VALUTAZIONE DEL VALORE DETERMINATO DALL UTILIZZO DI ICT IN SANITÀ:

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1 VALUTAZIONE DEL VALORE DETERMINATO DALL UTILIZZO DI ICT IN SANITÀ: un modello sostenibile A cura di In collaborazione con

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4 VALUTAZIONE DEL VALORE DETERMINATO DALL UTILIZZO DI ICT IN SANITÀ: un modello sostenibile Hanno partecipato al progetto

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6 PARTECIPANTI AL GRUPPO DI LAVORO Amato Andrea - - S.Gerardo Monza Bagnasco Manuela - - Elco Balconi Daniela - - Intersystems Brattelli Roberto - - Exprivia Caccia Claudio - - MultiMedica SpA Capra Gianfranco - - Dedalus Cocchi Ella - - AO S.Paolo Milano Cogno Marianna - - Accenture Del Ghianda Fabio - - Estav NordOvest Toscana Di Lorenzo Riccardo - - Healthcare Control Systems Inc. Farinelli Chiara - - Ospedale Cuneo Ferrara Fabio - - Anorc Fontana Enrico - - Ospedale Bambin Gesù Roma Fouillouze Ornella - - Club Ti Guidorzi Cesare - - Intersystems Ippolito Tommaso - - Aisis Lo Presti Salvatore - - Netics Memmola Massimo - - Cerismas Uni Cattolica Mintrone Sara - - Engineering Nasi Greta - - Cergas Uni Bocconi Passarelli Alessandro - - Ulss 12 Venezia Piazza Tommaso - - Ismett Palermo Pocobelli Barbara - - Estav NordOvest Toscana Pozza Giuliano - - Fondazione Don Gnocchi Ranieri Tiziana - - Dedalus Ronchi Alberto - - Istituto Auxologico Milano Scappi Stefano - - Noemalife Simonelli Ettore - - Engineering Solmi Carlo - - Consorzio Laser Testasecca Gianluca - - GE Tibaldi Raffaella - - Noemalife Tigani Fabio - - Carestream Health Valvassori Marco - - Noemalife Vitali Marco - - Elco Zampetti Luigi - - Telecom Italia 5

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8 SOMMARIO Partecipanti al Gruppo di lavoro Premessa Introduzione 1 Strategia aziendale e strategia di ICT: ruolo strategico di ICT in sanità 1.1 Organizzazione, complessità organizzativa e dimensioni organizzative da presidiare 1.2 Cambiamento e innovazione: nuovo ruolo dei sistemi informativi nelle aziende sanitarie 1.3 L evoluzione delle caratteristiche del bene salute e del concetto di valore del servizio in una logica di empowerment del cittadino: quale supporto del sistema informativo 2 Il sistema informativo d azienda: evoluzione storica degli approcci realizzativi e management dei sistemi informativi 2.1 Un approccio aziendale ai sistemi informativi 2.2 L impatto dei sistemi informativi sulla strategia aziendale, sull organizzazione e i processi, sulle modalità operative e i contenuti professionali 2.3 Un nuovo modello di sistema informativo aziendale 3 La pianificazione ICT in sanità: un approccio sistemico 3.1 La pianificazione degli investimenti ICT in Sanità: i fattori frenanti 3.2 La pianificazione ICT in sanità: l approccio metodologico di riferimento 3.3 Il ciclo PDCA per la pianificazione di ICT Plan Do Check Act La sostenibilità della metodologia proposta in ambito sanitario: considerazioni finali 4 Metodologie e tecniche di valutazione: considerazioni sulla reale sostenibilità in sanità 4.1 Principali metodologie di misurazione dei risultati dell utilizzo di ICT: una ricerca bibliografica 4.2 Principali dimensioni di valutazione dell innovazione nel settore pubblico e in sanità 4.3 Valutare l innovazione nel settore pubblico 4.4 Misurazione del valore pubblico dell utilizzo di ICT 4.5 La misurazione delle performance degli investimenti in tecnologia: dalle metriche finanziarie a quelle a carattere strategico Gli approcci basati su metriche a carattere finanziario (ICT assessment based on financial metrics) Gli approcci basati su metriche correlate ai processi (ICT assessment process and categories) Gli approcci basati su un allineamento della ICT Strategy con la Business Strategy (ICT assessment in aligment with corporate strategy) 4.6 Il modello Aisis di misurazione del valore dell utilizzo di ICT in sanità Misurazione del valore dell utilizzo di ICT in sanità: un tema non più rinviabile La metodologia Aisis Vast-Health ( Aisis 2013) 5 Analisi Aisis-Federsanità sui sistemi informativi delle aziende sanitarie italiane 5.1 Il modello di valutazione 5.2 I risultati della ricerca 6 Bibliografia

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10 PREMESSA L utilizzo di ICT in sanità è in costante aumento e rappresenta una delle principali leve strategiche per rispondere al cambiamento continuo cui è sottoposto il mercato sanitario chiamato a soddisfare bisogni e aspettative di maggiore qualità, efficienza e efficacia espressi dai cittadini in un contesto economico difficile e sempre più attento alla ricerca di ottimizzazione di costi e risorse. Gartner già nel 2007 aveva indicato che il progressivo e sempre più intensivo utilizzo di ICT nel settore sanitario avrebbe trasformato l ICT in un prerequisito di funzionamento delle aziende sanitarie più che un loro tratto distintivo. In effetti la possibilità di fornire servizi maggiormente efficienti ai cittadini e nel contempo di poter disporre di informazioni utili sia per la gestione dei processi di qualità/rischio clinico (tracking del processo) sia di cost accounting appare un obiettivo raggiungibile grazie a un utilizzo strategico e intensivo delle tecnologie informatiche. Proprio il livello di pervasività di ICT in sanità e l utilizzo sempre maggiore di tali tecnologie richiedono però l individuazione di modelli e metriche per una valutazione congiunta della complessità delle aziende sanitarie e dello stato di maturità dei sistemi informativi aziendali rispetto agli oggettivi impatti/risultati prodotti sulle organizzazioni sanitarie dal loro utilizzo. Carattere distintivo degli indirizzi e delle metodologie per la valutazione degli impatti dell utilizzo della tecnologia in ambito sanitario, che saranno affrontati nel presente documento, è la molteplicità delle dimensioni organizzative, culturali, tecnologiche, metodologiche da considerare associata alla numerosità di attori cui tali linee guida sono rivolte, quali a titolo esemplificativo gli stakeholders dell area ICT in Sanità, CIO, Direzioni Aziendali, fornitori di servizi e prodotti, mondo accademico. Per questo motivo Aisis, considerando che il tema richiede una visione multidisciplinare, ha ritenuto necessario che la predisposizione di questo documento fosse proposta e condivisa con diversi attori coinvolti in tale processo: CIO, Direzioni Generali rappresentati da Federsanità, mondo delle imprese e mondo universitario. Anche quest anno l obiettivo del documento consiste nel fornire indicazioni basate sulla sostenibilità delle metodologie proposte: non si tratta di trovare le migliori soluzioni possibili ma metriche, strumenti e metodologie che possano consentire una misurazione degli impatti che l utilizzo di ICT determina sulle aziende sanitarie. In tale contesto è stata predisposta un analisi multidimensionale dei sistemi informativi delle aziende sanitarie che indaga quattro dimensioni: strategia, processi, tecnologie e costi con l obiettivo di misurare la complessità strategica di contesto, i processi organizzativi impattati e la pervasività delle soluzioni ICT, la complessità e la governance dei sistemi informativi, il livello di costi e la propensione agli investimenti. È stata inoltre predisposta una metodologia di valutazione dei risultati dell utilizzo di ICT in sanità, denominata VAST-Health (Value ASsessment Tool for ICT project in Health). Tale metodologia, basata su un tool software che verrà rilasciato gratuitamente sul portale Aisis, consente una valutazione multidimensionale permettendo una visione d insieme dei risultati determinati dall utilizzo di ICT in sanità. È quindi con grande piacere che Aisis presenta questo documento sperando di fornire indicazioni utili su una tematica complessa come la valutazione dei risultati dell utilizzo e del valore dell ICT nelle aziende sanitarie. Dr. Claudio Caccia, Presidente di Aisis Firenze, 15 novembre

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12 INTRODUZIONE Il presente documento ha come principale obiettivo di fornire indicazioni relative alla valutazione dei risultati e degli impatti dell utilizzo di ICT in Sanità al fine di indirizzare decisioni organizzative, funzionali e tecnologiche nella valutazione dei risultati dell utilizzo di ICT in Sanità. Nel primo capitolo del documento vengono introdotte alcune tematiche di contesto relative alla complessità organizzativa e alle variabili organizzative che il sistema informativo deve presidiare. Il secondo capitolo affronta il tema del nuovo ruolo strategico di ICT in sanità evidenziando che, come indicato da Gartner già nel 2007 in una ricerca sui trend del settore sanitario a livello internazionale, i sistemi informativi stanno diventano un prerequisito di funzionamento delle aziende sanitarie più che un loro tratto distintivo. Ne emerge un ruolo strategico del sistema informativo che pervade tutta l azienda e tutti i processi di business. Il terzo capitolo è dedicato all importanza della fase di pianificazione del sistema informativo che non può che essere affrontata in modo sistemico attraverso l utilizzo di una metodologia ripresa dal modello di Deming. Nel quarto capitolo vengono evidenziate le principali metodologie di valutazione dei risultati dell utilizzo di ICT, ne vengono indicati i limiti. Inoltre verranno proposte metodologie specifiche per la valutazione dei risultati in ambito sanitario. L ultima parte di questo capitolo è dedicato alla presentazione della metodologia VAST-health (Value ASsessment Tool for ICT project in healthcare) che consente una valutazione multidimensionale del valore aziendale determinato dai progetti ICT mettendo in correlazione risultati stimati ex ante, vale a dire in fase di pianificazione del progetto, e risultati oggettivamente ottenuti a fine progetto. Il quinto capitolo è dedicato all illustrazione dei risultati dell analisi sui sistemi informativi in sanità predisposta da Aisis e Federsanità con il contributo metodologico e di elaborazione di Netics. L analisi propone una valutazione multidimensionale dei sistemi informativi delle aziende sanitarie e un loro posizionamento attraverso una matrice composta dalla valutazione congiunta di quattro dimensioni di analisi. GRADO CONSAPEVOLEZZA STRATEGICA DEL RUOLO DI ICT GRADO COPERTURA DEI PROCESSI/PERVASIVITÀ DI ICT GRADO COMPLESSITÀ DEL SISTEMA INFORMATIVO LIVELLO DI GESTIONE DEL BUDGET ICT Grado di consapevolezza e condivisione della strategia aziendale Grado di consapevolezza e condivisione della strategia ICT Grado di copertura dei processi aziendali Grado di pervasività delle soluzioni adottate Grado di complessità tecnologica del sistema Grado di complessità della governance del sistema Grado di propensione alla spesa corrente Grado di propensione agli investimenti L analisi è stata condotta attraverso la somministrazione di questionari di circa 300 domande ai CIO di aziende sanitarie e socio-sanitarie pubbliche e private che fanno riferimento ad Aisis. L analisi è stata condotta nei mesi luglio-settembre

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14 1 Strategia aziendale e strategia di ICT: ruolo strategico di ICT in sanità 1.1 Organizzazione, complessità organizzativa e dimensioni organizzative da presidiare Per comprendere la complessità delle organizzazioni è necessario affrontare il problema della progettazione e dello sviluppo organizzativo. Nel corso degli anni le teorie organizzative e le ricerche empiriche hanno affrontato il problema della progettazione e dello sviluppo delle organizzazioni secondo approcci diversi. La scuola scientific management (Taylor, 1911) si è focalizzata sulla definizione specifica di ogni singolo processo produttivo. L enfasi è posta sulla capacità di analizzare, pianificare e gestire il singolo processo : in tale contesto i risultati migliori dipendono da una adeguata divisione e specializzazione del lavoro. Successivamente la Teoria burocratica (Weber 1904) comincia a introdurre la necessità/opportunità che alcuni processi venissero aggregati in un ordine gerarchico. Entrambe queste teorie hanno dato una lettura delle organizzazioni come sistemi chiusi, non correlati ad un ambiente specifico, tentando di fornire soluzioni e schemi organizzativi che asetticamente avrebbero potuto adattarsi a tutte le aziende. La scuola delle Human relation (Mayo, 1933; Mc Gregor, 1960) ha enfatizzato l importanza della soddisfazione dei lavoratori (con riferimento alle teorie di Maslow) e come questa, a sua volta, tenda a generare un miglioramento della produttività. È con la teoria contingente che viene avviata l analisi, la progettazione e lo sviluppo delle organizzazioni intese come sistemi aperti. Questa teoria evidenzia la forte interdipendenza tra un organizzazione e l ambiente cui essa si riferisce. Il termine contingenza esprime da un lato il concetto che una cosa dipende da un altra e quindi che ogni azienda richiede un assetto organizzativo specifico al contesto cui fa riferimento, dall altro introduce implicitamente il concetto di contingenza rispetto all asse temporale e quindi del cambiamento dinamico nel tempo di un organizzazione in quanto si presuppone che l ambiente di riferimento di un azienda sia in continuo cambiamento e di conseguenza che l assetto organizzativo può/debba variare nel tempo. Ciò introduce nel contempo, differentemente dalle precedenti dottrine, il concetto che le organizzazioni non sono tutte uguali e che ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro in quanto dipende dal contesto contingente nel quale opera ciascuna organizzazione. Ci sono ancora due approcci teorici che si ritiene di dover segnalare. La teoria dell approccio psicologico alle organizzazioni (Weick, 1979) che evidenzia come il cambiamento organizzativo, necessario ad una coerenza con il contesto contingente, sia favorito dalla capacità di gestire la comunicazione interna alla azienda, dalla capacità di ascoltare i differenti punti di vista interni all azienda al fine di facilitare la comprensione di cosa è l azienda e di quali sono i cambiamenti percepiti e necessari. Da ultimo, la teoria Strategic management (Porter, 1980, 1985) enfatizza l importanza del posizionamento dell azienda rispetto al proprio ambiente e agli altri competitor o aziende presenti nella stessa nicchia di mercato e ai propri clienti al fine di definire scelte in merito agli obiettivi da perseguire al fine di assicurare la sopravvivenza stessa dell azienda. A Porter si deve l introduzione del paradigma della catena del valore nel quale il valore viene determinato 13

15 dalla capacità di comprensione che i processi e le attività aziendali sono tra loro fortemente interdipendenti e che lo stesso livello di interdipendenza esiste anche tra l azienda, i suoi fornitori e i suoi clienti. L integrazione organizzativa e informativa diventano, in tale approccio, una caratteristica distintiva delle aziende che mirano a ottenere vantaggi competitivi. La definizione di organizzazione, cui si fa riferimento in questo testo, rimanda alla teoria contingente : è un entità sociale nella quale si verifica un insieme di relazioni interdipendenti tra più attori, e tra questi e l ambiente esterno, che condividono e tendono a realizzare obiettivi specifici che individualmente non potrebbero essere raggiunti. Tali attori utilizzano risorse in processi deliberatamente strutturati e coordinati al fine del raggiungimento degli obiettivi prefissati (Rugiadini, 1979; Airoldi et Al., 1994; Daft, 2001; Borgonovi, 2004, Lega, 2005). Questa definizione, oltre a richiamare alcuni principi basilari come la condivisione di obiettivi comuni e la necessaria capacità di una visione aziendale dei processi organizzativi quale presupposto per la sopravvivenza stessa di un azienda, introduce l approccio sistemico allo studio delle organizzazioni. In tale contesto un sistema aperto viene definito come un insieme di elementi interagenti che acquisiscono input dall ambiente esterno, attraverso l utilizzo dei quali vengono realizzati prodotti o servizi, determinando output/outcome. La definizione stessa di input, output, outcome, presuppone la forte dipendenza dall ambiente esterno: l azienda deve essere in grado di interpretare i cambiamenti ambientali e di agire di conseguenza, reperire e allocare adeguatamente le risorse necessarie, rimodulare i propri processi organizzativi al fine di ottenere i migliori prodotti/risultati. L espressione elementi interagenti significa che sia i professionisti che operano in azienda, sia le unità organizzative, sia i clienti, sia i fornitori dipendono in qualche misura gli uni dagli altri (Porter, 1985). La configurazione di un sistema aperto, evidenziata nello schema della figura 1, richiede di conseguenza la capacità di presidiare due principali dimensioni del modello: la adeguata gestione della fase di input che si sostanzia nella capacità di analisi delle modificazioni dell ambiente cui l azienda si riferisce (trend demografici, epidemiologia, modifiche nei bisogni/domanda di salute, vari tipi di risorse utilizzabili tra cui le nuove tecnologie, vincoli/opportunità delle normative ) e nel contempo l abilità nel produrre gli output e gli outcome desiderati o richiesti dai clienti dell organizzazione precisando che per output si intendono i risultati relativamente ai servizi erogati mentre per outcome si intende l impatto dell erogazione di servizi sulla soddisfazione dei clienti (percezione del valore del servizio sulla salute e la qualità della vita del cittadino, Lega, 2005); la capacità di presidiare i processi di produzione dei servizi, vale a dire la capacità di gestire le complesse interazioni tra gli attori aziendali, di gestire le variabili organizzative di contesto e le dimensioni organizzative al fine di determinare un comportamento organizzativo in grado di produrre risultati misurabili in termini di efficienza, efficacia e soddisfazione sia per i professionisti che operano in azienda sia per i clienti della stessa (output/outcome). 14

16 Ambiente Esterno Organizzazione Ambiente Esterno Ambiente Esterno Processo INPUT PROCESSI PRODUZIONE SERVIZI OUTPUT OUTCOME Variabili da presidiare Variabili ambientali Demografia Stato salute Domanda dei Clienti Risorse Tecnologie Leggi etc.. Variabili Contesto Struttura e modelli organizzativi Processi di prevenzione diagnosi, cura, riabilitazione Cure infermieristiche Interventi assistenziali Procedure amministrative.. Risultati in termini di Efficienza Efficacia (risultati dei processi organizzativi in merito ai servizi resi) Risultati in termini di Soddisfazione del cittadino (risultati in merito alla salute e qualità della vita del cittadino) Ruolo Sistemi Informativi d azienda Monitoraggio dei confini Informazioni strutturate e integrate a supporto dei processi d azienda Monitoraggio dei risultati organizzativi Monitoraggio valore dei servizi Rivisto da Daft 2001, Lega 2005 Fig. 1 Il modello IPO (Input, Process, Output/Outcome). Un ulteriore approfondimento della complessità organizzativa richiede di introdurre il concetto di approccio organico all organizzazione e di dimensioni organizzative da presidiare/considerare. Con riferimento alla teoria contingente le dimensioni aziendali tipiche d azienda si distinguono in dimensioni contestuali e dimensioni strutturali. Le dimensioni contestuali riguardano principalmente le variabili ambientali, le tecnologie, la dimensione, la strategia e la cultura di un organizzazione. Per variabili ambientali si intendono tutti gli elementi esterni all organizzazione che influiscono sensibilmente su di essa (clienti, e nel caso della sanità demografia, epidemiologia, domanda e bisogni di salute, qualità percepita dei servizi, fornitori, comunità scientifica ed economica, altre organizzazioni che operano nel settore ); le tecnologie comprendono gli strumenti e le tecniche utilizzate per trasformare gli input in output/outcome e quindi delle modalità attraverso le quali l organizzazione realizza i servizi che fornisce ai clienti, evidenziando, a riguardo, il crescente utilizzo di supporti ICT based sia nei processi clinico-sanitari, sia nei processi tecnico-amministrativi, sia nei rapporti con clienti e fornitori; la dimensione di un azienda viene spesso rappresentata dalla sommatoria di diverse variabili tra cui la grandezza/estensione in termini di sedi, la numerosità/variabilità dei servizi prodotti, la numerosità degli addetti, dalla natura stessa degli addetti (professional o non professional). La complessità aziendale tende ad aumentare proporzionalmente all aumento della dimensione aziendale. La strategia di un azienda definisce lo scopo, i tratti distintivi da altre aziende, gli obiettivi, il piano di azione per raggiungerli mentre la cultura rappresenta l insieme dei valori, convinzioni, conoscenze e regole condivise dagli attori aziendali che favoriscono la condivisione e il raggiungimento degli obiettivi strategici. 15

17 Le dimensioni strutturali si riferiscono invece alla definizione della macrostruttura organizzativa e di conseguenza alla definizione dei ruoli, dei livelli di autonomia e di responsabilità, dei livelli di delega, dei livelli di specializzazione/integrazione; al sistema informativo d azienda quale supporto strategico e trasversale a tutti i processi aziendali e quale strumento di integrazione; ai sistemi di pianificazione strategica e di programmazione e controllo intesi come modalità, sempre con maggior frequenza supportate dai sistemi informativi complessi (ad es. balanced scorecard), di pianificare gli obiettivi aziendali e di verificarne l adeguata allocazione di risorse e i risultati prodotti; ai sistemi di gestione strategica del personale intesa come capacità di favorire la crescita di professionalità e di soddisfazione dei professionisti ad operare in azienda attraverso adeguati percorsi formativi e di carriera. In tale contesto un interessante modello di approccio organico al disegno e sviluppo organizzativo (Lega, 2005) pone l enfasi sulla capacità di coniugare le pressioni derivanti dall ambiente esterno con una forte dinamicità dell organizzazione. In tale approccio, figura 2, si evidenzia come l ambiente esterno esercita pressioni dinamiche (che cambiano nel tempo) sull organizzazione: modifica nelle aspettative degli stakeholders, (ad es. regole di sistema nel livello sanitario regionale o nazionale); modifica dei trend demografici e epidemiologici; valutazione del contesto economico (sviluppo/recessione); modifica degli scenari politici in merito alla mission del SSN; nuove pressioni esercitate dai player di nuove tecnologie (ICT, biotecnologie, genetica, farmacogenomica ). L analisi di tale scenario richiede una valutazione delle necessità strategiche del sistema organizzativo che è chiamato ad affrontare alcune sfide: specializzazione/differenziazione vs integrazione, tanto maggiore è la necessità di specializzare e quindi differenziare le diverse unità organizzative tanto maggiore dovrà essere la capacità di integrazione delle stesse nel processo diagnostico-terapeutico-assistenziale; identità di appartenenza vs apertura all esterno considerando che un identità aziendale debole tende a generare anarchia nell organizzazione, ma nel contempo che la costruzione di un identità/senso di appartenenza forte richiede stabilità e una certa chiusura alle pressioni dell ambiente esterno; cambiamento/ vs stabilità/standardizzazione: in tale contesto se da un lato anche le aziende sanitarie sono chiamate a standardizzare ad es. le modalità di un trattamento di routine, nel contempo le medesime si trovano nella situazione di dover continuamente cercare nuove modalità di trattamento (terapeutiche, assistenziali ). La valutazione congiunta delle pressioni ambientali e delle necessità strategiche richiede la capacità di definire un assetto altrettanto dinamico dell organizzazione in termini di ri-definizione continua di cinque dimensioni: il sistema decisionale (centralizzazione vs decentramento, stili direzionali, gestione sistema del potere aziendale ), la struttura organizzativa (verticale vs orizzontale), le forme di coordinamento (standardizzazione, sistemi informativi, gerarchia vs project management...), la gestione dei meccanismi organizzativi (sistemi informativi, programmazione e controllo, gestione strategica del personale), la creazione di una cultura organizzativa (capacità di condividere valori aziendali di riferimento). 16

18 Sistema Decisionale Strategia PRESSIONI AMBIENTALI Istituzionali Socio-demografiche Economiche Politiche Tecnologiche Competitive Professionali Struttura Forme Coordinamento Ambiente esterno Meccanismi Organizzativi Complessità NECESSITA ORGANIZZATIVE STRATEGICHE Differenziazione vs Integrazione Appartenenza vs apertura all esterno Innovazione vs standardizzazione Ambiente interno Fig. 2 Framework concettuale di disegno e sviluppo del sistema organizzativo e informativo. Queste considerazioni sulla complessità e sullo sviluppo organizzativo vengono completate con un riferimento agli attributi di eccellenza organizzativa, derivanti dalla letteratura, che si possono riassumere in quattro categorie: orientamento strategico, stile di direzione, progettazione organizzativa, cultura aziendale. Le caratteristiche dell orientamento strategico consistono nella capacità di essere fortemente orientati al cliente finale: le organizzazioni eccellenti sono quelle guidate dai clienti finali, la soddisfazione del cliente finale è diventato un valore dominante che richiede la attivazione di forme organizzative che consentano la massima reattività e quindi di sapere rispondere velocemente e in modo appropriato ai clienti finali (anche attraverso un utilizzo nuovo ed esteso delle tecnologie ICT); di essere in grado attraverso processi comunicativi interni di disporre di obiettivi chiari che consentano di definire gli aspetti di specializzazione di ciascuna unità organizzativa, ma nel contempo precisino i confini e le modalità di integrazione dei processi operativi. La concezione di modello di sviluppo organizzativo che è stata presentata postula un nuovo ruolo strategico del sistema informativo d azienda quale risorsa organizzativa trasversale a supporto del complessivo sistema di gestione delle informazioni che è alla base dei processi decisionali d azienda. L approccio organico allo sviluppo organizzativo richiede parallelamente e contemporaneamente la disponibilità di un approccio organico alla realizzazione del sistema informativo d azienda, che dovrà essere in grado di supportare le fasi di analisi dell ambiente di riferimento e delle necessità organizzative strategiche anche attraverso l utilizzo di nuovi strumenti di pianificazione strategica e di programmazione e controllo, nonché la capacità di supportare i processi che avvengono quotidianamente a tutti i livelli aziendali (Strategico, di Direzione Intermedia, di Business-Operativo secondo le teorie di Anthony, 1967; Simon, 1980; Rugiadini, 1979; Mintzberg, 1996) rappresentando, nel contempo, un potente strumento di coordinamento e integrazione oltre che il supporto tecnologico maggiormente adatto a supportare gli altri meccanismi organizzativi precedentemente descritti. Questa visione trasversale e strategica del sistema informativo d azienda richiede l attribuzione della funzione ICT all alta direzione e la creazione di una nuova cultura manageriale dei CIO (Chief Information Officer) che sono chiamati a gestire l ICT nel contesto sopra descritto. 17

19 1.2 Cambiamento e innovazione: nuovo ruolo dei sistemi informativi nelle aziende sanitarie Nel modello organizzativo contingente analizzato nel capitolo precedente il cambiamento richiesto alle aziende di servizi è un requisito di sopravvivenza stessa dell azienda che deve sapersi adattare alla dinamicità del proprio ambiente di riferimento. In tale contesto si ritiene utile un approfondimento del concetto di cambiamento. Una prima considerazione di carattere generale riguarda il concetto stesso di cambiamento organizzativo, che dal punto di vista generale può essere visto come il passaggio di un sistema organizzativo da una fase A ad una fase B. Il cambiamento è efficace solo se realmente produce come risultato una qualche modifica nella direzione indicata. In questo contesto il cambiamento organizzativo può essere considerato come un insieme dinamico di azioni e retroazioni tra diverse variabili (interne ed esterne all azienda) e tra i diversi attori coinvolti nel cambiamento. A riguardo tende a consolidarsi una concezione secondo cui questo cambiamento, vissuto con frequenza nelle aziende sanitarie come un problema straordinario da realizzare una tantum spesso secondo una logica giuridico-formale (frequentemente dettata da adempimenti normativi), sia in realtà una dimensione costante del divenire delle aziende sanitarie. Organizzare l azienda diventa sempre meno un problema di introduzione di modelli organizzativi e sempre più un problema di gestione di processi organizzativi in continua evoluzione (Salvemini, 1981; Tanese, 1999). Una seconda considerazione, legata alla precedente, riguarda le ricerche di diversi autori circa il cambiamento strategico e il cambiamento organizzativo (Porter, 1985; Coda, 1988; Rebora-Meneguzzo, 1990; Hammer, 1993; Davemport, 1993; Zimmerman, 1994; Airoldi, 1995; Kotter 1995; Soda, 1996; Norton, Kaplan). La sintesi delle teorie di questo gruppo di autori, illustrata nella figura 3, evidenzia che il cambiamento organizzativo, in coerenza con le indicazioni di carattere strategico, si traduce in un processo articolato in tre fasi: una prima fase di decisione strategica delle caratteristiche e della dimensione del cambiamento aziendale, cui succede una fase di definizione del cambiamento inteso come momento direzionale di allocazione di risorse e creazione delle condizioni tecnico-operative di avvio del cambiamento, e un ultima fase di gestione del cambiamento organizzativo che rappresenta nei fatti il momento di maggiore criticità per l organizzazione. Fig. 3 Il processo di cambiamento strategico-organizzativo. 18

20 Tale processo, che ha specifiche caratteristiche e dimensioni, e deve tener conto della conseguenti modifiche nel sistema di gestione del potere reale in azienda, viene promosso/realizzato attraverso l utilizzo di alcune leve organizzative: revisione della struttura organizzativa e dei processi organizzativi, revisione del sistema informativo aziendale, revisione del sistema di programmazione e controllo, sensibilizzazione e interventi di change management degli attori coinvolti. Inoltre, viene complessivamente favorito da alcune spinte al cambiamento tra cui, nel caso specifico, le tendenze che si manifestano nell ambiente di riferimento (pressioni sociali, economiche, tecnologiche...), la riduzione dei livelli di disponibilità economica a fronte di una qualificazione della produzione, la necessità di applicazione del quadro normativo di riferimento. Allo stesso tempo viene però ostacolato da alcune inerzie che si manifestano durante tutto l arco del cambiamento e che hanno a che fare con la cultura prevalentemente diffusa in azienda, con un approccio tipicamente orientato alla gestione della routine anziché alla programmazione, con un bagaglio conoscitivo (sia tecnico sia di management) interno alla aziende a volte limitato. Diversi autori (tra cui Airoldi, 1990) tendono a dimostrare la necessità di un intervento di tipo globale ricercando, nel limite del possibile, una sinergia nella pianificazione e nel governo delle principali leve organizzative a supporto della gestione del cambiamento. Maggiore è la possibilità di pianificare congiuntamente le leve organizzative di cambiamento, maggiore sarà la possibilità di produrre/presidiare/gestire il cambiamento organizzativo stesso con l avvertenza che i reali processi di cambiamento, anche se attuati in tempi rapidi, produrranno risultati solo nel medio periodo. Ciò introduce considerazioni legate alla visione strategica e alla capacità del top management di assumere decisioni che possono travalicare il periodo del proprio mandato e quindi della reale possibilità, come evidenziato da alcuni autori (Rebora-Meneguzzo, 1990; Coda, 1998), di perseguire il cambiamento come gestione di un processo continuo, che va sostenuto nel tempo (Conner, 1992) in quanto si realizza in un arena competitiva nella quale si alternano spinte e inerzie, azioni e retroazioni, successi e insuccessi, mantenendo l azienda su un percorso prestabilito, attraverso l utilizzo di strumenti specifici e duraturi nel tempo di gestione del cambiamento (vedi figura 4). Livello di sostegno al cambiamento IMPEGNO ACCETTAZIONE PREPARAZIONE Istituzionalizzazione Insediamento Implementazione Comprensione-Condivisione Consapevolezza e valutazione rischi/alternative Decisione Iniziale Tempo Ripreso da Conner 1992, Daft 2001 Fig. 4 Il sostegno nel tempo al processo di cambiamento strategico-organizzativo. 19

