Modelli e strumenti, anche sul portale Europa Lavoro: /apprendimentoadult.htm. 6 Unesco, Social and Human Sciences, Most clearing house Best practices (www.unesco.org/most/bphome.htm). 7 Ibidem. 9

10 2.2) LE BUONE PRATICHE NELLA FORMAZIONE CONTINUA: PERCORSO LOGICO/METODOLOGICO L obiettivo complessivo di questa azione di ricerca come enunciato nella Sezione Prima è quindi mirato all individuazione di buone pratiche nazionali e internazionali (nella definizione dei Piani Formativi di impresa e nella predisposizione di percorsi formativi particolarmente innovativi sotto il profilo delle metodologie didattiche, della valutazione e certificazione dei risultati) nonché alla comprensione e valutazione dell adeguatezza del sistema formativo regionale in comparazione con le più avanzate e complete esperienze nazionali ed europee. Contestualmente viene perseguito un obiettivo trasversale principalmente focalizzato sulla valorizzazione del ruolo della formazione continua nell ambito delle politiche attive del lavoro e degli ammortizzatori sociali, sull individuazione di strategie formative potenzialmente efficaci e capaci di rispondere alle sfide emergenti e sulla promozione delle ricadute positive per combattere l attuale situazione di crisi. Le questioni esposte rendono indispensabile la pianificazione di un percorso metodologico di indagine e rilevazione strumentale; si tratta di disporre di qualificati benchmark in relazione ai quali non solo conoscere, ma anche comprendere e valutare l adeguatezza del sistema formativo regionale in rapporto alle più avanzate e complete esperienze nazionali ed europee. Il concetto di buona pratica che, come anticipato sopra, è variamente definibile nella letteratura sociale e formativa, nella sostanza, tuttavia, si riferisce ad esperienze che presentano caratteristiche riconoscibili quali: l efficacia e la capacità di risposta; la qualità realizzativa o l efficienza; la trasferibilità; la riproducibilità. L individuazione della casistica di potenziali buone pratiche è compiuta favorendo in sede di selezione le esperienze sviluppate nell ambito di azioni di sistema strettamente connesse alla sfera della programmazione delle politiche in materia di formazione continua. A tal fine si ritiene opportuno privilegiare l individuazione di fasi o azioni di progetto identificabili come buone, positive ecc. In questo senso non necessariamente tutta l articolazione di un intervento preso in esame deve essere esemplare; questo in virtù di un metodo che valorizza un approccio di tipo modulare, in grado di fornire uno o più modelli di riferimento. Le parti del modello, quindi, possono essere mutuate da diversi interventi realizzati, ovvero da diverse pratiche più o meno buone. Una particolare attenzione viene rivolta da un lato alla strategia progettuale (in termini di rispondenza agli obiettivi) che determina le azioni e le attività che verranno realizzate attraverso le metodologie e le risorse messe in campo e, dall altro, all analisi dei processi (che rappresentano la struttura del progetto) nei quali si esplicano innovatività, qualità metodologica e rispondenza ai bisogni. In tal senso, coerentemente con i più recenti studi Isfol sui modelli di trasferimento dell innovazione e delle buone prassi, l analisi dovrà essere condotta in termini di qualità strategica progettuale e di qualità delle azioni e dei processi, assumendo preliminarmente criteri di valutazione e una base informativa sulle esperienze progettuali. Dal punto di vista della qualità strategica una strategia progettuale (adattiva o proattiva) può considerarsi significativa se capace di risolvere i problemi a base del progetto. Con questi presupposti, una buona pratica deve: a) risolvere i problemi affrontati; b) raggiungere obiettivi occupazionali e professionalizzanti; 10

