Project management. La gestione di progetti e programmi.

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1 , fondatore del Project Management Institut, si è occupato di consulenza per numerose compagnie e agenzie di dodici paesi sparsi nei quattro continenti, oltre che dell'implementazione di processi e sistemi di Project Management e della formazione in questo campo, collaborando con numerose grandi imprese high-tech e agenzie governative.. La gestione di progetti e programmi. Franco Angeli, 2009 ISBN pagine 464 Managing high-technology. Program & Projects, Un classico del management in un'edizione totalmente rivista e aggiornata. Project Management è un indispensabile metodologia e guida professionale per gestire i progetti dall'inizio alla fine, rispondendo alle sfide di un mondo sempre più dinamico, coniugando creatività con sistematicità e razionalità, senza dimenticare il controllo dei costi, l'innovazione e il necessario equilibrio tra la velocità di realizzazione, la qualità totale e il servizio al cliente. Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati: una gestione sistemica di un impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse diverse, con vincoli interdipendenti di costi, tempi, qualità. I sistemi adattativi, temporanei, formati da diversi specialisti e valutatori di problemi, legati insieme da coordinatori e valutatori di compiti, in flusso organico, sostituiranno gradualmente le strutture che conosciamo: avremo delle strutture organico-adattative. Alla centralizzazione e unità di comando, si sostituiscono via via articolati processi di delega e si sviluppano e diffondono forme organizzative basate sull autocontrollo, autodeterminazione e autovalutazione. Una tale innovazione richiede nuove capacità manageriali, nuovi modelli organizzativi, notevoli capacità di programmazione e professionalità multidisciplinari, buona confidenza con il mondo del trattamento e controllo delle informazioni. Programmi e progetti sono elementi della massima importanza per tutte le organizzazioni: industria, società, pubblica amministrazione, persone. Nelle industrie e nelle aziende la ricerca, lo sviluppo, e la commercializzazione si attuano attraverso progetti, così come l innovazione o il miglioramento dei processi produttivi e dei sistemi informativi. Non minore è la rilevanza dei progetti nella pubblica amministrazione: la capacità d elaborare e di realizzare programmi e

2 Effective progetti, condiziona il miglioramento e lo sviluppo della scuola, della sanità, dei trasporti, dell assistenza e di ogni altro settore. I progetti esistono Cos è un progetto? Un progetto è un processo coordinato di azioni finalizzate a ottenere risultati determinanti e nuovi, nel rispetto dei limiti stabiliti di tempo e di risorse. Ogni progetto è composto di più attività elementari, sforzi a breve termine: sono i compiti. Più progetti tra loro correlati, in maggiore o minore misura, costituiscono un programma, un iniziativa a più lungo termine. Tutti i progetti devono essere ben concepiti e ben gestiti nelle fasi di pianificazione e d esecuzione per conseguire i risultati desiderati. Se il project manager, nella selezione dei progetti, nella loro pianificazione ed esecuzione, non è all altezza del suo compito si sprecano tempo, denaro, competenze e si mette a rischio lo stesso committente. L insuccesso di un singolo progetto può inoltre annullare i benefici di molti altri progetti, anche ben gestiti e riusciti. Troppo spesso, infatti, le attività di controllo e valutazione di progetti essenziali non sono svolte in modo efficace, e gli errori sono rilevati solo quando non si è più in grado di evitare conseguenze negative. È quindi essenziale che ogni unità organizzativa abbia la capacità di gestire efficacemente i progetti di sua competenza. Le organizzazioni si possono distinguere in due specie: quelle project driven e quelle project dependent. Nelle prime l'attività principale è la di realizzazione di progetti e da questo dipendono le strategie di crescita. Nelle seconde l'attività principale non è la realizzazione di progetti, ma la fornitura di beni e servizi: i progetti, i committenti e i finanziamenti sono interni. Entrambe hanno però modalità di crescita che possono essenzialmente essere: una crescita progressiva: lenta ma costante, nei prodotti, nei servizi, nei mercati e nelle risorse umane; una crescita per salti: di piccola, media e grande entità, ma più consistenti di quelli che caratterizzano la crescita progressiva. Guida strategica La guida a livello strategico della crescita di un'impresa, di un'istituzione, di un ente o di qualsiasi