21 Disporre di capacità di adattarsi al proprio ambiente di riferimento significa quindi avere capacità di imparare a gestire il processo di cambiamento, di adattamenti continui e non sporadici, di innovare. Va precisato in tale contesto l intrinseco legame esistente tra cambiamento e innovazione intesa come l applicazione di un idea o di una nuova conoscenza e/o tecnica per creare un nuovo processo organizzativo, un nuovo servizio o una nuova cultura aziendale. A riguardo del cambiamento organizzativo pare opportuno sottolineare il ruolo preponderante dei sistemi informativi tra le leve organizzative citate in precedenza, posto, come vedremo nel capitolo successivo, che le più recenti teorie organizzative e dei sistemi informativi sostengono che oggi la progettazione organizzativa e la progettazione dei sistemi informativi siano due attività di fatto coincidenti. Una seconda considerazione inerente il sistema informativo d azienda, riguarda le caratteristiche strategiche dello stesso in termini di supporto alla revisione dei processi organizzativi, all empowerment del contenuto professionale e quindi del ruolo stesso dei professionisti in azienda nonché alla revisione del sistema di potere e conseguentemente del sistema di deleghe in azienda (Camussone, 1990) dato che il sistema informativo aziendale può oggettivamente facilitare una sistematizzazione e una trasparente gestione del patrimonio conoscitivo aziendale (inteso secondo le indicazioni di Normann, 1994; Davenport, 1995) al fine di rendere possibile la gestione stessa del cambiamento. Inoltre, in aziende, come quelle sanitarie, caratterizzate da una forte necessità di specializzazione e da una conseguente inderogabile azione di integrazione delle attività e dei processi organizzativi (secondo il modello di Lawrence e Lorsch già richiamato) appare fondamentale il ruolo trasversale assegnato al sistema informativo aziendale come strumento principale di integrazione di attività e processi evidenziando l utilizzo e la penetrazione sempre più estesa di strumenti di Information, Communication & Media Technology in tutti i processi aziendali. 1.3 L evoluzione delle caratteristiche del bene salute e del concetto di valore del servizio in una logica di empowerment del cittadino: quale supporto del sistema informativo Una adeguata valutazione dello scenario di contesto della sanità richiede la necessità di una comprensione dell evoluzione del concetto di domanda di salute e della sua relazione con i beni e servizi che il sistema sanitario, nel suo complesso, è in grado di offrire per soddisfarla nonché dell evoluzione del concetto di valore del servizio che è correlato alla soddisfazione o meno della domanda di salute. Alcune ricerche di carattere internazionale (tra cui Healthcast2020 PriceWaterhouse Coopers, 2005; Meridiano Sanità - Le coordinate della salute, Fondazione Ambrosetti 2006) e alcuni autori (tra cui R. Normann, 2002; Lega, 2002) evidenziano come, pur con alcune caratteristiche distintive legate a modelli culturali e di finanziamento dei sistemi sanitari (propensione a modelli di tipo solidaristico-universalistico nei Paesi Europei, tendenziale impronta individualistico-assicurativa in alcuni Paesi del Nord Europa per esempio Olanda e in USA) lo scenario dei sistemi socio-sanitari tende a prevedere una nuova arena competitiva che presenta 20

22 alcune caratteristiche comuni: pressioni di cambiamento sul sistema esercitate da cittadini-clienti sempre più informati, maggiormente attenti alla propria salute e al proprio benessere, maggiormente mobili e disposti a spostarsi per ottenere servizi migliori, che richiedono una forte personalizzazione delle cure e dei servizi in un quadro di alternative possibili; pressioni di cambiamento esercitate dal mondo dei fornitori in termini di utilizzo di tecnologie emergenti (ICT, biotecnologie, ingegneria genetica ) e dalla modifica degli assetti istituzionali organizzativi che si esprimono da un lato nella necessità di prevedere strutture ospedaliere sempre più problem oriented (riduzione della presenza e del ruolo dei General Hospital) e nel contempo dall avvio di modalità di erogazione di prestazioni e servizi alternativi o a completamento della degenza con particolare riferimento all Home-Care, all e-care, ai Country Hospital, alle reti sociali di servizi alla persona. Tali pressioni vengono inoltre rafforzate da dinamiche socio-demografiche tipiche dei paesi industrializzati e dalla necessità di un forte controllo dei costi in un contesto di compatibilità finanziaria del sistema. Parallelamente viene condiviso un passaggio della concezione della salute da benessere psico-fisico verso un concetto di salute inteso come bene primario derivante complessivamente da uno stile di vita che include la valutazione di variabili socio-ambientali non direttamente connesse al solo momento terapeutico (Illich, 1977) e che comprende l attuazione di logiche di prevenzione, di educazione sanitaria e di assistenza che possono incidere significativamente sullo stato di benessere dell individuo e della collettività. Il sistema sociosanitario è chiamato in questo caso a indurre nel soggetto una maggior consapevolezza e autonomia nelle scelte che riguardano il proprio benessere la cui tutela può efficacemente realizzarsi anche attraverso la modificazione di abitudini e comportamenti di vita quotidiana. Una salute esercitata attraverso un ruolo sempre più pro-attivo del cittadino. Il Piano sanitario nazionale definisce come il cittadino deve essere il primo attore delle scelte che riguardano la sua salute. Perché ciò si realizzi occorre promuovere la partecipazione attiva nei processi sanitari che lo coinvolgono. Questa azione è richiamata dalla WHO e nella convenzione Europea sui diritti dell uomo ed è stata recepita in Italia con la Legge 28 marzo 2001, n 145. Le azioni di partecipazione e coinvolgimento dei cittadini devono essere finalizzate a rendere le persone consapevoli della propria situazione clinica, delle alternative terapeutiche possibili, del proprio diritto a scegliere consapevolmente e liberamente il proprio piano di cura assumendone le spettanti responsabilità. Più in generale i cittadini devono essere resi consapevoli e responsabili della propria salute anche in termini di promozione e prevenzione della stessa. Ciò è favorito da un processo di empowerment (responsabilizzazione) del cittadino e dei suoi familiari: i cittadini sono empowered quando hanno la conoscenza, le abilità, le attitudini e la consapevolezza per influenzare il proprio e l altrui comportamento, per migliorare la qualità della propria vita. Per conseguire tale risultato i servizi debbono accertare le aspettative e le priorità dei pazienti, coinvolgere i pazienti nei propri piani di cura ed assistenza ed utilizzare l approccio alla decisione condivisa. È infatti universalmente riconosciuto che quando il cittadino partecipa al processo decisionale anche la sua soddisfazione migliora poiché accetta le decisioni prese e si attiene al trattamento deciso 1. 1 MINISTERO DELLA SALUTE, Piano Sanitario Nazionale

23 In questo contesto e con riferimento ad alcune teorie relative alla gestione strategica delle imprese di servizi (R. Normann, 1985; Miles, Snow, Coleman, 1992) si evidenzia che alcuni processi di trasformazione del mondo produttivo dell ultimo ventennio, nel quale si è assistito dapprima allo straordinario sviluppo del terziario e successivamente alla rivoluzione informatica trainata dall esplosione dell utilizzo di internet, hanno determinato la creazione di un nuovo concetto di servizio contrapposto a quello di prodotto-consumo di massa che costringe, in modo prevalente le aziende di servizi, a porsi il problema del cliente inteso come prosumer (acronimo di producer e customer). Il consumatore non si limiterebbe, come ha fatto in passato, a contribuire in modo passivo allo sviluppo produttivo acquistando beni o servizi, ma si dimostrerebbe più preparato a fornire, con azioni di comakership (fare insieme) preziose informazioni circa i suoi bisogni (attese, esigenze, aspettative) in modo da consentire la co-progettazione di beni e servizi (Toffler, 1991). Qualità del prodotto/servizio offerto e ascolto attivo del cliente, costituiscono, pertanto, le due componenti strategiche attraverso le quali le aziende recuperano il rapporto con il mercato (ambiente di riferimento) inteso nella sua accezione più ampia. Ciò si traduce nella capacità da parte delle aziende di servizi di comprendere le esigenze del cliente e di adattare la propria organizzazione in modo da poter sempre risolvere il problema che il cliente pone. In altri termini porre il cliente al centro dell organizzazione deve tradursi nella capacità di sostituire un approccio organizzativo di produzione di servizi più o meno standardizzati con la capacità di offrire servizi individualizzati e soluzioni che vengono erogate ad personam e offerte nel luogo, nel tempo e nei modi richiesti dal cliente lungo una traiettoria di forte dinamicità. Ciò significa considerare il cliente (singolo, famiglia o insieme di soggetti) come attore collocato in una rete di servizi all interno della quale può avvalersi di più risorse alternative - una delle quali è il sistema socio-sanitario - per rispondere alle proprie necessità e bisogni di salute. Tale approccio tende sostanzialmente a rovesciare il rapporto assistenziale terapeutico: il cliente non può più essere considerato solo come il destinatario di interventi scelti dall organizzazione sociosanitaria, ma persona cui l organizzazione fornisce informazioni, suggerisce indicazioni comportamentali in termini di educazione sanitaria e prevenzione, garantisce opportunità che gli consentano di scegliere opzioni conformi ai propri stili di vita. Il nuovo rapporto assistenziale terapeutico si connota come scambio tra soggetti (cliente e fornitore di prestazioni) ciascuno dei quali utilizza risorse per un obiettivo di salute concordato e condiviso da entrambi. In effetti l erogazione di un servizio presuppone che le attività di produzione e di erogazione abbiano luogo, di norma, simultaneamente attraverso momenti di interazione tra cliente e fornitore. Ciò che avviene in tale interazione avrà ovviamente un impatto sul modo in cui verrà percepita la qualità e il valore del servizio stesso. Di fatto il valore di un servizio così come viene percepito dal cliente oltre a possedere una dimensione tecnica o di risultato legata alla qualità tecnica del servizio specifico erogato (il che cosa ) possiede una dimensione funzionale o di processo legata alle modalità attraverso le quali viene erogato tale servizio (il come ). Di conseguenza le aziende di servizi, come illustrato in Fig. 5, sono chiamate a presidiare contemporaneamente entrambe le dimensioni dato che dall insieme di queste dipende la percezione del valore del servizio erogato e in ultima analisi l immagine dell azienda stessa (Gronroos, 1994). 22

24 CLIENTE VALORE DEL SERVIZIO QUALITÀ ATTESA QUALITÀ PERCEPITA IMMAGINE AZIENDA QUALITÀ tecnica del servizio CHE COSA QUALITÀ del processo di erogazione COME Rivisto da Gronroos, 1994 Fig. 5 Il Valore del Servizio. Le teorie di marketing dei servizi evidenziano quindi che il valore del servizio offerto dal sistema sociosanitario è oggi costituito da un core di tipo tecnico (la dimensione o il risultato della prestazione tecnica) e da una serie di peripherals (la dimensione legata alle modalità di erogazione) che per il sistema sociosanitario si traducono nell attenzione a considerare aspetti quali: accessibilità, fruibilità, comfort e cortesia, sentirsi preso in carico, comunicazione, personalizzazione della cure, quadro delle alternative e delle compatibilità (Garvin, 1984). L impatto di queste teorie sulla organizzazione dei servizi è stato analizzato da diversi autori (tra cui Ardigò, 1997) che evidenziano l inevitabilità dell avvio di un processo di cambiamento radicale nelle aziende sociosanitarie che prevede un passaggio progressivo da un modello organizzativo di tipo burocratico basato su una logica di erogazione di prodotto/prestazioni a modelli organizzativi centrati sull efficienza nell erogazione di servizi fino alla realizzazione di architetture organizzative complesse come le reti di servizi con forte orientamento ai clienti. Tale processo di cambiamento potrà essere efficace solo se accompagnato da un conseguente processo di sviluppo organizzativo e culturale orientato al servizio per il cliente supportato da specifici percorsi formativi e di change management mirati a ricreare il senso di appartenenza a un organizzazione in grado di presidiare contemporaneamente le variabili determinanti il valore per il cliente finale. La necessità di ripensare l assetto organizzativo in un quadro di compatibilità e sostenibilità economica di sistema richiede interventi di tipo strutturale in grado di consentire adeguati livelli di differenziazione di ruoli e attività (e quindi di specializzazione) all interno di un percorso di integrazione (garantendo una pianificazione unitaria dei processi ed evitando inutili, improduttive e costose sovrapposizioni), tali da consentire di offrire al cittadino di essere al centro di un percorso diagnostico-terapeutico-assistenziale di cui viene garantita la continuità anche se parti di questo processo possono essere svolte in luoghi diversi, da professionisti diversi, in tempi diversi. 23

25 Per queste ragioni strutturali (complesso di presidi e servizi diversi) e funzionali (fasi di risposta al cittadino che possono essere alternative o integrarsi) al sistema sanitario ben si adatta il paradigma dell organizzazione a rete (Borgonovi, 2005). Il ricorso a un modello organizzativo a rete e/o i gruppi di aziende in rete appare essere un fenomeno sempre più consolidato nel panorama internazionale. Alcuni esempi significativi riguardano il fenomeno crescente in USA sia delle reti multiospedaliere (tra il 1980 e il 1997 la percentuale degli ospedali americani in una rete multiospedaliera è passata dal 32,1% al 73,4%) sia delle organizzazioni integrate di offerta come gli IDS (Integrated Delivery System) o gli HMO (Health Maintenance Organization) che rappresentano delle organizzazioni sanitarie tra loro collegate per fornire ai singoli pazienti una molteplicità di servizi (dalle cure domiciliari, alla ospedalizzazione, alla riabilitazione in strutture residenziali o semiresidenziali) (Bergamaschi,1996); anche in Europa si sta assistendo a un ricorso ai modelli organizzativi in rete, ne sono un esempio l Assistence Pubblique Hopitaux de Paris (rete di 50 ospedali) o il gruppo Hopsices Civils de Lyon (rete di 18 ospedali, 120 centri diagnostici, 450 servizi ambulatoriali) (Meneguzzo, 1996) o il sistema ospedaliero di Monaco di Baviera (Longo F., 1996). In effetti i modelli organizzativi a rete (soprattutto di reti verticali) 2 consentono da un lato a ciascuna organizzazione aderente alla rete un maggior livello di specializzazione dovuta ad economie di know how e di scala, quest ultime ottenute mediante una razionalizzazione nell utilizzo delle risorse ma nel contempo favoriscono una maggior qualità e soprattutto garantiscono la continuità dell intervento sociosanitario e assistenziale (Lega, 2002). In questo contesto le ricerche precedentemente citate e il PSN prevedono la creazione di una rete di servizi con strutture ospedaliere sempre più specializzate o problem oriented, (caratterizzate da degenze estremamente brevi) che vengono affiancate da nuove strutture territoriali (distrettuali) che nel territorio di riferimento costituiscono un single point of contact in grado di offrire un offerta adeguata di servizi ai bisogni sociosanitari dei cittadini e una risposta qualificata medico-infermieristica e sociosanitaria 24 ore al giorno. In tali strutture territoriali trovano la loro collocazione diverse attività tra cui le attività di Assistenza Primaria svolte dai MMG e PLS in forma associata, i Medici della Continuità Assistenziale in modo tale da poter gestire strutture intermedie come gli ospedali di comunità (attività osservazione e cura pre e/o post ricovero), le attività sociosanitarie di tipo consultoriale, le attività di assistenza domiciliare integrata, di Home-Care e di e-care nonché interventi di Long Term Care. Tale assetto organizzativo ( rete di servizi ) tende, in misura sempre maggiore, a prevedere soluzioni organizzative nelle quali un insieme di attori ruotano intorno ai cittadini garantendo la continuità del processo diagnostico-terapeutico-assistenziale. Tale configurazione organizzativa richiede di conseguenza che le informazioni sociosanitarie dei cittadini (dove l articolo dei evidenzia un attributo di proprietà ) siano consultabili, previa autorizzazione esplicita degli stessi, all interno della rete dei servizi, da quegli attori sociosanitari che, a titolo diverso, intervengono su uno specifico processo di presa in carico del cittadino stesso. Viene quindi richiesto ai sistemi informativi aziendali, proprio in ragione alle motivazioni espresse in merito all integrazione informativa e di processo che è connaturata con le soluzioni organizzative a rete, la disponibilità di architetture e soluzioni che garantiscano: 2 In merito alla differenza tra reti orizzontali e reti verticali si rimanda a Lega,

26 di disporre di informazioni sociosanitarie dei cittadini (dove l articolo dei evidenzia un attributo di proprietà ) in modo che siano consultabili, previa autorizzazione esplicita degli stessi, all interno della rete dei servizi, da quegli attori sociosanitari che, a titolo diverso, intervengono su uno specifico processo di presa in carico del cittadino stesso, rendendo quindi disponibile, on line e on time, un bagaglio informativo e di conoscenze in grado di consentire di offrire il livello di servizio più appropriato al cittadino-cliente e nel contempo di utilizzare il sistema informativo aziendale come un forte supporto per l integrazione informativa e di processo quale presupposto sostanziale del funzionamento della rete organizzativa; nel contempo di rendere disponibile e fruibile un complessivo quadro conoscitivo dei fenomeni aziendali il cui utilizzo consenta di valutare il posizionamento dell azienda rispetto alle variabili ambientali/sociali e alle esigenze organizzative strategiche, di valutare e migliorare la gestione delle risorse aziendali e di monitorare costantemente le performance aziendali all interno di un quadro di compatibilità di risorse a livello aziendale, sovraziendale o di gruppo; da ultimo di rendere disponibile in quadro di informazioni a livello di sistema sanitario utilizzabili per attività di benchmarking organizzativo, economico, epidemiologico, di marketing sociale. 25

27 2 Il sistema informativo d azienda: evoluzione storica degli approcci realizzativi e management dei sistemi informativi 2.1 Un approccio aziendale ai sistemi informativi La maggior parte dei fondamenti teorici sulla pianificazione e progettazione dei sistemi informativi aziendali si basa sullo stretto legame esistente tra tecnologie informatiche e organizzazione. Ciò è determinato dal ruolo organizzativo che viene assunto dalle tecnologie informatiche nel trattamento dell informazione che alcuni autori (Ciborra, 1991) definiscono come la principale risorsa selezionata, elaborata, utilizzata e scambiata nelle diverse attività aziendali, siano esse di tipo gestionale, di coordinamento e controllo o di pianificazione strategica. Inoltre, nel corso del tempo, il ruolo svolto nelle aziende dalle tecnologie informatiche e dal sistema informativo si sta rapidamente modificando passando da supporto per automatizzare singoli processi organizzativi a variabile di tipo strategico, vale a dire una variabile che può assicurare all azienda alcuni significativi vantaggi nel confronto competitivo con altre aziende attraverso la produzione di valore per i propri clienti (Camussone, 2000). Questo approccio organizzativo rimanda al modello delle organizzazioni intese come sistemi aperti e, di conseguenza, richiede una adesione alla prospettiva contingente già richiamata nel precedente capitolo. Se le organizzazioni sono un ambiente aperto, ovvero interagiscono con l ambiente di riferimento e ne sono influenzate, non esiste un sistema/assetto organizzativo migliore in assoluto, ma uno che si adatta maggiormente alla specifica situazione contingente determinata dall ambiente in cui l organizzazione si trova ad operare. Non esiste di conseguenza un sistema informativo ottimo in assoluto, a maggior ragione poiché in generale non esistono sistemi tecnici ottimi in assoluto ma può esisterne uno adeguatamente allineato alle scelte organizzative che discendono dalla valutazione della specifica situazione contingente nella quale si trova a dover operare l azienda (Bracchi et Al., 2001). Organizzare significa essere in grado di adattarsi all ambiente esterno e ai nuovi requisiti che esso impone alle organizzazioni. In tale contesto i sistemi informativi rivestono un ruolo rilevante in quanto possono e devono contribuire a supportare la flessibilità organizzativa necessaria alle aziende per adattarsi al proprio contesto di riferimento attraverso la disponibilità di informazioni integrate. L informazione gioca un ruolo fondamentale nel determinare la capacità di adattamento di un azienda sia in quanto risorsa a supporto dei processi gestionali, decisionali e strategici d impresa sia grazie alla sua capacità di determinare la produzione di nuova conoscenza che, secondo le teorie del knowledge management, rappresenta l origine della flessibilità organizzativa e l essenza stessa del management (Ritorno non decrescente dell informazione che aumenta il proprio valore nel tempo, Arrow, 1962; Huber, 1984; Organizzazioni come sistemi information intensive based, Glazer, 1993). Una definizione più precisa del sistema informativo aziendale, che può essere assunta quale base di questo testo, è quindi la seguente: Il sistema informativo è un insieme ordinato di elementi che rilevano, elaborano, scambiano e archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni nel momento e nel luogo adatto alle persone che in azienda ne hanno bisogno, utilizzando a tale scopo la tecnologia più appropriata e applicando logiche e metodi suggeriti, per le diverse classi dei fenomeni aziendali, dalle discipline di economia aziendale (Camussone, 1998). 26

28 In tale contesto l azienda nel suo insieme può essere descritta come un insieme di processi intesi come sequenze di attività correlate che creano valore per soggetti interni od esterni all azienda e che sono tra loro interdipendenti. Tali processi concorrono alla produzione dei beni o servizi che si attuano in un preciso contesto ambientale di riferimento che include clienti, fornitori, concorrenti, istituzioni e tessuto sociale in specifiche condizioni demografiche, sociali ed economiche. I sistemi informativi automatizzati si avvalgono della tecnologia dell informazione (hardware, software, reti) per rilevare, trasmettere, archiviare, recuperare, elaborare informazioni utilizzate nell ambito dei processi aziendali. Ne deriva una prima considerazione di fondo sul ruolo della tecnologia dell informazione: la stessa assume rilevanza manageriale e supporta in modo significativo la gestione dell azienda solo se è applicata in modo coerente a sistemi informativi specificamente disegnati per il supporto di ben definiti processi aziendali (o di parti di questi ultimi) che a loro volta vengono determinati dagli obiettivi aziendali. Un ricorso acritico, standardizzato e non ponderato alle nuove tecnologie dell informazione non costituisce dunque per l azienda una fonte di creazione di valore (in senso strettamente economico per le aziende private, in senso lato per quelle pubbliche) se non è accompagnato da un attenta analisi e revisione dei processi aziendali supportati dai nuovi sistemi informativi automatizzati. In proposito appare opportuno evidenziare che gli studiosi della teoria del business processing reenginering hanno sostenuto che un approccio technology driven in azienda è risultato assolutamente fallimentare in quanto veniva innestata tecnologia nuova su processi vecchi : la nuova tecnologia non solo non produceva innovazione ma aggiungeva nuovi costi a processi che continuavano ad operare secondo logiche tradizionali. Per innovare, secondo questi autori, è necessaria una radicale innovazione dei processi e dell organizzazione aziendale accompagnata da una introduzione massiva di tecnologie informatiche (Hammer, 1990; Davidson, 1993). Lo studio e gli approcci alla realizzazione dei sistemi informativi che si sono susseguiti nel tempo, e che vengono evidenziati nella figura 6, tendono a confermare non solo la necessità di una visione aziendale dei sistemi informativi ma la costante ricerca di una sinergia sempre maggiore tra strategia aziendale, sistema organizzativo, processi gestionali e sistemi informativi. TEORIE APPROCCIO DI BUSINESS ADMINISTRATION APPROCCIO TECNOLOGICO APPROCCIO ECONOMICO APPROCCIO DI ECONOMIA AZIENDALE APPROCCIO STRUTTURALISTA APPROCCIO ORGANIZZATIVO-MANAGEMENT AUTORI Forrester, Anthony, Simon S.I.. come strumento a supporto del governo interno dell azienda Mc Farland, Nolan&Norton, Davis Focalizzazione sulle componenti tecnologiche del S.I. e sul processo di produzione del software Williamson, Malone Importanza del sistema informativo come alternativa nella riduzione dei costi di transizione e dei costi agenzia Rugiadini, Airoldi, Camussone, Saita S.I. come variabile organizzativa di carattere strategico (Rugiadini, Airoldi, Camussone) e come sistema di supporto alle decisioni strategiche (Camussone, Saita) Giddans, Crowe, Lucas, Ravagnani Sinergia nella pianificazione di sistema organizzativo e sistema informativo: due aspetti dello stesso intervento Porter Sinergia tra strategia, organizzazione, processi aziendali, sistemi informativi Fig. 6 Teorie dei sistemi informativi. 27

29 Le teorie, che verranno di seguito illustrate, non vogliono essere tra loro contrapposte: rappresentano solo diversi modelli/approcci che favoriscono la comprensione di aspetti particolari che caratterizzano la complessità del sistema informativo aziendale. L approccio di business administration evidenzia che le organizzazioni da sempre utilizzano informazioni per poter operare. Un primo significativo tentativo di identificazione e schematizzazione del sistema informativo in azienda è stato elaborato da Forrester con la teoria sul ciclo di controllo. Tale autore ha sostenuto la teoria secondo la quale in ogni azienda veniva istituita, per ciascuna attività o per gruppi di attività ritenute critiche, una figura di controllo incaricata di seguire e controllare i risultati di tali attività. Tale figura di controllo, in relazione ad alcuni obiettivi predefiniti, doveva possedere la capacità di azioni correttive qualora le informazioni ricevute, in modo sistematico, ne avessero suggerito l opportunità. Il controllo dei risultati aziendali veniva assicurato da una architettura gerarchica di cicli di controllo attraverso la quale alcune decisioni potevano essere assunte solo da punti di controllo di grado gerarchicamente più elevato. In tali aziende l attività decisionale viene esercitata attraverso il controllo inteso come processo di conversione di informazioni in azioni. Secondo questa teoria, le aziende necessitano di risultati, i risultati si ottengono attraverso sistemi di controllo e di conseguenza nasce l esigenza di strutturare il sistema informativo aziendale come strumento di supporto al controllo delle attività critiche. Le considerazioni avviate da Forrester tendono a considerare il sistema informativo come elemento di standardizzazione nella rilevazione e nella misurazione dei fenomeni aziendali che interessano sia singoli sia gruppi di centri di controllo in un sistema organizzativo fortemente gerarchico. L aumento della complessità e delle dimensioni aziendali e le conseguenti modificazioni delle architetture organizzative hanno determinato, nel corso degli anni, l elaborazione di un secondo gruppo di teorie che si richiamano in particolare ai lavori di R. Anthony (1967) e H. Simon (1986). Entrambi gli autori hanno proposto uno schema della struttura aziendale e dei processi decisionali in azienda individuando nel sistema informativo il presupposto per un corretto funzionamento dell azienda nel suo complesso. Anthony ha proposto un modello di rappresentazione aziendale, assai noto, nel quale si possono sostanzialmente distinguere tre macro aree organizzative. Ciascuna macro area svolge una specifica attività aziendale: le attività strategiche sono delegate alla Direzione Aziendale che definisce le politiche e gli obiettivi aziendali allocando le risorse per i vari obiettivi; le attività di programmazione e controllo (Tattiche) sono assegnate alle Direzioni Intermedie che, in base agli obiettivi e alle risorse definite dalla Direzione Aziendale, dovranno assicurare un utilizzo efficace delle stesse per raggiungere gli obiettivi prefissati, attraverso una verifica costante dei risultati conseguiti; le attività operative che vengono esercitate dai vari professionisti che operano in azienda con lo scopo di realizzare gli obiettivi aziendali. Anthony sostiene che ciascuna attività, oltre a differenziarsi nelle finalità operative necessita di supporti informativi con diverso grado di contenuto: ad esempio la Direzione Aziendale per svolgere le attività di tipo strategico ha necessità di informazioni di sintesi, di informazioni confrontabili con dati omogenei di aziende simili e ha la necessità di poter effettuare simulazioni o analisi what-if. Le Direzioni intermedie avranno al contrario necessità di poter disporre di informazioni periodiche, sufficientemente aggregate, per poter valutare 28

30 gli scostamenti tra obiettivi e risorse usate. A livello operativo saranno invece necessarie informazioni molto analitiche e dettagliate, in tempo reale, tali da supportare l attività che i vari professionisti svolgono in prima linea. Simon, estendendo le considerazioni di Anthony, evidenzia che anche i processi decisionali, che pur vengono assunti ad ognuno dei tre livelli della piramide aziendale, si distinguono in base al grado di strutturazione dei processi organizzativi esistenti e quindi in base alla programmabilità delle procedure operative: ne consegue che a livello operativo sono maggiormente presenti processi caratterizzati da una discreta strutturazione e programmabilità mentre, al contrario, la Direzione Aziendale si confronta con processi poco strutturati e difficilmente programmabili proprio in ragione alle peculiarità delle funzioni di governo tipiche della direzione aziendale (vedi figura 7). Fig. 7 Rappresentazione delle teorie di Anthony e Simon (Sintesi dell approccio ai sistemi informativi di Anthony e Simon). L analisi congiunta delle due teorie rafforza l approccio secondo il quale la pianificazione del sistema informativo aziendale deve essere fatta considerando sinteticamente che: ogni azienda è macroscopicamente articolata in tre macro aree organizzative, ciascuna area svolge una specifica funzione aziendale, ciascuna area, per svolgere le attività peculiari della propria funzione, necessita di un particolare e specifico supporto informativo, ogni livello informativo deve fornire informazioni al livello superiore (integrazione informativa tra le tre aree). Le teorie di Anthony e Simon rappresentano un caposaldo nella definizione di una strutturazione unitaria del sistema informativo aziendale. Le moderne tecnologie oggi consentono la realizzazione di un unico e integrato sistema informativo aziendale pur consentendo, attraverso l utilizzo di specifici strumenti tecnologici, di supportare adeguatamente ciascun livello organizzativo: il livello operativo supportato dai sistemi informativi gestionali (Electronic Data Processing); il livello delle Direzioni Intermedie supportato da specifici strumenti di programmazione e controllo a fini di reporting direzionale (Management Information System); il livello 29