11 c) essere riproducibile in situazioni analoghe; d) fornire soluzioni ad altri problemi in ottica di efficacia strategica e di riproducibilità. Pertanto, la qualità strategica del progetto andrà analizzata e valutata rispetto alla potenziale implementazione del progetto nel suo complesso piuttosto che al progetto originale. Dal punto di vista della qualità delle azioni e dei processi, le azioni devono: a) concorrere a realizzare cambiamenti; b) contribuire al superamento di ostacoli alla fruizione della formazione, all assunzione di nuovi ruoli, al mantenimento dell occupazione; c) favorire la partecipazione di tutti gli attori; d) fornire contributi ad altre azioni; e) essere coerenti con i presupposti teorici; f) essere riproducibili. Ciascuna fase del ciclo di vita di una iniziativa progettuale (analisi, progettazione, sviluppo, promozione e valutazione) può in sé sviluppare azioni la cui analisi può determinare la definizione di buone pratiche riferibili a ciascuno dei momenti citati. Figura 1 Le 4 dimensioni della buona pratica Adeguatezza e completezza del quadro logico progettuale / attuativo. Un progetto/modello può essere innovativo e aver prodotto cambiamenti significativi, ma senza questo elemento, per altro sempre più diffuso come metodo di progettazione, vengono a mancare le condizioni per apprendere consapevolmente dall esperienza realizzata. Innovatività Ovvero la capacità del progetto/modello di produrre soluzioni nuove, creative e qualitativamente consistenti (sia in termini di processi che di prodotti) per il miglioramento delle condizioni iniziali o per la soddisfazione/soluzione del bisogno/problema originario; Sostenibilità L orientamento del progetto/modello di fondarsi, in una visione prospettica, sulle risorse esistenti o capacità di generare essa stessa nuove risorse. La sostenibilità è fortemente connessa al mainstreaming e alla capacità di coinvolgimento, ovvero di mettere in moto le risorse tecniche, culturali e umane di tutti i soggetti che vi partecipano e delle organizzazioni coinvolte; Trasferibilità La possibilità offerta dal progetto/modello di essere riprodotto in luoghi e situazioni diversi da quelli in cui è stata realizzato e/o replicabilità, ovvero la capacità di rispondere a problemi analoghi o simili a quelli che lo hanno originato. Riconoscendo quindi gli obiettivi del progetto in esame quali di interesse, si tratta di valutare l efficacia delle azioni rispetto agli stessi, nonché la riproducibilità dell azione e la sua adattabilità ad altre situazioni. Trasversalmente viene analizzato il contestuale rispetto della dimensione strategica, della qualità delle azioni e della trasferibilità della pratica, alla luce della particolare fisionomia della pratica in stretto rapporto con una serie di variabili. In questo senso possono pertanto essere 11

12 considerate buone quelle pratiche riconducibili alle diverse tipologie di problemi, di progetto, di strategie e per ciascuno dei processi del ciclo produttivo della formazione. La qualità delle azioni va analizzata rispetto a tutte le azioni sviluppate nell ambito del progetto. Pertanto, gli elementi standard o requisiti principali che deve esprimere una pratica per essere definita non solo buona, ma utile e potenzialmente trasferibile vertono su 4 dimensioni, così come mostrato nello schema seguente (Figura 1). In tal caso la connessione con il mainstreaming è evidente, in quanto il cambiamento non può che partire dal coinvolgimento orizzontale e verticale dei soggetti operanti in uno stesso ambito. La nostra ipotesi di lavoro parte dalla considerazione che le dimensioni individuate siano consistenti, sufficienti a cogliere le Buone Pratiche attraverso un metodo sostanzialmente comparativo. Per quanto riguarda in particolare la trasferibilità o ripetibilità, il giudizio che viene espresso deve contenere implicitamente l idea che non solo una particolare esperienza abbia dato risultati considerati positivi, ma che, applicando le stesse metodologie e combinando allo stesso modo le risorse, sia possibile prevedere di ottenere, a parità di altre condizioni, gli stessi risultati. L approccio conoscitivo che guiderà l intera fase di analisi e individuazione delle buone pratiche sarà orientato a garantire il massimo livello di integrazione tra l innovazione connessa all esperienza svolta ex ante e il contesto regionale marchigiano di applicazione ex post, affinché possa essere favorita la sostenibilità delle iniziative proposte e la continuità con esperienze affini realizzate dalla Regione Marche. 12