organizzazione, richiede: l'idea, vision, di che cosa sarà o dovrà essere l'organizzazione nel futuro; il consenso e l'adesione, commitment, nella struttura di potere dell'organizzazione, su traguardo strategico, mission, e orientamento generale che l'organizzazione si deve dare per il futuro; la documentazione dei maggiori obiettivi e delle principali strategie per il conseguimento del traguardo strategico; la pianificazione e l'implementazione di programmi e progetti specifici, per l'attuazione delle strategie stabilite e per il conseguimento degli obiettivi. Gli obiettivi indicano dove si vuole andare, mentre le strategie stabiliscono come andarci. Strategie che sono attuate attraverso progetti o programmi multi-progetto: i progetti servono quindi a mettere in pratica le strategie e a tradurre in realtà gli obiettivi stabiliti. Il processo di Project Management Il moderno Project Management si pone due obiettivi: assicurare che programmi e progetti concepiti e approvati siano coerenti con gli obiettivi strategici dell organizzazione e comportino rischi accettabili; pianificare, controllare e condurre ciascun progetto in concomitanza con tutti gli altri progetti, secondo criteri di efficacia ed efficienza, in modo che ognuno raggiunga l obiettivo 2

3 Effective strategico che li sottende tutti, nel rispetto dei vincoli di costi e tempo. Il primo di questi obiettivi è intimamente connesso alla conduzione strategica dell'organizzazione e ne deriva una maggior sicurezza della buona riuscita dei progetti intrapresi, e una maggiore garanzia di successo. La documentazione Per ottenere tutti i benefici derivanti dall utilizzo del Project Management, occorre però dotarsi di un quadro ben documentato del suo processo generale. Questo processo descrive come i portafogli di progetti siano correlati alle strategie di crescita dell'organizzazione di appartenenza; identifica e definisce le specie, o le categorie di progetti, considerando tanto i progetti in corso, quanto quelli ancora in fase di pianificazione; definisce la vita del progetto e il processo dettagliato di Project Management per ciascuna categoria progettuale; definisce, per ciascuna categoria progettuale, le linee guida dell'impresa in materia di analisi del rischio, pianificazione e controllo, con gli opportuni adattamenti per situazioni particolari; specifica le prassi e i poteri di approvazione in merito all'avviamento e all'autorizzazione dei nuovi progetti, o di cambiamenti di rilievo a progetti già autorizzati; identifica i ruoli determinanti e definisce responsabilità e poteri in materia di conduzione strategica, di Project Management e di management di funzione; specifica e descrive i metodi, le procedure e gli strumenti da impiegare in ciascuna categoria progettuale; specifica le procedure per il rimando al livello gerarchico appropriato dei conflitti e delle questioni irrisolte ai livelli inferiori, in modo da arrivare a una soluzione. Il processo di Project Management, quindi, si fonda concettualmente su tre elementi: responsabilità bene identificate per l integrazione degli apporti al progetto; pianificazione e controllo di progetto con funzione predittiva e integrativa dei singoli apporti; costituzione, gestione e conduzione del team di progetto come luogo dell integrazione dei singoli apporti al progetto. Nell ambito di questi tre elementi, i più importanti ruoli di responsabilità per l'integrazione dei singoli apporti ai progetti sono l'alta direzione, i Project managers e i Program managers, i capi funzione. Il team di progetto riunisce poi tutte le conoscenze, professionalità e competenze specialistiche necessarie alla riuscita del progetto. Programmi e progetti Il Project Management tratta della concezione, selezione, autorizzazione, pianificazione e realizzazione d iniziative chiamate progetti. I concetti e i sistemi utilizzati per gestire progetti, e le loro difficoltà, derivano dalla natura dei progetti stessi. È perciò importante avere ben chiare le loro caratteristiche specifiche e ordinarle secondo una classificazione che ne agevoli la descrizione e la gestione. I progetti sono sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere del progetto cambia a ogni fase. L incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuiscono man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione o di definizione. Il costo d accelerazione di un progetto, man mano che ci si avvicina al completamento, aumenta esponenzialmente. 3

