L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO. COMUNICAZIONE e PERCORSI FORMAZIONE SELEZIONE CONSULENZA Daniela Sarigu daniela.sarigu@hotmail.

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1 L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO COMUNICAZIONE e PERCORSI FORMAZIONE SELEZIONE CONSULENZA Daniela Sarigu daniela.sarigu@hotmail.it

2 L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO Un Direttore d orchestra non esprime neanche un suono; il suo potere deriva dalla sua capacità di rendere potenti gli altri. In generale un leader che si sente superiore alle persone da lui dirette tende a coprire le voci dei collaboratori a cui, invece, deve affidarsi per esprimere compiutamente la sua visione. Da questa riflessione nasce una nuova sensibilità che porta l attenzione su come mettere in grado i musicisti di suonare ogni spartito al meglio delle loro possibilità Zander, L Arte del possibile.

3 L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO CONOSCIAMO NOI STESSI PER CONOSCERE GLI ALTRI

4 LEADERSHIP GIOCO

5 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA Insieme semplice (aggregazione) Gli individui si sentono aggregati casualmente o per una contingenza. Insieme a bassa strutturazione (pre-gruppo) Gli individui sperimentano scopi o obiettivi comuni e hanno tra loro qualche relazione. Insieme strutturato (gruppo) Vi sono una rete di comunicazioni e interrelazioni, si delineano i ruoli, si usa il soggetto noi.

6 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA IL GRUPPO NASCE DA obiettivi comuni relazioni affettive E GENERA coscienza di gruppo definizione dei ruoli e suddivisione dei compiti influenza reciproca possibilita di collaborazione definizione di un sistema di regole e norme comuni nascita di un cultura del gruppo

7 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA FUNZIONAMENTO DEI GRUPPI CONTENUTI PROCESSI Le cose di cui parlano le persone ed I compiti nei quali sono impegnate Quello che accade tra le persone, le tipologie di relazioni IL CONTENUTO E IL COSA IL PROCESSO IL COME

8 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA I MEMBRI DEL GRUPPO OSSERVATORI ciascun membro del gruppo deve osservare il processo PARTECIPANTI ciascun membro del gruppo deve partecipare al contenuto OSSERVARE PER CONOSCERE PARTECIPARE PER COSTRUIRE

9 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA Fenomeni Strutturali DINAMICHE di gruppo Fenomeni Affettivi Originati dalla struttura del gruppo; ruolo svolto dalla persona in un sistema di relazioni interdipendenti Originati da rappresentazioni coscienti o Inconsce. Sala degli specchi

10 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA RAZIONALE DIMENSIONI DI VITA del gruppo EMOTIVO AFFETTIVA Dimensione MANIFESTA Dimensione LATENTE Orientamento esplicito agli OBIETTIVI DEL GRUPPO Orientamento all esterno, AL RISULTATO Energia impiegata per realizzare L OBIETTIVO Dinamica delle relazioni personali basata sui SENTIMENTI PROFONDI e sugli STEREOTIPI Orientamento all interno VERSO I RAPPORTI INTERPERSONALI Energia dedicata alle DINAMICHE SOGGETTIVE

11 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA Lo SVILUPPO del gruppo ORIENTAMENTO INSODDISFAZIONE LA SVOLTA PRODUZIONE

12 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA ACCETTAZIONE E APPARTENENZA Legame affettivo RICONOSCIMENTO ED IDENTITÀ Autonomia Paura del rifiuto Paura della dipendenza Paura del conflitto Paura di fidarsi L individuo si trova in tensione

13 GLI STILI PERSONALI Ogni persona è caratterizzata da uno stile personale predominante, ma in lei convivono ed esistono diversi stili che si mettono in gioco a seconda delle situazioni da affrontare. Gli stili personali sono categorie in cui rientrano persone con caratteristiche simili ma non uguali.

14 GLI ATTORI Test di autodiagnosi

15 GLI ATTORI Il contributore Membro orientato alla mansione Fornisce al gruppo le migliori informazioni possibili Porta a termine i suoi incarichi all interno del gruppo Incita il gruppo a mantenere alti i livelli di performance e ad utilizzare adeguatamente le proprie risorse Fornisce al gruppo presentazioni chiare, concise, utili. Ha chiare le priorità

16 GLI ATTORI Il collaboratore Membro orientato agli obiettivi Fa di tutto affinchè il gruppo converga sull obiettivo Incoraggia il gruppo a stabilire piani con punti di verifica E disposto ad operare al di fuori del ruolo definito intervenendo a supporto degli altri Condivide il successo con gli altri membri del gruppo E aperto a nuove idee che possano modificare gli obiettivi del gruppo

17 GLI ATTORI Il comunicativo Membro orientato al processo Ha parole di riconoscimento per l impegno Ascolta con attenzione evitando di esprimere giudizi Aiuta il gruppo a rilassarsi ed a divertirsi Interviene per risolvere conflitti o il mancato coinvolgimento Aiuta i componenti del gruppo a riconoscere meglio le risorse con cui possono contribuire

18 GLI ATTORI Membro orientato alla discussione Il provocatore Mette spesso in discussione gli obiettivi del gruppo Si allontana spesso dalla logica comune Incita il gruppo a rischiare in modo ragionevole e considerato Parla chiaro anche quando le sue opinioni sono contrarie a quelle del gruppo E onesto nel dichiarare i progressi del gruppo e i problemi da affrontare Denuncia eventuali attività illegali e contrarie all etica del gruppo

19 LA MATRICE degli ATTORI Alto I compagni di viaggio Gli alleati Coloro che concordano con i nostri progetti, ma nei confronti dei quali nutriamo moderata o scarsa fiducia Condividono la nostra visione e sono disposti a realizzarla offrendoci tutto il loro supporto: di loro ci fidiamo totalmente, pensiamo che ci dicano la verità e che siano onesti. Basso ACCORDO Gli avversari Sono diventati tali a causa del fallimento della nostra negoziazione sia sulla fiducia sia sull'accordo. Gli oppositori Sono persone con le quali intratteniamo una solida e onesta relazione, nei confronti delle quali nutriamo molta fiducia e rispetto e che non condividono i nostri progetti Bassa Alta FIDUCIA

20 LA MATRICE degli ATTORI I NEUTRALI Ovvero i formali, gli incerti, i rassegnati, i pessimisti, gli indifferenti, gli altalenanti. Con loro è importante muoversi con equilibrio, calma e maturità per fare in modo che escano allo scoperto e far prendere loro una posizione.