13 SEZIONE TERZA La Matrice per la definizione delle BP e il Piano della Ricerca 3.1) LA MATRICE PER LA DEFINIZONE DELLE DIMENSIONI E DEGLI INDICATORI PER L INDIVIDUAZIONE DELLE BUONE PRATICHE Stabilite le linee generali del concetto di buona pratica, con specifico riferimento alle pratiche formative, ed individuate le 4 principali dimensioni da considerare per individuarne la valenza (quadro logico, innovatività, sostenibilità e riproducibilità), occorre a questo punto sviluppare tali dimensioni in un sistema di indicatori a un meno elevato livello di astrazione, in modo da permettere la rilevazione empirica. Il percorso logico che affrontiamo è comunemente noto nelle scienze sociali come operativizzazione o definizione operativa, vale a dire la traduzione empirica delle dimensioni tali da renderle direttamente osservabili e, quindi, rilevabili empiricamente 8. Si tratta, in sintesi, di individuare per ciascuna delle 4 dimensioni sopra citate una serie di indicatori connotati da un legame di rappresentazione semantica ma contemporaneamente rilevabili (Figura 2). L elenco degli indicatori è stato ricostruito sulla base delle precedenti analisi sulle buone pratiche, della letteratura sul tema e delle rilevanze emerse dalle interviste ai testimoni qualificati. L esito è una matrice di rilevazione che funge da strumento indispensabile per l individuazione delle pratiche formative, per la descrizione puntuale dei vari aspetti che possono evidenziarne la buona riuscita e elemento di grande importanza per l apertura di riflessioni comparative. Come è ovvio, l analisi fondata sulla comparative case studies conduce a risultati accettabili solo attraverso la standardizzazione dei criteri di rilevazione. Gli indicatori mostrati sono da intendersi come dei veri e propri descrittori, la cui importanza si collega al fatto che nelle indagini su concetti complessi come, in questo caso, la valutazione di buone pratiche in un approccio di tipo modulare non sempre tutto è riconducibile a grandezze quantitative, o a dati numerici. Sono pertanto da considerarsi indicatori qualitativi, vale a dire riferibili a una descrizione di caratteristiche o di proprietà dell oggetto, e hanno la funzione di rappresentare gli aspetti salienti che determinano una buona pratica. Seguendo le indicazioni tratte dalla letteratura di ricerca valutativa 9, per fungere da reale apporto alla ricerca gli indicatori qualitativi devono essere rilevanti (descrivere elementi importanti o centrali del prodotto, del processo o del sistema osservati, coerenti con le finalità generali); significativi (riguardare aspetti del prodotto o del processo che non si producono casualmente ma che si manifestano con regolarità); attendibili (fornire dati omogenei e confrontabili indipendentemente dai soggetti che rilevano e dal contesto in cui avviene la rilevazione); di facile rilevazione (sono preferibili gli indicatori osservabili nel senso di rintracciabili nelle documentazioni che si accompagnano agli interventi formativi). 8 Cardano M. e Miceli R. (a cura di) (1991), Il linguaggio delle variabili, Rosenberg & Sellier, Torino (in particolare il Cap. IV curato da Alberto Marradi). Si veda anche Corbetta P. (2004), Metodologia e tecnica della ricerca sociale, il Mulino, Bologna (in particolare il Cap. I, La traduzione empirica della teoria ). 9 Si veda in particolare: Bezzi C., Il disegno della ricerca valutativa, Franco Angeli, Milano,

14 Figura 2 La definizione operativa per l analisi delle buone pratiche DIMENSIONI Quadro logico progettuale Innovatività Sostenibilità Definizione Operativa INDICATORI Impatto Rilevanza Efficacia Efficienza Scenario Target Output Metodologie Governance Risorse Organizzazione Mainstreaming Rilevabilità empirica Scenario Riproducibilità Target Metodologie Governance In riferimento alla validità di una buona pratica, gli indicatori così intesi hanno pertanto il solo scopo di individuare una maggiore capacità di sintesi e di rappresentatività degli interventi osservati, possono essere rappresentativi di più elementi di qualità e dell interazione che si verifica tra di essi. Ad esempio, la presenza di uno spazio partecipato per l elaborazione dei contenuti della formazione o per l adozione di particolari metodologie didattiche è un indicatore di qualità che riassume la presenza di più elementi (capacità di