31 dell Alta Direzione supportato da strumenti che consentono analisi multidimensionali e on line delle performance aziendali (Decision Support System). Le teorie organizzative di Antony e Simon sono state riviste da Mintzberg (1996) che struttura l azienda in cinque aree secondo il modello rappresentato nella figura 8. Le componenti della struttura organizzativa di Mintzberg Direzione Aziendale Tecnostruttura Direzione Intermedia Unità Supporto Nucleo operativo Fig. 8 Le principali componenti della struttura organizzativa di Mintzberg. Il nucleo operativo comprende tutte le persone che svolgono le attività fondamentali dell azienda; le direzioni intermedie hanno compiti di utilizzare le risorse (tecniche, economiche, professionali) loro assegnate dalla direzione aziendale al fine di raggiungere gli obiettivi fissati da quest ultima; la direzione aziendale ha compiti di definizione della strategia e degli obiettivi da raggiungere, di pianificare l organizzazione dell azienda e di allocare le risorse necessarie. La tecnostruttura svolge principalmente una funzione di supporto alla direzione aziendale (programmazione e controllo, sistemi informativi e organizzazione, formazione ) mentre le unità di supporto hanno compiti di erogare servizi necessari allo svolgimento delle attività operative (acquisti, amministrazione del personale, ufficio legale...). Questa distinzione, ripresa successivamente da Porter, tende a rafforzare il ruolo strategico dei sistemi informativi che vengono collocati nella tecnostruttura pur introducendo la possibilità di individuare all interno dell area sistemi informativi una funzione di supporto strategico (la componente legata alla pianificazione, progettazione e verifica del sistema informativo aziendale) collocata nella tecnostruttura e una funzione di supporto delle attività operative (la componente tecnologica e di flussi informativi) collocata nei servizi di supporto. L approccio tecnologico ha enfatizzato (Davis,1974; Mc Farland, Nolan&Norton, 1973) gli aspetti prevalentemente tecnici e tecnologici del sistema informativo. Di particolare interesse appare la distinzione introdotta da Davis relativamente alla differenza tra sistema informativo ufficiale e sistema informativo privato. Come abbiamo visto i sistemi informativi nascono per rispondere a bisogni di informazioni che scaturiscono dallo svolgimento di compiti e mansioni assegnate a diverse attività/posizioni aziendali. È possibile che in aziende 30

32 complesse alcune tipologie e categorie di informazioni interessino posizioni ricoperte da diversi individui. Può accadere che l azienda decida di compiere uno sforzo unitario per soddisfare complessivamente le esigenze informative aziendali, ma è anche possibile che ogni individuo tenda a provvedere, autonomamente, al soddisfacimento dei propri fabbisogni informativi. Ciò determina la presenza a lato, e in alcuni casi in sostituzione, del sistema informativo aziendale ufficiale di sistemi informativi privati. Le motivazioni che determinano la nascita del sistema informativo aziendale rispondono a criteri di standardizzazione e omogeneità delle misurazioni e delle rilevazioni dei fenomeni aziendali mentre le motivazioni che spesso favoriscono la creazione di sistemi informativi privati sono connesse a situazioni in cui i sistemi ufficiali vengono considerati insufficienti o a situazioni nelle quali prevale una logica di soddisfacimento di esigenze contingenti attraverso la realizzazione di soluzioni settoriali. L approccio economico si articola in due gruppi di teorie. La prima legata all importanza dell utilizzo di ICT come fattore di riduzione dei costi di transazione (Williamson, 1975). In tale teoria i sistemi informativi sono considerati come un supporto essenziale alle attività di produzione e di coordinamento. In particolare, in merito a quest ultimo aspetto, si evidenzia come il meccanismo di coordinamento più immediato nelle aziende complesse consiste negli scambi (transazioni) di beni materiali o immateriali, come le informazioni, tra le varie unità organizzative/attori aziendali. L ICT può favorire e rendere più semplici, veloci, regolari i flussi informativi e le informazioni necessarie a rendere possibile le transazioni, riducendone di conseguenza i costi. La seconda identifica i sistemi informativi come risorsa fondamentale per la riduzione dei costi di agenzia (Malone, 1994) intesi come costi sostenuti dagli attori aziendali (agenti) per disporre di informazioni a supporto delle attività gestionali, di coordinamento e di controllo. L ICT favorirebbe secondo tale approccio un maggior grado di delega delle responsabilità decisionali e quindi una maggior capacità individuale di agire garantendo, nel contempo, un maggior coordinamento delle attività operative, riducendone i costi. L approccio di economia aziendale fa riferimento alle teorie di analisi organizzativa di Rugiadini (1979), riprese ed integrate da Airoldi (1989) e Camussone (1990) che tende a rafforzare ulteriormente una visione del sistema informativo sempre più integrato e sinergico al modello di funzionamento dell azienda nel suo complesso. Tali teorie sono state ulteriormente rielaborate nel modello di sviluppo organizzativo di Lega presentato nel primo capitolo (vedi figura 1). Tale modello contingente evidenzia la teoria secondo la quale sono le modificazioni dell ambiente di riferimento a determinare l assetto organizzativo aziendale: al modificarsi delle variabili ambientali di riferimento l azienda deve sapere adattare il proprio assetto organizzativo al fine di fornire risposte e servizi adeguati e di conseguenza raggiungere risultati significativi. In effetti tale modello definisce l assetto organizzativo come risultante della capacità di una azienda di analizzare il proprio ambiente di riferimento in base al quale effettuare scelte in merito alle necessità strategiche. Un azienda in base alla valutazione delle mutevoli pressioni ambientali e delle conseguenti necessità strategiche deve possedere la capacità di definire un assetto altrettanto dinamico dell organizzazione in termini di ridefinizione continua di cinque dimensioni: il sistema decisionale (centralizzazione vs decentramento, stili direzionali, gestione sistema del potere aziendale ), la struttura organizzativa (verticale vs orizzontale), le forme di coordinamento (standardizzazione, sistemi informativi, gerarchia vs project management...), la gestione dei meccanismi organizzativi (sistemi informativi, programmazione e controllo, gestione strategica del 31

33 personale), la creazione di una cultura organizzativa (capacità di condividere valori aziendali di riferimento). Tra i meccanismi organizzativi il sistema informativo assume un ruolo strategico e predominante in quanto è lo strumento che consente di mettere a disposizione di tutti gli operatori aziendali informazioni integrate, nei tempi e nelle modalità maggiormente idonee (on line e on time), in grado di supportare le diverse tipologie di decisioni che devono essere assunte nell ambito di ciascun processo/attività aziendale ma nel contempo rappresentano lo strumento maggiormente adatto a supportare gli altri meccanismi organizzativi che attualmente sono fortemente ICT based. In tale contesto ai sistemi informativi è assegnato un ruolo di scansione e supporto trasversale a tutta l azienda: costituire una architettura che consenta una lettura sia delle variabili ambientali, sia delle variabili di contesto, sia dei risultati aziendali fornendo, in modo trasparente, informazioni adeguate, integrate e in tempi utili a tutti i livelli organizzativi dell azienda. L approccio strutturalista pone ulteriore enfasi sulla sinergia tra processi aziendali e sistema informativo. Garantire che informazioni integrate rispetto ai fenomeni aziendali siano disponibili on line e on time a tutti i livelli della struttura aziendale significa avere ampia conoscenza dei processi organizzativi che si svolgono in essa. Quest ultimo filone di pensiero teorico tende a sottolineare che oggi, sempre con maggior frequenza, nell approccio aziendale, la progettazione della struttura organizzativa e dei processi aziendali è sostanzialmente inscindibile dalla progettazione del sistema informativo aziendale. In effetti alcuni autori sostengono (tra cui Crowe, 1997) che i sistemi informativi per loro natura richiedono un approccio multidisciplinare in quanto rappresentano una tecnologia in azione, e come tale, fortemente dinamica, in un dato contesto organizzativo. Nonostante tale bisogno di multidisciplinarietà possa essere evidente, dal punto di vista storico l approccio alla gestione dei sistemi informativi, in quanto disciplina, ha fatto riferimento prevalentemente a due approcci: quello della computer science (imperativo tecnologico) e quello dell organizzazione (imperativo organizzativo) con eccezione della scuola di Economia Aziendale in Italia. Tali approcci partono dal presupposto che sia possibile identificare una regolarità tra variabili dipendenti e variabili indipendenti (tecnologia vs risultato organizzativo o al contrario scelte aziendali vs approccio tecnologico). Nella realtà le ICT hanno strutturalmente una natura dinamica, modulare e aperta che impedisce una pre-definizione delle modalità del loro utilizzo. Secondo l approccio strutturalista, le strutture organizzative sono riprodotte di continuo dagli attori del sistema (sotto forma di routine, possesso di informazioni, possesso di risorse). L organizzazione è nello stesso tempo contenitore e contenuto, struttura e processo. Ne consegue che Azione e Struttura rappresentano le due facce della stessa medaglia. In tale contesto l interazione tecnologia-organizzazione è funzione dei diversi attori coinvolti, del contesto socio-organizzativo in cui è introdotta, del ciclo di vita dell organizzazione in una visione dinamica in cui la tecnologia viene plasmata dalle caratteristiche organizzative e a sua volta, dopo essere stata implementata, diventa premessa e vincolo per le successive decisioni organizzative (Ravagnani, 2000). Elementi caratteristici di tale approccio sono sostanzialmente tre: gli attori del sistema, i processi organizzativi/l organizzazione, le tecnologie ICT. Solo dalla combinazione di queste tre variabili dipende il successo di interventi di cambiamento organizzativo. L approccio di organizzazione e management ha ulteriormente enfatizzato le interdipendenze esistenti tra 32

34 strategia, organizzazione e sistemi informativi. In particolare la teoria della catena del valore (Porter, 1985) evidenzia che le aziende aumentano il proprio vantaggio competitivo, la propria eccellenza e quindi la propria posizione nel proprio ambiente di riferimento nella misura in cui riescono a fornire un maggior valore ai propri clienti (o quando forniscono ai clienti lo stesso valore di altri competitor ma a minor prezzo). Questo modello concepisce l azienda come una catena di attività interdipendenti, tra loro collegate da legami funzionali che influenzano la reciproca produzione di valore e che rispondono all obiettivo strategico di creazione del valore per i propri clienti. Questi legami funzionali esistono non solo tra le attività facenti parte della catena del valore di una azienda ma anche tra queste e le attività che fanno riferimento alla catena del valore dei propri fornitori e alla catena del valore dei propri clienti. Le modalità attraverso le quali vengono effettuate le attività dei fornitori influiscono sulle modalità con le quali l azienda fornisce un proprio servizio al cliente così come tali modalità di erogazione di un servizio influenzano la catena del valore del cliente. Porter suggerisce che l ottimizzazione di questi legami, attuata attraverso l utilizzo dei sistemi informativi che assumono di conseguenza un ruolo strategico di ottimizzazione e integrazione dei processi aziendali, induce una vera e propria integrazione tra la catena del valore aziendale, quella a monte dei fornitori e quella a valle dei clienti con reciproci vantaggi (Porter 2001). Ciò diventa possibile nella misura in cui venga pianificato e costantemente ricercato un forte allineamento tra strategia dei sistemi informativi e strategia aziendale (Lederer et al., 1998 e Lilley, 2004) in una visione integrata delle informazioni e dei processi di business che attraversano le catene del valore dell azienda, dei fornitori dei clienti in un contesto di azienda estesa (Chan, 2005). Secondo il modello di Porter, adattato alla sanità nello schema rappresentato in figura 9, la catena del valore aziendale si articola in attività primarie (5 categorie) e attività di supporto (4 categorie). Le attività primarie sono quelle direttamente coinvolte nella produzione di beni o servizi mentre le attività di supporto, che a loro volta si articolano in due categorie a supporto diretto delle attività primarie e a supporto della strategia, sono quelle che rendono possibile lo svolgimento delle attività primarie. Fig. 9 Il modello di Porter adattato al contesto sanitario. 33

35 Porter assegna ai sistemi informativi un ruolo fortemente strategico e sinergico alle strategie aziendali almeno in ragione delle seguenti quattro considerazioni L importanza del sistema informativo inteso come insostituibile supporto nelle attività decisionali di tipo strategico e quindi come capacità di scansione del contesto ambientale in cui opera l azienda vale a dire come possibilità di poter disporre preventivamente di informazioni che forniscano una visione sintetica sia del contesto di riferimento sia dei fenomeni aziendali, nonché come opportunità di poter effettuare simulazioni rispetto alla possibile mutazione degli scenari di contesto e delle conseguenti modifiche organizzative. La valutazione del sistema informativo come strumento per l attuazione efficace di una predeterminata strategia aziendale: accade di frequente che scelte strategiche corrette non riescano ad essere attuate in carenza di sistemi informativi che ne supportino e ne accompagnino la realizzazione (ad es. una scelta strategica di orientamento al cliente finale può tradursi nella opportunità di fornire, al cittadino e all azienda stessa, la possibilità di poter tracciare il workflow del paziente in ospedale al fine di conoscere chi, ha fatto cosa, quando e per quale cittadino. L assenza di tale architettura, come vedremo nei prossimi capitoli rende sostanzialmente vane scelte strategiche di clinical governance e clinical risk management). L utilizzo dei sistemi informativi come principale strumento d innovazione di processi, prodotti e/o servizi: analizzando la catena del valore di Porter appare evidente, oltre al ruolo di supporto diretto alla strategia aziendale del sistema informativo, anche il ruolo che il sistema informativo riveste, a differenza di qualsiasi altra tecnologia, nel garantire un essenziale sostegno a tutte le altre attività e processi della catena del valore, siano esse attività di tipo primario o di supporto. Nei fatti, attualmente non è possibile ipotizzare il funzionamento delle altre attività/processi della catena del valore senza il fondamentale contributo delle tecnologie informatiche. Inoltre i sistemi informativi possono costituire nuove modalità di offerta/erogazione di servizi per il cittadino (vedasi ad esempio il caso di prenotazioni e pagamenti di prestazioni via internet) o la fornitura di nuovi servizi (e-care, Home-Care, Electronic Personal Record ). Da ultimo la comprensione del ruolo strategico dei sistemi informativi nel processo di accumulo delle conoscenze: si tratta della reale costituzione di un patrimonio informativo e di conoscenze, riutilizzabili e in divenire, che vengono considerate a tutti gli effetti come risorse immateriali e come tali accrescono il valore dell azienda. 2.2 L impatto dei sistemi informativi sulla strategia aziendale, sull organizzazione e i processi, sulle modalità operative e i contenuti professionali Tali considerazioni hanno avviato un dibattito relativamente alla possibilità che il ruolo dei sistemi informativi nelle aziende, con riferimento alle considerazioni sopra richiamate, sia tale da richiedere non solo un forte allineamento alle strategie aziendali ma in alcuni casi da influenzare direttamente le strategie aziendali (McFarland, 1984; Porter e Millar, 1985). In tale contesto alcuni autori (Coda, Camussone, 1998) hanno evidenziato che il ruolo strategico dei sistemi informativi deriva sia dal fatto che gli stessi diventano un fattore decisivo di successo di una predefinita strategia dell azienda (approccio strategico classico) sia in quanto possono determinare mutamenti nella strategia d impresa diventando un elemento essenziale di una nuova 34

36 concezione strategica (approccio strategico puro). In effetti l utilizzo di tecnologie informatiche può influenzare la strategia aziendale determinando sia economie di scala (riduzione di costi in ragione alla standardizzazione-riduzione-semplificazione di processi e attività) sia economie di scopo vale a dire di economie derivanti da miglioramenti dei processi gestionali, da miglioramenti e/o dalla differenziazione dei prodotti/servizi offerti al cliente. In particolare per quanto concerne le economie di scopo possiamo distinguere innovazioni di prodotto e innovazioni di processo. Per innovazione di prodotto si intende la possibilità di fornire nuovi prodotti/servizi basati prevalentemente sull utilizzo di tecnologie informatiche che precedentemente non erano disponibili (ad es. attività di Home-Care, di telemedicina, di telediagnosi ), oppure la possibilità di offrire prodotti/servizi generalmente distanti dal cliente che ne migliorano l accessibilità (ad es. prenotazioni, pagamento diagnostiche via internet ) oppure la possibilità di offrire nuovi servizi il cui contenuto è ad alto tasso di informazioni (ad es. consultazione dell Electronic Personal Record via web, realizzazioni di portali informativi e di servizi on line ). Per innovazione di processo si intende anche la possibilità di utilizzare i sistemi informativi come facilitatore dell integrazione richiesta dalla necessità di specializzazione. In passato i sistemi informativi sono stati sviluppati gradualmente, sostenendo in tal modo la operatività di funzioni organizzative per le quali venivano creati specifici sottosistemi informatici (Sandoe et Al., 2001, Huizenga, 2004). L aumento della complessità organizzativa e delle dimensioni aziendali tende invece a richiedere integrazione come una necessità competitiva che deve essere assicurata. Sempre tra i temi dell innovazione di processo è possibile citare la possibilità di accorciare i tempi di reazione ai mutamenti del contesto di riferimento e alle esigenze dei clienti finali, oppure la possibilità di raggiungere standard qualitativi maggiormente elevati, oppure la possibilità di rafforzare il legame funzionale con clienti e fornitori. In tale contesto una valutazione dell importanza strategica dei sistemi informativi nella definizione della strategia di una azienda può essere effettuata mediante il posizionamento di una determinata azienda nella Information Intensity Matrix (Porter e Millar, 1985) rappresentata in figura 10. alto Information Intensity Matrix Contenuto di informazioni del processo Compagnie petrolifere Imprese per produzione del cemento Banche Editoria Sanità basso basso Contenuto di informazioni del prodotto alto Ripreso da Porter e Millar Fig. 10 Information Intensity Matrix. 35

37 L utilizzo di tale matrice (applicata a ciascuna linea di prodotto/processo) indica la valutazione complessiva dell impatto che i sistemi informativi hanno sulla definizione della strategia d impresa. Le Aziende sanitarie, fortemente science e technology based, si collocano nel quadrante in alto a destra vale a dire nel quadrante caratterizzato dalla produzione di prodotti/servizi ad alto contenuto di informazioni e da processi ad elevato utilizzo di tecnologia informatica. Le aziende che si collocano in questo quadrante sono quelle che devono attentamente valutare le implicazioni dell approccio strategico puro vale a dire dell influenza che i sistemi informativi possono determinare direttamente sulla strategia aziendale. In proposito appare evidente che maggiore è il carattere strategico di una risorsa aziendale (i sistemi informativi), maggiori dovrebbero essere le attenzioni al fine di consentire che tale risorsa si sviluppi adeguatamente in azienda. L impatto dei sistemi informativi sull impresa coinvolgono anche altre dimensioni aziendali, in particolare determinano considerevoli influenze anche sull organizzazione stessa dell azienda, sui processi organizzativi, sulle modalità operative e quindi sulla progettazione delle mansioni. Appare opportuno richiamare in proposito un paradigma classico dell economia aziendale che evidenzia come l organizzazione d impresa ha come obiettivo la progettazione dell assetto organizzativo dell impresa che risulti il più idoneo al perseguimento degli obiettivi aziendali e contemporaneamente si dimostri come il più rispondente alle aspettative delle persone che in essa operano (Airoldi et Al., 1999). Tale paradigma, ripreso successivamente dalla teoria strutturalista, mette implicitamente in relazione l organizzazione, le persone e la tecnologia (che rappresenta nei fatti il principale strumento con cui le persone svolgono il proprio lavoro). Diverse scuole di pensiero hanno posto maggior enfasi sulla prevalenza dell una o dell altra variabile (Grandori, 1995) nel definire l assetto organizzativo complessivo di un azienda. Si ritiene invece che l attenzione non debba essere attribuita alla prevalenza di un aspetto sull altro ma alla capacità di considerare che, oggi, qualsiasi intervento sull assetto organizzativo di un azienda deve necessariamente considerare congiuntamente gli aspetti legati alla revisione organizzativa, alla introduzione/revisione delle tecnologie informatiche e alla sensibilizzazione e formazione delle persone coinvolte in tali interventi di revisione organizzativa e informativa. Di converso qualsiasi intervento di introduzione di tecnologie innovative non può avvenire senza una forte attenzione alla revisione delle strutture e dei processi organizzativi e tanto meno senza una particolare attenzione alle persone che dovranno utilizzare le nuove tecnologie. Riprendendo il tema dell impatto dei sistemi informativi sull organizzazione è possibile definire che lo stesso può verificarsi attraverso quattro modalità. 1. Un primo effetto riguarda una funzione di facilitatore nella realizzazione di strumenti di integrazione e quindi il supporto che i sistemi informativi possono garantire nella realizzazione di strutture maggiormente specializzate ma che allo stesso tempo devono essere maggiormente integrate in processi aziendali che tendono a diventare trasversali (ad es. la logica dei dipartimenti o dei distretti). Come osservato da Lawrence e Lorsh (1969) l organizzazione di una azienda è determinata dalla necessità di gestire ambienti, problematiche, processi e attività differenti. Ciò richiede un approccio che da un lato sia orientato a differenziare e specializzare e quindi a creare varie unità organizzative con uno specifico e diverso contenuto operativo (che determina di conseguenza una maggior specializzazione dei professionisti che operano 36

38 nelle stesse), ma nel contempo possa disporre di strumenti che consentano una forte integrazione delle stesse unità che, in quanto sottosistemi di processi aziendali inseriti in una specifica catena del valore, devono essere adeguatamente coordinate tra loro. Il tema dell integrazione dovrebbe essere maggiormente approfondito nel contesto sanitario caratterizzato da un approccio semantico di tipo specialistico. Si ritiene, erroneamente, che l eccellenza sia determinata dal maggior livello di specializzazione dei singoli professionisti che operano in azienda, immaginando quest ultima come la sommatoria di entità singole. Al contrario, riprendendo alcune considerazioni illustrate nel primo capitolo in merito alla concezione del valore del servizio (core + peripherals) e coordinandole con la teoria della spirale della conoscenza (da conoscenza tacita a conoscenza esplicita) nonché ai contenuti della teoria di Porter sulla catena del valore, si evidenzia che l eccellenza non può che essere un attributo di carattere aziendale che si sostanzia nella capacità di fornire servizi eccellenti ai clienti, nei modi e nei tempi a loro adeguati, attraverso processi organizzativi fortemente differenziati ma altamente integrati e che rispondono a obiettivi aziendali di efficienza, efficacia e soddisfazione dei clienti e dei professionisti che in essa operano. 2. Un secondo effetto sulla struttura organizzativa è determinato dalla possibilità di decentrare il sistema decisionale in ragione alla disponibilità, estrema diffusione e trasparenza delle informazioni. La possibilità di attivare una serie di controlli sulla programmazione e sull erogazione delle attività in tempo reale estesa anche ai costi e i ricavi laddove questi vengono realmente generati, favorisce da un lato la capacità di reazione dell azienda a stimoli di clienti e fornitori e dall altro la possibilità di maggior controllo nonché di eventuali interventi correttivi maggiormente puntuali e tempestivi (Croizier, 1982; Normann 1985). L introduzione dei sistemi informativi può favorire di conseguenza il decentramento operativo, una struttura organizzativa maggiormente elastica e snella ponendo le condizioni per facilitare il passaggio dalla tradizionale struttura funzionale e per compartimenti stagni, particolarmente diffusa in sanità, a strutture organizzative dipartimentali, di tipo orizzontale e/o a reti funzionali. 3. Un altro effetto legato all impatto delle tecnologie informatiche sull organizzazione è legato alla modificazione del potere reale in azienda. L introduzione e la diffusione di tecnologie informatiche crea condizioni di pari opportunità nel management aziendale rompendo monopoli informativi esistenti in precedenza. La disponibilità di informazioni di carattere decisionale può favorire una accelerazione dei processi di revisione organizzativa che, a loro volta, saranno oggetto di specifiche funzioni del sistema informativo aziendale. In molti casi l introduzione di tecnologia informatica comporta modifiche nella struttura organizzativa (ad es. accentramento vs decentramento) che sono accompagnate da una revisione del sistema delle deleghe e responsabilità che in genere viene semplificato. 4. Da ultimo la disponibilità costante di un patrimonio conoscitivo aziendale può favorire sia la nascita di specifiche unità organizzative a supporto dei processi di pianificazione strategica, programmazione e controllo, marketing sociale (knowledge workers) sia la nascita di momenti di scambio di conoscenze (groupware, intranet) proprio al fine di trasformare le informazioni individuali in conoscenza aziendale e quindi in patrimonio immateriale che attribuisce maggior valore all azienda. La stretta correlazione tra struttura organizzativa e processi spinge ad approfondire il tema dell impatto dei sistemi informativi sui processi aziendali. Come abbiamo visto la catena del valore di Porter intende l azienda come una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente. L adozione di un approccio di 37

39 process management richiede una visione delle attività aziendali come un insieme di attività sequenziali, che fanno parte di processi strutturati e tra loro interconnessi al fine di raggiungere risultati aziendali predefiniti. Tale visione è sostanzialmente contrapposta all impostazione tradizionale che concepisce l azienda come insieme di silos funzionali più o meno integrati e si basa sul presupposto di fondo che un azienda può migliorare le sue prestazioni, soddisfacendo il cliente, i professionisti che in essa operano, i propri stakeholders nella misura in cui riesca a passare da una logica funzionale a una logica per processi. In effetti secondo le teorie classiche (Hammer, Champy, 1993) del business process reengineering (BPR) l azienda deve partire dalle esigenze dei propri clienti (output e outcome nel contesto sanitario) per ridisegnare il proprio assetto organizzativo: ogni processo deve essere in grado di rispondere alle esigenze dei clienti finali. La riorganizzazione dei processi aziendali avviene quindi al contrario: partendo dall output richiesto/da produrre per il cliente e rivedendo tutta la catena delle attività a ritroso. Le metodologie di BPR richiedono l applicazione di specifiche metodologie implementative che prevedono di procedere alla revisione organizzativa in tre fasi di cui la prima (Pianificazione) con l obiettivo di analizzare il contesto, verificare gli obiettivi da perseguire e la fattibilità tecnico-economica del progetto; la seconda (Disegno e Implementazione) orientata a ridisegnare il processo e quindi a individuare dettagliatamente gli obiettivi del processo, le varie attività coinvolte, le correlazioni tra le attività di un singolo processo con attività di altri processi e alla realizzazione effettiva del nuovo processo, alla valutazione di presupposti/vincoli organizzativi, tecnologici o informatici necessari; la terza fase (Controllo) finalizzata al monitoraggio del processo e alle azioni migliorative che possono essere necessarie affinché la nuova logica di processo possa dare i risultati predefiniti. In tale contesto il ruolo dei sistemi informativi favorisce e supporta le attività di revisione dei processi in ragione alle seguenti quattro considerazioni di fondo. I sistemi informativi costituiscono un supporto alla fase di pianificazione e progettazione del nuovo processo attraverso la disponibilità di informazioni sull ambiente di contesto, la disponibilità di tools di simulazione della creazione di un nuovo processo e delle conseguenze organizzative, tecniche ed economiche di tale simulazione, consentendo quindi di disporre di un insieme di conoscenze utili in fase decisionale anche per una valutazione dei rischi connessi al passaggio da struttura funzionale a struttura orientata ai processi. I sistemi informativi rappresentano lo strumento, spesso maggiormente idoneo, a standardizzare, automatizzare, supportare tecnicamente i nuovi processi e le singole attività operative che li compongono: in tale contesto appare importante evidenziare che da sempre l ICT è stata utilizzata nella automazione delle singole attività di tipo prevalentemente funzionale (verticale). In questo caso l ICT viene utilizzata come supporto organizzativo che agisce su dati e informazioni di tipo orizzontale garantendo un sostegno alle varie fasi del nuovo processo. I sistemi informativi supportano la fase di gestione del progetto e la sua implementazione tramiti specifici servizi/tools di project management (Gantt, Pert, budget di progetto ). Da ultimo, i sistemi informativi consentono il monitoraggio del processo e il controllo delle attività che lo compongono: la correttezza del nuovo processo deriva quindi dalla capacità di aver ridisegnato un processo rispondente agli obiettivi richiesti, di aver adeguatamente standardizzato, ottimizzato e automatizzato le attività sequenziali che compongono il nuovo processo ma anche dalla capacità di monitorare il processo (tecniche e strumenti di workflow) al fine di fornire risposte alle eccezioni e ai malfunzionamenti che si possono verificare, oltre che a una valutazione dei risultati stessi del nuovo processo. 38