21 LA MATRICE degli ATTORI IL GRUPPO CHE NON FUNZIONA I DIVI Si pongono al centro dell attenzione e trascinano il gruppo. I COLPEVOLI Vengono sistematicamente identificati dal gruppo come tali. I PERDENTI E VINCENTI Ricercare gli errori altrui con vincitori e vinti NOI E LORO Si suddividono in sottogruppi e si contrastano tra loro.

22 IL COPIONE GRUPPO CHE FUNZIONA Consapevolezza dello scopo Informalità Partecipazione Ascolto Disaccordo civile Decisione per consenso Comunicazione aperta Chiara condivisione dei ruoli e delle mansioni Leadership condivisa Diversità di stile Autovalutazione

23 L EVOLUZIONE DI UN CAPO Il capo è un leader? Da Capo a Leader COSA PENSANO LE PERSONE DI UN CAPO? COSA PENSANO LE PERSONE DI UN LEADER?

24 IL LEADER CARATTERISTICHE DI UNA LEADERSHIP EFFICACE ORIENTATA AL COMPITO finalizzata al raggiungimento dell obiettivo, rispetta i tempi fissati, usa il tempo in modo proficuo ORIENTATA ALLE RELAZIONI riconosce i bisogni individuali non evita i conflitti, permette che emergano, li gestisce, li rende espliciti, non consente che trascendano sul piano personale

25 L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO Lunedi 20 febbraio Fine prima parte Daniela Sarigu

26 L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO COMUNICAZIONE e PERCORSI FORMAZIONE SELEZIONE CONSULENZA Daniela Sarigu daniela.sarigu@hotmail.it

27 GRUPPO SI NASCE O SI DIVENTA Lo SVILUPPO del gruppo ORIENTAMENTO INSODDISFAZIONE LA SVOLTA PRODUZIONE

28 IL COPIONE GRUPPO CHE FUNZIONA Consapevolezza dello scopo Informalità Partecipazione Ascolto Disaccordo civile Decisione per consenso Comunicazione aperta Chiara condivisione dei ruoli e delle mansioni Leadership condivisa Diversità di stile Autovalutazione

29 L EVOLUZIONE DI UN CAPO LA LEADERSHIP È LA CAPACITÀ DI ESERCITARE UN INFLUENZA POSITIVA SULLE PERSONE, ATTIVANDO IN LORO MOTIVAZIONI, IMPEGNO E SFORZI, VERSO OBIETTIVI CONDIVISI E IN SINTONIA CON LE FINALITÀ DELL ORGANIZZAZIONE. LA LEADERSHIP EFFICACE OTTIENE RISULTATI NEL TEMPO.

30 L EVOLUZIONE DI UN CAPO AGISCE SUI COMPORTAMENTI, SULL IMPEGNO E COINVOLGE I SENTIMENTI. NON È IMPORTANTE QUANTO SUCCEDE MENTRE VOI CI SIETE MA QUANDO VOI NON CI SIETE.

31 STILI DI LEADERSHIP LO STILE DI LEADERSHIP LO SCHEMA DI COMPORTAMENTO CHE ADOTTATE CON GLI ALTRI COME LORO LO PERCEPISCONO. LA LEADERSHIP SITUAZIONALE NON È QUALCOSA CHE FAI ALLE PERSONE MA CON LE PERSONE

32 IL LEADER La funzione più importante per il leader di un gruppo è Aiutare il gruppo a muoversi attraverso gli stadi di sviluppo. ORIENTAMENTO INSODDISFAZIONE LA SVOLTA PRODUZIONE

33 IL LEADER LL LEADER ADATTA IL PROPRIO STILE ALLO STADIO DI SVILUPPO PER FORNIRE AL GRUPPO QUELLO CHE SERVE AI MEMBRI

34 LEADERSHIP MATURITA Livello di prontezza nel perseguire il compito, le finalità, gli obiettivi COMPORTAMENTO DI RELAZIONE Quantità di supporto socio-emotivo COMPORTAMENTO DIRETTIVO Quantità di guida e direzione

35 LEADERSHIP SITUAZIONALE ALTO MODERATO MODERATO BASSO competenza elevata competenza da media a elevata competenza da scarsa a media competenza scarsa impegno elevato impegno variabile impegno scarso impegno elevato D4 D3 D2 D1 SVILUPPATO DA SVILUPPARE

36 LEADERSHIP SITUAZIONALE BISOGNI DI UN D1 Vedere riconosciuti il suo entusiasmo e le sue capacità trasferibili Avere obiettivi chiari Disporre di standard di lavoro Sapere su cosa verrà determinata la sua performance Conoscere le regole non scritte su come si svolgono le cose Disporre di informazioni chiare sul suo compito e sull organizzazione Ricevere formazione sul campo Poter fare riferimento a piani di azione a direttive che specifichino come, quando e con chi agire Avere scadenze temporali definite Disporre di priorità precise Conoscere il proprio ambito di autonomia e di responsabilità Ricevere feedback sui risultati

37 LEADERSHIP SITUAZIONALE BISOGNI DI UN D2 Fare riferimento ad obiettivi chiari Avere una visione prospettica del lavoro Ricevere feedback continuo sui risultati Ottenere riconoscimento per i progressi compiuti Essere rassicurato sulla possibilità di compiere errori Comprendere il perché le cose si facciano in un determinato modo Avere la possibilità di discutere le sue preoccupazioni Essere coinvolto nella presa di decisione e nella soluzione dei problemi Essere incoraggiato

38 LEADERSHIP SITUAZIONALE BISOGNI DI UN D3 Disporre di una figura di riferimento disponibile Avere la possibilità di esplicitare le proprie preoccupazioni Ricevere sostegno ed incoraggiamento nello sviluppo di attività di problem solving Essere aiutato a considerare obiettivamente le sue capacità in modo da sviluppare sicurezza ed autostima Ottenere valorizzazione e riconoscimento della sua competenza e della qualità del lavoro svolto Poter contare su un aiuto a rimuovere eventuali ostacoli che possono impedire il raggiungimento degli obiettivi

