Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #8.1 «Principi e Strumenti della Gestione dei Progetti»

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1 Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA CdL Ingegneria Civile (Lecce) & CdL Ingegneria Industriale (Brindisi) A.A. 2014/2015 Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #8.1 «Principi e Strumenti della Gestione dei Progetti» Dott. Alessandro MARGHERITA, PhD

2 Project Management è l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi [PMI - Project Management Institute] è la gestione sistemica di un attività realizzativa complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità [Bartezzaghi, 2010] Al pari della gestione del progetto (Project Management), esiste una gestione dei programmi (Program Management) e una gestione del portafoglio aziendale (Portfolio Management). Il Project Management nasce come approccio alla gestione delle commesse e di grandi opere (inizialmente in ambito militare e aerospaziale) con l obiettivo di garantirne il completamento nel rispetto dei tempi, dei costi e delle prestazioni tecnico-qualitative.

3 Evoluzione del Project Management (PM) Sino al XX secolo, la gestione dei progetti si basava essenzialmente su tecniche e pratiche artigianali che avevano poco a che fare con quello che oggi è considerato il project management. La vera evoluzione del PM è iniziata negli anni 40/ 50 e l esplosione si è avuta negli anni 60. ANNI 20 PIANIFICAZIONE: il primo contributo finalizzato a trasformare le pratiche esperienziali di PM in una vera disciplina è di Henry Gantt, ingegnere statunitense che produsse nel 1917 il diagramma omonimo per la programmazione delle attività del Frankfort Arsenal, basandosi sulle teorie dell organizzazione scientifica del lavoro di Taylor. ANNI 30 FORME ORGANIZZATIVE: cominciano ad emergere le prime forme organizzative di progetto e si definisce la figura del Project Office al fine di monitorare lo sviluppo di nuovi modelli di aeroplani. Negli stessi anni la Exxon introduce la figura del Project Engineer, con il ruolo di seguire lo sviluppo di un prodotto all interno delle diverse unità organizzative. ANNI 40 PRIMI PROGETTI «GESTITI»: Nella seconda guerra mondiale presero luce i primi veri e propri progetti strutturati secondo una concezione moderna del PM. Il Progetto Manhattan, lanciato dal governo degli U.S.A. con l'obiettivo di realizzare per primi armi nucleari in anticipo rispetto ai nazisti è riconoscibile come il primo grande progetto organizzato in modo moderno. Il fisico Robert Oppenheimer ne venne nominato direttore nel 1942 (il primo Project Manager propriamente definito) e riuscì a dare una forma organizzativa ad un team di circa 700 persone. ANNI 50/60 fino ad oggi ESPLOSIONE della DISCIPLINA: Nel 1959 Paul Gaddis pubblicò su Harvard Business Review l articolo The Project manager, coniando per primo il concetto e mettendo in evidenza in modo sistematico i problemi di natura organizzativa che la gestione per progetti comporta. Il Programma Apollo degli USA portò allo sbarco dei primi uomini sulla Luna. Concepito sotto Eisenhower e condotto dalla NASA, il programma si svolse tra il 1961 e il 1975 e utilizzò la navicella spaziale Apollo e il razzo vettore Saturn, successivamente utilizzati anche per il programma Skylab. La conquista dello spazio ha permesso l applicazione e l adozione massiccia delle tecniche di PM (es. CPM, PERT, WBS ed Earned Value) e si sono inoltre approfonditi i temi dell organizzazione di progetto, le tipologie di strutture organizzative ed il ruolo del Project Manager. In seguito, il project management si sviluppò in diversi campi di applicazione quali costruzioni, ingegneria industriale, ingegneria civile, produzione, servizi e software.

4 La grande diffusione e rilevanza del Project Management in tempi moderni è associabile alla crescente complessità di opere e realizzazioni, all evoluzione delle richieste di clienti e committenti, alla crescente rilevanza di vincoli di risorse ed alle molteplici cause di fallimento di un progetto (la percentuale dei progetti conclusi con successo è solo del 25% ). All interno delle aziende, l importanza del PM genera la nascita di un unità organizzativa ad-hoc detta PMO o Project Management Office costituita con il compito di coordinare le attività di gestione dei progetti. NB: Le attività di Gestione del Progetto vanno distinte, nella vita dell azienda, dalla gestione delle sue attività operative («Operations Management») in quanto quest ultime rappresentano le attività che «normalmente» vengono eseguite per il funzionamento dell azienda e non sono finalizzate ad ottenere un risultato unico e specifico (come per il progetto)!!