40 Ancora una volta viene richiamata la profonda integrazione e sinergia tra sistema informativo e revisione dei processi e della struttura organizzativa: i processi rappresentano un nuovo modo di operare di un azienda e i sistemi informativi costituiscono uno dei principali strumenti che possono trasformare e supportare il modo di operare di un azienda. La progettazione integrata di processi e sistemi informativi diventa perciò indispensabile. Pare opportuno in proposito richiamare alcune indicazioni secondo le quali innovando le tecnologie senza innovare il tessuto organizzativo, non sono possibili miglioramenti significativi di costi, tempi o qualità. Per migliorare le prestazioni aziendali, è necessario integrare l innovazione informatica con l innovazione organizzativa realizzando un progetto secondo una metodologia globale che correli cambiamento organizzativo e implementazioni delle soluzioni informatiche (Bracchi, cit.). Un ulteriore contributo in proposito è fornito dalla analisi della matrice del portfolio approach al sistema informativo (Mc Farland, 1981) che individua il potenziale ruolo di ICT sui processi e sulla strategia aziendale. Tale teoria confronta l impatto dei sistemi informativi sulla strategia aziendale e quindi quale supporto i sistemi informativi esercitano sulla definizione e raggiungimento dei fattori critici di successo, sul vantaggio competitivo di un azienda, sulla definizione degli obiettivi organizzativi e sulla catena del valore, con il grado di dipendenza delle attività e processi aziendali dai sistemi informativi e quindi quanto i processi e le attività aziendali dipendono dall utilizzo di ICT, quanto tempo l azienda può continuare a funzionare senza supporti informatici. L utilizzo di questi parametri in una matrice, figura 11, tende a evidenziare i seguenti quattro ruoli potenziali per i sistemi informativi in azienda. a) b) c) d) Di semplice supporto, quando i sistemi informativi esercitano prevalentemente un mero supporto alle attività operative e l ICT è scarsamente condizionante la continuità dell attività operativa. Per le aziende collocate in questo quadrante l ICT offre quindi opportunità spesso non rilevanti e di mero supporto operativo che non ne condizionano attività e risultati. Di produzione quando l ICT diventa indispensabile per supportare attività operative (area dell efficienza) e condizionano la continuità operativa e parzialmente quella decisionale. In questo quadrante si collocano le aziende nelle quali le tecnologie informatiche non forniscono un particolare supporto/contributo alla definizione della strategia aziendale ma sono indispensabili per la gestione delle attività. Di transizione quando i sistemi informativi risultano importanti come elemento di distinzione dell azienda da altre aziende (area dell efficacia) e condizionino solo parzialmente la continuità operativa. Trovano posto in questo quadrante le aziende che utilizzano le informazioni prodotte dal sistema informativo e gli stessi sistemi informativi per rafforzare la propria strategia in contesti nei quali le tecnologie informatiche non sono utilizzate come indispensabile supporto ai principali processi organizzativi. Strategico quando i sistemi informativi risultino indispensabili al raggiungimento degli obiettivi della catena del valore, rafforzino la strategia aziendale e siano molto condizionanti la continuità operativa e decisionale dell azienda. In questo quadrante si collocano le aziende che utilizzano sistematicamente i sistemi informativi come variabile strategica a supporto della definizione della strategia, degli obiettivi aziendali e della revisione dei processi aziendali. Aziende nelle quali l utilizzo di ICT è fortemente pervasiva dei processi aziendali e ne condiziona la continuità operativa. 39

41 alto Matrice di Mc Farland Produzione Strategico Livello dipendenza delle attività dall ICT Supporto Transizione basso basso Grado importanza dei sistemi informativi sulla strategia alto Fig. 11 Potenziale ruolo dei sistemi informativi sui processi e sulla strategia aziendale. La matrice di McFarland. La teoria di McFarland, che può essere anche applicata in un azienda complessa a ciascun macroprocesso aziendale per verificare il differente ruolo di ICT su ciascun processo, evidenzia nel contempo che la collocazione delle aziende nei quadranti della matrice è di tipo dinamico cioè tende a modificarsi nel tempo e a spostarsi dai quadranti di sinistra verso i quadranti di destra. Appare evidente che l atteggiamento delle aziende nei confronti del sistema informativo viene determinato/è condizionato dalla percezione dell influenza che lo stesso esercita come supporto strategico (area efficacia), come supporto alla gestione operativa (area efficienza) e come strumento di controllo direzionale e operativo. Le evidenze empiriche hanno evidenziato che laddove questo ruolo risulti essere rilevante tanto più l azienda deve avere verso i sistemi informativi un atteggiamento di propensione all investimento e all innovazione. Viceversa, nel caso in cui questo ruolo sia percepito, o lo sia realmente, come semplice supporto alla gestione operativa, l atteggiamento delle aziende risulta essere di tipo conservativo, basato su una mera valutazione di costi/benefici al fine del ricorso alle tecnologie ICT solo se il loro consolidamento sia pienamente assicurato (Orselli, Galimberti, 2003). In effetti la propensione di una azienda agli investimenti in ICT è determinata dalla percezione della strategicità o meno del sistema informativo. In tale contesto è possibile dare una ri-lettura della matrice di McFarland, figura 12, attraverso la individuazione di tre aree che tendono a caratterizzare la propensione all investimento in ICT in relazione agli obiettivi/scenari aziendali di riferimento: una prima area che evidenzia la propensione dell azienda a concentrarsi sulle attività di produzione a basso utilizzo/contenuto di ICT, una seconda area orientata alla revisione dei processi organizzativi al fine di migliorare le prestazioni aziendali con forte ricorso all utilizzo dei sistemi informativi, una terza area, molto orientata all allineamento delle strategie aziendali e dei processi organizzativi all ambiente di riferimento (nella figura, orientamento al mercato), nella quale l utilizzo dei sistemi informativi viene considerato strategico ed essenziale. Le aziende che sono collocate nel 40

42 quadrante in basso a sinistra, probabilmente si troveranno a dover rivedere i propri processi organizzativi per migliorare le proprie prestazioni. Dovranno quindi garantire investimenti al fine di raggiungere il quadrante in alto a sinistra accettando che una riduzione dei rischi legati alla revisione e automazione delle attività è spesso connessa a un aumento dei costi (in particolare in ICT). In caso contrario tenderanno a utilizzare i sistemi informativi come mero supporto ad alcune attività critiche tendendo a ridurne i costi. Allo stesso modo aziende che vogliono aumentare la propria flessibilità cercando di abbandonare una logica operativa di tipo funzionale per passare a una logica orientata ai processi non potranno che garantire adeguati investimenti, soprattutto in ICT, accettando nel contempo i livelli di rischio contenuti in progetti complessi di contemporanea revisione organizzativa e dei sistemi informativi. Da ultimo le aziende che tendono a posizionarsi nel quadrante in alto a destra sono quelle aziende che decidono di investire costantemente nei sistemi informativi come strumento chiave per supportare la strategia aziendale e un forte orientamento al valore per il cliente, per i professionisti che operano in azienda e gli stakeholders che a titolo diverso influenzano le strategie e le attività aziendali. Fig. 12 Propensione all investimento in ICT rispetto alla matrice di McFarland (Rivisto da Gliedman, 2002). Da ultimo i sistemi informativi possono favorire/determinare impatti sul lavoro individuale e il contenuto delle attività professionali: se la strategia determina l assetto organizzativo e il mutare l assetto organizzativo comporta cambiamenti nei processi organizzativi e nelle attività, modificare le attività può cambiare le modalità di lavoro dei professionisti che operano in azienda siano essi appartenenti al nucleo operativo, alle direzioni intermedie, al management aziendale, alla tecnostruttura o alle unità di supporto. L utilizzo esteso di ICT, inteso come variabile strategica e quale strumento di revisione organizzativa, dei processi e delle attività aziendali, può determinare modificazioni del lavoro professionale in senso lato attraverso due modalità: 41

43 la riduzione delle necessità di lavoro di tipo esecutivo attraverso una automazione dello stesso che viene sostituito dalle tecnologie informatiche. Tale intervento determina, in genere, un aumento di produttività dovuto alla possibilità di svolgere un numero maggiore di operazioni nella stessa unità di tempo (ad es. emissione di ordini attraverso il sistema amministrativo-contabile) e, di conseguenza, la possibilità di recuperare tempo da dedicare ad attività meno ripetitive o in alcuni casi la possibilità di ridurre il personale necessario a svolgere determinate funzioni/attività; la modifica del contenuto professionale (job enrichment) in ragione alla possibilità di svolgere un determinato lavoro in modo diverso attraverso la revisione di mansioni individuali o mediante la creazione di nuove modalità di svolgimento di una specifica attività in modo più efficace ed efficiente in ragione alla disponibilità di informazioni automatizzate e in tempo reale o relative a patrimoni conoscitivi precedentemente non disponibili. Si pensi da esempio alla possibilità del personale medico di poter accedere all Electronic Medical Record e consultare, in tempo reale, esami di laboratorio e immagini di radiologia di un determinato paziente consentendo di accelerare ma anche di raggiungere una maggior precisione nella fase diagnostico-terapeutica. L impatto di ICT sul lavoro manageriale è legato sostanzialmente alla disponibilità di un patrimonio di conoscenze, relative alla catena del valore in senso lato e quindi ricomprendenti informazioni relative ai fenomeni aziendali interni ma anche alla catena del valore del cliente e degli stakeholders, in grado di facilitare i processi decisionali richiedendo allo stesso management una modificazione non solo delle abilità tecniche nell utilizzo di sistemi informativi decisionali ma anche della stessa cultura di approccio ai sistemi informativi trattata precedentemente. In tale contesto si inseriscono le teorie dell overload e dell underload informativo. Alcuni autori sostengono che l overload informativo, vale a dire la sovrabbondanza di informazioni, può generare confusione e inefficienze in fase decisionale. Alcune ricerche sull impatto delle tecnologie informatiche sulle prestazioni organizzative hanno evidenziato una distribuzione bimodale delle aziende: gli investimenti in informatica sembrano accentuare in positivo prestazioni già elevate e in negativo prestazioni sotto la media (Wilson, 2005), enfatizzando che la disponibilità di poche informazioni di sintesi, underload informativo, consentono di migliorare l azione decisionale e di renderla maggiormente tempestiva (O Really, 1980; Jacoby et Al.,1974). Pur tuttavia l overload comporta maggior soddisfazione per il management aziendale che tende ad acquisire un maggior livello di informazioni rispetto a quelle che in realtà potranno essere effettivamente utilizzate (Driver, Mock, 1975) probabilmente in quanto i manager possono essere considerati information scanner e knowledge worker con un ruolo quindi fortemente dipendente dalla informazioni sia in termini di fruizione sia in termini di comunicazione, considerando che decidere e comunicare sono le attività maggiormente rilevanti attività del lavoro manageriale. 2.3 Un nuovo modello di sistema informativo aziendale Le considerazioni esposte nei capitoli precedenti tendono a configurare una estensione del concetto di sistema informativo inteso non più e non solo come sistema con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni nel momento e nel luogo adatto alle persone che in azienda ne hanno bisogno ma come sistema composto da diverse componenti tecnologiche, strategico-manageriali, organizzative (figura 13), in grado di: 42

44 orientare l azienda al proprio mercato-ambiente di riferimento con particolare riguardo a clienti e stakeholders. Ciò viene reso possibile garantendo nel contempo sia una funzione di scansione continua delle variabili di contesto in base alle quali supportare la definizione della strategia aziendale sia nella fornitura di nuovi servizi, information intensive, ai clienti stessi in un ottica complessiva volta a generare valore per l azienda e i suoi clienti. Vengono richieste in proposito conoscenze e strumenti di tipo strategicomanageriale (scansione variabili di contesto e definizione della strategia) e di tipo tecnologico (nuovi servizi information intensive); supportare l azienda nelle fasi di revisione della struttura e dei processi organizzativi, consentendo, attraverso competenze strategico-manageriali e di tipo organizzativo, una maggior integrazione tra strategia e assetto aziendale richiamando in proposito le teorie secondo le quali la progettazione dei processi organizzativi e dei sistemi informativi sono attività coincidenti; supportare, attraverso l utilizzo delle tecnologie informatiche, l integrazione delle attività organizzative, per migliorare l efficienza e l efficacia gestionale in un contesto complessivo di job enrichment dei professionisti che operano in azienda. Componenti e orientamento del sistema informativo aziendale Mercato e Clienti Strategia e Management SISTEMI INFORMATIVI Tecnologia Organizzazione Progettazione dei processi/ servizi Sistema Tecnico Organizzativo, Professionisti Fig. 13 Le componenti e l orientamento del sistema informativo aziendale. Proprio in quanto fortemente orientata alle strategie aziendali e ai processi organizzativi viene richiesta una pianificazione complessiva del sistema informativo prevedendone una articolazione in grado di assicurare un adeguato supporto a tutti i livelli aziendali che richiedono, proprio in ragione di differenti livelli di specializzazione, esigenze informative diversificate. Riprendendo in proposito il modello di struttura organizzativa di Mintzberg e le considerazioni effettuate nei capitoli precedenti, va considerata la necessità che l architettura del sistema informativo aziendale sia articolata e di supporto alle esigenze informative di quattro specifiche esigenze informative che corrispondono ai livelli aziendali di tale modello. In particolare nella figura 14 si 43

45 evidenziano i nuovi livelli di supporto che il sistema informativo deve garantire in una azienda: il livello operativo, il livello manageriale, il livello strategico e il livello trasversale di gestione della conoscenza. Caratteristiche del sistema informativo nella struttura organizzativa di Mintzberg Livello di gestione della conoscenza Livello strategico Direzione Aziendale Tecnostruttura Direzione Intermedia Unità Supporto Livello manageriale Nucleo operativo Livello operativo Fig.14 Modello di Mintzberg e livelli organizzativi per i quali viene previsto un supporto dei sistemi informativi. Ne consegue che anche l architettura del sistema informativo dovrà essere articolata in moduli funzionali, tra loro fortemente integrati, per il supporto delle attività e dei processi tipici di ogni livello aziendale. Nello specifico il supporto del livello operativo consiste in soluzioni TPS (Transaction Processing System), orientate a supportare le attività gestionali dell azienda con l obiettivo di migliorarne l efficienza e l efficacia. Il modulo a supporto delle attività manageriali/decisionali deve supportare sia le attività di programmazione e controllo tramite tecnologie MIS (Management Information System) sia attività decisionali meno strutturate ma tipiche di questo livello tramite l utilizzo di sistemi DSS (Decision Support System) che rendano possibile ad esempio l esecuzione sui dati aziendali di what if analisys e/o di simulazioni, con l obiettivo di migliorare e rendere maggiormente tempestive le decisioni in merito all utilizzo delle risorse. Il livello strategico deve essere supportato da sistemi ESS (Executive Support System) in grado di consentire analisi on line, simulazioni su dati aziendali ed extra-aziendali con l obiettivo di consentire una conoscenza sia del contesto di riferimento nel quale opera l azienda sia delle prestazioni aziendali. In tale contesto rientrano le tecniche e gli strumenti di balanced scorecard e di On Line Analisys (Olap) che verranno affrontate nei successivi capitoli. Il livello di gestione delle conoscenze, che è trasversale agli altri livelli, richiede lo sviluppo di sistemi che facilitino la spirale della conoscenza e quindi consentano l archiviazione di dati non strutturati (ad es. linee guida sulla intranet aziendale), la condivisione delle informazioni (groupware), un adeguato supporto alle attività formative (e-learning), il workflow documentale. 44

46 Ne scaturisce una architettura del sistema informativo aziendale composta da diverse componenti tecnologiche che vengono sintetizzate in figura 15. Il concetto di integrazione tra moduli che compongono il sistema informativo aziendale introduce il concetto di condivisione di tabelle di base, di integrazione, di coerenza e non ridondanza dei dati. Entrambi i concetti poggiano sul presupposto che i dati dovrebbero essere inseriti nel sistema informativo aziendale una sola volta a livello gestionale e le successive rielaborazioni, aggregazioni, sintesi, confronti dovrebbero avvenire trasformando il dato originario senza prevedere ulteriori imputazioni del medesimo dato nel sistema aziendale. Solo attraverso questa modalità si assicura coerenza dei dati e delle informazioni relative a medesimi fenomeni aziendali siano essi analizzati a livello operativo, manageriale o strategico, in tempi e luoghi diversi. Inoltre questo è il presupposto per evitare duplicazioni e ridondanza degli stessi nella base dati aziendale. Componenti tecnologiche del sistema informativo aziendale Condivisione della strategia Condivisione delle decisioni Sistemi di supporto direzionale (ESS) Olap Balanced scorecard Sistemi di supporto decisionale (DSS-MIS) What If Program & Controllo Condivisione della conoscenza Sistemi per la cooperazione (KWS) Groupware Intranet E-learning Sistemi per la gestione operativa (TPS) Erp Epr e-care e-procurement Condivisione delle operazioni aziendali Adattato da Laudon, 2003 Fig.15 Componenti tecnologiche del sistema informativo aziendale. Si ritiene necessario da ultimo approfondire e ulteriormente chiarire, se ancora non lo sia stato a sufficienza, la differenza tra sistema informativo e tecnologie informatiche. In ragione alle considerazioni finora espresse, il sistema informativo di un azienda può essere rappresentato come un insieme di elementi complessi che comprendono variabili e componenti tecnologiche, strategicomanageriali, organizzative, risorse professionali direttamente addette alla gestione di ICT, utilizzatori interni (professionisti, direzioni intermedie, alta direzione, personale della tecnostruttura e delle unità di supporto) ed esterni (clienti e stakeholders). Il sistema informativo va inteso come variabile strategica aziendale per la sua capacità di produrre impatti significativi sulla strategia, sulla struttura organizzativa, sui processi, sulle attività e sugli skill dei professionisti. 45

47 Le tecnologie informatiche invece sono solo una, anche se rilevante, componente del sistema informativo aziendale. Lo schema della figura 16 (rivisto da Chan, 2005), nel quale si sono elencate le variabili che sono oggetto sia del sistema informativo aziendale, sia delle tecnologie dell informazione, tende a confermare questa impostazione; l area relativa ai sistemi informativi è certamente più ampia e complessa dell area strettamente tecnologica. Ne consegue che un approccio aziendale al sistema informativo determina la necessità di considerare un numero maggiore di variabili rispetto ad un approccio di tipo tecnologico. In proposito appare opportuno un richiamo alle teorie dell approccio strutturalista (Ravagnani, cit.) e quello di management ai sistemi informativi (Porter, cit.) che evidenziano come le componenti fondamentali di un adeguato intervento nell area sistemi informativi debbano necessariamente e contemporaneamente contemperare le variabili tecnologiche, le variabili legate alla revisione dei processi organizzativi e delle attività, le variabili legate alle persone che verranno coinvolte nei processi d innovazione tecnologica e di revisione organizzativa. Sistema Informativo e Tecnologie Informatiche Aspetti Strategici Aspetti Manageriali Area sistemi informativi Aspetti Organizzativi Aspetti Economici Valutazione Progettazione Architettura di sistema Valutazione requirement clienti e stakeholders Valutazione Progettazione Base dati aziendale Tecnologie applicative Metodi e tecniche di programmazione Area tecnologie Informatiche Infrastruttura Tecnologica hw e di rete Sviluppo teorico Innovazione Applicazione pratica Configurazione Fig. 16 Differenze tra sistema informativo e tecnologie dell informazione. Alcuni autori in proposito (Scott Morton, 1991) hanno evidenziato come il cambiamento nel corso del tempo del ruolo aziendale assegnato al sistema informativo richieda una rivisitazione del contenuto stesso della funzione aziendale che si occupa del sistema informativo e dei criteri di governance di tale area. In particolare viene sottolineata la necessità che la strategia ICT debba essere fortemente coerente e supportare la strategia aziendale, che i criteri di investimento siano orientati non tanto (e non solo) alla ricerca dell eccellenza e della sofisticazione tecnologica ma focalizzati, in misura sempre maggiore, al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Di conseguenza la governance del sistema richiede competenze di carattere tecnologico, manageriale e organizzativo in grado di analizzare e supportare ex ante ed ex post gli impatti che il sistema informativo genera sulla strategia, sull assetto organizzativo, sui processi aziendali e sulle persone che lo utilizzano. Tali considerazioni introducono necessariamente il tema del ruolo del Direttore dei sistemi informativi e del 46

48 contenuto professionale di tale figura che, per le motivazioni sopra richiamate, non potrà che evolvere da EDP manager a CIO (Chief Information Officer) con arricchimenti di competenze soprattutto sul versante manageriale e organizzativo, nonché la necessità di meglio precisare il ruolo stesso della funzione delegata alla pianificazione e gestione del sistema informativo nelle aziende sanitarie. Approccio tradizionale Approccio emergente Focus Visione degli investimenti Sistemi isolati orientati al singolo processo Sofisticazione Tecnologica Architettura Aziendale ICT Trasformazione aziendale (catena del valore) Criterio di investimento Costi-benefici Criteri manageriali Scopo dell intervento/investimento Relativo all area ICT Relativo all azienda Responsabilità IT manager CIO (manager strategico) Guideline ICT per il supporto operativo ICT per il supporto strategico e gestionale Fig. 17 Focus e governance dell area ICT, ripreso da Scott Morton (1991). 47

49 3 La pianificazione ICT in sanità: un approccio sistemico 3.1 La pianificazione degli investimenti ICT in Sanità: i fattori frenanti In Sanità, così come in ogni altro settore, i sistemi informativi riguardano ormai ogni aspetto di un organizzazione. Il reparto IT non può essere quindi considerato come un area a sé stante, ma piuttosto come un supporto all organizzazione nella sua interezza, che pervade capillarmente ogni processo. Proprio per il carattere di pervasività, è necessaria una visione olistica dell azienda nel suo complesso, al fine di progettare al meglio i processi sottostanti ai Sistemi Informativi Aziendali, di pianificare gli investimenti necessari e le evoluzioni dei sistemi stessi. La programmazione assume, pertanto, un ruolo fondamentale in un contesto di scarsità di risorse, con l obiettivo ultimo di ottenere maggiori livelli di efficienza ed una migliore allocazione delle risorse in ambito ICT. Per effettuare una corretta pianificazione risulta necessario conoscere a fondo la propria organizzazione, al fine di stimare correttamente il fabbisogno di sistemi informativi. Questa attività risulta particolarmente critica all interno di strutture sanitarie complesse, in cui spesso manca una vera e propria Governance dei sistemi ICT e dove il fabbisogno è noto a livello di singola unità operativa, ma manca un punto di raccordo centralizzato che identifichi i requisiti generali, indispensabili al processo di pianificazione degli investimenti. Qualora si superassero queste difficoltà, l attività di programmazione presenterebbe ugualmente elementi di criticità principalmente rintracciabili nella natura stessa dei sistemi informativi, che, per loro natura, comportano costi ed apportano benefici difficilmente quantificabili. I benefici correlati all IT possono essere tangibili o intangibili: i primi sono tipicamente riduzioni di costi o miglioramento della produttività, mentre i secondi sono più complessi da individuare e derivano da un miglioramento dei processi e dei flussi di attività, che spesso portano i loro frutti solo dopo qualche tempo. Pertanto, risulta arduo isolare i benefici derivanti dall impiego di nuove tecnologie informatiche rispetto alle performance globalmente raggiunte dall azienda, ascrivibili ad una moltitudine di altri fattori. Per quanto riguarda i costi, oltre a quelli facilmente quantificabili, quali hardware, software o manutenzione, vi è una serie di costi sommersi e derivati di difficile identificazione e valutazione, come ad esempio la gestione del cambiamento e le integrazioni con altri sistemi. In termini di pianificazione degli investimenti, per quanto sia una attività la cui importanza è diffusamente riconosciuta presso le aziende sanitarie, ad oggi esistono differenti modalità che riflettono il diverso posizionamento dell area IT all interno dell organizzazione. Nelle strutture in cui la pianificazione degli investimenti risulta in staff alla Direzione Generale, la gestione dei sistemi informativi sarà maggiormente inclusa nella strategia generale dell azienda: gli investimenti, in questo caso, verranno pianificati in base ai reali fabbisogni della struttura ed alle sue prospettive di sviluppo. Qualora invece l area IT sia posizionata nell area amministrativa, si avrà una visione meno strategica dei sistemi e gli investimenti saranno pianificati a partire dal budget a disposizione; questo tipo di approccio rischia di limitare gli investimenti in ICT, soprattutto quelli con un orizzonte temporale medio-lungo e di grossa portata: la scarsità di risorse a disposizione e l incertezza e la difficile valutabilità dei benefici comportano spesso il 48

50 mantenimento di inefficienze che, a lungo termine, gravano sui bilanci ancor più degli investimenti stessi. Il settore sanitario aggiunge ulteriore complessità al processo di pianificazione, a causa di una forte variabilità delle attività e dei soggetti coinvolti: la ridotta standardizzazione dei processi all interno delle strutture sanitarie rende ancor più difficile quella stima del fabbisogno di IT che sta alla base della programmazione degli investimenti. La realtà italiana, inoltre, presenta uno scarso livello di industrializzazione dei sistemi informativi in Sanità e una limitata presenza di operatori internazionali spesso dovuta a un eccesiva frammentazione normativa regionale con il conseguente e frequente ricorso a soluzioni sviluppate in-house, debolmente integrate fra loro, come conseguenza della ridotta strategicità riconosciuta alle leve ICT da cui deriva la mancanza di investimenti a lungo termine. Per far fronte alle molteplici criticità nella pianificazione degli investimenti in ICT risulta utile adottare un approccio sistematico, che parta dall analisi approfondita della propria realtà e delle proprie necessità, tenga in considerazione le difficoltà di integrazione e cambiamento e si concluda con una valutazione attenta dei risultati ottenuti, in un ottica di miglioramento continuo. In tale contesto Aisis ha prodotto un modello di riferimento basato sul modello del Ciclo di Deming opportunamente declinato secondo le specificità del settore. Governance dell ICT: pianificazione dell ICT Identificare bisogno innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative ACT PLAN Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mng.mnt Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM CHECK DO Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Fonte: Caccia-Aisis 2013, rivisto da Deming Fig. 18 Il modello Aisis di governace di ICT in sanità. 49

51 3.2 La pianificazione ICT in sanità: l approccio metodologico di riferimento A supporto del processo di pianificazione ICT in sanità si rileva la necessità di adottare un approccio metodologico che consenta di traguardare gli sfidanti obiettivi di Governance, in un ottica di continuo miglioramento. In tale contesto, l applicazione del modello di Deming (PDCA) rappresenta il framework metodologico di riferimento. Figura 19 Ciclo di Deming. Fonte: W. E. Deming. Il Ciclo di Deming è un modello creato per l analisi di un sistema di attività nell ottica di un miglioramento continuo. Viene anche definito ruota per la ciclicità delle attività che lo compongono, secondo tale teoria, qualsiasi processo può costituire un ciclo composto da quattro fasi principali: Plan (intesa come pianificazione, progettazione), Do (intesa come azione), Check (intesa come controllo) e Act (intesa come stabilizzazione/ correzione/riavvio del ciclo di intervento), da cui la denominazione di ciclo PDCA. Il ciclo PDCA può essere applicato all organizzazione nella sua interezza o a qualsiasi suo processo singolarmente considerato. Può risultare utile ora analizzare più nel dettaglio le singole fasi del modello, avendo come riferimento il processo di pianificazione di un progetto in ambito IT. 50

52 PLAN Tale fase si concretizza nelle seguenti attività: Identificare i bisogni d innovazione degli stakeholders. Sviluppare il piano strategico di ICT, analizzare gli impatti delle alternative, creare cultura e condivisione del piano anche attraverso opportune attività di change management. Determinare gli obiettivi e i destinatari; gli obiettivi derivano dalla strategia di lungo periodo dell organizzazione e dalle necessità contingenti, e devono essere quantificati e condivisi con gli stakeholders. Determinare i metodi per raggiungere gli obiettivi. Per raggiungere gli obiettivi è necessario individuare con precisione gli attori coinvolti e le procedure da seguire (governance di ICT). Adottare tecniche di Project e Program Management per la predisposizione del piano delle attività da porre in essere. DO Tale fase si concretizza nelle seguenti attività: Svolgimento delle attività: in questa fase si mettono in pratica le procedure organizzative, tecnologiche, di change management definite nella fase precedente, raccogliendo eventuali segnalazioni. Formazione: il coinvolgimento di tutti i collaboratori è indispensabile per la comprensione e la applicazione delle procedure. Attivazione di un approccio di service management nella conduzione delle attività con particolare riferimento al modello ITIL che vede la funzione ICT come erogatore di servizi verso i suoi utilizzatori. 51

53 CHECK La fase di controllo ha il duplice obiettivo di: Individuare eventuali problemi o requisiti disattesi. Il problema diventa quindi individuare le cause di situazioni non conformi in modo da poter predisporre gli opportuni interventi di miglioramento nella fase successiva. Verificare i risultati e gli impatti prodotti dall utilizzo di ICT e sulla produzione di valore aziendale (per gli stakeholders, per i professionisti, per i pazienti). ACT Una volta individuati i problemi ed analizzato le cause o verificati i risultati è necessario predisporre delle eventuali azioni correttive. Più specificatamente, sia che si tratti di errori di analisi effettuati nella prima fase che di errori di implementazione, è necessario rivedere le procedure pianificate e il loro metodo di attuazione. L idea di concepire e rappresentare le fasi appena analizzate in un ciclo deriva dal fatto che queste azioni si susseguono con l obiettivo finale di un miglioramento continuo, per cui il processo non termina con la fase di attuazione delle modifiche, ma non ha potenzialmente fine, in quanto si continuano ad analizzare i fabbisogni dell organizzazione e a mettere in atto le conseguenti e opportune azioni. 3.3 Il ciclo PDCA per la pianificazione di ICT ll modello appena descritto può essere utilizzato come base per l elaborazione di un approccio dinamico alla pianificazione degli investimenti ICT. Trasversalmente alle diverse fasi si possono individuare una serie di attività che vanno dalla prima identificazione della necessità di cambiamento alla valutazione degli investimenti effettuati. 52

54 Per ciascuna fase del modello, vengono ora esplorati gli elementi e processi caratterizzanti, con evidenziazione delle modalità di applicazione all interno delle organizzazioni sanitarie. Identificare il bisogno d innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Act Plan Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mgmt Check Do Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Figura 20 Governance di ICT: pianificazione di ICT. Fonte: Caccia-AISIS, 2013 (rivisto da Deming). Si riportano di seguito i principali elementi caratterizzanti il modello sopra esposto, in termini di primarie attività sottostanti a ciascuna fase. Più specificatamente, il modello prevede: L identificazione del bisogno d innovazione e del valore nonché esigenze degli stakeholders coinvolti nei processi core. L adozione dell approccio strategico ICT individuato con applicazione di un piano strategico. La creazione della cultura del cambiamento intesa come Change Management. La definizione della Governance ICT mediante identificazione di ruoli e responsabilità per singolo ambito di attività. L applicazione della tecnologia individuata e la valutazione degli impatti conseguenti. 53