fare rete attorno al progetto, capacità di rendere partecipate le scelte e la valutazione dell intervento, attenzione alle esigenze di partecipazione). L espressione "fattore di qualità" ha un significato analogo a quello di elemento di qualità, la differenza sta nell enfasi posta sulla funzione causale di uno specifico elemento rispetto ad altri. La motivazione del personale, per esempio, è un elemento di qualità che ne genera a catena molti altri. In questo senso possiamo dire che la motivazione è un elemento generatore di altri elementi di qualità, in altre parole che è un fattore di qualità. Ai fini di una prima sistematizzazione degli elementi utili alla individuazione e analisi delle Buone Pratiche e con l obiettivo di contribuire alla definizione di uno strumento di rilevazione completo, si presenta di seguito una disamina puntuale del percorso metodologico di definizione operativa delle dimensioni e degli indicatori individuati, cui segue una tavola sinottica di riepilogo presentata in Appendice (Schema 1). 14

15 3.1.1) Adeguatezza e la completezza del quadro logico progettuale e attuativo Come già anticipato, un progetto/modello può essere innovativo e aver prodotto cambiamenti significativi ma senza questo elemento, per altro sempre più diffuso come metodo di progettazione, vengono a mancare le condizioni per apprendere consapevolmente dall esperienza realizzata. Il compito è dunque quello di identificare modelli di formazione, assumendo quali caratteristiche definitorie: che il modello abbia una coerenza interna, che la sua costruzione derivi dall esigenza di trovare una risposta al problema P che il problema P sia traducibile in un problema P interno al modello che la soluzione S trovata grazie al modello e all interno del modello possa essere tradotta in una soluzione S del problema P originario che questo carattere esplicativo del modello permetta di comprendere e dominare meglio la situazione o il fenomeno originario 10. Da ciò si può dedurre che la soluzione S, che riverbera nella pratica formativa una soluzione S al problema P (di cui è possibile trarre una modellizzazione speculare P ) sia la modellizzazione di un buona pratica. Pertanto, il primo gruppo di indicatori di buona pratica identificano la complessiva coerenza progettuale interna dell intervento, per cui in una buona pratica è definibile a partire dalle azioni progettuali, dalla congruenza logica (le azioni concorrono a raggiungere i risultati attesi, che contribuiscono a realizzare gli scopi), dagli obiettivi generali dell intervento e dalla utilizzo efficiente ed efficace delle risorse. In questi termini, gli indicatori individuati sono quattro: 1.1) Impatto, ovvero i mutamenti che il progetto si propone di realizzare nella società considerando che tali mutamenti si riferiscono a condizioni che sono oltre il punto di non ritorno e non a cambiamenti temporanei; 1.2) Rilevanza, dunque le modalità attraverso le quali gli interventi del progetto/modello sono importanti per i beneficiari, ovvero in che misura l intervento ha costruito soluzioni per i problemi; 1.3) Efficacia, ovvero il grado in cui i servizi/prodotti/valore aggiunto apportati dal progetto/modello consentono ai beneficiari di raggiungere i benefici previsti; 1.4) Efficienza, vale a dire la qualità e quantità dei servizi offerti in seguito all intervento, in relazione ai costi complessivi sopportati per la loro erogazione. Come è ovvio, tali indicatori possono risultare difficilmente rilevabili specie in relazione a efficacia e impatto in termini di capacità di produrre cambiamenti ma ciò non toglie la loro imprescindibile attinenza nella descrizione ragionata delle pratiche che rientreranno nella ricerca. Come anticipato, l attinenza verrà stimata in un ottica qualitativa. 10 Pellerey M., Rassegna critica sul concetto di buone pratiche formative, Isfol, 1999, dattiloscritto. 15