4 Effective Da queste caratteristiche si può comprendere come i progetti debbano essere gestiti in base al loro life cycle Project Management, ciclo di vita, con continuità di responsabilità, pianificazione e controllo integrato dall inizio alla fine. Deve essere dedicata uguale cura alla gestione sia del prodotto del progetto sia al processo generale che lo crea, cioè il progetto stesso. La definizione delle fasi, ognuna delle quali svilupperà un proprio life cycle project, del ciclo di vita tipico di una categoria progettuale è relativamente facile: concezione: inizio, identificazione, selezione; definizione: fattibilità, sviluppo, dimostrazione, progettazione, quantificazione; esecuzione: implementazione, produzione, esecuzione, collaudo; chiusura: conclusione e valutazione. A queste fasi bisogna poi aggiungere la considerazione di alcuni fattori del contesto progettuale variabili da progetto a progetto: le caratteristiche organizzative; il grado di familiarità con le tecniche da impiegare; la pressione concorrenziale che induce ad avviare il progetto in questione. Nei cicli di vita predittiva, la preminenza è data all'ottimizzazione rispetto all'adattabilità, in quelli adattativi si cerca, invece, di rendere le fasi progettuali più compatibili con le esigenze di cambiamento in corso d'opera, rinviando il più possibile la pianificazione di dettaglio. Contesto Ogni progetto deve, infatti, essere concepito e gestito secondo il suo particolare contesto operativo, che deve essere attentamente studiato e compreso, perché ciò che funziona egregiamente in un determinato contesto può rivelarsi inefficace in un altro. Molti progetti incontrano difficoltà o non riescono perché i loro obiettivi, la loro impostazione e le loro tecniche di management non si accordano agli elementi del contesto in cui si svolgono. Il successo del progetto, in molte situazioni, dipende quindi non solo dalla logica e dalla consequenzialità della distribuzione di ruoli, responsabilità, e risorse, ma dall'adattamento delle varie parti agli elementi esterni, gli stakeholders. Stakeholders La definizione stakeholders, elaborata nel 1963 al Research Institute dell Università di Stanford, identifica i portatori d interessi nei confronti di un'iniziativa economica, di un azienda o di un progetto: clienti, fornitori, finanziatori, collaboratori, ma anche gruppi d interesse esterni come i residenti in aree limitrofe o gruppi d interesse locali. Ogni iniziativa deve soddisfare soglie critiche di costo, servizio e qualità, diverse e specifiche per ogni stakeholders: al di sotto di quelle soglie, il cliente cambia fornitore, manager e collaboratori si licenziano e i processi non possono materialmente continuare. Una concezione più etica definisce stakeholders tutti i soggetti che possono influenzare l'impresa o che da questa sono influenzati. L'impresa deve quindi tener conto anche di quanti non hanno potere diretto su processi e profitti, portatori d'interesse passivi, ma ne subiscono le conseguenze (esempio un impatto ambientale negativo). È la responsabilità sociale dell impresa. Il valore dei progetti deve essere sempre equilibrato con la strategia d impresa. L'entità dei costi totali nel Project Management varia notevolmente, secondo il tipo, l'entità e il numero dei progetti, ma anche in dipendenza del grado di maturità che l'organizzazione ha raggiunto nella padronanza della disciplina di Project Management. Si possono quindi individuare opportunità di miglioramento dell'efficacia del Project Management, riferendole anche al personale, all'organizzazione, ai processi, ai sistemi e alle procedure in atto. Opportunità che sono: 4

5 Effective l'identificazione dei sintomi dell'inefficacia; l attribuzione dei sintomi alle cause; la definizione di un programma di miglioramento; l attuazione del programma e la valutazione dei risultati. Gestire progetti è gestire il cambiamento Migliorare le tecniche di Project Management significa quindi cambiare. L'implementazione o il miglioramento delle tecniche richiedono però l'applicazione di tecniche a lungo termine. Non esiste, infatti, un'unica risposta a tutte le situazioni. Un progetto pilota non troppo avanzato nel suo ciclo di vita, rappresentativo di gran parte degli altri progetti, strutturato in modo da non essere sprecato permette quindi di sviluppare e verificare un particolare gruppo di cambiamenti prima di introdurre su vasta scala le innovazioni ipotizzate. Comprendere e utilizzare in modo appropriato i ruoli d integrazione degli apporti progettuali, secondo la disciplina del Project Management, è determinante per il successo dei progetti complessi che molte grandi organizzazioni si trovano a dover gestire. Se qualcuno di questi ruoli è lasciato vacante, o non è definito adeguatamente, sorgeranno conflitti e si sconterà