55 3.3.1 Plan La fase Plan consiste nella prima analisi della propria realtà organizzativa al fine di individuare le necessità in termini di sistemi informativi e i requisiti dei vari attori coinvolti. Questa fase iniziale può essere suddivisa in tre attività principali: Approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e Strategie Analizzare impatti delle alternative L identificazione del fabbisogno d innovazione deriva da una profonda conoscenza della propria realtà e del settore sanitario. Si rende necessaria quindi una prima fase di mappatura dei processi e dei sistemi presenti in azienda per evidenziare eventuali gap e aree di miglioramento. Un costante confronto con i Provider coinvolti è necessario per identificare i driver e le tendenze del mercato e stabilire se adeguarvisi o meno. L ottica del settore sanitario è sempre patient-centered, ovvero orientata sempre all offerta di un servizio migliore al cittadino pur nel rispetto di principi di ottimizzazione dei costi. I sistemi informativi supportano le strutture sanitarie nella realizzazione di tale connubio: perseguendo l integrazione e l interoperabilità all interno del settore sanitario si offre un servizio migliore al cittadino, permettendo al contempo una diminuzione degli sprechi ed una migliore allocazione delle risorse. È importante ricordare che, pur se con il focus sul paziente, è necessario che le organizzazioni adeguino le proprie tecnologie alle raccomandazioni emesse a livello nazionale si pensi ad esempio al Fascicolo Sanitario Elettronico o alla dematerializzazione delle prescrizioni e quelle definite dal Piano Socio Sanitario regionale. La pianificazione di un investimento in ICT parte dalla valutazione degli sviluppi futuri dell organizzazione 54

56 per stimare entità e caratteristiche di tale investimento. Successivamente si procede alla stima del valore che si potrebbe apportare agli attori coinvolti: dopo una fase di mappatura degli stakeholder del progetto - cittadini, Regione, operatori socio-sanitari, ecc. - si procede all identificazione dei vantaggi perseguiti. Si tratta di un processo complesso, in quanto i benefici possono essere tangibili o intangibili, ed è spesso difficile isolare un incremento di performance dovuto ad un innovazione in ambito ICT rispetto a tutti gli altri driver dell organizzazione. Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mgmt Identificare il bisogno d innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Act Check Plan Do Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM Dopo una prima analisi dei fabbisogni di ICT dell organizzazione, si procede alla stesura di un piano di azione dettagliato, confrontandolo con le alternative possibili e adottando così un approccio strategico ai sistemi informativi. Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e Strategie Analizzare impatti delle alternative Pertanto, nelle organizzazioni sanitarie più evolute la pianificazione degli investimenti in ICT non può rimanere un attività a sé stante, ma deve essere integrata nel piano strategico, a garanzia di una visione di lungo periodo, indispensabile per effettuare investimenti di grossa entità con ritorni non immediati, che verrebbero scartati a priori seguendo una mera logica di budget. La fase Plan, dopo l individuazione dei fabbisogni dell azienda, consiste nell elaborazione di un piano dettagliato delle attività da mettere in atto per soddisfare tali necessità; il piano è il risultato di un analisi degli impatti delle diverse alternative tramite studi di fattibilità, analisi di scenario e business case. 55

57 3.3.2 Do Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mgmt Identificare il bisogno d innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Act Check Plan Do Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM La fase denominata Do è la fase di azione, di applicazione nella pratica del piano elaborato. Si tratta di una fase delicata, che è consigliabile pianificare con precisione sin dall inizio per evitare imprevisti e sprechi di risorse. Parallelamente alla vera e propria messa in opera del piano, infatti, si rendono necessarie una serie di attività di supporto al cambiamento, come rappresentato nella figura seguente: Creare cultura e condivisione Gestire il Adottare logiche di PM Quando si adotta un nuovo sistema, o si apportano modifiche sostanziali a quelli già in uso, si incontrano inevitabilmente delle resistenze al cambiamento di varia natura: alcune sono di natura tecnica e derivano dalle difficoltà di integrazione, altre riguardano tutti gli attori coinvolti e la loro propensione alla novità. Per limitare le resistenze al cambiamento si possono predisporre degli interventi volti a coinvolgere attivamente tutti gli attori interessati per renderli partecipi della strategia dell organizzazione e dei benefici che potranno trarre dalle novità apportate. Inoltre, risulta utile individuare dei soggetti che fungano da focal point per guidare il cambiamento: sono i cosiddetti Change Agent che, per la loro esperienza o per particolare commitment, si impegnano a diffondere l idea del cambiamento e a supportare gli altri soggetti nella fase di transito. In fase di pianificazione è importante quindi identificare tali soggetti e condividere con loro le migliori strategie di attuazione. Per meglio gestire la fase di transizione dal vecchio al nuovo sistema, è consigliabile adottare logiche di Project Management: programmare e pianificare il cambiamento definendo milestone e modalità di implementazione dei nuovi progetti. A titolo esemplificativo, si dovrà definire se attivare dei progetti pilota con impatto su una piccola parte 56

58 dell organizzazione per poi valutarne la fattibilità a livello aziendale oppure se adottare un approccio big bang, ovvero effettuare un passaggio drastico dal vecchio al nuovo sistema. Queste decisioni andranno prese sulla base dell attitudine e delle capacità dei soggetti coinvolti: per questo motivo vanno organizzati sin dal principio momenti di formazione e condivisione rivolti a tutti gli attori, oltre che garantire un costante supporto agli utenti. Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mgmt Identificare il bisogno d innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Act Check Plan Do Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM L approccio di Project Management all attuazione del progetto prevede ulteriori attività di pianificazione che permettono di gestire questa fase senza sprechi e con i maggiori ritorni possibili. La chiave di questo processo è la definizione preventiva e puntuale delle attività, degli attori e dei compiti che saranno coinvolti. In questo modo si avrà quanto più possibile il controllo della situazione, le risorse saranno sempre responsabilizzate sui risultati e si riusciranno a gestire situazioni complesse. governance di ICT ruoli e Piano delle Per garantire la corretta attuazione delle strategie definite in sede di pianificazione, è necessario definire i caratteri principali della Governance di ICT, che avrà impatto sull applicazione dei nuovi sistemi. È opportuno verificare innanzitutto il modello di governance presente nell organizzazione: in alcuni casi potrà essere centralizzato, facendo capo a un unica unità con effetti su tutte le eventuali sedi, oppure distribuito fra le varie entità dell organizzazione. La scelta di un modello piuttosto che un altro dipende dalla struttura della organizzazione e dai suoi obiettivi: un modello centralizzato permetterà, ad esempio, di perseguire maggiormente obiettivi di sharing delle competenze e delle infrastrutture ed economie di scala. Un altro elemento della governance che condizionerà il piano degli investimenti e la sua applicazione è il collocamento 57

59 dell area ICT all interno dell azienda. Se risponde direttamente alla Direzione Generale, sarà garantita una maggiore integrazione tra la strategia IT e la strategia complessiva dell azienda. Se, invece, l area IT è collocata nell ambito dell organigramma della Direzione Amministrativa, a prevalere saranno i vincoli di budget e si avrà una visione più ristretta del potenziale dei sistemi informativi. È importante definire sin da subito ruoli e responsabilità dei diversi attori coinvolti: il CIO (Chief Information Officer) ha la responsabilità di garantire la Governance complessiva del sistema, ma l attuazione dei diversi interventi ed il buon successo degli stessi dipende da quanto l organizzazione è coinvolta e dal supporto fornito dai change agent. Risulta quindi necessario formalizzare i compiti di ogni utente e controllarne successivamente la corretta attuazione, adottando sempre un approccio di PM per garantire il raggiungimento degli obiettivi entro i termini prefissati. Il piano dei compiti e delle attività è importante che sia condiviso tanto con i vertici dell organizzazione quanto con le unità operative coinvolte, in modo da garantire la traduzione degli indirizzi forniti dalla governance in processi operativi Check Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mgmt Identificare il bisogno d innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Act Check Plan Do Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM La fase Check si concretizza nella verifica della corrispondenza tra quanto pianificato nella fase iniziale e quanto realmente messo in pratica (fase Do). Per garantire la coerenza tra i requisiti e il sistema implementato può risultare necessaria una revisione organizzativa dei processi coinvolti oppure un aggiornamento dello stesso piano iniziale alla luce degli elementi raccolti sul campo. Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e Attivazione approccio Service MGMT L area IT non può più concentrarsi sulla sola tecnologia, ma deve considerare nella sua interezza il servizio che sta offrendo all organizzazione, adottando quello che viene definito un approccio Service Management. 58

60 Viene così definito un responsabile del servizio che dovrà fungere da raccordo tra l alta direzione e le unità operative. In questa fase devono essere definiti gli SLA (Service Level Agreement), ovvero i livelli di servizio che vengono concordati con l utente, le politiche da adottare in caso di bug, i referenti in caso di criticità emergenti. In questa fase è importante documentare tutto ciò che viene definito in fase di pianificazione, in modo da tenere traccia di eventuali disallineamenti Act Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore Implementazione tecnologie Avvio piano ICT e revisione org.va Attivazione approccio Service Mgmt Identificare il bisogno d innovazione Definire il valore per gli stakeholders Definire le esigenze funzionali Act Check Plan Do Definire la governance dell ICT Identificare Ruoli e Responsabilità Definizione Piano delle attività Adottare approccio strategico all ICT Sviluppare Piano e strategie Analizzare impatti delle alternative Creare cultura e condivisione Gestire il cambiamento Adottare logiche di PM La fase finale del ciclo è rappresentata dalla valutazione dei risultati ottenuti e dagli eventuali interventi di miglioramento. È importante ricordare che, per quanto si tratti dell ultima fase del processo descritto, non ne costituisce necessariamente il termine: da questa fase possono scaturire nuovi fabbisogni d innovazione che riattivano il ciclo in un ottica di miglioramento continuo. Valutazione dei risultati Valutazione degli impatti Valutazione del valore In questa ultima fase si vanno a valorizzare i costi e i benefici, gli impatti organizzativi e il valore creato. Si tratta di un processo complesso per la natura stessa dei sistemi informativi: sono sistemi pervasivi di ogni processo aziendale in modo capillare, per cui è difficile isolare le variazioni di performance riconducibili ad essi da tutti gli altri fattori. I risultati che si verificano possono essere tangibili o intangibili, inteso come monetizzabili o nascosti: attraverso l implementazione del nuovo sistema si possono conseguire riduzioni oggettive dei costi, migliore integrazione, snellimento dei processi, maggiore velocità o minore necessità di manutenzione. Anche gli impatti che un nuovo progetto provoca possono avere varia natura: si tratta di costi diretti, indiretti o nascosti e di impatti organizzativi. I costi sono costituiti, oltre all acquisto o allo sviluppo del nuovo sistema, 59

61 anche da costi di formazione, manutenzione ed integrazione. Gli impatti a livello organizzativo sono costituiti invece dalla modifica dei flussi e dei processi aziendali, cui si accompagnano gli interventi volti ad arginare le resistenze al cambiamento. Affinché l innovazione apportata si possa considerare vincente, dal confronto fra i costi ed i benefici deve figurare la creazione di valore per gli stakeholders. Compito del management sarà quello di comunicare tale valore ai soggetti interessati in un ottica di trasparenza nell utilizzo delle risorse. L obiettivo di questo approccio alla pianificazione è quello di garantire un miglioramento continuo delle performance e dei livelli di servizio offerto ai cittadini. In quest ottica, giunti al termine del ciclo il processo non è da considerarsi concluso, ma si devono utilizzare le informazioni raccolte sul campo per procedere ad una nuova analisi del fabbisogno e una nuova raccolta dei requisiti da parte degli utenti La sostenibilità della metodologia proposta in ambito sanitario: considerazioni finali L approccio alla pianificazione degli investimenti in ICT fin qui presentato ha il vantaggio di essere modulare e flessibile, e per questo applicabile alle realtà più diverse. Sia che si tratti di strutture pubbliche, private o IRCCS/Fondazioni, con sede unica o distribuite sul territorio, le organizzazioni potranno adattare il modello PDCA alla propria realtà. L ultima fase, quella relativa alla valutazione dei risultati e degli impatti di un sistema, potrà essere infatti declinata secondo la natura e alla Mission dell organizzazione, selezionando i driver di analisi più adeguati. 60

62 4 Metodologie e tecniche di valutazione: considerazioni sulla reale sostenibilità in sanità 4.1 Principali metodologie di misurazione dei risultati dell utilizzo di ICT: una ricerca bibliografica Da un analisi delle principali tecniche di misurazione utilizzate in diversi Paesi per valutare gli impatti degli investimenti ICT nel settore pubblico, emergono diverse tipologie di valutazione, che si differenziano per obiettivi, focus di analisi, dimensioni misurate, metodi utilizzati e grado di strutturazione della metodologia. Per quanto riguarda gli obiettivi, questi possono essere di tipo tecnico, come ad esempio fornire informazioni su benefici, costi e rischi degli investimenti ICT, oppure possono andare oltre la sola individuazione di informazioni con l obiettivo di guidare lo sviluppo di iniziative di sviluppo di ICT che consentano di massimizzarne i benefici per l amministrazione, per gli utenti e per la società nel suo complesso. Relativamente al focus di analisi, questo può essere di tipo organizzativo, guardando quindi agli impatti che l innovazione produce all interno dei confini dell organizzazione, focalizzandosi sugli input e gli output prodotti, oppure, valutando gli impatti prodotti in termini di outcome ed esternalità su un ambito più ampio di soggetti, interessi e potenziali risultati, includendo ad esempio utenti e stakeholders esterni. Esistono poi diverse dimensioni che possono essere analizzate nel valutare gli impatti dell innovazione. Si possono valutare dimensioni di tipo economico, quali costi e benefici in termini finanziari, di tempo e di qualità, focalizzandosi più in generale su efficienza ed efficacia, oppure valutare dimensioni che vadano nell ottica del valore pubblico andando a valutare l apertura, la trasparenza, l accountability e la partecipazione. Rispetto ai metodi utilizzati è possibile evidenziare tecniche che si basano principalmente su metodi quantitativi, quali analisi costi-benefici, statistiche e indicatori, oppure su metodi qualitativi, come questionari ed interviste, o su un mix di entrambi. Infine, le tecniche di valutazione possono essere più o meno strutturate; le tecniche non strutturate individuano solo strumenti da utilizzare, quali questionari ad hoc, strumenti di benchmarking, standard di qualità del servizio, panel di esperti o pazienti, strumenti di analisi dei costi/benefici e focus group, mentre le tecniche strutturate delineano in modo strutturato un processo da seguire, costituito da una serie di fasi, quali, ad esempio, un analisi del contesto, dall adozione di una soluzione e, infine, dalla valutazione. Si riportano a titolo esemplificativo alcune delle tecniche di valutazione degli impatti dell IT introdotte a nel contesto internazionale Value Measuring Methodology (VMM) Questa metodologia è stata creata dallo USA Federal Chief Information Officer Council tra il 2001 e il 2002, con l obiettivo di guidare lo sviluppo di iniziative di e-government in modo da massimizzarne i benefici per l amministrazione, per gli utenti e per la società nel suo complesso. È un analisi con un estensione limitata agli input e agli output, attraverso un analisi costi-benefici, e va ad osservare, per ogni agenzia governativa, le seguenti dimensioni: Dimensione dell utente (Vantaggi per gli utenti); Dimensione sociale (Benefici per la società nel suo insieme); Funzionamento dell amministrazione (Miglioramento del funzionamento dell amministrazione); Finanze dell amministrazione (Benefici finanziari per l agenzia promotrice nonché per altri enti). 61

63 Il principale vantaggio di questa metodologia è che propone di valutare sia i valori qualitativi e quantitativi e costruisce processi chiari da seguire. Tuttavia, il VMM non propone l insieme di criteri da utilizzare, ma suggerisce solo come selezionare questi criteri e come dare loro priorità in coerenza con l investimento valutato. Questo può comportare che il processo di selezione dei criteri richieda molto tempo. Inoltre, il confronto incrociato tra le iniziative può risultare complesso se i criteri variano da progetto a progetto. Méthode d Analyse et de Remontée de la Valeur (MAREVA) MAREVA è stato lanciato nel 2005 dall Agenzia francese egovernment (ADAE) per valutare i progetti ICT nelle organizzazioni pubbliche francesi, nella più ampia ottica di introdurre nelle pubbliche amministrazioni una gestione basata sui risultati. Questa metodologia basa la sua valutazione sulle seguenti dimensioni: Valore finanziario Valore sociale e operativo dei servizi pubblici Valore per l utente Necessità del progetto Rischi MAREVA è composto da due file di fogli di calcolo. Uno affronta la prima dimensione e, in particolare la redditività del progetto, e l altro riguarda le altre quattro dimensioni. Un aspetto positivo è che si tratta un approccio piuttosto strutturato, in quanto non viene fornito solo uno strumento ma anche una serie di attività di formazione a riguardo. Tuttavia, il metodo si concentra molto sugli aspetti finanziari a cui si dedica più attenzione rispetto alle altre dimensioni. Economic Efficiency Assessments in the German Federal Administration WiBe 4.0 Questa iniziativa del 2004 è stata creata in Germania, dall agenzia del governo federale per il coordinamento e l advisory per l Informatica nell amministrazione pubblica (KBSt). Si tratta di un analisi costi benefici, che va a valutare principalmente input ed output, anche se pone il focus su eventuali esternalità; infatti le dimensioni analizzate sono: Costi e benefici Urgenza Importanza strategica e qualitativa Esternalità Anche questa valutazione avviene a livello di singola agenzia. Il WiBe si basa su due fasi principali: Identificare i parametri che possono avere un impatto sul rendimento economico del progetto (è previsto un catalogo generale di criteri) Determinare l efficienza economica del progetto con il supporto di linee guida dettagliate 62

64 Il nucleo del WiBe è un elenco esaustivo di criteri, di cui alcuni possono essere quantificati in termini monetari, e alcuni in termini non monetari. Al fine di valutare un progetto, si devono scegliere i criteri da applicare dal catalogo fornito. Il punto di forza di questo approccio è che può consentire un analisi costi/benefici accurata sia in termini monetari che non monetari. Tuttavia, anche in questo caso si pone il focus sulla valutazione degli impatti all interno dell organizzazione, dando meno rilievo agli impatti che l innovazione produce all esterno dei confini organizzativi. Molte delle metodologie riportate, riguardano esclusivamente analisi costi/benefici e analisi delle performance, non individuando un modello completo che rilevi gli impatti in tutte le dimensioni che compongono l erogazione di servizi pubblici, anche al di fuori dei confini dell organizzazione. Diversi autori hanno evidenziato che una valutazione economica (ROI, costi/benefici ) appare un metodo di misurazione non adeguato in quanto non tiene conto di alcuni fattori strategici tra i quali l incremento delle performance aziendali, l aumento della qualità dei processi, l incremento del valore per i clienti finali (Hitt et al., 1996; Mahmood et al., 1993; Deveraj et al., 2002; Dameri, 2005). Altri autori, con riferimento alle teorie strutturaliste evidenziano che gli investimenti in ICT determinano ricadute sui risultati aziendali/sistemiche a distanza di alcuni anni e se accompagnate da una revisione di assetto e di struttura organizzativa (Hitt et al., 1996). Su questi temi, l OECD rileva come al crescere della sofisticazione dell innovazione ICT la distribuzione dei benefici aumenta in modo significativamente maggiore per l amministrazione rispetto ai benefici per gli stakeholders (OECD 2007). Occorre, quindi, un modello multidimensionale che includa una molteplicità di dimensioni e che sia in grado di monitorare gli impatti che si manifestano sui processi organizzativi e sui risultati in termini di output e di outcome rispetto ai processi di cura e di tutela della salute. 4.2 Principali dimensioni di valutazione dell innovazione nel settore pubblico e in sanità L adozione di innovazioni contribuisce ai risultati del settore pubblico. Tali risultati dipendono dal tipo d innovazione e sono legati al grado di trasformazione del processo d innovazione (Nasi 2008; Osborne e Brown 2005). Dal momento che la maggior parte delle iniziative d innovazione perseguono un valore pubblico finale o ambito sociale, i risultati sono spesso associati a misure di tipo sociale, quali la coesione sociale, l uguaglianza, la riduzione della criminalità, la riduzione della povertà, la maggiore alfabetizzazione e l aumento dei tassi di laurea, la migliore continuità di cura o il maggior capitale sociale. Tuttavia, una singola iniziativa d innovazione può solo parzialmente e spesso indirettamente contribuire alla valorizzazione di tali misure. Ciò è dovuto alla responsabilità concorrente di molteplici stakeholders che possono influenzare la manifestazione dei risultati e degli impatti (Bouckaert, 2012). Relativamente all innovazione in sanità, numerosi studi evidenziano come i sistemi informativi costituiscano un potente driver di cambiamento organizzativo, che deve essere presidiato nel tempo (Ravagnani, 2000; West, 2004) e in grado di stimolare con forza un approccio «per processi», teso a superare in via definitiva il permanere di una visione «per funzioni», tipico del settore sanitario (Caccia, 2000; Rebora, 1999). Infatti, 63

65 l introduzione di innovazioni tecnologiche nell area clinica ha la potenzialità di produrre impatti tali da modificare la struttura organizzativa, ridurre il numero di livelli gerarchici, favorire lo sviluppo di relazioni inter e intraorganizzative, oltre a modificare il contenuto delle attività professionali del personale medico e infermieristico e le responsabilità delle singole unità organizzative a favore di un azienda più snella e più efficace. In particolare, alcuni studi si sono concentrati sul processo di cura in sé, evidenziando che, in seguito all adozione della cartella clinica elettronica e all automazione delle attività inerenti i processi di cura (comprese quelle di supporto, quali le prescrizioni e le richieste di esami laboratorio o radiografiche), si possono registrare benefici in termini di riduzione dei tempi di gestione delle attività e di quelli di latenza tra una fase e l altra, dimostrando che l uso di sistemi di EMR aumenta la possibilità di misurazione dei costi e dei risultati. Infatti, l integrazione delle informazioni inerenti alle attività di cura svolte e alla loro valorizzazione economica permette di misurare i costi reali di ogni singolo processo clinico e di correlare gli stessi ai risultati prodotti (Protti, Peel, 1998; Birkmeyer et al., 2002). È stato anche dimostrato che l uso della cartella clinica elettronica favorisce la riduzione delle barriere geografiche nella gestione delle informazioni, assicurando la continuità della cura a livello territoriale grazie all integrazione con altri presidi ospedalieri e unità sanitarie dislocate sul territorio (Pagliari, Detmeter, Singleton, 2007). Inoltre, diversi articoli sostengono che l adozione di innovazioni, come la cartella clinica elettronica, contribuiscono a migliorare l azione di cura in termini di sicurezza per il paziente (Adbelhak, 1996; Mc Schane, 1999; Bates et al., 1999), riducendo e limitando la possibilità di errori nella prescrizione di farmaci e nella loro somministrazione e aumentando la disponibilità e accessibilità di sistemi di alert/remind riguardo interazioni farmacologiche, allergie e altre possibili controindicazioni terapeutiche. Cannon e Allen (2000) hanno approfondito tale concetto, dimostrando che, attraverso l uso della cartella clinica elettronica e, grazie alla presenza di sistemi di alerting fortemente integrati ed efficienti, si generano effetti positivi sull intero processo di cura del paziente. Molte iniziative si concentrano sul contributo dell innovazione in termini di miglioramento degli indicatori di output, di efficienza, e di valutazione di servizi all utente, in linea con i modelli di produttività e di efficacia. L efficienza può essere misurata in termini di accuratezza delle informazioni, tempestività, di risparmi sui costi, o di riduzione della burocrazia/riduzione degli oneri amministrativi (Kraemer e Norris 1994; Norris e Moon 2005; Northrop et al., 1990). Nel caso della realizzazione di sistemi di EMR, alcuni degli impatti maggiormente indagati sono legati all efficienza e all efficacia organizzativa. Alcuni autori (Pagliari et al., 2007; Van Der Loo et al., 1994) sostengono che la cartella clinica elettronica contribuisce ad aumentare l efficienza, assicurando un miglior flusso di informazioni, più rapido e snello, in quanto tale sistema permette che le informazioni e i dati rilevanti siano elaborati e gestiti molto velocemente, evitando che la stessa informazione venga raccolta e registrata più volte. In particolare, il lavoro di Joos et al. (2006) ha dimostrato che l adozione della cartella clinica elettronica fa registrare una riduzione dei tempi di definizione della diagnosi del paziente, data la maggiore disponibilità di informazioni accurate e in tempo reale. A sua volta, questo migliora l efficienza nella comunicazione, riducendo la frammentazione del processo (Protti e Peel, 1998). Abdelhak (1996) e Wills et al. (2012) hanno elaborato ulteriormente il contributo delle cartelle cliniche elettroniche, suggerendo che i cambiamenti organizzativi connessi con all implementazione di tali sistemi facilitano l integrazione dei processi di cura, riducendo conseguente le attività ridondanti, contribuendo alla diminuzione della degenza ospedaliera e migliorando, potenzialmente, le performance organizzative. 64

66 Alcuni studi empirici basati su casi riportano le percezioni di professionisti circa l importanza della cartella clinica elettronica quale strumento per il miglioramento di efficienza e tempestività dell azione di cura, grazie alla maggiore rapidità di reperimento e consultazione delle informazioni e alla conseguente maggiore efficacia dell azione del team medico-infermieristico, che può operare intraprendendo azioni diagnosticoterapeutiche mirate, derivanti dalla possibilità di accedere in modo condiviso alle informazioni (Abdelhak, 1996; Mc Shane, 1999; Bates et al., 1999). Molti altri studi si sono concentrati sugli effetti/impatti collegati all empowerment del paziente, dimostrando che l adozione di un processo di cura integrato, supportato da sistemi EMR, modifica in modo sostanziale il rapporto tra «erogatore del servizio» e paziente. Infatti, la disponibilità di informazioni più accurate e puntuali sullo stato di salute del paziente può incrementare la qualità del processo di cura, traducendosi in una migliore percezione da parte del paziente della qualità complessiva del servizio ottenuto e nella creazione (o nel rinforzamento) di un rapporto di fiducia tra il paziente e la struttura sanitaria (Chin, McClure, 1995; Wright et al., 1997; Freeman, 2002; Rivkin, 1997). In particolare, lo studio di Tsai e Starren (2001) ha dimostrato che l utilizzo della cartella clinica elettronica può determinare una riduzione del numero di visite cliniche di controllo cui il paziente deve sottoporsi, migliorando in questo modo l outcome finale del processo di cura in sé. Chin (1995) e Wright (1997) sostengono che l introduzione di sistemi di EMR offre la possibilità di migliorare l interazione con il paziente, aumentando il tempo dedicato all ascolto e al colloquio diretto con quest ultimo, producendo un miglioramento della qualità complessiva del servizio erogato. Un altro filone di studiosi si è concentrato, nello specifico, sulla clinical governance, dimostrando che l adozione della cartella clinica elettronica facilita i processi di governo clinico in senso ampio. L analisi dei dati contenuti nel clinical data repository consente alla direzione di costruire profili di cura omogenei da seguire a livello di struttura sanitaria e di monitorare eventuali scostamenti rispetto ai singoli episodi di cura (Smith, 1996; Kelly, 1998; Goodman, 2000). In particolare Neame e Olson (1998) affermano che un migliore governo clinico assicura anche una maggiore continuità, sicurezza e velocità nell erogazione del servizio di cura al paziente. L adozione della cartella clinica elettronica favorisce, inoltre, un maggiore scambio di informazioni, sottolineando la rilevanza delle tecnologie come strumento strategico nei processi di comunicazione. Infine, un importante categoria di impatti riguarda gli effetti sugli utenti e introduce una prima differenziazione tra cliente interno, in qualità di utilizzatore diretto di funzioni del sistema informativo-clinico in azienda, e cliente esterno, sottolineando che gli attuali sistemi informativi possono contribuire a offrire al paziente nuove modalità di gestione di servizi clinici (ad es. homecare, e-care) e amministrativi (ad es. prenotazione e pagamento on line) e molteplici opportunità di continuità della cura con altri attori del sistema sanitario (es. medici di medicina generale, case di cura, ecc.). In particolare, questi studi focalizzano l attenzione sull importanza della valutazione sistematica e oggettiva delle percezioni e della qualità attesa degli utenti interni e di quelli esterni che, nel caso dell utente paziente, possono essere generalmente rilevate tramite logiche di patient relationship management con l obiettivo di misurare l effettiva soddisfazione del paziente e di instaurare una relazione di fiducia (Levinson et al., 2002; Molfenter, Johnson, Gustafson, DeVries, Veeramani, 2003). La valutazione del servizio può essere esterna, basata su un sondaggio sulla soddisfazione degli utenti, o interna, basata sulla soddisfazione dei dipendenti. Alcune di queste misure sono qualitative e sono in grado di offrire una visione più completa di tutte le dimensioni da prendere in considerazione. Inoltre, tali misurazioni 65

67 sono in grado di osservare da vicino le interpretazioni degli attori sociali e le reti di interazione sociale in cui sono coinvolti (Blaikie, 2000). Tuttavia, questo limita il grado in cui la valutazione può essere generalizzata, ma è utile per la comprensione dei fenomeni nel loro contesto scoprendo collegamenti tra concetti e comportamenti e generando e affinando la teoria (Bradley et al., 2007). Inoltre, una particolare innovazione può essere introdotta al fine di migliorare un certo aspetto del settore pubblico, ma ha ricadute sul resto del sistema e questo impatto non sempre può essere misurato. Un modo più limitato per misurare l impatto di un innovazione è valutare i benefici intangibili a livello organizzativo, come il miglioramento dell immagine dell organizzazione e dei servizi che offre, aumentando la sua legittimazione tra gli utenti e tra gli stakeholder (Zhang et al., 2005). Da quanto esposto emerge quindi chiaramente come alcuni impatti sono comuni in tutti i settori e a tutte le tipologie d innovazione, come l efficienza e le misure di produttività, mentre altri sono specifici del contesto in cui l innovazione avviene e dipendono dal tipo d innovazione introdotta. 4.3 Valutare l innovazione nel settore pubblico Valutare l adozione dell innovazione rappresenta una fase centrale del ciclo di vita dell innovazione (Tidd e Bessant, 2011). Nel settore privato, una parte sostanziale della ricerca empirica, così come di quella teorica, ha sviluppato argomentazioni sulle misure di ritorno dell investimento, sulle key performance e sugli indicatori di successo (Birchall et al., 2004). La motivazione principale per cui si effettuano valutazioni è la necessità di monitorare i risultati di redditività e di fornire un incentivo per ulteriori innovazioni al fine di ridurre i costi, migliorare la quota di mercato e creare nuovi prodotti e servizi. L innovazione del settore pubblico condivide alcuni obiettivi, quali l efficienza, la produttività e l adeguatezza dei programmi e dei servizi. Tuttavia, il valore dell innovazione nel settore pubblico differisce sostanzialmente dal suo valore nel settore privato e può essere più complessa e più difficile da misurare (Walker, 2008; Walker et al., 2007). Da un lato, la letteratura tradizionale sul public management (Boyne, 1998; Hood, 1991; Hughes, 2003; Kelly, 1998; Norris e Moon, 2005; O Flynn, 2005; Van Dooren et al., 2010), evidenzia come nei processi d innovazione nel settore pubblico, vi è la necessità di concentrarsi su efficienza economica, produttività ed efficacia come misure della performance. Molti autori hanno contribuito a questo dibattito attingendo dai tradizionali principi dell economia, quali la teoria dell agenzia, le teorie su decisione e controllo, le teorie post-industriali e le teorie dei costi di transazione, le teorie di public choice, la concorrenza e i principi del vantaggio competitivo. D altra parte, il valore dei servizi pubblici non può essere adeguatamente affrontato dai risultati derivanti da tali modelli, in quanto risulta opportuno incorporare concetti più ampi, ideologici e sociali. Moore (1994, 1995) suggerisce il concetto di valore pubblico, che incorpora un costrutto multidimensionale che riflette i risultati delle preferenze collettivamente espresse degli elettori. Molti altri autori (Alford, 2002; Dawes et al., 2009; Kelly, 2002; O Flynn, 2005) hanno dato un contributo a questo concetto, sottolineando che il settore pubblico offre qualcosa di unico che lo distingue dal settore privato: gli output dell innovazione (ad esempio nuovi servizi di assistenza sanitaria) rappresentano un veicolo per la 66