39 LEADERSHIP SITUAZIONALE BISOGNI DI UN D4 Essere coinvolto in situazioni di lavoro Varie e stimolanti Poter contare su un leader che sia più un collega e un punto di riferimento che un capo Vedere riconosciuto il proprio contributo Disporre di autonomia e autorità Ottenere fiducia

40 LEADERSHIP SITUAZIONALE LE POSSIBILI RISPOSTE AI BISOGNI RILEVATI S1 COMPORTAMENTO DIRETTIVO Si esprime nel dire ai collaboratori che cosa fare e come fare STRUTTURARE ORGANIZZARE FORMARE SUPERVISIONARE

41 LEADERSHIP SITUAZIONALE LE POSSIBILI RISPOSTE AI BISOGNI RILEVATI S2 COMPORTAMENTO DI SOSTEGNO Si esprime nell ascoltare e nell incoraggiare l autonomia nella soluzione dei problemi INCORAGGIARE ASCOLTARE DOMANDARE SPIEGARE

42 LEADERSHIP SITUAZIONALE LE POSSIBILI RISPOSTE AI BISOGNI RILEVATI S3 COMPORTAMENTO DI SUPPORTO Si esprime nella condivisione della responsabilità nella valorizzazione e nel sostegno. CONDIVIDERE RESPONSABILIZZARE ASCOLTARE INCORAGGIARE VALORIZZARE

43 LEADERSHIP SITUAZIONALE LE POSSIBILI RISPOSTE AI BISOGNI RILEVATI S4 COMPORTAMENTO DI DELEGA Si esprime nel responsabilizzare il collaboratore nella definizione degli obiettivi Nel riconoscere e premiare il contributo all organizzazione RESPONSABILIZZARE RENDERE AUTONOMO VALORIZZARE SPRONARE

44 LEADERSHIP Gli stadi di sviluppo Alto supporto Bassa direttività Alto supporto alta direttività C. supportivo SVOLTA S3 S2 INSODDISFAZIONE S4 S1 PRODUZIONE ORIENTAMENTO Basso supporto Bassa direttività Basso supporto alta direttività Comportamento direttivo

45 LEADERSHIP LIVELLO DI SVILUPPO DEI COLLABORATORI Alto supporto Bassa direttività Alto supporto alta direttività SUPPORTO S3 S2 COACHING S4 DELEGA Basso supporto Bassa direttività DIRETTIVO S1 Basso supporto alta direttività ALTO MODERATO BASSO D4 D3 D2 D1 REALIZZATO DA SVILUPPARE

46 IL LEADER Gli attori Leader Collaboratori S1 S2 S3 S4 DIRETTIVO COACHING SUPPORTO DELEGA D1 D2 D3 D4 PRINCIPIANTE ENTUSIASTA APPRENDISTA DISILLUSO DEMOTIVATO MOTIVATO E COMPETENTE

47 IL LEADER Esercitazione sugli stili di leadership

48 LEADERSHIP SITUAZIONALE COMPORTAMENTI COMUNI AI QUATTRO STILI DI LEADERSHIP IL LEADER STABILISCE GLI OBIETTIVI E DEFINISCE I RISULTATI ATTESI OSSERVA E CONTROLLA LA PERFORMANCE FORNISCE FEEDBACK

49 LEADERSHIP SITUAZIONALE I QUATTRO STILI SI DIFFERENZIANO PER GRADO DI DIRETTIVITA ESPRESSO DAL LEADER PER IL GRADO DI SOSTEGNO FORNITO PER IL LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DEL COLLABORATORE NELLA PRESA DI DECISIONE

50 IL LEADER CARATTERISTICHE DI UNA LEADERSHIP EFFICACE ORIENTATA AL COMPITO finalizzata al raggiungimento dell obiettivo, rispetta i tempi fissati, usa il tempo in modo proficuo ORIENTATA ALLE RELAZIONI riconosce i bisogni individuali non evita i conflitti, permette che emergano, li gestisce, li rende espliciti, non consente che trascendano sul piano personale

51 LEADERSHIP LE 4 FUNZIONI DELLA LEADERSHIP Definire gli obiettivi e stabilire i piani d azione, chiarire i risultati attesi e determinare le modalità di realizzazione dell obiettivo Dare feedback. Osservare,controllare e misurare le performance per consentire al collaboratore di capire come sta andando Individuare i problemi, risolverli, generare alternative e valutare le opzioni. Fornire il riconoscimento. Rinforzare i comportamenti attesi e riconoscere i progressi compiuti.

52 LEADERSHIP STILI DI LEADERSHIP E RISULTATI stimolare alla partecipazione tutti i membri tutelare le opinioni della minoranza sapere quando far prevalere l autorevolezza o l autorità sviluppare l ascolto attivo e paziente accettare le critiche non imporre una propria decisione al gruppo non essere impazienti verso il progresso del gruppo

53 LEADERSHIP E PERFORMANCE Un pessimo leader fa fare cose normali a persone eccezionali UN VERO LEADER RIESCE A FAR FARE COSE ECCEZIONALI A PERSONE NORMALI

54 LEADERSHIP Fine secondo incontro GRAZIE DELLA VOSTRA PARTECIPAZIONE Riferimenti DANIELA SARIGU Cell

55 LEADERSHIP Terzo incontro Lunedi 5 Marzo

56 IL PROCESSO DECISIONALE PER LE DECISIONI IMPORTANTI L OBBIETTIVO E UN ACCORDO FONDAMENTALE, NON NECESSARIAMENTE UNANIME ATTRAVERSO LA DISCUSSIONE APERTA DELLE IDEE DI TUTTI I PARTECIPANTI

57 IL PROCESSO DECISIONALE PARTECIPARE AD UN GRUPPO SIGNIFICA 1. ESPRIMERSI 2. ASCOLTARE 3. CAPIRE 4. FARSI CAPIRE

58 IL PROCESSO DECISIONALE PARTECIPARE AD UN GRUPPO SIGNIFICA 1. ESPRIMERSI OGNI PARTECIPANTE E TENUTO A FORNIRE IL SUO SUPPORTO, PARERI CRITICHE, IDEE, SUGGERIMENTI, SUI DIVERSI TEMI ANCHE SE NON INTERROGATO DIRETTAMENTE

59 IL PROCESSO DECISIONALE PARTECIPARE AD UN GRUPPO SIGNIFICA 2. ASCOLTARE INTERESSARSI ALLA PERSONA ED ALL ARGOMENTO TRATTATO, INDIPENDENTEMENTE DALLE SUE COMPETENZE NEL GRUPPO.