un degrado nell'efficacia progettuale. Per quanto sofisticato sia, un software di Project Management non potrà, infatti, mai sopperire agli errori nella definizione dei ruoli e della loro assegnazione. I sistemi, gli strumenti e i metodi di pianificazione e controllo dei progetti con funzione predittiva e integrativa dei singoli apporti formano il nocciolo del Project Management. Si basano sull'integrazione, in un sistema coerente, di tutte le fasi progettuali e di tutti gli elementi informativi necessari per la predizione di ciò che accadrà al progetto, in base ai piani e alle stime correnti, alla valutazione dell'avanzamento del progetto stesso e all'assorbimento dei costi preventivati. La logica è prevedere gli sviluppi non desiderati con un anticipo sufficiente a consentire azioni correttive capaci di prevenirli. Sistemi e metodi Tra i molti strumenti che permettono la migliore applicazione del Project Management si possono considerare: TPM - Total Productive Maintenance: in tutte le aziende impianti e macchine richiedono una gestione che ne garantisca l'utilizzo ottimale, poiché il loro impiego incide notevolmente sui costi di prodotto. I metodi per ottenere tale risultato sono diversi: il TPM consente di sviluppare un sistema completo di manutenzione produttiva e di migliorare l'efficienza globale degli impianti attraverso il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali. XPM - Extreme Project Management: X significa expanded o extreme e in questo caso vale estremo come al limite, rapido, mutevole. XPM è la gestione estrema dei progetti, o la gestione di progetti estremi. È il free climbing rispetto l alpinismo d alta quota. Più flessibile, leggero e più adatto a gestire progetti turbolenti come la creazione e lo sviluppo di un software, di un sito Web, di un prodotto con time to market molto ridotto. L XPM è governato dal chaos management. SCRUM: è un termine che deriva dal rugby, dove indica la squadra che si muove sul campo come un unica entità, mentre i giocatori si passano la palla con l obiettivo di andare a meta. Nella gestione dei progetti si propone come metodo alternativo al Project Management: aspetta l inatteso ed esercita il controllo attraverso ispezioni frequenti e adattamenti continui di processi definiti in maniera imperfetta. Meno tempo nel pianificare e definire i task. Più tempo con il team di progetto, non più un gruppo di individui in attesa di istruzioni ma gruppo che agisce autonomamente. SWOT - Strenght Weakness Objection and Threatness Analysis: permette di analizzare contestualmente i punti di forza e criticità del 5

6 Effective contesto interno ed esterno entro cui si colloca un progetto/intervento consentendo di visualizzare contemporaneamente: punti di forza interni: Strenght; punti di debolezza interni: Weakness; opportunità esterne: Opportunities; minacce esterne: Threats. È così possibile, in base ad un ottica sistemica, evidenziare in modo chiaro e sintetico le variabili capaci di agevolare o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi, distinguendo tra i fattori legati all ambiente esterno e quelli legati invece all organizzazione interna e consentendo di orientare in modo più efficace le successive scelte strategiche e operative. Diagramma di GANTT: è uno strumento di supporto alla gestione dei progetti, ideato dall'ingegnere, studioso di scienze sociali, Henry Laurence Gantt nel Un diagramma di Gantt rappresenta graficamente un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare le specifiche attività di un progetto dando chiara illustrazione del loro stato d avanzamento. Di contro, una delle cose non tenute in considerazione in questo tipo di diagrammazione, è l'interdipendenza delle attività sottostanti, cosa evidenziata viceversa nei diagrammi PERT e CPM. PERT/CPM: è un sistema di metodologie di gestione progetti, nato nella seconda metà degli anni cinquanta. PERT Program Evaluation and Review Technique: è una tecnica di Project Management sviluppata nel 1958 dalla Booz Allen & Hamilton in collaborazione con la Marina degli Stati Uniti. Con questa tecnica si controllano le attività di un progetto utilizzando una rappresentazione reticolare che considera l interdipendenza tra tutte le attività necessarie al completamento del progetto (considerando però infinite le risorse). CPM Critical Path Method: ovvero metodo del percorso critico, è uno strumento di gestione progetti che individua, nell'ambito di un diagramma a rete (tipo PERT), la sequenza di attività più critica (massima durata) ai fini della realizzazione del progetto. Individuato il percorso critico si tengono sotto stretto controllo le