68 generazione di valore pubblico contribuendo alla soddisfazione dei bisogni individuali (cioè le condizioni di salute del paziente) e a risultati pubblici (cioè il miglioramento della salute complessiva della comunità), generando così la fiducia nelle istituzioni. A sua volta, ciò richiede una valutazione accurata di tutti gli attori coinvolti nel processo d innovazione, delle loro aspettative e dell effettivo contributo all implementazione. Un contributo in questo senso viene anche dal nuovo paradigma della governance pubblica e della logica service-dominant (Osborne 1998, 2006, 2009, 2010; Osborne et al., 2013). I risultati dell adozione d innovazioni dipendono in larga misura dagli sforzi di collaborazione messi in atto durante tutte le fasi del processo d innovazione e dalla co-produzione da parte di tutti gli stakeholders che potrebbero attenuare, migliorare e modificare i risultati. A differenza del settore privato, una misura di output tradizionale, come ad esempio il fatturato, non esiste per l innovazione del settore pubblico. Bloch (2010) sostiene che le misure di output quantitative dell innovazione nelle organizzazioni pubbliche sono settoriali (ad esempio istruzione, assistenza sociale, assistenza sanitaria, trasporto). Ciò è dovuto alla natura dei prodotti e dei servizi che il settore pubblico offre. Si rilevano inoltre forti problemi nell individuazione di indicatori per i servizi collettivi, cioè non fruiti da, o offerti a, un singolo individuo. Queste evidenze hanno importanti implicazioni. In primo luogo, la valutazione dell innovazione va oltre i costrutti delle teorie economiche e di management tradizionali, in secondo luogo, ci sono molteplici misure di performance che riflettono il valore dei singoli stakeholders i e il valore complessivo dell innovazione per la comunità. Esse includono alcuni output definiti e facilmente misurabili e alcuni impatti più soft, come ad esempio la qualità dei servizi (o dei processi) coinvolti nel processo d innovazione o la fiducia nelle istituzioni. In terzo luogo, i risultati sono influenzati dalle forme di collaborazione e dagli stakeholders coinvolti nel processo di attuazione. Relativamente all innovazione in sanità, quindi, i modelli di valutazione economica, tipici del settore privato, non giustificano gli investimenti effettuati rispetto ai vantaggi economici conseguiti e non tengono conto di fattori strategici quali l aumento dell efficienza e delle performance aziendali, l aumento della qualità dei processi/servizi aziendali, l incremento del valore per i clienti finali, il patient safety e l efficacia di cura (Hitt & Mahmood M.A., Mann G.J., 1993; Brynjolfsson, 1996). 4.4 Misurazione del valore pubblico dell utilizzo di ICT Gartner (Di Maio, 2007) ha definito il concetto di Public Value of IT esplicitando che il valore economico dell investimento in innovazioni tecnologiche non è sufficiente per misurare il valore generato dai cambiamenti indotti dall introduzione delle tecnologie che nel tempo contribuiscono a: Migliorare l efficienza operativa delle pubbliche amministrazioni Aumentare il livello di servizio offerto agli stakeholders Generare ritorni politici Di conseguenza, valutare gli investimenti pubblici in innovazione tecnologica con indici di ritorno economico come l indice ROI (returns on investments) non permette di apprezzare appieno il valore generato per i cittadini e gli stakeholders ed occorre misurare il ritorno degli investimenti in modo più ampio e multidimensionale. A questo riguardo il Center for Technology in Government (CTG) della University at Albany, nel 2006, nel 67

69 report Advancing Return on Investment Analysis for Government IT: A Public Value Framework propone misure del valore pubblico per valutare il ritorno degli investimenti IT. Più in generale il CTG ha sviluppato una serie di studi sul tema del valore pubblico con l obiettivo di analizzare il contributo alla generazione di valore pubblico delle iniziative di ICT e per identificare le iniziative da attuare in modo prioritario. I ricercatori di Albany affermano che la creazione di valore pubblico è fondamentale per i principi su cui si fondano e sono organizzati i governi democratici e che quindi il valore pubblico, in senso più generale, è legato agli interessi individuali e sociali delle forme istituzionali e alle azioni che caratterizzano le diverse organizzazioni pubbliche. La valutazione del valore pubblico inizia distinguendo tra il valore intrinseco dell organizzazione pubblica in quanto bene sociale e il valore strumentale delle politiche che offrono vantaggi specifici direttamente ad individui, gruppi o organizzazioni. Questa distinzione estende il concetto di valore pubblico oltre il tradizionale rendimento economico ed è più ampio delle stime aggregate dei benefici economici o sociali di una società. Questa visione più ampia include un valore pubblico derivante da una maggiore integrità e trasparenza del governo che porta ad una maggiore fiducia e soddisfazione nei confronti dell organizzazione pubblica. Esso comprende anche il valore delle politiche pubbliche, che si allineano con le preferenze ideologiche dei cittadini, e la promozione di equità e giustizia sociale. A causa della molteplicità di stakeholders e delle loro aspettative, non è sufficiente considerare il valore pubblico esclusivamente come indicatore degli output dell amministrazione, perché in tale ottica non si terrebbe in considerazione la varietà di interessi e possibili benefici in molti soggetti interessati. Per questo, gli studi del CTG considerano il valore pubblico come un insieme di complesse interazioni non lineari tra le operazioni di un organizzazione pubblica, la legittimazione e il sostegno che essa ha e come ciascuna di queste modifica ed è modificata dalla percezione del pubblico. Una parte centrale dell approccio del CTG è il fatto di trattare gli impatti in termini di valore pubblico degli investimenti ICT come interconnessi e multidisciplinari. Questo significa che gli impatti non sono semplicemente eventi isolati, ma fanno parte di un più ampio contesto di attività sociale ed economica. È possibile quindi che abbiano effetti che possono essere analizzati secondo prospettive di discipline diverse. Questo rende l attività di valutazione degli impatti complessa e sfidante, attraverso un metodo multidisciplinare. Il risultato, comunque, può essere una ricca fonte di conoscenza e comprensione dell insieme degli impatti dell investimento. Nel report Advancing Return on Investment Analysis for Government IT: A Public Value Framework il CTG rileva come la valutazione ROI costituisce un problema rilevante nella progettazione e nel processo decisionale di un progetto d innovazione tecnologica, soprattutto per il fatto che nel settore pubblico è difficile applicare tale tecnica di valutazione. Infine, nell analizzare metodologie e modelli affini a quelli del ROI possono essere identificate le seguenti carenze: incompleta e carente analisi del concetto di valore pubblico; mancanza di una sistematica attenzione a come gli investimenti pubblici in innovazione tecnologica generino nuovo valore pubblico; metodologie limitate per definire un indice simile a quello ROI anche per il settore pubblico che valuti da un lato il contesto in cui essi vengono applicati e gli obiettivi degli investimenti stessi. Il framework teorico alla base del concetto di valore pubblico fornisce supporto alla progettazione di un percorso di analisi che prende le mosse da una visione generale dell innovazione tecnologica passando attraverso 68

70 successivi step che permettono di identificare specifici indicatori e metodi che, in ultima analisi, rilevano gli effetti prodotti sul valore pubblico. Nell analisi del valore pubblico è importante tenere in considerazione tre aspetti: gli investimenti, i processi produttivi interessati e gli stakeholders, come rappresentato nella figura 21. Il framework rappresentato permette di individuare le connessioni esistenti tra questi tre elementi e mostra come il valore pubblico sia generato dalla loro interazione così come mette in luce i possibili rischi che si potrebbero sviluppare. Valore pubblico Figura 21 I tre aspetti del valore pubblico. Come mostra la figura 22, il framework delineato dal CTG permette il collegamento di ciò che accade nel governo (a sinistra) con gli impatti sugli stakeholder (sulla destra) per arrivare alla definizione di strategie per la diminuzione dei rischi. Le attività sulla sinistra identificano i meccanismi di valore potenziale e gli obiettivi di outcome. Queste sono rapportate, sulla destra, con gli interessi degli stakeholders, gli impatti, la misurazione e l analisi dei rischi. Il processo non sempre risulta essere lineare, ma a volte necessita di riflessioni per regolare l apprendimento e per ricercare nuove informazioni. Per ciascun componente del framework presentato si definiscono set di domande e informazioni da usare negli step successivi. Obiettivi dell innovazione Analisi del rischio Processi produttivi Meccanismi di generazione del valore Tipologie di valore pubblico Misurazione Impatti su stakeholder Interessi di stakeholder Valutazione dell innovazione Figura 22 Framework Impatti e Stakeholder nell innovazione. Fonte: ripreso da Advancing Return on Investment Analysis for Government IT: A Public Value Framework del Center for Technology in Government (2006). 69

71 Gli investimenti pubblici in innovazione tecnologica generano valore pubblico in due modalità: attraverso il miglioramento del valore pubblico generato dal governo stesso dell iniziativa dal punto di vista dei cittadini; erogando direttamente specifici benefit a persone, gruppi o al pubblico in generale. La prima modalità si basa sull assunzione di fondo che migliore è la performance dell amministrazione pubblica, maggiore sarà il beneficio per i cittadini. Gli specifici benefit menzionati prima si articolano sotto tre forme: finanziaria, politica e sociale. Il valore finanziario si verifica dalla diminuzione dei costi o dall aumento dell efficienza o dall erogazione di benefit finanziari direttamente ai cittadini. Il valore politico si raggiunge grazie all aumento della partecipazione, dell equità, della trasparenza e della legittimazione. Il valore sociale include il miglioramento delle condizioni sociali, l aumento delle relazioni interpersonali, l aumento del senso di sicurezza e di fiducia nei confronti del governo. Secondo quanto riportato nel report Advancing Return on Investment Analysis for Government IT: A Public Value Framework e ripreso nel 2012 nel report Developing Public Value Metrics for Returns to Government ICT Investments del CTG, il valore pubblico può, quindi, essere definito secondo le seguenti categorie logiche: Economico. Impatti sul livello di entrate corrente o futuro, sulla valutazione dell attivo patrimoniale e delle passività dell ente e ogni altro aspetto che possa minare o migliorare gli elementi appena menzionati. Politico. Impatti sull influenza del personale o dell azienda sulle azioni di governo o sulle politiche pubbliche, negli affari pubblici o sui partiti politici. Sociale. Impatti sulle famiglie o sulle relazioni all interno della comunità di riferimento, sulla mobilità sociale, sullo condizioni sociali o sul senso di identità. Strategico. Impatti sulle opportunità economiche o politiche, sugli obiettivi e sulle risorse alla base di una pianificazione degli interventi in IT. Ideologico. Impatti sulle credenze, sul commitment etico e morale, sull allineamento tra le azioni di governo o le politiche pubbliche ovvero sul soddisfacimento dei bisogni della società. Stewardship. Impatti sul livello di stima dei cittadini nei confronti dei propri amministratori pubblici in riferimento alla loro moralità, integrità e legittimazione e capacità di salvaguardare il valore pubblico. Quest ultimo non viene deliberatamente inserito all interno di quelli ideologici anche se potrebbe logicamente appartenervi. Come si può notare queste tipologie di interessi vanno ben oltre l impatto di un innovazione tecnologica sull efficienza interna o sulla qualità di un servizio. È importante sottolineare il fatto che definendo il valore pubblico in questo modo si aggiungono categorie logiche che non vanno a sostituire i metodi che analizzano i recuperi di efficienza o i risparmi che si generano nell amministrazione, ma semplicemente se ne aggiungono di nuove che permettono di avere una visione più completa e precisa del concetto di valore pubblico. Definito il concetto di valore pubblico, diventa utile identificare i meccanismi attraverso i quali tale valore si modifica per effetto dell introduzione di innovazioni tecnologiche e accennare alle modalità attraverso le quali è possibile classificare i diversi stakeholders. Tre meccanismi di impatto aiutano a comprendere come un progetto d innovazione tecnologica possa generare valore pubblico. 70

72 Il primo meccanismo fa riferimento agli impatti diretti sul servizio che si verificano quando la tecnologia IT da implementare è collegata direttamente al processo di erogazione di un servizio, generando in esso cambiamenti che ne aumentano il valore per i cittadini o per i funzionari coinvolti nel processo di erogazione. Il secondo meccanismo valuta, invece, gli impatti indiretti sul servizio che si verificano quando investimenti in termini di back office o in termini di infrastrutture producono cambiamenti nei processi di produzione dell amministrazione. Come per il primo meccanismo, il valore per cittadini e stakeholders si riflette attraverso un cambiamento nelle interazioni o nelle transazioni con l amministrazione stessa. Tuttavia, in questa prospettiva, il link tra il progetto d innovazione tecnologica e il valore pubblico è meno lineare e più difficile da cogliere. Nella terza tipologia (Mixed service and environmental value impact) il link tra l innovazione e il valore pubblico è ancora più complesso. Infatti se da un lato l innovazione tecnologica produce impatti su cittadini e stakeholders, come nel primo e secondo caso, in questa tipologia l impatto si produce anche sull ambiente di riferimento e sulle relazioni che intercorrono tra i beneficiari diretti dell innovazione e altri soggetti. Questo meccanismo che di per sé è indiretto può portare alla creazione di valore pubblico che scaturisce da relazioni al di fuori del governo stesso, da relazioni, quindi, tra altri soggetti o organizzazioni. La definizione di questi meccanismi di per sé non esaurisce una trattazione completa sul concetto di valore pubblico. Questi meccanismi descrivono il fatto che i progetti d innovazione tecnologica possono aumentare, o ridurre, il valore pubblico, ma non descrivono il modo in cui si raggiunge questo obiettivo. Per approfondire l analisi è possibile definire ed analizzare alcune tipologie di azioni che possono generare valore pubblico: Incrementi di efficienza. Gli incrementi di efficienza si generano producendo una maggiore quantità di output o raggiungendo gli obiettivi aziendali con lo stesso livello di risorse o producendo la stessa quantità di output utilizzando una minore quantità di risorse. Incrementi di efficacia. Gli incrementi di efficacia si generano aumentando la quantità o la qualità degli output prodotti. Enablement. Questa tipologia fa riferimento al fatto che le innovazioni tecnologiche possono da un lato favorire ciò che prima non era possibile ottenere oppure di contro possono evitare il verificarsi di qualcosa. Miglioramenti intrinseci. Si verificano attraverso un cambiamento dell ambiente di riferimento di uno stakeholder in modo tale che questo cambiamento generi valore per lo stakeholder stesso. L analisi delle tipologie di azioni che possono generare valore pubblico richiede l identificazione di come gli investimenti IT colleghino gli obiettivi di governo con le attività portate avanti dal governo stesso. I progetti d innovazione tecnologica generano valore pubblico nel collegamento tra la politica pubblica e i procedimenti amministrativi necessari alla sua implementazione. Per completare l analisi sul valore pubblico è necessario identificare i soggetti che hanno un interesse preciso nella generazione di valore pubblico, come ad esempio gli stakeholders. L analisi degli stakeholders si articola in tre parti: identificazione dei soggetti, gruppi o organizzazioni i cui interessi potrebbero essere di fatto toccati dal progetto d innovazione tecnologica; identificazione dei loro specifici interessi nel progetto d innovazione tecnologica; valutazione del loro ruolo e influenza nella generazione di valore pubblico. Solitamente la stakeholder analysis viene svolta da soggetti con un approfondita conoscenza del contesto organizzativo e 71

73 politico in cui si realizza il progetto di investimento e da soggetti che abbiano esperienza in queste tipologie di analisi. Dal momento che l analisi dipende molto dal contesto in cui viene svolta non esiste una procedura standard da seguire. Ci sono però alcuni tratti comuni che possono essere evidenziati tra le diverse esperienze di stakeholder analysis mappate nella letteratura. In particolare si segnala: il coinvolgimento di più soggetti con un approfondita conoscenza del contesto ambientale di riferimento; l identificazione di tutti gli stakeholders può avvenire attraverso tecniche di brainstorming o attraverso stimoli in grado di analizzare l ambiente di riferimento per includere tutti gli stakeholders rilevanti; l identificazione dei ruoli dei diversi stakeholders sia interni che esterni all organizzazione; l identificazione delle aspettative dei diversi stakeholders e dell influenza sul progetto e il loro livello di interesse al progetto. I risultati che derivano dalla stakeholder analysis hanno un implicazione anche per l analisi del valore generato e per capire l influenza potenziale sul progetto stesso. Oltre agli studi teorici precedentemente citati, il CTG ha realizzato anche uno strumento pratico, non strettamente relativo agli investimenti IT, ma più orientato alla trasparenza del settore pubblico che si chiama Open Government Portfolio Public Value Assessment Tool (PVAT), che è di libero utilizzo per le pubbliche amministrazioni. La figura 23 presenta il PVAT del CTG. Il suo fondamento concettuale prevede che la valutazione delle iniziative di trasparenza: sia fondata sulla valutazione delle attività del contesto collegato all iniziativa di apertura; si basi sull analisi di diversi elementi che possono contribuire alla generazione di valore pubblico; rappresenti il processo decisionale, evidenziando i diversi attori coinvolti, i potenziali rischi e le opportunità di generare valore, per identificare iniziative di prioritaria importanza da realizzare. Il PVAT del CTG propone dunque di valutare le iniziative di apertura e trasparenza misurando il valore pubblico che l iniziativa può generare, mappando tre dimensioni: le caratteristiche del progetto di trasparenza, le possibili manifestazioni di valore pubblico generato e gli interessi degli stakeholders. In particolare, per quanto riguarda il progetto trasparenza analizza: lo scopo ultimo, gli obiettivi strategici, l area di policy a cui si riferisce, le tattiche ed i portatori di interesse. In secondo luogo, esplicita i seguenti impatti sul valore pubblico legati alla trasparenza. Per analizzare il valore pubblico generato da un progetto d innovazione tecnologica occorre analizzare il passaggio che intercorre dal come le innovazioni tecnologiche cambiano il processo produttivo di un amministrazione pubblica all impatto che questi cambiamenti hanno sul soddisfacimento dei bisogni di cittadini e stakeholders. Questa analisi si ottiene considerando l impatto generato come sommatoria degli interessi di differenti tipologie di stakeholders. Infine, suggerisce di individuare i gruppi di stakeholders per ciascuna iniziativa in esame, e ne mappa gli interessi possibili articolandoli lungo le seguenti dimensioni: Efficienza: migliori risultati con lo stesso ammontare di risorse o raggiungimento dei medesimi risultati con una minore quantità di risorse; Efficacia: miglioramento della qualità e quantità dei risultati raggiunti; Miglioramento intrinseco: cambiamento del contesto di riferimento per gli stakeholders nella direzione da loro desiderata; 72

74 Trasparenza: cambiamento nel grado di accesso alle informazioni relative al governo e alla sua performance in modo da aumentare l accountability; Partecipazione: cambiamento nella frequenza e nell intensità del coinvolgimento diretto dei cittadini nei processi decisionali; Collaborazione: cambiamento nella frequenza e nella durata di condivisione delle responsabilità per le decisioni prese da parte di uno o più gruppi di stakeholders. Figura 23 Il PVAT del Center for Technology in Government. Fonte: ripreso da Open Government and Public Value: Conceptualizing a Portfolio Assessment Tool del Center for Technology in Government (2011). In conclusione, misurare gli investimenti in termini di public value risulta sicuramente più appropriato che affidarsi ad indicatori di tipo esclusivamente economico. Tuttavia, come tutti gli strumenti di valutazione ha dei vantaggi, ma ha anche dei limiti. Per quanto riguarda i vantaggi, un primo beneficio è che questa metodologia può essere adottata già in fase di definizione dell investimento, in quanto permette di analizzare il contesto tenendo conto degli interessi degli stakeholders. In secondo luogo è possibile utilizzare questa metodologia a supporto dell implementazione individuando misure di scostamento che permettono il monitoraggio durante tutta la fase implementativa. Infine, questo strumento può risultare particolarmente utile per individuare, oltre ad indicazioni di risultato sull investimento effettuato in ICT, indicazioni sull impatto che esso effettivamente ha sulla generazione di valore pubblico. 73

75 Tuttavia emerge anche un limite di questa metodologia relativamente alla precisione, per ovviare il quale si dovrebbero usare strumenti quali il Social Return On Investment. Al fine di misurare i benefici non finanziari, il SROI utilizza proxy finanziarie, con lo scopo di attribuire un valore agli outcome dei diversi stakeholders. Combinando le stime di queste proxy, il SROI produce una stima del valore sociale totale creato dal progetto. 4.5 La misurazione delle performance degli investimenti in tecnologia: dalle metriche finanziarie a quelle a carattere strategico Il tema della valutazione delle performance delle tecnologie ICT in ambito sanitario, questione ampiamente dibattuta tanto nella letteratura di riferimento quanto a livello empirico, sembra ancora ben lontano, per una serie di circostanze, dall avere una soluzione a carattere definitivo e soprattutto condivisa. L analisi della letteratura permette di evidenziare che, sebbene sia ormai ampiamente acquisito il concetto di tecnologia come fattore critico di successo anche per una struttura sanitaria, esiste ancora una sostanziale difficoltà nel valutare correttamente i benefici e, in generale, le performance degli investimenti ICT a fronte di costi in continua crescita e di sempre più difficile definizione: As Information Technology (IT) evolves, investment decisions upon it become increasingly more complex. Chief Information Officers (CIO) face prejudice from top management, concerned about the real benefits that IT can bring up to business. Technological uncertainties make it very difficult to estimate the value that can be extracted from the usage of new IT solutions, and the IT benefit is even more integrated to the organizational, process and marketing dimensions of a company 3. A ciò si aggiunge un sostanziale scetticismo, da parte di alcuni, sulla capacità della tecnologia di sovvertire i tradizionali paradigmi strategico-operativi di un azienda sanitaria: This scenario can bring two consequences to the business environment: on the one hand, the CIO is confronted with greater skepticism about the approval of new projects; on the other hand, this conservatism can be taking the entrepreneurs to a lack of investments in IT infrastructure projects that can represent the foundation for the outcome of other projects, which can be a basis for future opportunities for products and services innovation offered by the company to the market 4. Per non tacere poi degli errori commessi nel passato che di fatto rendono difficile un approccio sereno o per quanto possibile oggettivo al tema della valutazione delle performance della tecnologia: 3 Cfr.: M.A. Frontini, F.J.B. Laurindo The evaluataion of IT investment through Real Options in M. Memmola, L. Hakim Business Web Strategy Design, Alignment and Application, IGI, M.A. Frontini, F.J.B. Laurindo The evaluataion of IT investment through Real Options in M. Memmola, L. Hakim Business Web Strategy Design, Alignment and Application, IGI,

76 Various writers emphasise that investments in technology have often resulted in expensive failures and severe losses: projects started and never finished, results not meeting expectations, technology incoherent with company strategy or structure, an inability to evaluate the results obtained and therefore the success or not of the initiative 5. Valutare il ritorno degli investimenti in Information & Communication Technology risulta perciò una sfida difficile da raccogliere. Determinare con esattezza, seguendo un approccio ortodosso, i benefici ed i costi derivanti da un investimento in ICT si presenta come un rebus di non facile soluzione, al punto che le decisioni legate all ICT sembrano essere considerate come delle eccezioni alle regole di un decision-making razionale. Quando si compra ICT, insomma, i classici strumenti utilizzati per orientare le decisioni dei manager (strumenti di analisi economico-finanziaria di breve periodo, tecniche di capital budgeting) sembrano non essere sufficienti. Le ragioni di questa situazione di stallo sono facilmente identificabili: possiamo intanto condividere la posizione espressa nei precedenti paragrafi in forza della quale la tecnologia debba essere considerata come una sorta di sistema nervoso dell organizzazione complessivamente considerata, destinata, in quanto tale, ad integrarsi in modo sistemico e fortemente pervasivo rispetto a tutti i processi aziendali; a motivo di quanto espresso al punto precedente, risulta estremamente difficile isolare i benefici derivanti dall impiego di nuove tecnologie informatiche rispetto alle performance globalmente raggiunte dall azienda; i benefici legati all ICT possono essere sia tangibili (es. riduzione dei costi) che intangibili (es. effetti derivanti dalla ridefinizione delle modalità di svolgimento dei processi aziendali); sovente non è facile nemmeno determinare i costi complessivamente legati all introduzione di nuove tecnologie in un sistema complesso come quello aziendale; alcune voci di costo, infatti, sono agevolmente identificabili (hardware, software, installazione e configurazione, formazione) mentre altre (manutenzione, costi di transizione dal vecchio al nuovo sistema, ecc.) restano di problematica determinazione pur mantenendo intatta la loro rilevanza (alcuni autori sostengono infatti che i costi nascosti di ICT possono essere quantificati come pari a 2 volte circa l investimento iniziale). Se è vero, tuttavia, che l ICT ha assunto (ed assumerà sempre più in futuro) una valenza strategica per le aziende sanitarie, pare quanto mai opportuno evitare di adagiarsi di fronte a queste difficoltà e cercare invece di mettere a fuoco: il reale valore che l ICT può generare nell ambito della gestione sanitaria (quanto può dare l ICT?); la misura in cui questo potenziale, una volta introdotte in azienda queste tecnologie, venga effettivamente sfruttato e tradotto in risultati concreti (quanto rende l ICT?). 5 M. Memmola The Development of a Web Strategy in a Healthcare Organization: a Case History in L. Hakim Web Mobile-Based Applications for Healthcare Management, IDEA Group,

77 Fig. 24 Approaches and models for ICT evaluation (fonte: Memmola 2009). Raccogliere la sfida rende necessario comprendere appieno gli approcci metodologici per la valutazione del rendimento di un investimento in tecnologia evidenziati nella Fig. 24, identificandone di volta in volta non solo i punti di forza e i punti di debolezza, ma soprattutto i caratteri dei possibili contesti di riferimento in cui la loro applicazione potrebbe risultare maggiormente proficua Gli approcci basati su metriche a carattere finanziario (ICT assessment based on financial metrics) Tali approcci si basano su un assunto di base che in linea teorica potrebbe avere carattere di validità anche per la valutazione del rendimento di un investimento ICT: un progetto di investimento è un attività o un azione finalizzata a generare ricavi o risparmi fornendo benefici di durata superiore all esercizio. In tal senso la valutazione delle performance dell investimento può essere svolta attraverso tecniche di capital budgeting, ovvero l approccio metodologico che consente di allocare i fondi disponibili ad un progetto, selezionando quello che garantisce il maggior ritorno economico/finanziario. Sostanzialmente occorre procedere ad un confronto, con diverse possibili tecniche, fra i flussi in entrata e i flussi in uscita correlati all investimento. Senza entrare troppo nello specifico della questione, e assumendo che ogni progetto d investimento differisce in quanto a durata del ciclo di vita, ammontare degli impieghi necessari, diversa manifestazione temporale dei 6 Si vedano a tal proposito le argomentazioni sviluppate a proposito della cd. teoria contingente, par. 1.1, pag

78 flussi finanziari in entrata e in uscita, valore di realizzo e costo del capitale, è possibile distinguere due grandi tipologie di metodi di valutazione di un investimento: i metodi basati sui flussi di cassa scontati; i metodi basati sui flussi di cassa non scontati. La prima tipologia, basata sul concetto di valore finanziario del tempo, prevede i seguenti possibili approcci: metodo del valore attuale netto (Net Present Value - NPV): misura la differenza del valore attuale dei flussi di cassa in entrata e in uscita connessi ad un progetto di investimento; da ciò consegue che tutti i progetti con un VAN positivo sono accettabili in quanto il rendimento di questi progetti supera il costo del capitale; metodo del tasso di rendimento implicito (Internal Rate of Return - IRR): il tasso implicito di rendimento (detto anche tasso di rendimento interno) è quel tasso di sconto che permette di uguagliare il valore attuale dei flussi di cassa positivi attesi e il valore attuale dei flussi di cassa negativi attesi da un investimento; sostanzialmente è quel tasso di sconto per cui si realizza la relazione NPV=0; metodo dell indice di rendimento attualizzato (Profitability Index PI): nel caso in cui si debba procedere alla valutazione di diversi progetti di investimento che richiedono un diverso ammontare di risorse da impiegare, può essere utile procedere alla quantificazione del rapporto fra valore attuale dei flussi in entrata e valore attuale dei flussi in uscita; se l indice è superiore a 1, l investimento genererà una redditività positiva. I metodi basati sui flussi di cassa non scontati ignorano il valore finanziario del tempo e sono riconducibili ai seguenti approcci: metodo del periodo di recupero dell investimento o del periodo di pareggio finanziario (Payback Period PP): misura il numero degli anni (mesi o giorni) necessari affinché i flussi in entrata generati da un investimento pareggino l investimento iniziale; tanto minore è il tempo di ritorno, tanto più desiderabile è l investimento; metodo del tasso di rendimento semplice (Accounting Rate of Return): mette in relazione il reddito generato dall investimento (al netto di imposte) con il capitale investito; si tratta in altre parole del famoso ROI (Return on Investment) ampiamente conosciuto anche a livello empirico e a cui si è già fatto riferimento nel presente documento. Quali sono i limiti di questi metodi? Sono universalmente noti: un ampia ed esaustiva descrizione della loro ratio e delle modalità di elaborazione è presente in qualsiasi manuale di finanza aziendale. Sono applicati per valutare qualsivoglia tipo di investimento: l acquisto di un nuovo capannone o di un nuovo macchinario di produzione, piuttosto che lo sviluppo di un nuovo prodotto. Sono applicabili anche nel caso di un investimento in tecnologia? Per valutare, ad esempio, l acquisizione di un nuovo sistema ERP o un nuovo programma di Business Intelligence? O, in ambito sanitario, per decidere se procedere o meno con una nuova cartella clinica digitale, o un progetto di telemedicina? 77