60 IL PROCESSO DECISIONALE 3. CAPIRE PARTECIPARE AD UN GRUPPO SIGNIFICA OGNI PARTECIPANTE E TENUTO AD ASSICURARSI, ATTRAVERSO DOMANDE E CHIEDENDO CONFERMA, DI AVERE BEN COMPRESO IL SENSO DI OGNI INTERVENTO.

61 IL PROCESSO DECISIONALE PARTECIPARE AD UN GRUPPO SIGNIFICA 4. FARSI CAPIRE OGNI PARTECIPANTE, NELL ESPRIMERSI, E TENUTO AD ESSERE IL PIU CHIARO POSSIBILE ED ESPLICITO. AD ASSICURARSI CHE TUTTI LO ABBIANO COMPRESO CORRETTAMENTE.

62 IL PROCESSO DECISIONALE GUIDA AGLI INTERVENTI PRIMA DI PRENDERE LA PAROLA HO CHIARI GLI OBIETTIVI DELLA RIUNIONE HO CHIARI GLI OBIETTIVI DEL MIO INTERVENTO HO FATTO UNA SCALETTA DI QUANTO DIRO HO STIMATO IL TEMPO DEL MIO INTERVENTO TERRO CONTO DI QUANTO DETTO DAGLI ALTRI PARTECIPANTI

63 IL PROCESSO DECISIONALE GUIDA AGLI INTERVENTI MENTRE PARLO HO BEN PRESENTI GLI OBIETTIVI DEL MIO INTERVENTO CONTROLLO IL TEMPO MI RIVOLGO A TUTTI I PARTECIPANTI OSSERVO LE LORO REAZIONI MI ASSICURO CHE TUTTI COMPRENDANO IL SENSO DI QUANTO STO DICENDO

64 IL PROCESSO DECISIONALE GUIDA AGLI INTERVENTI MENTRE GLI ALTRI PARLANO LI ASCOLTO CON INTERESSE ED ATTENZIONE LI OSSERVO EVITO DI COMMENTARE E DI INTERROMPERE QUANDO NON SONO D ACCORDO PRENDO NOTA DELLE OBIEZIONI O DEI COMMENTI CHE FARO E CONTINUO AD ASCOLTARE MI ASSICURO DI AVER CAPITO ANCHE CHIEDENDO CONFERMA

65 IL PROCESSO DECISIONALE COMPETENZE SPECIFICHE PER LA COLLABORAZIONE ASCOLTARE CON INTERESSE DIVERSI PUNTI DI VISTA SVILUPPARE QUELLO CHE C E DI INTERESSANTE IN OGNI IDEA PRENDERE NOTA DELLE DIVERSE IDEE NON ACCONTENTARSI DELLA SOLUZIONE PIU FACILE, O PIU OVVIA DARE SPAZIO E TEMPO ALLA RIFLESSIONE

66 IL PROCESSO DECISIONALE COMPETENZE SPECIFICHE PER LA COLLABORAZIONE INVITARE ANCHE CHI HA UN ATTEGGIAMENTO CRITICO A CONTRIBUIRE CON IDEE O SUGGERIMENTI PORSI LA DOMANDA «E SE»? EVITARE CRITICHE, GIUDIZI, PREGIUDIZI. DIVERTIRSI!

67 IL PROCESSO DECISIONALE COMPETENZE SPECIFICHE PER LA COLLABORAZIONE IL CONFLITTO E UN FATTORE CHE CI APPARTIENE E NATURALE! CONSIDERIAMOLO UN OPPORTUNITA

68 IL PROCESSO DECISIONALE CONFLITTUALITA COSTRUTTIVA QUANDO OPERA SULLE IDEE NON SULLE PERSONE! DISTRUTTIVA QUANDO SI MIRA AD ATTACCARE L INDIVIDUO QUALSIASI IDEA ESPRIMA

69 IL PROCESSO DECISIONALE MODALITA DI GESTIONE DEL CONFLITTO MINIMIZZARE LE AREE DI DIVERGENZA ED ENFATIZZARE LE AREE DI CONVERGENZA GIUNGERE A SOLUZIONI CHE PERMETTANO LA PARZIALE SODDISFAZIONE DELLE PARTI COLLABORARE NELL ESAME DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE PER RISOLVERE LE QUESTIONI

70 IL PROCESSO DECISIONALE IL CONSENSO: COME PRENDERE DECISONI DURATURE IL PROCESSO CHE PORTA A QUESTO PIENO ACCORDO CONSISTE NEL CONVINCERE INDIVIDUI CON OPINIONI DIVERSE A CONVERGERE VERSO UN PUNTO IN COMUNE O A COLMARE LE DIFFERENZE CHE LI SEPARANO.

71 IL PROCESSO DECISIONALE IL CONSENSO: QUALI COMPETENZE SONO NECESSARIE CHIEDERE AD OGNUNO IL SUO PARERE E LE SUE MOTIVAZIONI A SOSTEGNO PRETENDERE FATTI, SPIEGAZIONI, CERCANDO DI CAPIRE COSA VI SIA DIETRO ALLE DIVERSE OPINIONI VERIFICARE EVENTUALI DISCREPANZE TRA FATTI ED OPINIONI CAMBIARE IDEA DI FRONTE A FATTI OD OPINIONI INOPPUGNABILI RICONOSCERE DIFFERENZE ED ANALOGIE TRA I DIVERSI PUNTI DI VISTA DEL TEAM

72 IL PROCESSO DECISIONALE IL CONSENSO: QUALI COMPETENZE SONO NECESSARIE FAVORIRE L ATMOSFERA DI APERTURA MENTALE E LO SPIRITO DI COLLABORAZIONE EVITARE DI STARE SULLA DIFENSIVA QUANDO C E CONTRAPPOSIZIONE PER EVITARE GLI SCONTRI ELENCARE PREGI E DIFETTI DELLE CONSEGUENZE CHE CIASCUNA OPINIONE COMPORTA ASSICURARSI LA COMPLETA PARTECIPAZIONE DEL TEAM DISCUTERE E DEFINIRE IL LIVELLO DI RISCHIO ASSOCIATO A CIASCUNA DECISIONE ED INDENTICARE UN APPROCCIO CHE MINIMIZZI I RISCHI PER TUTTI