16 3.1.2) Innovatività LE BUONE PRATICHE NELLA FORMAZIONE CONTINUA Per innovatività di un progetto/modello abbiamo inteso la sua capacità di produrre soluzioni nuove, creative e qualitativamente consistenti per il miglioramento delle condizioni iniziali o per la soddisfazione/soluzione del bisogno/problema originario. Anche in questo caso, l innovatività non è definita in termini assoluti, ma in relazione a una serie di caratteristiche quali la capacità di sviluppo idee innovative in confronto agli scenari di partenza, l elaborazione di nuove figure professionali, l adozione di nuove metodologie didattiche, l elaborazione di nuovi servizi di formazione permanente e il coinvolgimento dei portatori di interesse locali. In questi termini, gli indicatori individuati sono cinque: 2.1) Scenario, dunque le condizioni di partenza ed altri elementi di contesto: settori e comparti produttivi, distretti industriali, stato delle conoscenze nel campo specifico, diffusione di interventi simili ecc. 2.2) Target, vale a dire le caratteristiche generali dei beneficiari diretti, il loro profilo sociografico, la loro posizione occupazionale, qualifica, livelli di istruzione, competenze a rischio di obsolescenza ecc. 2.3) Output, ovvero la tipologia di miglioramenti formativi previsti: orientamento ed informazione di qualità; competenze di base e funzionali rafforzate (lettura, calcolo, scrivere, competenze sociali, spirito d impresa); accesso a nuove competenze ICT; tecniche e opportunità di autoapprendimento 2.4) Metodologie, circa gli strumenti e metodologie adottate: mappa dei fabbisogni di apprendimento; profilo ed esperienza dei formatori; valorizzazione delle competenze non formali ed informali; strumentazione tecnologiche di formazione a distanza; programmi formativi ecc. 2.5) Governance, intesa come il coordinamento tra tutti i possibili stakeholder (enti locali, imprese, parti sociali, enti di formazione, enti di ricerca, terzo settore, beneficiari ecc.) tale da contribuire al successo in termini di integrazione dei sistemi formativi, raggiungimento delle popolazioni target e adeguamento dei programmi ) Sostenibilità Con sostenibilità abbiamo inteso l orientamento del progetto/modello di fondarsi, in una visione prospettica, sulle risorse esistenti o la capacità di generare essa stessa nuove risorse. Al di là della capacità di auto rigenerarsi finanziariamente, gli aspetti che si intendono sottolineare della sostenibilità riguardano anche la stabilità dei vantaggi dell apprendimento per i beneficiari, in relazione alla pertinenza e qualità dell offerta formativa, nonché gli aspetti organizzativi del modello, rispetto alla loro capacità di definire con chiarezza responsabilità e competenze delle parti. In questo quadro, gli indicatori individuati sono tre: 3.1) Risorse, ovvero la capacità di individuare/generare risorse rinnovabili per la continuità e stabilità dei benefici raggiunti per i destinatari; 3.2) Organizzazione, vale a dire la coerenza e efficacia del modello organizzativo e distribuzione delle competenze (finanziamenti, responsabilità, rete di partenariato) 16

17 3.3) Mainstreaming, ovvero la complessiva capacità di impatto sulle dinamiche aziendali, sullo sviluppo locale/regionale e/o sulle dinamiche del mercato del lavoro a livello locale/regionale. In particolare, sulle potenzialità di mainstreaming di un progetto/modello abbiamo inteso la sua capacità di pervenire a un generalizzazione quali quantitativa dei risultati ottenuti, considerando se il modello: innesca un processo di cambiamento e sviluppo locale che, sul medio e lungo periodo, può avere ricadute sul sistema di riferimento; viene adottato dalle istituzioni di riferimento e trasferito nelle politiche; viene adottato da soggetti interni al progetto e messo a regime nell ambito della stessa organizzazione proponente viene adottato da altri soggetti operanti sul territorio, esterni al progetto ) Trasferibilità La possibilità offerta dal progetto/modello di essere riprodotto in luoghi e situazioni diversi da quelli in cui è stata realizzato e/o replicabilità, ovvero la capacità di rispondere a problemi analoghi o simili a quelli che lo hanno originato. La capacità di estensione del modello, ovvero di essere moltiplicato su uno stesso target (riproducibilità) o con destinatari e contesti differenti, è a nostro avviso rilevabile analizzando la trasferibilità degli indicatori che costituiscono gli elementi di innovatività del modello (al punto 2). Con questi presupposti, gli indicatori individuati sono quattro: 4.1) Scenario, in termini di applicabilità del