79 u Hardware e software u u u u Fig. 25 Costi Diretti di ICT. u a a u a u a u a u a Fig. 26 Costi Indiretti di ICT. 78

80 La criticità, peraltro già evidenziata nelle righe precedenti, è rappresentata dal fatto che nel caso di progetti ICT risulta già alquanto problematica la corretta quantificazione dei costi correlati all investimento, ma diventa decisamente arduo non abbandonarsi a valutazioni solo di carattere soggettivo nel caso dei benefici. Le figure 25 e 26 consentono di apprezzare una classificazione dei costi correlati ad un progetto ICT diretti e indiretti. In particolare con costi diretti si intende indicare quegli elementi costo che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto all oggetto di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi immediatamente attribuibili. Per costi indiretti intendiamo quei costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto all oggetto di calcolo e che, in virtù di ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l impiego di opportune ipotesi di ripartizione. Emerge con evidenza come, con riferimento a questa seconda tipologia, si configurino ineliminabili elementi di soggettività. Un solo esempio può rendere l idea: come facciamo a quantificare in modo oggettivo la perdita di efficienza legata al cambiamento dell infrastruttura ICT? Per i benefici il discorso di complica ulteriormente, soprattutto per quanto attiene ai benefici intangibili: come è possibile isolare (e quantificare!) il miglioramento di qualità del servizio/prodotto erogato dall azienda per effetto di un progetto ICT? Quanto una cartella clinica elettronica può migliorare la soddisfazione del paziente? Soprattutto, la migliora? progetto di investimento e in grado di tici ed operativi - ma consentono il rag- come il miglioramento dei servizi all utente; - Fig. 27 Benefici Tangibili e Intangibili di ICT. È evidente il tono delle argomentazioni riportate nelle righe precedenti va progressivamente assumendo il carattere della provocazione. È comunque condivisibile una prima, parziale, conclusione, in forza della quale è possibile affermare che i metodi di valutazione di un investimento a carattere finanziario se usati in ambito ICT presentano consistenti limiti riconducibili al fatto che essi: 79

81 non riescono a dare una risposta significativa al problema della quantificazione dei costi indiretti in prima istanza e dei benefici intangibili in seconda battuta; non riescono ad isolare i benefici derivanti dall impiego di nuove tecnologie informatiche rispetto alle performance globalmente raggiunte dall azienda; non ragionano in chiave strategica; sono scarsamente proponibili in contesti not-for-profit se non adeguatamente compensati da misure di processo e di risultato che consentono di evidenziare il valore creato dalla tecnologia nei confronti dei diversi stakeholders Gli approcci basati su metriche correlate ai processi (ICT assessment process and categories) Tali approcci si basano sull assunto che la tecnologia sia destinata ad integrarsi in modo sistemico e fortemente pervasivo rispetto a tutti i processi aziendali, richiedendo, di conseguenza, un sostanziale ripensamento delle logiche alla base dei processi stessi, clinico o gestionali/organizzativi che siano. In modo strettamente correlato, non si può pensare di isolare i benefici della tecnologia dagli eventuali miglioramenti che essa stessa può portare alle performance di processo. Diventa perciò indispensabile ragionare per processi, diventa indispensabile capire come la tecnologia impatta su di essi, consentendone un ripensamento più o meno ampio, prima di prendere in considerazione qualsiasi approccio alla valutazione delle performance dell investimento IT. In altri termini occorre ripensare il tradizionale modo di valutare l impatto di questi investimenti sia con riferimento all oggetto di analisi che agli elementi di valutazione. In tal senso il Total Value of Ownership (TVO) (Memmola, Baraldi, 2002) si propone come un modello di analisi che consente di valutare a 360 gradi le performance realizzate da un investimento in ICT. Gli elementi di originalità del modello sono identificabili nell attenzione rivolta: all analisi dei processi (orientamento ai processi); alle diverse determinanti delle performance (multidimensionalità delle performance). L intento, in altri termini, è spostare il baricentro della valutazione dai costi di ICT (Total Cost of Ownership TCO) al valore che essa è in grado di generare integrandosi nei processi tipicamente legati all attività sanitaria. Partendo dal presupposto che l introduzione di una nuova tecnologia non cambia solo il modo di svolgere i vecchi processi, ma ne crea di nuovi, ridisegnando la struttura dei processi e delle attività, il TVO antepone alla misurazione delle performance l esigenza di disegnare i processi aziendali in modo da verificare il reale impatto che l investimento IT ha avuto nel generare valore per l azienda. Tale impatto, inoltre, è valutato attraverso l utilizzo di una serie di indicatori (Key Performance Indicator KPI) di diversa natura, capaci di cogliere sia gli aspetti tangibili che quelli intangibili delle performance. La valutazione delle performance avviene attraverso l integrazione di tre possibili prospettive d analisi: la prospettiva economico-finanziaria: mette a confronto i costi di implementazione e di gestione del sistema 80

82 con i benefici economici derivanti dall attivazione dello stesso, quali ad esempio un incremento del fatturato o una riduzione dei costi di processo e si avvale dei tradizionali metodi di valutazione degli investimenti (payback period, tasso interno di rendimento, valore attuale netto, ecc.) per determinare la convenienza economica degli stessi; la prospettiva del cliente: esplicita la misura in cui l investimento in ICT si rivela in grado di soddisfare le aspettative espresse dai diversi stakeholders; attraverso il raffronto tra i livelli di performance attesi e i livelli realizzati è inoltre possibile identificare i punti di forza e di debolezza della nuova tecnologia; la prospettiva interna: misura il miglioramento dei processi aziendali reso possibile dall introduzione delle tecnologie informatiche. Fig. 28 Misurazione dell improvement di processo a seguito dell adozione di un nuovo sistema informativo aziendale in un Dipartimento DEA. L applicazione della metodologia TVO prevede tipicamente lo svolgimento delle seguenti macro-fasi: Fase 1 (Selezione dei processi oggetto di analisi): obiettivo di questa fase è identificare quali siano i processi sui quali incentrare l analisi, al fine di ottenere la migliore chiave di lettura degli improvement sulle performance aziendali. Fase 2 (Analisi dei processi as is): in questa fase si sviluppa una mappatura dettagliata dei processi identificati; costituisce sicuramente uno dei momenti più delicati di tutto il processo di analisi; gli obiettivi che risultano perseguiti sono molteplici e così sintetizzabili: a) delimitare il perimetro dei processi aziendali di cui verranno monitorate le performance; b) individuare i parametri maggiormente evocativi delle performance 81

83 ottenute nello svolgimento dei processi aziendali selezionati; c) rilevare le performance di processo così come si realizzano indipendentemente dalla variabile tecnologica. Fase 3 (TVO Analysis): in questa fase, ai fini dello sviluppo della TVO Analysis, verranno monitorate e analizzate le performance di processo a seguito dell implementazione della specifica tecnologia di riferimento; sarà pertanto necessario: individuare le aree o le attività di processo impattate dall introduzione della tecnologia; monitorare, attraverso opportuni indicatori, le performance di processo in un periodo temporale sufficientemente esteso (da calibrare in funzione dei tempi strumentali alla completa implementazione del sistema) così da evidenziare il divario di performance eventualmente esistente tra il prima e il dopo l introduzione della tecnologia; comprendere come questi indicatori di processo (e le performance che esprimono) si pongono in relazione con le performance dell azienda nel suo complesso; analizzare le relazioni che le performance ottenute manifestano rispetto alle scelte progettali ritenute maggiormente critiche nella progettazione e nella gestione del progetto di implementazione; individuare le relazioni che legano i differenti indicatori di performance considerati (sia a livello di processo che a livello aziendale) al fine di creare le premesse per costruire una logica di governo (non solo di misurazione passiva ) di queste performance; ottenere un pieno coinvolgimento del management aziendale e dei professionals coinvolti nel progetto: se è vero che la tecnologia rende disponibile un miglioramento soltanto potenziale delle performance (che può essere sfruttato interamente solo se l organizzazione aziendale si muove per cogliere tutti i margini di improvement) è auspicabile che il management aziendale e i professionals vengano coinvolti in generale nel progetto, ma soprattutto in questa fase, divenendo quasi i proprietari di questo processo di misurazione e di analisi. L esperienza accumulata negli anni dimostra come il TVO consenta di evidenziare alcuni dei benefici più sostanziali derivanti dall adozione di una nuova tecnologia, soprattutto per ciò che attiene la dimensione qualitativa e intangibile della performance. La riduzione dei tempi di svolgimento delle attività a maggiore contenuto burocratico (non value added activities) o la loro totale eliminazione, la conseguente possibilità di riallocare risorse preziose come il personale infermieristico o medico su attività che creano maggiore valore per il paziente, la possibilità di meglio monitorare la performance dei processi impattati e il conseguente ciclo virtuoso di cambiamenti organizzativi dimostrano che è sicuramente riduttivo e fuorviante limitare la valutazione dell investimento ad una dimensione esclusivamente economico-finanziaria. Un approccio alla misurazione delle performance ICT, come quello descritto nelle righe precedenti, rende visibile (cioè governabile) il valore generato dall introduzione delle tecnologie informatiche in un contesto organizzativo complesso come quello sanitario. Comprendere come l ICT si adatti all organizzazione (senza viceversa imporre all organizzazione di adattarsi alle proprie procedure) e come riesca a valorizzare (anziché deprimere) le performance raggiunte nello svolgimento dei processi aziendali può (e deve) rappresentare il razionale di riferimento per guidare i processi manageriali prima (quanto e come investire in ICT?) e dopo (in quale misura il potenziale di ICT è stato pienamente sfruttato?) l introduzione delle tecnologie informatiche in azienda. 82

84 4.5.3 Gli approcci basati su un allineamento della ICT Strategy con la Business Strategy (ICT assessment in aligment with corporate strategy) Un limite comune ai metodi di valutazione delle performance descritti nei paragrafi precedenti è sostanzialmente riconducibile all impossibilità di fornire una visione strategica del ruolo della tecnologia in azienda. Sostanzialmente, pur offrendo nel caso del TVO un sistema di indicatori a carattere multidimensionale, tali approcci non offrono una visione anticipatoria di come e per cosa l ICT possa essere utilizzata per perseguire la strategia istituzionale (business o corporate strategy) di un azienda e di come debbano essere ripensati i processi aziendali per ottenere questo allineamento. Nei metodi di valutazione basati sull allineamento di ICT Strategy rispetto alla Business Strategy, la misurazione delle performance diventa un fatto puramente consequenziale alla necessità che l organizzazione venga continuamente costretta a riflettere e ad operare una definizione sistematica, integrata e coerente (Fig. 29): della propria strategia istituzionale; dell infrastruttura organizzativa e di processo e sul grado di accettazione e consapevolezza della tecnologia da parte tanto degli stakeholders interni (personale clinico, tecnico ed amministrativo) quanto degli stakeholders esterni (pazienti, ASL, Regione, ecc.); dell infrastruttura tecnologica disponibile e i correlati processi; della strategia di impiego della variabile tecnologica a supporto degli elementi precedenti. Fig. 29 The evaluation of the strategic impact of ICT (Fonte: Memmola 2009). 83

85 Allineare l ICT Strategy alla Business Strategy Chiarire e circostanziare il più possibile gli obiettivi strategici, esplicitarli in forma scritta e condividerli almeno con coloro che hanno una qualche forma di responsabilità all interno dell azienda e dalle cui decisioni dipende, in ultima analisi, il conseguimento o meno di quegli stessi obiettivi, sono raccomandazioni ormai presenti in qualsiasi manuale di strategia. Del resto la recente letteratura sui sistemi di Balanced Scorecard e, più in generale, di performance measurement di natura multidimensionale, ponendo l accento sulla necessità di tradurre la strategia in azioni operative, non ha fatto altro che dare ulteriore rilievo alle necessità precedentemente evidenziate (Kaplan e Norton, 2001). Nel momento in cui un azienda si appresta a definire il proprio posizionamento tecnologico, la rimozione di qualsiasi ambiguità riguardante la direzione futura diviene un vero e proprio imperativo per il successo del progetto. Se, infatti, si accetta l assunto che l ICT è una leva a disposizione del top-management per perseguire e realizzare la strategia aziendale, come si può pensare di realizzare un efficiente ed efficace utilizzo di tale strumento se non è chiaro per cosa dobbiamo utilizzarlo? Grado di chiarezza e di condivisione della IT- STRATEGY ALTO BASSO III I IV II BASSO Grado di chiarezza e di condivisione della BUSINESS STRATEGY ALTO Fig. 30 Allineare la Business Strategy all ICT Strategy (Fonte: Memmola, 2007, adattamento da Robert, Racine, 2001). Non solo! È anche indispensabile procedere ad una chiara identificazione e alla successiva condivisione degli obiettivi della stessa ICT Strategy, ovvero di come le potenzialità offerte dalla tecnologia debbano essere utilizzate a supporto della strategia istituzionale dell azienda. La considerazione congiunta delle due variabili in analisi (grado di chiarezza e di condivisione della Business Strategy e grado di chiarezza e di condivisione della ICT Strategy) permette di costruire una matrice che identifica quattro possibili alternative (Fig. 30). 84

86 Quadrante I (basso grado di chiarezza e di condivisione della Business Strategy; basso grado di chiarezza e di condivisione della IT Strategy). È sicuramente la situazione peggiore che si possa presentare. Il problema in questo caso non è riconducibile ad una sostanziale incapacità da parte del top-management di capire come utilizzare l ICT, ma, e questo è decisamente più grave, alla totale mancanza di un piano strategico condiviso dai principali attori aziendali. Evidentemente se non si sa per cosa utilizzare la tecnologia, costituisce un esercizio fine a se stesso il tentare di capire come utilizzarla. Probabilmente l azienda ha un approccio day by day o si limita a gestire l operatività. Se tutto ciò non è il frutto di una precisa e consapevole scelta occorre anzitutto che la direzione aziendale cominci a guardare avanti, eliminando qualsiasi ambiguità sulla direzione da intraprendere per conseguire obiettivi chiari, espliciti, condivisi, decidendo come agire, come governare i processi clinici, ma anche quelli organizzativi e amministrativi al fine di creare valore per i pazienti e gli altri stakeholders aziendali. Quadrante II (alto grado di chiarezza e di condivisone della Business Strategy; basso grado di chiarezza e di condivisione della ICT Strategy). La sensazione è che questa sia una situazione piuttosto frequente nelle aziende sanitarie italiane almeno alla luce dei risultati delle ricerche sviluppati negli ultimi anni (Baraldi e Memmola, 2006). In questo caso risulta chiaro per cosa utilizzare l ICT, ma il top-management, a ragione o a torto, non ritiene lo sviluppo di questa variabile una leva strategica su cui agire per assicurare il perseguimento della strategia aziendale. Oppure, molto più semplicemente, non conosce o non ha una piena consapevolezza delle potenzialità offerte in tal senso dalla tecnologia. Non sa quindi come procedere. Al fine di evitare costosi insuccessi, in questa situazione è bene non improvvisare o, comunque, non delegare totalmente lo sviluppo della propria ICT Strategy a società di consulenza esterne. Occorre un approccio strutturato che permetta di capire dove e come si possa utilizzare la tecnologia a supporto della strategia aziendale per ottenere di volta in volta minori costi, maggiore qualità, maggiore attrattività dell offering aziendale, miglioramento dei processi, ecc. Quadrante III (basso grado di chiarezza e di condivisione della Business Strategy; alto grado di chiarezza e di condivisione della ICT Strategy). Questa è un alternativa piuttosto teorica e sicuramente di difficile realizzazione. Come si è più volte sottolineato, è piuttosto difficile capire come colonizzare le potenzialità messe a disposizione dalla tecnologia se non conosciamo i motivi che dovrebbero guidare tale processo, ossia se non abbiamo una chiara percezione di quale debba essere la strategia aziendale. Quadrante IV (alto grado di chiarezza e di condivisione della Business Strategy; alto grado di chiarezza e di condivisione della ICT Strategy). È sicuramente la migliore condizione che si possa presentare, peraltro quella tendenzialmente meno frequente (Baraldi e Memmola, 2006). La strategia di business e l ICT Strategy sono definite e sviluppate in maniera integrata e coerente. Oltre al piano strategico aziendale, o nel suo stesso ambito, esiste un piano che definisce in quale misura e attraverso quali modalità il posizionamento tecnologico dell azienda potrà costituire un punto di forza nel perseguimento della strategia aziendale. La strategia, inoltre, non è assolutamente qualificabile come un concetto statico. Ne deriva che ogni qualvolta 85

87 si proceda ad un adattamento o ad un cambiamento della strategia aziendale la necessità di conservare l allineamento e la coerenza rispetto alla ICT Strategy comporta un analoga revisione di quest ultima. Allineare l ICT Strategy rispetto all infrastruttura organizzativa e di processo e al grado di accettazione e consapevolezza della tecnologia Allineare l ICT Strategy alla Business Strategy non è assolutamente sufficiente. La letteratura è unanimamente concorde sulla necessità di sottoporre qualsiasi processo di generazione della strategia al confronto con l ambiente in cui l azienda opera. L analisi ambientale costituisce, infatti, il processo aziendale che porta a conoscenza del top-management le informazioni necessarie per comprendere in modo dettagliato i principali trend che condizionano l ambiente di riferimento (i principali fattori economico-sociali, l analisi dei concorrenti e delle aspettative dei consumatori, i cambiamenti tecnologici, il contesto normativo, ecc.) e formulare conseguentemente le alternative strategiche. Con una logica sostanzialmente analoga si dovrà procedere nel processo di sviluppo della ICT Strategy. Il posizionamento tecnologico, definito in funzione delle indicazioni emergenti dal piano strategico aziendale, deve essere sottoposto a confronto con il grado di consapevolezza della tecnologia esistente all interno e all esterno dell azienda; in altri termini, occorre verificare la sostenibilità delle scelte operate nei confronti delle aspettative, delle necessità, del grado di cultura tecnologica dei dipendenti, dei clienti e di qualsiasi altro stakeholder ritenuto rilevante in questo processo. Banalmente, sarebbe perfettamente inutile realizzare una Web Strategy di altissimo profilo se la maggior parte dei propri stakeholders non dispone di un accesso ad Internet o, comunque, non intende utilizzare la Rete, per cultura o per sua semplice volontà. Allineare l ICT Strategy rispetto all infrastruttura tecnologica e ai correlati processi Sviluppare una strategia ICT vuol dire anche confrontarsi con la tecnologia abilitante che rende materialmente possibile quanto abbiamo argomentato nelle precedenti pagine. Shapiro e Varian (1999) definiscono la tecnologia come l infrastruttura che rende possibile immagazzinare, richiamare, copiare, filtrare, manipolare, vedere, trasmettere e ricevere l informazione. Risultano ulteriormente più efficaci nel definire il rapporto fra infrastruttura tecnologica e informazione quando sottolineano come tale relazione possa essere sostanzialmente ricondotta a quella esistente tra la bottiglia e il vino in essa contenuta: la tecnologia costituisce l involucro che permette all informazione di essere trasmessa ai consumatori finali. Non rientra negli obiettivi del presente lavoro procedere ad una valutazione tecnica di quale e quanta tecnologia debba essere acquistata e installata per supportare le scelte operate da un azienda in termini di Business e ICT Strategy. Si vuole tuttavia sottolineare che l impegno nello sviluppo di una ICT Strategy di alto profilo, come per qualsiasi altro investimento, deve essere necessariamente misurato rispetto alle dimensioni e alle generali condizioni economiche dell azienda in cui ci si trova. Non solo; se l investimento è ben congegnato, comunque si ripagherà, fino a produrre nuovo valore, in un periodo di tempo più o meno lungo. Il processo di sviluppo della ICT Strategy Progettare in maniera sistematica e razionale l ICT Strategy non basta: occorre presidiare con la massima 86

88 attenzione anche il processo di attuazione, per evitare possibili fallimenti del progetto a causa di situazioni di criticità generate in questa fase. Così come la pianificazione della strategia aziendale, anche in questo caso occorre individuare chi farà cosa, entro quanto tempo e con quale ordine di priorità, definendo al tempo stesso i meccanismi per valutare quanta strada abbiamo fatto, ovvero le performance realizzate rispetto agli obiettivi alla base del progetto stesso (Fig. 31). Se la prima fase di formulazione della strategia ICT può vedere il coinvolgimento di un numero limitato di persone nella forma di un team composto essenzialmente dal CIO, dai suoi collaboratori e da un limitato numero di figure aziendali (la direzione sanitaria per esempio), nella fase di sviluppo deve ricercarsi la presenza più ampia possibile di tutto il personale. Questa esigenza diventa particolarmente pressante qualora si stia valutando l introduzione di una tecnologia che impatti pesantemente sui processi aziendali gestionali, ma soprattutto clinici (una cartella clinica digitale per esempio). Naturalmente, proprio i risultati emersi nella valutazione del grado di accettazione e di condivisione della tecnologia all interno alla struttura possono rendere particolarmente critica la motivazione e il profilo qualitativo di tale collaborazione. In tal senso, è raccomandabile presentare in plenaria i risultati della fase progettuale, utilizzando questo momento come un occasione di confronto sulle possibili situazioni di problematicità, sulle soluzioni correlate e in generale sulle prospettive di utilizzo della tecnologia a supporto degli obiettivi strategici aziendali. PIANO DEGLI INVESTIMENTI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE WEB STRATEGY ASSEGNAZIONE RESPONSABILITÀ AZIONI Fig. 31 Il processo di sviluppo di ICT Strategy (Memmola, 2007). Lo sviluppo esecutivo della strategia ICT può essere successivamente affidato a team di lavoro riconducibili essenzialmente alle diverse unità operative a carattere clinico e tecnico-amministrativo coinvolte nel progetto opportunamente coordinati dal CIO o da suoi collaboratori. Potrebbe, altresì, essere utile la predisposizione di un piano di marketing/comunicazione (IT-marketing) con 87

89 l obiettivo di far conoscere ai possibili stakeholders, interni o esterni, i termini e la portata della specifica iniziativa che si sta perseguendo. Tale piano potrebbe indicare: la ratio strategica del progetto ICT che l azienda ha deciso di avviare; le finalità del progetto; le modalità di sviluppo: i tempi, gli attori coinvolti, le fasi; i risultati attesi e i criteri di misurazione degli stessi. Il processo di misurazione delle performance della ICT Strategy Il monitoraggio e la valutazione dei risultati realizzati rispetto agli obiettivi predefiniti rappresenta una condizione essenziale affinché qualsiasi piano strategico, anche quello meglio congegnato, non rimanga un esercizio fine a se stesso. Le indicazioni che emergono dalla misurazione delle performance costituiscono l inevitabile punto di partenza per la formulazione delle strategie successive. Si è già avuto modo di sottolineare, nelle argomentazioni precedentemente svolte, i limiti di una valutazione a carattere monodimensionale, basata esclusivamente su indicatori a carattere economico-finanziario. Procedere in questo modo è come valutare le prestazioni di una squadra di calcio affidandosi unicamente al punteggio finale. Se il risultato è una vittoria della squadra, la cosa può anche andare bene (anche se non sempre nella squadra che vince tutti i giocatori hanno giocato ugualmente bene), ma come fare a capire cosa non ha funzionato (chi non ha giocato come avrebbe dovuto) nel caso di una sconfitta? Le considerazioni che possono svolgersi in proposito sono le stesse che negli ultimi anni hanno portato alla nascita di sistemi di misurazione delle performance multidimensionali non più incentrati sulla tradizionale (ed unica) dimensione economico-finanziaria (Kaplan, Norton). FINANCIAL PERSPECTIVE KPA INDICATORI Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti? Come sono visto dai miei clienti? CUSTOMER PERSPECTIVE KPA INDICATORI Mission & Strategy In quali processi devo eccellere? INTERNAL PROCESSES PERSPECTIVE KPA INDICATORI INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE KPA INDICATORI Come devo fare per continuare a crescere? [KAPLAN - NORTON, 1996] Fig. 31B Balanced score card: dalla definizione della Strategia alla realizzazione di un sistema BSC. 88

90 Fra i diversi modelli di valutazione delle performance a carattere multidimensionale proposti dalla letteratura, il modello del Balanced Scorecard proposto da Kaplan e Norton nel 1992 è sicuramente quello di maggior successo. In termini molto sintetici e in linea di prima approssimazione, il Balanced Scorecard propone una chiave di lettura multidimensionale delle performance aziendali, utilizzando indicatori (KPI) di differente specie che vengono polarizzati rispetto a (Fig. 31B): una prospettiva economico-finanziaria evocativa della capacità dell azienda di perseguire i propri obiettivi strategici in condizioni di economicità; la percezione dei clienti rispetto alle performance aziendali (come i clienti valutano la nostra offerta?); la capacità di eccellere nello svolgimento dei processi operativi (cosa dobbiamo fare e come dobbiamo farlo per ottenere successo sul mercato? quale ruolo e quali responsabilità per le persone presenti in azienda?); la capacità di migliorare costantemente le performance aziendali attraverso l apprendimento e il miglioramento continuo delle competenze, dei sistemi informativi e della tecnologia aziendale. Ogni prospettiva d analisi consente di procedere alla definizione di una serie di KPA (Key Performance Area), ovvero di aree di risultato sulle quali l azienda e le sue persone non potranno permettersi di commettere degli errori se non vorranno compromettere la realizzazione della strategia adottata. Ogni KPA è legata da una serie di relazioni di interdipendenza (causa-effetto) che rappresentano da un lato la chiave di lettura della strategia aziendale, dall altro consentono di legare la dimensione strategica del governo aziendale a quella prettamente operativa (se miglioro la performance nei processi operativi, quale risultato otterrò sulla customer satisfaction?). È intuibile come il modello di Kaplan e Norton possa assicurare un contributo fondamentale per creare e mantenere un sostanziale allineamento (alignment) dei comportamenti individuati verso le priorità definite a livello strategico, qualificandosi come vero e proprio sistema di gestione strategica (Baraldi, 2005). Attraverso il BSC diventa dunque possibile: identificare, definire, condividere la Business Strategy di un azienda attraverso un framework (Fig. 32) capace di dare una compiuta rappresentazione delle aspirazioni dell organizzazione e del management che la guida (strategy-map); individuare le relazioni di causa-effetto, ovvero le relazioni esistenti fra le diversi variabili della strategymap (prospettive, key-performance area, key-performance indicator), evidenziando conseguentemente le reazioni a catena che potrebbero prodursi a seguito di una data iniziativa ICT; l introduzione di una nuova cartella clinica impatta non soltanto sulla qualità del patrimonio informativo aziendale (prospettiva di crescita e apprendimento), ma determina verosimilmente una migliore soddisfazione del personale clinico e sicuramente una riduzione del rischio clinico (prospettiva dei processi); un miglioramento delle performance sul rischio clinico si traduce in un miglioramento della qualità del servizio erogato al paziente e, conseguentemente del suo livello di soddisfazione (prospettiva del cliente); tali risultati non possono non impattare sul profilo economico-finanziario della performance attraverso il maggior valore prodotto per il paziente e una sostanziale razionalizzazione dei costi; definire le iniziative strategiche a livello tecnologico (ICT Strategy), in termini di programmi di attività, 89

91 progetti, o in generale, azioni che permetteranno all organizzazione di fare bene nelle aree di performance in precedenza individuate nella strategy map. FINANCIAL PERSPECTIVE Creare valore per i pazienti Razionalizzazione dei costi Ridurre i costi Sfruttare la capacità produttiva Opportunità di sviluppo Crescita Maggiore valore per il paziente PATIENT PERSPECTIVE VALUE PROPOSITION Patient Satisfaction Costumer Profitability Marker Share Account Share Costumer Acquisition Tempi di attesa Qualità Follow-up Brand Image Costumer Retention Rischio Clinico INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE Gestione Terapia Farmacologica Tempo Medio di Processo Tempo Medio di Interazione con altri reparti Interazione processi clinici/gesionali Aderenza a protocolli di cura LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE Condivisione Employee Satisfaction Team Working Patrimonio Informativo Completezza Accesso Fig. 32 The evaluation of the strategic impact (Fonte: Memmola, 2009). Muovendo dalle argomentazioni precedentemente evidenziate, alcuni autori (tra cui Pasini et al., 2005) evidenziano che le performance del sistemi informativi non possono più essere misurate tramite l analisi di efficienza (intesa come rapporto tra quantità dei servizi erogati e costi sostenuti) o tramite l analisi di efficacia (intesa come coerenza tra la qualità delle informazioni/servizi erogati e la qualità attesa degli stessi) e tanto meno dall utilizzo di indicatori tecnici relativi al consumo e alla disponibilità di risorse informatiche ma dall utilizzo di nuove metodologie che vanno sotto il nome di Balanced Information Communication Technology Scorecard (BICTS) passando da una logica di misurazione del valore a una logica di ICT performance management vale a dire di un processo continuo di valutazione dei sistemi informativi aziendali. L adozione di una metodologia di Balanced scorecard nell area ICT richiede preventivamente l adesione culturale a una logica di performance management del sistema informativo aziendale orientata alla valutazione continuativa del sistema sintetizzata nello schema seguente. 90