73 IL PROCESSO DECISIONALE METODO PER AFFRONTARE LE SITUAZIONI CRITICHE NELLE DISCUSSIONI NEL GRUPPO 1. ANALISI DELLA SITUAZIONE 2. FORMULAZIONE DELLE SOLUZIONI O PROPOSTE 3. DISCUSSIONE DELLE SOLUZIONI 4. INDIVIDUAZIONE DELLA SOLUZIONE 5. DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE 6. DEFINIZIONE DELLE VERIFICHE E DEGLI INDICATORI DI RISULTATO

74 LA COMUNICAZIONE A SOSTEGNO DEL GRUPPO PRAGMATICA TRASPARENTE FINALIZZATA SITUAZIONALE

75 LA COMUNICAZIONE A SOSTEGNO DEL GRUPPO PRAGMATICA QUAL E IL CONTRIBUTO E LA RESPONSABILITA DI CIASCUNO NELLA DECISIONE? COSA ABBIAMO EFFETTIVAMENTE DECISO? QUALE RISULTATO ABBIAMO RAGGIUNTO IN QUESTA RIUNIONE?

76 LA COMUNICAZIONE A SOSTEGNO DEL GRUPPO TRASPARENTE ABBIAMO DETTO TUTTO QUELLO CHE CONOSCIAMO? ABBIAMO OMESSO O DIMENTICATO QUALCHE INFORMAZIONE?

77 LA COMUNICAZIONE A SOSTEGNO DEL GRUPPO FINALIZZATA QUALE DECISIONE E STATA PRESA? QUALI AZIONI O ATTIVITA ABBIAMO IDENTIFICATO? A COSA SERVE IL RAGIONAMENTO, LA DISCUSSIONE, IL CONFLITTO? QUALE RISULTATO ABBIAMO RAGGIUNTO? IN QUALI SITUAZIONI APPLICHIAMO LA DECISIONE PRESA?

78 LA COMUNICAZIONE A SOSTEGNO DEL GRUPPO SITUAZIONALE CI SONO CONFLITTI IN ATTO? ABBIAMO ADATTATO IL NOSTRO COMPORTAMENTO ALLE PERSONE ED ALLA SITUAZIONE?

79 IL PROCESSO DECISIONALE IL MIGLIOR RISULTATO SI OTTIENE QUANDO OGNI COMPONENTE DEL GRUPPO FA CIO CHE E MEGLIO PER SE E PER IL GRUPPO! John Nash

80 L ASSOCIAZIONE VISTA DA DENTRO COMUNICAZIONE e PERCORSI FORMAZIONE SELEZIONE CONSULENZA Daniela Sarigu daniela.sarigu@hotmail.it

81 COINVOLGERE E MOTIVARE QUARTO ED ULTIMO INCONTRO 15 marzo

82 COINVOLGERE E MOTIVARE La gente soddisfatta di sé produce buoni risultati. Sorprendili a fare qualcosa di giusto K.Blanchard

83 COINVOLGERE E MOTIVARE LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI SE NON C E CHIAREZZA ABBIAMO INEFFICACIA DEL GRUPPO E RALLENTAMENTO NEL LAVORO QUALE E IL RISULTATO DA RAGGIUNGERE? ACQUISIRE INFORMAZIONI O CONDIVIDERE CONOSCENZE GENERARE IPOTESI ESPRIMERE PARERI SU UN IPOTESI GIA FORMULATA PARTENDO DA UN IPOTESI GIA DEFINITA ED ACCETTATA DEFINIRNE LE MODALITA APPLICATIVE VERIFICARE I RISULTATI

84 COINVOLGERE E MOTIVARE LA COMUNICAZIONE DEGLI OBIETTIVI IL LAVORO DEL GRUPPO PUO INIZIARE SOLO SE GLI OBIETTIVI SONO STATI: DEFINITI: E UNA PROORITA DEL GRUPPO COMUNICATI: CON CHIAREZZA ED IN MODO INEQUIVOCABILE CONDIVISI: NON BASTA CHE I COMPONENTI DEL GRUPPO ASCOLTINO, E NECESSARIO CHE ESPRIMANO LA LORO ACCETTAZIONE, IN MODO DA SENTIRSI VINCOLATI, DURANTE LE LORO ATTIVITA, AD ATTENERSI AGLI OBIETTIVI DEFINITI.

85 COINVOLGERE E MOTIVARE I SEGRETI DEI GRANDI CONDOTTIERI 1. Sanno ispirare le persone con una VISION potente, esaltante e trascinatrice 2. Coinvolgono le persone facendole sentire responsabili e parte integrante del progetto di realizzazione della VISION 3. Rinforzano l autostima delle persone attraverso riconoscimenti 4. Danno l esempio

86 COINVOLGERE E MOTIVARE IL VOLONTARIO SAPERE SAPER FARE SAPERE COME FARE SAPERE PERCHÉ FARE SAPER ESSERE

87 COINVOLGERE E MOTIVARE L INSERIMENTO UN PERCORSO ESPLICITO E GUIDATO CONSENTE DI FARE DIVENTARE L INIZIO DELL ATTIVITÀ IN UN NUOVO RUOLO, UNA SITUAZIONE DI CHIAREZZA ORGANIZZATIVA E DI INTEGRAZIONE CULTURALE, SECONDO I VALORI E LE LOGICHE DI APPARTENENZA DELL ASSOCIAZIONE.

88 COINVOLGERE E MOTIVARE MONITORARE LE MOTIVAZIONI RACCOGLIERE LE ASPETTATIVE VERIFICARE GLI OBIETTIVI PERSONALI TRASFERIRE SPIRITO DI APPARTENENZA L INSERIMENTO FAR COMPRENDERE LE REGOLE INTERNE DEL GRUPPO DI LAVORO E LA SUA CULTURA ORGANIZZATIVA PER CHIARIRE E CONDIVIDERE IN MODO EFFICACE L IMPEGNO RICHIESTO PER OPERARE NEL RUOLO ORGANIZZATIVO ASSEGNATO.