progetto/modello in condizioni di partenza e altri elementi di contesto differenti prevedendo di ottenere, a parità di altre condizioni, gli stessi risultati; 4.2) Target, vale a dire applicabilità del progetto/modello su target differenti per caratteristiche generali dei beneficiari diretti prevedendo di ottenere, a parità di altre condizioni, gli stessi risultati; 4.3) Metodologie, ovvero l applicabilità degli strumenti e delle metodologie utilizzate in situazioni differenti e, a parità di altre condizioni, prevedere gli stessi risultati; 4.4) Governance, ovvero l applicabilità del modello di governance adottato in contesti differenti prevedendo di ottenere, a parità di altre condizioni, gli stessi risultati. 11 Isfol, La metodologia ISFOL per l individuazione e l analisi delle buone pratiche in ambito FSE, giugno

18 3.2) IL PIANO DI ANALISI E GLI STRUMENTI DI RILEVAZIONE Fermo restando quanto indicato in apertura (Sezione Prima Piano Operativo), le azioni di ricerca e analisi delle buone pratiche sono state impostate su un approccio mixed method, che affianca l analisi desk (quali quantitativa) con strumenti più propriamente qualitativi di interrogazione orale dei testimoni qualificati, degli operatori della formazione e del mercato (anche regionale) e dei protagonisti delle pratiche che sulla base degli indicatori qualitativi adottati risulteranno come buone. Collegata al contesto operativo del progetto, e una volta parametrato il set di indicatori utili alla rilevazione, l impostazione metodologica di questo tipo necessita dei seguenti accorgimenti: a. interviste semi strutturate con traccia, face to face, a testimoni qualificati (individuazione, contatto e intervista con operatori di livello nazionale, con chiare esperienze sul tema); b. la determinazione delle fonti secondarie letteratura, studi, documenti e internet e la successiva analisi (schedatura delle pratiche formative); c. interviste semi strutturate con traccia, in modalità CAWI o face to face, agli attori individuati in quanto coinvolti nelle pratiche formative ritenute particolarmente valide; d. analisi comparata e di benchmarking tra le pratiche individuate ed elaborazione di un modello di intervento. In questo quadro, per i punti a., c. e d. sono stati impostati altrettanti strumenti di rilevazione, che sono: Scheda di rilevazione e descrizione delle buone pratiche; Traccia di intervista per testimoni qualificati, composta da 9 quesiti generali suddivisi in 4 sezioni tematiche (I. Quadro generale, II. Le buone pratiche aspetti metodologici e definitori, III. Le buone pratiche Esperienze e fondi di riferimento, IV. Considerazione finali SWOT Analysis) Questionario di rilevazione per operatori della formazione, composto da 5 schede di compilazione, che rispecchiano altrettante dimensioni analitiche (I. Informazioni generali, II. Priorità e strategie nell ambito della formazione continua, III. Descrizione dell intervento, IV. Gli elementi caratterizzanti la buona pratica, V. Considerazioni finali SWOT Analysis). Al questionario, quale guida per la compilazione, si accompagnerà in allegato lo «Schema 1) Tavola sinottica degli indicatori di riferimento per l individuazione delle buona pratiche». La presentazione di tutti gli strumenti è in Appendice, mentre nella sezione seguente si propongono i risultati della prima discesa di campo, coincisa con la campagna di intervista a testimoni qualificati. 18

19 SEZIONE QUARTA Le interviste a testimoni qualificati 4.1 PREMESSA Un indagine che mira a individuare e modellizzare un ventaglio di Buone Pratiche di Formazione Continua nazionali e internazionali, di piani formativi d impresa e di percorsi formativi innovativi per metodologie didattiche e di valutazione e certificazione dei risultati, non poteva non passare necessariamente attraverso l ascolto dei soggetti più autorevoli in questo campo. A questo scopo, è stata avviata una campagna di interviste faccia a faccia a una serie a testimoni qualificati per raccogliere le impressioni e le esperienze di chi possiede particolare dimestichezza nel settore, ma anche per individuare fonti, esperienze, normative e casi di eccellenza da sottoporre ad approfondimento. La selezione dei nostri interlocutori è avvenuta