92 Assessment iniziale Pianificazione, programmazione, organizzazione del sistema informativo Gestione-Azione Strategia Aziendale Customer Survey Caratteristiche domanda Bisogni/attese Soddisfazione percepita attuale Assessment e check up del sistema informativo attuale Definizione Obiettivi Strategici e Tattici del Sistema informativo Progettazione SI Architettura Tecnica Architettura applicativa Architettura dati Progettazione Organizzativa staff SI (Struttura, processi, Formazione, outsourcing Grado decentramento ) Realizzazione progetti Gestione sistemi Erogazione Servizi Valutazione e Controllo Misurazione delle prestazioni del Sistema Informativo Rilevazione e analisi sistematica di dati per documentare attività, risultati, investimenti Rivisto da Pasini et alt., 2005 Fig. 33 ICT Performance management. In effetti alcuni autori (tra cui Van Gremberg et Al., 2001, 2003a, 2003b; Pasini et Al., 2005) hanno adattato il modello originario di BSC applicandolo alla valutazione dei sistemi informativi (Fig. 34). Sono state mantenute, anche se riviste, le quattro prospettive ed è stato proposto un set di obiettivi e di misure specifiche per la valutazione dei sistemi informativi aziendali composto da una quarantina di indicatori. La prospettiva finanziaria (financial perspective) è stata sostituita dalla prospettiva relativa al contributo del sistema informativo al business e al valore aziendale. Appare evidente che tale approccio è determinato dall assunto teorico del sistema informativo inteso non come commodity aziendale con obiettivi di mera efficienza operativa, con budget predefinito in base a benchmarking di settore e con un IT manager tipicamente di estrazione tecnica ma come risorsa strategica con obiettivi di carattere aziendale, i cui risultati non sono scindibili dai risultati aziendali e il cui CIO è un manager dei sistemi informativi con forte propensione al problem solving. In tale contesto l obiettivo di fondo di quest area consiste in una valutazione integrata sia di aspetti economicofinanziari classici tra cui ROI, la composizione del costo dei sistemi Informativi, l incidenza del costo per sistemi informativi sul bilancio aziendale sia di aspetti legati a tecniche di analisi strategica di tipo maggiormente qualitativo: contributo del sistema informativo ai fattori critici di successo, valutazione degli impatti organizzativi sui processi operativi e direzionali, sulle strategie di differenziazione. In sostanza una valutazione di quanto i sistemi informativi consentono di supportare scelte strategiche alternative e quindi il conseguimento di vantaggi competitivi per l azienda. 91

93 I SI come rinforzo dei fattori critici di successo aziendali: impatti e metriche ICT come fattore strategico o operativo Valore del SI e degli investimenti ICT Innovazione e crescita- gestione ordinaria Customer Satsfaction: qualità esterma dei servizi ICT Partnership con unità clienti Service Level Agreement Servizi innovativi per clienti dell azienda Supporto dei processi aziendali strategici Gestione portfolio ICT Pianificazione SI Analisi dei costi Contributo SI al business e al valore aziendale Orientamento Al cambiamento e Innovazione Visione e Strategia Orientamento Al Cliente Eccellenza Gestionale della funzione SI Capacità e skill dello Staff ICT Evoluzione della struttura ICT Clima Organizzativo Propensione all innovazione e all utilizzo di nuove tecnologie Erogazione di nuovi servizi ICT Business continuity, Security, Risk Management Portfolio processi e attività staff ICT Progetti on time e on budget Gestione operativa (asset management, system & network management, Qualità interna (ITIL) Fig. 34 Modello di Balanced ICT scorecard. Ripreso da Pasini et Al., (2005). La valutazione dell orientamento al cliente introduce una prima differenziazione tra cliente interno in qualità di utilizzatore diretto di funzioni del sistema informativo aziendale e cliente esterno considerando, come abbiamo visto nei precedenti capitoli, che oggi i sistemi informativi possono contribuire ad offrire al cittadino nuove modalità di gestione di servizi clinici (ad es. homecare, e-care) e amministrativi (ad es. prenotazione e pagamento on line). L obiettivo è la valutazione sistematica e oggettiva delle percezioni e della qualità attesa dei clienti finali del sistema informativo generalmente rilevate tramite customer survey. In realtà complesse come quelle sanitarie diventa importante anche valutare il grado di fedeltà o di partnership con alcuni clienti finali. Ciò è possibile attraverso la valutazione della diffusione e del volume economico di acquisizioni di tecnologie ICT all esterno dell azienda (in genere tramite donazioni) che misura il grado di fedeltà mentre la valutazione della partnership può essere determinata in base al numero di team misti (Staff SI/Clienti) presenti sui vari progetti di revisione/implementazione di progetti ICT. Un ulteriore e importante obiettivo di quest area è la valutazione del rispetto dei Service Level Agreement, già trattati nel precedente capitolo. L obiettivo della valutazione dell eccellenza della funzione Sistemi Informativi consiste nella valutazione di diverse variabili. Un primo gruppo legate alla continuità operativa e alla sicurezza: si tratta di misurare fenomeni quali la business continuity (ad es. calcolo dei periodi di downtime, dei tempi di ripristino in caso di downtime), la sicurezza aziendale (ad es. percentuale infezioni da virus, spamming, malware sulla transazioni -internet; risultati di penetration test), l affidabilità del sistema (ad es. perdita di dati); un secondo 92

94 gruppo inerenti la complessità del portfolio dei servizi erogati dalla funzione Sistemi Informativi con indicatori che riguardano l utilizzo delle risorse dello Staff sulle varie linee di servizi erogati; un terzo gruppo di valutazioni prevede l utilizzo di indicatori di project management al fine di definire la percentuale di progetti on time e on budget. Un ultimo obiettivo di questo gruppo riguarda la misurazione della qualità dei servizi ICT erogati. Ciò presuppone l adozione di un metodologia complessiva di standardizzazione e misurazione delle attività interne dello staff Sistemi Informativi (ad es. ITIL). Il quarto gruppo di valutazioni riguarda l orientamento al cambiamento e all innovazione. Si tratta di una valutazione che parte da una serie di elementi attuali ma che si orienta decisamente al futuro al fine di consentire al sistema informativo aziendale una evoluzione costante nel tempo coerente al cambiamento ambientale e aziendale. La valutazione riguarda le competenze dello Staff con l obiettivo di identificare le aree scoperte e le nuove competenze sulle quali investire in processi di formazione; il clima organizzativo interno alla funzione e la soddisfazione del personale dello Staff; l evoluzione della struttura organizzativa dello Staff e l evoluzione della architettura ICT, l introduzione di nuovi servizi, la propensione all utilizzo di tecnologia innovativa (ad es. determinazione numero progetti pilota, costi effettivamente sostenuti per ricerca e sviluppo). 4.6 Il modello Aisis di misurazione del valore dell utilizzo di ICT in sanità Misurazione del valore dell utilizzo di ICT in sanità: un tema non più rinviabile Come abbiamo visto nei precedenti capitoli il ruolo e la funzione dei sistemi informativi in azienda è decisamente cambiata nel corso degli anni in ragione a modifiche delle aziende sanitarie, dei suoi clienti interni ed esterni, delle pressioni degli stakeholders. Le direzioni aziendali, a fronte di costi e investimenti nell area ICT, hanno la necessità di poter valutare, attraverso l utilizzo di indicatori oggettivi, le componenti di investimento e di esercizio dei costi ICT confrontandoli con i risultati effettivi dell utilizzo del sistema informativo aziendale rispetto ai vantaggi attesi con particolare riguardo al contributo che il sistema informativo è in grado di assicurare nel raggiungimento di risultati aziendali. I clienti interni (gli utilizzatori) del sistema informativo aziendale esprimono una domanda di servizi sempre più differenziata e, in ragione a una crescente cultura informatica, richiedono servizi informatici maggiormente efficienti e coerenti ad alternative che sono disponibili nel mercato ICT. Ciò determina l importanza di presidiare e valutare aspetti meno misurabili dell offerta di servizi ICT come la credibilità e la fiducia nel team dei sistemi informativi e la percezione da parte degli utilizzatori delle competenze disponibili nel medesimo team (legittimazione) in quanto l assenza di tali attenzioni può influenzare una inadeguata valutazione anche di un buon servizio tecnico. Clienti finali (cittadini) e stakeholders esprimono pressioni verso una maggior efficienza e integrazione dei processi organizzativi che trovano nei sistemi informativi uno strumento particolarmente efficace. Ciò richiede la capacità di misurare l impatto dei sistemi informativi sui processi aziendali e sul valore del servizio percepito dai clienti. Uno tra i principali problemi che oggi si pone sia ai CIO sia alle direzioni aziendali consiste quindi nel poter disporre di strumenti e metriche per la valutazione degli investimenti e del valore aziendale di ICT. In tale contesto appare importante capire che esiste una differenza tra valutazione degli investimenti e valutazione 93

95 del valore aziendale di ICT (Hares, Royle, 1994). Se nel primo caso si tende a una valutazione strettamente economica dei costi/benefici di un prodotto/progetto/servizio nel secondo caso è necessaria una valutazione complessiva degli impatti del sistema informativo sull azienda. In proposito alcuni autori e alcune ricerche (Hitt & Mahmood M.A., Mann G.J., 1993; Brynjolfsson, 1996; CTI, 2001; Devaraj & Kohli, 2002; Dameri, 2005) hanno evidenziato che una valutazione esclusivamente economica dell impatto dei sistemi informativi sui profitti aziendali che contrappone ricavi stimati e costi sostenuti non solo non è sempre favorevole, vale a dire giustifica gli investimenti effettuati rispetto ai vantaggi economici conseguiti, ma appare un metodo di misurazione del valore di ICT non adeguato in quanto non tiene in considerazione alcuni fattori strategici tra i quali l aumento dell efficienza e delle performance aziendali, l aumento della qualità dei processi/servizi aziendali, l incremento del valore per i clienti finali. Tra le cause che tendono a rendere difficilmente utilizzabile il rapporto costo/benefici, Brynjolfsson ne evidenzia quattro: erronea misurazione degli input e degli output: in tale senso viene evidenziato che alcune misure tradizionali poco si adattano alla valutazione delle tecnologie ICT; redistribuzione dei profitti: si verificano effetti compensativi tali per cui l investimento non provoca benefici diretti in termini di profitti ma evita una loro probabile diminuzione; non corretta gestione dell informazione e della tecnologia: i benefici attesi possono non verificarsi perché l organizzazione non è pronta ad accogliere un elevato livello di utilizzo di ICT; ritardi dovuti ai tempi di apprendimento/adattamento: a prescindere dalla fase iniziale di avviamento e aggiustamento del sistema nella quale i benefici sono nulli, occorre considerare sia una fisiologica dilatazione dei tempi dovuta all apprendimento dei sistemi ICT sia alla necessità di creare le conoscenze e le capacità che consentono l ottenimento dei benefici attesi. Brynjolfsson e Hitt evidenziano in proposito che gli investimenti in ICT portano ricadute sui risultati aziendali a distanza di alcuni anni e solo se accompagnate da una revisione dei processi organizzativi. In effetti uno tra i problemi principali nella valutazione dell utilizzo di nuove tecnologie consiste nel capire non solo vantaggi in termini economici o organizzativi ma richiede di valutare se quella data tecnologia sarà in grado di superare le fasi iniziali della sua diffusione e diventerà abbastanza matura e diffusa tra i possibili utilizzatori in modo tale da garantire i vantaggi che si attendono da un suo utilizzo. La complessità nella valutazione dell introduzione di tecnologie in azienda, e in particolare di ICT in quanto tecnologie fortemente innovative e a rapida obsolescenza, è determinata quindi dalla sommatoria delle criticità legate al ciclo di vita di un prodotto-processo tecnologico e al ciclo di introduzione e diffusione di tali tecnologie in azienda. La teoria di Porter (cit.) del ciclo di vita di un prodotto evidenzia che qualsiasi prodotto possiede un ciclo di vita composto da quattro fasi: introduzione, crescita, maturità, declino. Contemporaneamente il ciclo di introduzione di tecnologia informatica (Rogers, 1995, 2003) evidenzia che la diffusione di ICT in azienda avviene tramite un processo temporale di diffusione che suddivide gli utilizzatori finali in Innovatori (2,5%), Adottatori precoci (13,5%), Maggioranza precoce (34%), Maggioranza Tardiva (34%), Ritardatari scettici (16%). Nell adozione di nuova tecnologia il fattore di successo è legato alla massa critica di utilizzatori e alla sua diffusione. Finchè un innovazione non raggiunge una massa critica difficilmente potranno essere apprezzabili i risultati attesi. Dal momento in cui si supera la soglia di una massa critica, la diffusione nell utilizzo del nuovo sistema si autosostiene e accelera in modo rapido tanto da far sentire uno svantaggio la decisione di non appartenere alla comunità degli utilizzatori della nuova tecnologia. In tale contesto è necessario considerare i risultati della sovrapposizione dei due cicli (Tecnologia e Diffusione in azienda della tecnologia) in quanto, nella pratica quotidiana, dovrà essere sostenuta l introduzione di 94

96 tecnologia in modo tale da raggiungere la maggior diffusione possibile della stessa prima del suo declino tecnologico (Fig. 35). Maturità Numero di utilizzatori Adottatori precoci Crescita Pionieri Introduzione Maggioranza precoce Maggioranza tardiva Declino Ritardatari scettici Tempo Fig 35 Confronto tra ciclo di vita di un prodotto e ciclo di introduzione di tecnologia informatica La metodologia Aisis Vast-Health ( Aisis 2013) La metodologia Aisis per la valutazione del Valore dei risultati dell utilizzo di ICT in sanità riprende i contenuti della metodologia ICT balanced scorecard sopra richiamata e fa esplicito riferimento al modello VAST per la valutazione dei risultati dei progetti ICT della Comunità Europea. La metodologia Aisis denominata VAST Health - Value ASsessment Tool for ICT project in HealthCare non vuole fornire un set preconfezionato di indicatori da utilizzare ma un panel di indicatori e un modello che può essere adattato allo specifico contesto organizzativo considerando l azienda un sistema aperto (come anticipato nel capitolo iniziale del documento) con le sue specificità, storia, orientamento strategico di fondo, posizionamento nel mercato, sistema di competizione, cultura prevalente, ecc.). In ragione a quanto esposto nei capitoli precedenti è stata predisposta una metodologia che propone la misurazione del valore dell utilizzo di ICT in sanità attraverso una valutazione multidimensionale dei progetti ICT. La metodologia si pone l obiettivo di fornire indicazioni complessive sul progetto sia in fase decisionale vale a dire ex ante tramite informazioni che facilitino la condivisione e l autorizzazione del progetto sia in fase di valutazione dei risultati finali a valle della sua implementazione. Il valore del progetto ICT scaturisce dalla verifica e dalla valutazione congiunta di benefici tangibili e intangibili, così come parallelamente vengono valutati costi diretti, indiretti e relativi saving. La metodologia, che si propone di valutare ex ante ed ex post i risultati dei progetti ICT in sanità, tenta di rispondere a tre prerequisiti operativi: deve essere semplice ma in grado di rappresentare la complessità dei progetti ICT sostenibile e quindi facilmente utilizzabile 95

97 i risultati devono essere utili al team di progetto ma facilmente comprensibili per gli stakeholders e per la Direzione Aziendale Per questi motivi la metodologia è basata su uno specifico tool software, che sarà reso disponibile sul sito composto da cinque sezioni: una prima parte della metodologia è mirata alla definizione del contesto. Questa sezione deve essere in grado di documentare una serie di informazioni di contesto relativamente ai contenuti, agli obiettivi e agli stakeholders del progetto. In questa sezione viene effettuata una descrizione sintetica del progetto, viene richiesto di specificare i principali obiettivi e gli output di ciascun obiettivo. Si tratta sostanzialmente di rendere visibili gli obiettivi principali del progetto scegliendoli da una lista predefinita e di fissare dei risultati misurabili per ciascun obiettivo indicato. In secondo luogo viene richiesta una valutazione del peso esercitato sul progetto dai vari stakeholders. In particolare viene adottata la Stakeholders Positioning Matrix che consente di valutare quali stakeholders saranno oggettivamente gli sponsor del progetto e quali stakeholders tenderanno invece ad avere una azione non favorente il progetto, in base alla valutazione del livello di attenzione all innovazione (rappresentata dal progetto ICT) di ogni singolo stakeholders e alla loro capacità di influenzare il progetto in termini di potere, risorse, attività. Nell esempio sotto riportato, nel quadrante in alto a destra vengono indicati gli stakeholders che sono stati valutati come favorenti il progetto e nel contempo che possono influenzare il progetto. Questa tipologia di stakeholders tende a rappresentare gli sponsor del progetto, i k-users su cui investire per il successo del progetto. Gli stakeholders posizionati nel quadrante in basso a sinistra rappresentano invece una criticità del progetto in quanto tendono a non favorire l innovazione del progetto ma lo possono influenzare. Saranno quindi necessari, su questa tipologia di stakeholders, interventi di Change Management orientati alla condivisione di obiettivi, di contenuti, di piani di attività. Fig. 36 Esempio di Stakeholder Positioning Matrix. 96

98 Una seconda parte orientata alla valutazione del progetto ICT tramite elementi qualitativi. Questa seconda parte si pone l obiettivo di una valutazione delle dimensioni non tangibili del valore dei progetti ICT indagando quattro dimensioni: - valore strategico del progetto ICT quindi, riprendendo lo schema della fig. 37, una valutazione del contributo del sistema informativo sul valore aziendale in termini di impatto strategico e impatti sociali - valore relativo all orientamento agli stakeholders esterni ed interni del sistema informativo vale a dire una valutazione del valore del progetto per gli stakeholders - valore organizzativo del progetto con riferimento al livello di supporto ai processi di business (processi) - valore in termini di Governance di ICT relativamente alla complessità del sistema, alla sua integrazione con il sistema informativo aziendale, al livello di sla garantiti La valutazione del valore complessivo verrà sintetizzata su un grafico pubblicato nella sezione 5 relativa ai risultati complessivi che mette in relazione Valore strategico, Valore sociale, Valore per gli utilizzatori, Valore organizzativo e Valore relativo alla governance di ICT. Per ciascun item indagato vengono richiesti sia la valutazione ex ante circa i risultati stimati sia la valutazione ex post dei risultati oggettivamente conseguiti. ICT Fig. 37 Esempio di valutazione ex ante ed ex post del valore del progetto relativamente alle variabili qualitative. Una terza parte di valutazione del progetto ICT tramite la valutazione di variabili quantitative. In una prima sezione viene effettuata un analisi dei costi diretti (licenze, sviluppo, gestione operativa, infrastruttura, manutenzione, formazione, project management) sia in termini monetari sia in termini di risorse professionali coinvolte e dei costi indiretti (costi eventuale downtime, energia ) del progetto. In una seconda sezione vengono valutati i costi cessanti (di precedenti sistemi ad es. licenze, manutenzione ) la riduzione di costi prevista in termini di time saving, di miglioramento degli output, riduzione di costi operativi, di costi del personale e possibili incrementi di fatturato. I risultati di questa terza parte verranno sintetizzati in tre grafici: il primo che propone il costo complessivo del progetto, il secondo che evidenzia il break-even del progetto e un terzo che correla costi progetto e 97

99 riduzione di costi aziendali dovuti al progetto in un arco quinquennale. Anche in questo caso il tool consente l inserimento dei dati relativi ai costi o ai costi cessanti sia ex ante (vale a dire una stima prima dell avvio del progetto) sia quelli definitivi alla fine del periodo di realizzazione del progetto stesso. Fig. 38 Esempio di valutazione delle variabili quantitative del progetto. Una quarta parte è dedicata alla valutazione dei rischi e delle necessità del progetto ICT. Si ritiene che tali informazioni accessorie siano fondamentali nella valutazione complessiva del valore del progetto ICT. In questa parte vengono valutate cinque tipologie di rischio: rischi esterni (prevalentemente legati al mondo dei vendor), rischi derivanti da divergenze negli interessi degli stakeholders; rischi interni (che fanno riferimento alla capacità del team dei Sistemi Informativi nel presidiare il sistema), rischi legati alla complessità tecnologica del sistema e rischi legati alla capacità e agli strumenti di gestione del progetto. In parallelo vengono indagate le necessità sottostanti alla scelta di attivare il progetto e che ne possono condizionare la realizzazione. In tale contesto vengono indicate necessità esterne all azienda, necessità interne, livello d innovazione richiesto, grado di influenza del sistema informativo sul business aziendale. 98

100 Fig. 39 Esempio di valutazione dei rischi. In questa sezione vengono anche indicate le necessità sottostanti al progetto vale a dire quali variabili interne o esterne all azienda determinano una oggettiva necessità di realizzare un dato progetto. L obiettivo è quello di segnalare che la realizzazione del progetto è fortemente correlata ad alcune necessità di tipo organizzativo, o legate alla governance di ICT o richieste dagli stakeholders. Fig. 40 Esempio di valutazione delle necessità. Nell ultima e quinta parte vengono sintetizzati in una-due pagine i risultati complessivi scaturenti dall utilizzo della metodologia in modo che, attraverso una visualizzazione sintetica e grafica, siano facilmente visibili 99

101 5 Analisi Aisis-Federsanità sui sistemi informativi delle aziende sanitarie italiane 5.1 Il modello di valutazione Con riferimento alle considerazioni effettuate nei capitoli precedenti Aisis ha promosso, in collaborazione con Federsanità e Netics, una survey con l obiettivo di posizionare i sistemi informativi delle aziende sanitarie pubbliche e private su una matrice multidimensionale di sintesi della complessità del sistema informativo aziendale che a sua volta analizza contemporaneamente quattro matrici dimensionali inerenti: Strategia Processi ICT Costi La survey è basata sulla somministrazione di un questionario di circa 300 domande, rivolte ai CIO, cui viene premessa una sezione per la raccolta di informazioni che riguardano il dimensionamento e la complessità aziendale (fatturato, tipologia di azienda, addetti, livelli di produzione ) che rappresentano un elemento di complessità dello scenario che genera impatti nei risultati della survey. I risultati ottenuti sono stati successivamente normalizzati per la loro rappresentazione statistica e grafica. 101

102 La prima matrice dimensionale vuole analizzare il grado di condivisione e consapevolezza della strategia aziendale rapportandola al grado di condivisione e consapevolezza della strategia ICT con l obiettivo di verificare il livello strategico di ICT nelle aziende sanitarie. In particolare sarà valutata l esistenza di una piano strategico aziendale cui è allineato un piano strategico di sviluppo e utilizzo di ICT, la collocazione organizzativa degli staff dedicati alla pianificazione e gestione del sistema informativo aziendale, l esistenza di un piano pluriennale di investimenti a conferma che le strategie trovino poi riscontri operativi sostenibili. Nella tavola seguente vengono sintetizzate le variabili utilizzate per la valutazione del grado di consapevolezza strategica del ruolo di ICT in sanità. Fig. 42 Sintesi item valutati per il grado di consapevolezza strategica del ruolo di ICT. La seconda matrice dimensionale tende a verificare il grado di copertura dei processi funzionali da parte dei sistemi informativi in uso (verifica dei vari moduli applicativi in uso) e il grado di pervasività delle soluzioni (ad es. in quante uu.oo. è diffuso e utilizzato un dato sistema) con l obiettivo di valutare secondo 102

103 la matrice di Forrester il grado di dipendenza delle attività aziendali dai sistemi informativi in essere. Sostanzialmente è stata effettuata una valutazione dei sistemi in uso (richieste informazioni su oltre 30 sistemi che sono di norma utilizzati nelle aziende sanitarie) ed è stata richiesta una informazione specifica sulla pervasività di questi sistemi (in quante unità organizzative vengono utilizzati). Il set di domande presenti in questa parte della survey, che raccolgono per ciascun modulo applicativo in uso anche l indicazione dei fornitori, consente anche un posizionamento dei fornitori rispetto alle diverse aree di business. La terza matrice dimensionale vuole approfondire il grado di complessità tecnologica del sistema informativo aziendale, attraverso una ricognizione abbastanza dettagliata delle varie componenti dell architettura tecnologica e funzionale del sistema informativo aziendale correlandolo alla complessità strutturale di governance di ICT con l obiettivo di verificare la complessità complessiva di governance del sistema. Fig. 43 Sintesi item valutati per la misurazione del grado di complessità del sistema. 103

104 La quarta e ultima matrice dimensionale tende a confrontare il livello di propensione e gestione dei costi correnti del sistema e la propensione nella pianificazione e gestione degli investimenti con l obiettivo di valutare la capacità/possibilità del CIO di gestire l intero budget di ICT aziendale sia in termini di costi correnti sia in termini di investimenti attuali e futuri. Il set di domande di questa parte rileva la capacità e la propensione alla gestione dei costi reali (anno precedente) del sistema informativo in essere suddividendo i costi in costi correnti, quote di ammortamento e costi (oltre che numero in full time equivalent) del personale rilevando nel contempo la propensione e la gestione del piano degli investimenti. Le risposte alla survey consentono il posizionamento del sistema informativo di un azienda sanitaria sulla matrice multidimensionale evidenziandone le caratteristiche distintive o le criticità attraverso una semplice ma immediata visualizzazione grafica che illustra il posizionamento sui vari quadranti del sistema informativo di una data azienda rispetto alla media delle altre aziende che hanno risposto alla survey. Viene inoltre resa disponibile anche la creazione di diversi indicatori ad es. rapporto addetti ICT/addetti azienda, addetti ICT/ stazioni di lavoro in uso, Costo ICT/Fatturato. Riteniamo che l insieme di queste informazioni possa favorire processi di conoscenza basati su dati oggettivi relativamente a potenzialità e/o criticità del sistema informativo di una data azienda (in confronto con la media del campione) tali da consentire di attivare un processo di condivisione di percorsi di crescita e di qualificazione dei sistemi informativi delle aziende sanitarie. Tali informazioni possono altresì consentire, in ragione del posizionamento di una struttura sanitaria rispetto alle altre, la condivisione di un percorso di ottimizzazione delle strategie aziendali e della strategia ICT qualora si vogliano seguire i risultati delle aziende che costituiscono le best practice del campione statistico. 5.2 I risultati della ricerca Questa prima survey, che Aisis e Federsanità intendono promuovere annualmente, è stata condotta per la prima volta nei mesi compresi tra luglio e settembre Di seguito vengono presentati i primi risultati della survey che rappresentano un campione di oltre il 30% delle aziende sanitarie pubbliche e private rappresentate in Aisis. Pur consapevoli del limite del campione, abbiamo ritenuto importante una prima valutazione dei risultati, a nostro parere significativa, che verrà illustrata in questo capitolo. 104

105 Fig. 44 Posizionamento delle aziende sanitarie sulla matrice multidimensionale. L analisi dei dati, e il conseguente posizionamento delle Aziende Sanitarie nei quattro quadranti della matrice multidimensionale tende a favorire alcune considerazioni. In merito al grado di consapevolezza del ruolo strategico di ICT in sanità la media delle risposte e un numero significativo di aziende si collocano nel quadrante in alto a destra della prima matrice che evidenzia un elevato grado di allineamento tra strategia aziendale e strategia ICT. Nel contempo, un secondo gruppo numericamente non irrilevante, evidenzia che esiste un discreto numero di aziende che dispongono di un piano di sviluppo strategico di ICT ma che questo non ha alcun allineamento e non viene ripreso nel piano 105

106 strategico aziendale. Considerando che in questa fase (luglio-settembre) hanno risposto al questionario le aziende maggiormente sensibili al tema, riteniamo significativo non tanto il posizionamento della media delle aziende nel quadrante in alto a destra quanto il fatto che in molte aziende all ICT viene riconosciuto un grado elevato di autonomia nel pianificare progetti a medio-lungo periodo, tuttavia senza che questi progetti abbiano un allineamento sistemico con le scelte strategiche aziendali. Verosimilmente i risultati di questi progetti difficilmente potranno avere impatti sul valore aziendale in quanto vengono vissuti prevalentemente come progetti ICT e qualora li avessero, potrebbero essere considerati come incidentali a un percorso di miglioramento delle componenti tecnologiche. Per quanto concerne il grado di copertura dei processi funzionali dei sistemi informativi e al grado di pervasività degli stessi, tende ad emergere un quadro nel quale la media delle aziende dispone di sistemi che consentono un buon livello di copertura dei processi (vale a dire sono utilizzati quasi tutti i moduli software censiti) ma con frequenza l utilizzo di questi sistemi è diffuso in un limitato numero di unità organizzative. Appare possibile che progetti che, come abbiamo visto al punto precedente, non trovano riscontro nella strategia aziendale, non riescano in seguito a consolidarsi nel tempo. Appare frequente anche l opzione di avviare progetti come pilot che successivamente per ragioni organizzative, tecnologiche o economiche non riescono a consolidarsi. Relativamente al grado di complessità dei sistemi e della conseguente complessità della governance del sistema informativo aziendale, tende a emergere un posizionamento della media delle aziende che vede sistemi di complessità media e di una corrispettiva necessità di governance media. In sintesi si evidenzia un cluster di aziende mediamente complesse che vengono supportate da architetture di sistemi informativi basate su soluzioni a minor complessità tecnologica. Ad esempio nel panel di aziende che hanno risposto al questionario la virtualizzazione dei server e in alcuni casi dei client è una scelta consolidata. Va rilevato un numero non irrilevante di aziende con complessità di governance elevata (quadrante in alto a sinistra) cui si è data una risposta di efficienza proprio tramite una semplificazione dei sistemi informativi (bassa complessità dei sistemi è ad esempio la virtualizzazione delle architetture, una modalità per rispondere alla complessità organizzativa attraverso una semplificazione della tecnologia). La matrice sui costi del sistema tende a evidenziare che la media delle aziende tende a esprimere, pur con alcune eccezioni, una bassa propensione alla pianificazione/gestione dei costi correnti e una ancor più bassa propensione agli investimenti. Indubbiamente il posizionamento risente del difficile scenario economico nazionale e delle logiche di spending review adottate nelle aziende a conferma che l ICT non viene considerata come risorsa strategica. L utilizzo del questionario consente anche di posizionare ogni singola azienda sanitaria rispetto alla media delle altre evidenziando non solo l attuale posizionamento ma anche di ipotizzare un percorso di miglioramento in un ottica di benchmarking. In Fig. 45 viene riportato il posizionamento di una singola azienda sia in un grafico a radar sia nella matrice multidimensionale. Nel grafico a radar la media delle aziende è rappresentata dall estensione maggiore. Ne consegue che l azienda sanitaria coinvolta tende a evidenziare un utilizzo di ICT non strategico (basso grado 106

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