89 COINVOLGERE E MOTIVARE L INSERIMENTO CHI ACCOGLIE IL VOLONTARIO? E L INTERA ASSOCIAZIONE CHE LO ACCOGLIE!

90 COINVOLGERE E MOTIVARE L INSERIMENTO QUALE E LA NOSTRA VISION? QUALE E LA NOSTRA MISSION? QUALI SONO I NOSTRI VALORI? QUALI SONO I NOSTRI OBIETTIVI? QUALI SONO I NOSTRI PROGETTI PER IL FUTURO?

91 COINVOLGERE E MOTIVARE LEVE DI GESTIONE DELLA PERSONA In una prospettiva di sviluppo delle persone vanno tenuti presenti i seguenti punti: CHIARIRE RUOLI E RESPONSABILITÀ ED OBIETTIVI DESCRIVERE LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE EFFETTUARE LA ROTAZIONE DI RUOLI FORNIRE FEEDBACK SULLE PRESTAZIONI ASSEGNARE COMPITI SPECIALI: AD ES.TRAINING FARE RIUNIONI OPERATIVE PERIODICHE DARE SEGNALI DI DISPONIBILITÀ ALL ASCOLTO.

92 COINVOLGERE E MOTIVARE LA MOTIVAZIONE INSIEME DI CONDIZIONI CHE VEICOLANO IL NOSTRO COMPORTAMENTO, DETERMINANDO L ORIENTAMENTO VERSO UN PRECISO BISOGNO (PER ESEMPIO IL BISOGNO DI DORMIRE, DI PARLARE CON UN COLLEGA) E/O VERSO UN DESIDERIO (PER ESEMPIO IL VOLER RAGGIUNGERE UN PRECISO OBIETTIVO NEL LAVORO).

93 COINVOLGERE E MOTIVARE MOTIVAZIONE BISOGNO MOTO VERSO L AZIONE NECESSITA DA SODDISFARE EFFETTO CAUSA

94 COINVOLGERE E MOTIVARE BISOGNI CHE SPINGONO ALL AGGREGAZIONE BISOGNO DI SICUREZZA BISOGNO DI IDENTITA SOCIALE BISOGNO DI COMUNICARE BISOGNO DI APPRENDERE BISOGNO DI PARTECIPAZIONE AFFETTIVA BISOGNO DI UNIONE IN VISTA DELLA PARTECIPAZIONE AD UNA AZIONE

95 COINVOLGERE E MOTIVARE MOTIVI SONO DISPOSIZIONI PERSONALI CHE SPINGONO A DARE PRIORITÀ ALLA SODDISFAZIONE DI PARTICOLARI BISOGNI E AD ATTRIBUIRE VALORE A PARTICOLARI INCENTIVI MOTIVAZIONE POTENZIALE ECCITATORIO CHE CONSEGUE ALL ATTIVAZIONE DI UN MOTIVO

96 COINVOLGERE E MOTIVARE LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW Quando un bisogno è soddisfatto, cessa di essere uno stimolo determinante ai fini del comportamento La soddisfazione dei bisogni di livello inferiore pone in evidenza quelli del livello immediatamente superiore

97 COINVOLGERE E MOTIVARE di autorealizzazione sviluppo del proprio potenziale umano e professionale di stima soddisfazione nel lavoro riconoscimenti di status di appartenenza e amore integrazione e coinvolgimento nell ambiente di lavoro di sicurezza stabilità e continuità del lavoro e del reddito primari o fisiologici condizioni di lavoro e retributive chiare e regolarmente applicate

98 COINVOLGERE E MOTIVARE LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW I LIVELLO: BISOGNI FISIOLOGICI Sono legati alle necessità basiche di sopravvivenza immediata e di sostentamento vitale: mangiare bere respirare dormire (riposare) muoversi riprodursi (sessualità ormonale ) mantenere le condizioni dell ambiente esterno e interno indispensabili per la sopravvivenza

99 COINVOLGERE E MOTIVARE LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW II LIVELLO: BISOGNO DI SICUREZZA Riguarda la sopravvivenza e il sostentamento oltre l immediato presente, sia in senso fisico che in senso psicologico: casa sicurezza economica mantenimento della salute pensione, copertura in caso di malattia bisogno di ordine, di legge, di struttura, di limiti bisogno di protezione bisogno di dipendenza bisogno di identità (chi sono? qual è la mia storia?)

100 COINVOLGERE E MOTIVARE LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW III LIVELLO: BISOGNO DI APPARTENENZA E essenzialmente un bisogno di ordine affettivo, e riguarda la possibilità di sentirsi parte di un gruppo per sperimentare rapporti interpersonali positivi: bisogno di accettazione bisogno di riconoscimento bisogno di relazione (parlare, stare insieme) bisogno di condivisione (di idee, esperienze, ricordi) bisogno di identificazione con un modello bisogno di identificazione con una realtà più ampia (patria, idea, squadra, associazione, azienda )

101 COINVOLGERE E MOTIVARE LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW IV LIVELLO: BISOGNO DI STIMA/AUTOSTIMA E un riconoscimento di valore, che nasce essenzialmente dalla necessità di trovare conferme all immagine di sé. Rientrano in questa classe i bisogni di: successo, fama, importanza, notorietà prestigio sociale potere, forza competenza, adeguatezza dignità in generale tutto ciò che fa parte dell immagine di riferimento

102 Livelli Contenuti motivanti del l attività svolta Rispetto al compito l'oggetto motivante è I Retribuzione, benessere generale, evitare la fatica. ESTERNO. Non importa quello che faccio, ma il benessere che ne posso trarre II Mantenere nel tempo le condizioni del livello I ESTERNO. Non importa cio' che faccio, ma la possibilità di conservare nel tempo il benessere. III Essere accettato, avere buone relazioni col gruppo, stabilire nuovi rapporti. ESTERNO.Non importa ciò che faccio, ma il gruppo delle persone con cui sto. IV Avere riconoscimneti, dimostrazioni che attestino il proprio valore ESTERNO. Non importa cio' che faccio ma i riconoscimenti che ne posso trarre V Manifestare attraverso un risultato cio' che si è in atto o in potenza INTERNO. Il risultato è importante in sé e non per cio' che ne puo' derivare

103 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI LE MOTIVAZIONI MUTANO CON IL TEMPO. BISOGNA ESSERE ATTENTI AI CAMBIAMENTI NEI LIVELLI DI PARTECIPAZIONE E NELLA QUALITÀ DEL LAVORO DEL VOLONTARIO.