prevalentemente tra i referenti delle Istituzioni e degli Enti di comprovata competenza sulla tematica a livello nazionale, tra i quali Ministero del Lavoro, Isfol, Fondimpresa, Italia Lavoro, AIF ecc. Come anticipato, ai testimoni è stata somministrata una traccia di intervista, composta da 9 quesiti generali suddivisi in 4 sezioni tematiche (I. Quadro generale, II. Le buone pratiche aspetti metodologici e definitori, III. Le buone pratiche Esperienze e fondi di riferimento, IV. Considerazione finali SWOT Analysis). Di seguito si presentano in chiave analitica i risultati di questa prima intervista operata, illustrando il contenuto della conversazione in forma di scheda, che segue concettualmente le tematiche proposte in sede di intervista (v. traccia in Appendice). 19

20 4.1.1) Amarildo Arzuffi Fondimpresa ANAGRAFICA GENEARLE Nome Cognome Amarildo Arzuffi Organizzazione di appartenenza Fondimpresa Ruolo Responsabile Area Formazione Ambito territoriale Nazionale Recapito data intervista 08 novembre 2010 Luogo dell intervista Fondimpresa, Sede di Roma Via della Ferratella in Laterano, 33A Roma Contesto generale L intervista si apre con alcune importanti considerazioni di carattere generale rispetto allo stato dell arte della Formazione Continua in Italia, con riferimento a quanto sperimentato in altri Paesi. Il dott. Arzuffi ha innanzitutto sottolineato il noto ritardo strutturale del Paese sui temi della formazione permanente: seppur introdotta dal 1977, i primi interventi concreti hanno visto la luce solo a partire dal 1993, ma non sono apparsi del tutto soddisfacenti. Infatti, secondo il parere dell intervistato, tutta la prima fase di investimenti e interventi, coincisa approssimativamente con gli anni Novanta, non sembra aver prodotto particolari esperienze, risultando anzi inadeguata per una lunga serie di ragioni. Di seguito si elencano le principali. Un primo ordine di problemi si riferisce alla mole di investimenti, in termini di costi totali della formazione come quota del costo del lavoro. Allo stato attuale, la quota media di investimento nelle imprese italiane sulla formazione permanente è pari all 1.3%. Si tratta di un dato all incirca in media con l Europa a 27; tuttavia, se si confronta il dato con i principali competitor, che rappresentano allo stesso tempo i valori benchmark, si notano enormi differenze. Ad esempio la Francia raggiunge quota 2.7%, con una diffusione degli interventi alquanto capillare. Proprio la mole di interventi promossi dalle imprese sembra rappresentare un secondo ordine di problemi strutturali del sistema di formazione permanente in Italia. La media europea delle imprese che offrono formazione è di circa 60 punti percentuali, mentre quella italiana supera di poco i 30 punti. Secondo l intervistato, inoltre, si è trattato di interventi concentrati, da un lato, su segmenti specifici del mercato e, dall altro, su specifici ruoli all interno dell impresa. Nel primo caso, l offerta formativa ha riguardato prevalentemente la grande impresa del cosiddetto Secondo Capitalismo, composto dai grandi gruppi industriali a sostegno statale, operanti in regimi di semimonopolio. Nel secondo caso, si è registrata una seppure lieve concentrazione dell offerta sulle figure manageriali e/o dirigenziali in generale. Questo aspetto è ancor più marcato nelle Regioni meridionali, e più precisamente in quelle Regioni rientranti nell Obiettivo 1 del Fondo Sociale Europeo, per la VI Programmazione ( ). Va sottolineato che in queste regioni, verosimilmente per l incidenza dei finanziamenti comunitari, la generale partecipazione degli occupati a percorsi formativi risulta complessivamente più elevata per il periodo considerato. Un terzo ordine di problemi si riferisce all inadeguatezza dell offerta formativa rispetto ai fabbisogni delle risorse umane o rispetto a una prospettiva più ampia di sviluppo industriale. Specie nell ambito delle programmazioni territoriali si è spesso registrata un offerta generalista, non ben inquadrata in propositi di sviluppo locale, competizione internazionale e/o ricerca di soluzioni nuove. Il dott. Arzuffi reca un esempio in tal senso, quello della proliferazione di corsi di 20

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