5 International Project Management Association (IPMA), fondata in Europa nel 1967, con sede in Svizzera, è stata la prima associazione di project management ad essere stata creata. Ha intrapreso una direzione simile istituendo l'ipma Competence Baseline (ICB) (http://www.ipma.ch) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), fondato nel 1969, con l'obiettivo di diffondere e rafforzare le prassi di project management attraverso l'affermazione di uno standard, sulla base della convinzione che i diversi campi di applicazione del project management, dall'edilizia alla Ingegneria del software avessero una larga base comune nelle tecnologie e nelle metodologie di gestione dei progetti. (http://www.pmi.org) ISTITUTO ITALIANO di PROJECT MANAGEMENT (ISIPM), istituito nel 2005, oltre a divulgare management in vari settori produttivi, supporta e favorisce lo sviluppo di tutte le certificazioni internazionali di project management (http://www.isipm.org)

6 La Guida al PMBOK o PROJECT MANAGEMENT BODY of KNOWLEDGE rappresenta un punto di riferimento universalmente riconosciuto nella gestione di progetto e nello studio, finalizzato all applicazione, delle nozioni, dei metodi e delle tecniche necessarie alla gestione di un progetto. Si tratta di una «raccolta» delle più consolidate conoscenze e delle migliori pratiche applicabili alla maggior parte dei progetti. Il PM BoK descrive un insieme di «Best Practice» (buone pratiche) la cui corretta applicazione è in grado quindi di incrementare le possibilità di successo del progetto. Il PM BoK è realizzato e pubblicato (con continui aggiornamenti ed edizioni successive) dal PMI - Project Management Institute (www.pmi.org). La Guida al PMBOK fornisce un riferimento fondamentale per tutti coloro che sono interessati alla professione del Project Management: Project Manager, Program Manager e Portfolio Manager; Altri membri del gruppo di progetto; Membri di un Project Management Office; Dirigenti aziendali; Clienti e altri stakeholder di progetto; Manager funzionali i cui dipendenti sono inseriti in gruppi di progetto; Formatori nel campo del Project Management e di materie correlate; Consulenti e altri specialisti in Project Management o in settori correlati; Ricercatori che si occupano dell analisi del Project Management.

7 Il Project Management è Conoscenza di CONCETTI e NOZIONI Integrazione di AREE di CONOSCENZA Esecuzione di PROCESSI Applicazione di METODI e TECNICHE Utilizzo di STRUMENTI INFORMATICI

8 Il Project Manager è

9 Il Project Manager deve Definire e controllare gli obiettivi del progetto Analizzare l ambiente in cui verrà sviluppato il progetto e le normative vigenti Possedere le competenze tecniche specifiche Definire il risultato finale e le principali attività necessarie per il suo conseguimento Pianificare e schedulare le attività del progetto Ottenere risorse in quantità e qualità credibili ai fini della buona riuscita del progetto Stimare le risorse necessarie e formulare il budget di progetto Mettere su una squadra coerente con i requisiti del progetto Allocare e controllare le risorse alle singole attività ed autorizzare l inizio dei lavori Integrare tutte le attività di pianificazione e controllo del progetto Definire lo stato d avanzamento del progetto in termini sia fisici che di costo Misurare l avanzamento del progetto durante la sua realizzazione Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori e con le funzioni specialistiche Motivare le persone assegnate al progetto Adattarsi e fa adattare ai cambiamenti

10 Interazioni per RISORSE ed ESECUZIONE del Progetto Promozione e Supporto SPONSOR di PROGETTO PROJECT MANAGER TEAM di PROGETTO Interazioni per VISIONE e GOAL del Progetto Realizzazione e Coordinamento Esecuzione e Successo

11 Laboratorio DARWIN Incubatore Euro-Mediterraneo (Edificio IBIL) Campus Ecotekne, Via Monteroni sn Lecce Non siamo studiosi di specifiche materie, bensì di problemi e i problemi travalicano i confini di qualsiasi materia o disciplina [Karl L. Popper]

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