104 COINVOLGERE E MOTIVARE LA CADUTA DELLE MOTIVAZIONI SOLUZIONI POSSIBILI Cambiare attività Attribuire o togliere responsabilità Fare maggiore formazione Spostare le persone su un altro progetto Cambiare team Prendere una pausa

105 COINVOLGERE E MOTIVARE LA CADUTA DELLE MOTIVAZIONI L IMPORTANZA DEL CONTESTO ORGANIZZATIVO Ove esistano continue tensioni all interno dell associazione tra le persone, o vi sia confusione di ruoli, funzioni e responsabilità, poca chiarezza rispetto ad obiettivi e metodi di lavoro, allora sarà difficile che il volontario trovi stimoli a restare nell associazione.

106 COINVOLGERE E MOTIVARE LA CADUTA DELLE MOTIVAZIONI ASPETTI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DEL VOLONTARIO DI RESTARE O LASCIARE L ODV IL NON POTER LAVORARE BENE, quindi non disporre di strumenti e competenze per sapere se sta lavorando bene oppure no, se raggiungerà gli obiettivi, se sta utilizzando il metodo corretto. IL NON SENTIRSI VALORIZZATI E RICONOSCIUTI. La valorizzazione rafforza il senso di appartenenza e sottolinea l importanza delle loro azioni.

107 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO BISOGNO DI FARE, DI REALIZZARE, DI SFIDARE Hanno una spinta che proviene da un approccio etico, morale, di morale e di impegno civile e/o religioso, ma anche soprattutto da un desiderio di realizzare qualcosa direttamente con il proprio contributo e impegno, verificando momento per momento l efficacia delle proprie azioni. SI VUOLE LA REALIZZAZIONE DI VALORI PERSONALI ATTRAVERSO AZIONI CONCRETE.

108 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO BISOGNO DI FARE, DI REALIZZARE, DI SFIDARE Dare concretezza alle proprie idee richiama il bisogno di sfidarsi e di sfidare il mito attuale della totale impotenza di fronte a questo mondo complesso, anche se questo fa emergere molte paure ( sarò capace? e se non riesco? ). La necessità della formazione chiesta dai volontari (sapere saper fare-saper essere) sta in queste paure.

109 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO Si sceglie di fare volontariato senza vincoli ma anche senza eroismi: L associazione si deve preoccupare di prevedere sempre un orientamento che permetta a tutti di mantenere una posizione confortevole dalla quale è possibile portare veramente aiuto, ascoltare con disponibilità, stabilire una relazione con l altro che sostiene volontario e destinatario senza sfinire nessuno dei due. CERCARE QUESTO EQUILIBRIO E TUTELARLO NEL TEMPO È COMPITO DELL ASSOCIAZIONE.

110 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO L EQUILIBRIO TRA L IMPEGNO PROFUSO VOLONTARIAMENTE E LA SODDISFAZIONE, NON VIENE RAGGIUNTO UNA VOLTA PER TUTTE. E PRECARIO E IN CONTINUA EVOLUZIONE. LA GRATIFICAZIONE PERSONALE, LA SODDISFAZIONE, LA PIACEVOLEZZA, L AMORE PER LA VITA SONO QUEI SENTIMENTI CHE I VOLONTARI VORREBBERO PROVARE A RICOMPENSA DELL IMPEGNO CHE METTONO IN CAMPO.

111 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO DA PARTE DI MOLTI VOLONTARI C È LA RICERCA DI UNO SPAZIO SPECIFICO, PERSONALE, PER ELABORARE SOLUZIONI CHE RIEMPIANO I NUMEROSI VUOTI CREATI DALLA MODERNA ORGANIZZAZIONE SOCIALE, DALLA RAREFAZIONE DEI LEGAMI TRA LE PERSONE, DALLA CARENZA DI PARTECIPAZIONE COLLETTIVA ALL ELABORAZIONE DELLE DECISIONI, DALLA DIFFUSA SENSAZIONE DI SOLITUDINE ED ESTRANEITÀ.

112 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO L ASSOCIAZIONE DI VOLONTARIATO VIENE PERCEPITA COME UNO SPAZIO ALTERNATIVO AL SISTEMA. SOCIALE CORRENTE, IN CUI GLI INDIVIDUI SI SENTONO ESCLUSI DAI PROCESSI DELLA COSTRUZIONE DELLE DECISIONI E DELL ANTICIPAZIONE DEL PROPRIO FUTURO SOCIALE. ATTRAVERSO LA PARTECIPAZIONE AL VOLONTARIATO SI VUOLE SUPERARE L INDIFFERENZA, L INGIUSTIZIA, L INTOLLERANZA IN UNA PROSPETTIVA DI AUTOPROMOZIONE E DI COSTRUZIONE DI COMUNITÀ SOCIALE

113 COINVOLGERE E MOTIVARE LE MOTIVAZIONI DEL VOLONTARIO VOLONTARI SPINTI DA BISOGNI DI CARATTERE PSICOLOGICO. C è bisogno di sentirsi utili, di interrompere una situazione di solitudine o di inattività, costruendo una rete di rapporti sociali fondata sul reciproco ascolto, sostegno e cooperazione. Ci si avvicina al volontariato a volte per rielaborare la propria sofferenza, a volte per restituire l aiuto ricevuto, a volte per scambiare quel calore umano che si è sentito e si ricerca per colmare vuoti affettivi. LA RELAZIONE CON GLI ALTRI VOLONTARI DIVENTA UNA NECESSITÀ DA SODDISFARE.

114 COINVOLGERE E MOTIVARE AD OGNI TIPO DI VOLONTARIO LA SUA ATTIVITA SE UNA PERSONA HA BISOGNO DI ESSERE RICONOSCIUTA COME LEADER, DI ESSERE ASCOLTATA E DI OTTENERE DEI RICONOSCIMENTI PUBBLICI, DEVE POTER SVOLGERE DELLE ATTIVITA CHE RICHIEDANO UN IMPEGNO COSTANTE. DEVE AVERE LA POSSIBILITA DI ESERCITARE UNA CERTA INFLUENZA SULLE DECISIONI DA PRENDERE ED AVERE UN CERTO GRADO DI RESPONSABILITA.

115 COINVOLGERE E MOTIVARE AD OGNI TIPO DI VOLONTARIO LA SUA ATTIVITA SE UNA PERSONA HA BISOGNO DI SCADENZE PRECISE, ASSUNZIONI DI RESPONSABILITÀ, CRESCERE ANCHE ATTRAVERSO L IMPEGNO IN SITUAZIONI DIFFICILI, LE ATTIVITÀ CHE PUÒ SVOLGERE POSSONO PREVEDERE L ATTRIBUZIONE DI CHIARE RESPONSABILITÀ, IL RICONOSCIMENTO DEGLI OBIETTIVI E LA POSSIBILITÀ DI LAVORARE INDIVIDUALMENTE.

116 COINVOLGERE E MOTIVARE AD OGNI TIPO DI VOLONTARIO LA SUA ATTIVITA SE UNA PERSONA HA SENSIBILITÀ E CAPACITÀ DI ASCOLTO, HA BISOGNO DI SENTIRSI AIUTATA E DI AIUTARE, DI ESSERE VALORIZZATA E RINGRAZIATA PER IL LAVORO, LE ATTIVITÀ PIÙ ADATTE SONO QUELLE SVOLTE IN GRUPPO E IN CUI LA COOPERAZIONE È FONDAMENTALE, O QUELLE IN CUI PREVALE LA RELAZIONE CON GLI UTENTI E LE ATTIVITÀ DI PUBBLICHE RELAZIONI. UNA NECESSITÀ.

117 COINVOLGERE MOTIVARE GLI UOMINI E LE DONNE DELLE NOSTRE ASSOCIAZIONI SONO PERSONE. UN LEADER OGGI DEVE AVERE COMPETENZE DIVERSE CHE INCLUDONO SENSIBILITÀ, EMPATIA, CAPACITÀ DI STABILIRE RELAZIONI, ASCOLTARE, COMUNICARE, RISOLVERE CONFLITTI, MOTIVARE E MANTENERE UN CLIMA FAVOREVOLE ALLA COLLABORAZIONE ED ALL ESPRESSIONE DEI POTENZIALI PERSONALI.

118 COINVOLGERE E MOTIVARE Appendice: LA VALUTAZIONE DEL VOLONTARIO

119 COINVOLGERE E MOTIVARE VALUTAZIONE DEL VOLONTARIO VALUTAZIONE DEL VOLONTARIO L Associazione insieme al volontario prevedono dei momenti di confronto per capire quali risultati si sono raggiunti rispetto agli obiettivi prefissi e le modalità che si sono messe in campo

120 COINVOLGERE E MOTIVARE VALUTAZIONE In taluni casi, in cui la valutazione non è positiva, il volontario può essere: MOTIVATO E CAPACE se la sua prestazione è insufficiente la causa può essere un aspettativa poco chiara rispetto alle attività che svolge oppure una difficoltà con gli altri volontari;

121 COINVOLGERE E MOTIVARE VALUTAZIONE In taluni casi, in cui la valutazione non è positiva, il volontario può essere: MOTIVATO MA NON CAPACE In questo caso l associazione può avere sopravvalutato le competenze e le abilità del volontario. Occorre intervenire definendo insieme quali sono le carenze e agendo con una formazione mirata;

122 COINVOLGERE E MOTIVARE VALUTAZIONE CAPACE MA NON MOTIVATO Lo scarso rendimento può essere dovuto al fatto che l associazione non ha sostenuto a sufficienza la motivazione iniziale del volontario, oppure non ha trovato un attività meglio rispondente alle sue motivazioni, oppure la motivazione del volontario è mutata e l associazione non ha saputo coglierla;

123 COINVOLGERE E MOTIVARE VALUTAZIONE NON CAPACE E NON MOTIVATO In questo caso, l associazione può cercare di capire le motivazioni ed i nuovi interessi del volontario al fine di proporre una nuova attività e attivare in tempi brevi un percorso formativo ad hoc.

124 COINVOLGERE E MOTIVARE VOLONTARI NON IDONEI Da un lato il volontario può lasciare liberamente l associazione, dall altro l associazione può trovarsi nella condizione di dover rinunciare a quella persona.

125 COINVOLGERE E MOTIVARE VOLONTARI NON IDONEI Questo fatto può determinarsi quando: il volontario non ha filosofia o valori compatibili con quelli dell associazione; non c è un lavoro/attività adatta al volontario; il volontario non ha le caratteristiche necessarie alle attività previste o disponibili in associazione; il volontario ha aspettative che l associazione non può soddisfare. Qualunque siano le ragione del rifiuto si devono spiegare chiaramente e con rispetto della persona.

126 COINVOLGERE E MOTIVARE VOLONTARI NON IDONEI si può considerare il fatto di ricontattare il volontario in successive occasioni (eventi speciali o manifestazioni); si può invitare il volontario a rivolgersi al Centro di Servizi per essere orientato verso un associazione più adatta ai suoi interessi, alle sue motivazioni, alla sua disponibilità di tempo..

127 COINVOLGERE E MOTIVARE VOLONTARI NON IDONEI L associazione può considerare il rifiuto anche come occasione di riflessione su quanto fatto per la ricerca volontari o in fase di accoglienza e/o in quello d inserimento. Può considerare il fatto che la fase di ricerca si è rivolta ad un target inappropriato, oppure l orientamento non è stato adeguato rispetto alle attività da svolgere; oppure ancora la formazione non è stata sufficiente o, infine, le situazioni di tensione e/o di crisi non sono state affrontate per tempo o la loro gestione non ha saputo tener conto di tutti gli elementi in gioco.

128 COINVOLGERE E MOTIVARE IO SONO IL LORO CAPO, BISOGNA CHE LI SEGUA Louis II de Bourbon, Principe di Condé

129 COINVOLGERE E MOTIVARE COMUNICAZIONE E PERCORSI Daniela Sarigu FORMAZIONE SELEZIONE CONSULENZA daniela.sarigu@hotmail.it Mobile