attività che lo compongono, perché un ritardo (maggiore durata del previsto) di una qualsiasi di queste comporta inevitabilmente un ritardo dell'intero progetto. Il team di progetto L efficacia del Project Management si fonda sul riconoscimento che progetti pianificati siano realizzati con l apporto di un gruppo composito di persone e sul funzionamento di tale gruppo. Ma senza un attento e capace project manager, nulla di tutto ciò può funzionare. Il team di progetto è uno dei tre elementi concettuali del Project Management, assieme all esplicitazione delle responsabilità per l'integrazione dei singoli apporti al progetto e alla pianificazione di tali apporti. E sono questi tre elementi concettuali a distinguere il Project Management dalle altre forme di direzione aziendale. In senso lato, infatti, si può dire che tutti partecipanti al progetto possono considerarsi membri del team, ma, ovviamente, occorre individuare quali sono i membri determinanti del team di progetto. Le condizioni tutte essenziali perché questo accada sono: individuazione esplicita dei membri del team, dei loro ruoli e delle loro responsabilità; obiettivi del progetto chiari e ben compresi; piani di lavoro realistici con scadenze ben chiare; regole ben ragionate in merito al flusso delle informazioni, alle comunicazioni, alle riunioni, ecc.; leadership del project manager. Una leadership è necessaria e fondamentale e deve essere capace di cogliere i tratti distintivi delle circostanze e delle personalità che di volta in volta entrano in gioco. Per far questo potrà utilizzare: tecniche motivazionali: bisogna rendersi conto dei bisogni insoddisfatti dei singoli membri del team di progetto; comunicazione interpersonale e 6

7 Effective organizzazione: le situazioni conflittuali sono comuni, e un utile strategia per superarle è quella di instaurare un clima ispirato al confronto leale e al problem solving; competenze di decision making e di team building: risponde ai bisogni dei singoli e contribuisce alla qualità delle decisioni e all'unità del team; processi d integrazione. Processi d integrazione che, all interno del gruppo di lavoro, si attuano attraverso: comportamenti rafforzativi: concentrarsi e far concentrare su ciò che più conta; dare l esempio; premiare collaborazione e risultati; reagire ai comportamenti denigratori; comportamenti innovativi: cercare di fare sempre meglio; rimuovere i blocchi nelle aspettative; creare un contesto aperto alle nuove idee; favorire una ragionevole apertura al rischio. I comportamenti rafforzativi e innovativi consolidano il senso di affiliazione al team. Il project manager deve perciò: offrire un modello comportamentale positivo; sollecitare a tutti il feedback continuo sull avanzamento dei lavori e sulle opportunità di miglioramento; prestare attenzione all applicazione dei piani e alla ricerca di miglioramento; mantenere l equilibrio fra esigenze e priorità. Le risorse e la loro gestione Le risorse da gestire sono diverse. Sono tempo, denaro, persone, mezzi a disposizione, attrezzature, materiali. Il tempo è risorsa fondamentale perché scorre inesorabilmente, le altre devono essere pianificate. La gestione delle risorse è quindi essenziale e comporta: la stima e la previsione delle risorse necessarie ai compiti delle singole funzioni per ogni progetto (schedulazione); l acquisizione, la fornitura e l allocazione delle risorse, in modo tempestivo ed efficiente; la pianificazione del lavoro in modo da tener conto dei limiti delle risorse disponibili; il controllo dell utilizzo delle risorse, per far completare il lavoro secondo il piano del progetto. La pianificazione e il controllo delle operazioni facenti parte di un progetto o di più progetti richiede l applicazione di modelli di moderno management e di gestione di sistemi. Un adeguata struttura organizzativa è, infatti, necessaria alla crescita di un adeguato sistema di pianificazione e controllo. Pena l inefficienza. Per risolvere il problema della pianificazione e del controllo del complesso delle operazioni occorre quindi saldare il momento organizzativo al momento dello sviluppo sistemico. Occorre valutare integralmente il progetto per: assicurare la maggiore trasparenza delle interdipendenze tra costi, tempi e realizzazioni lungo tutto il progetto; individuare i problemi prima che accadano, in modo da evitarli o minimizzarne gli effetti; individuare rapidamente le opportunità e sfruttarle in modo da accelerare la schedulazione, ridurre i costi e migliorare gli aspetti realizzativi. La valutazione integrata di un progetto è un processo da svolgere con continuità lungo tutta la durata del progetto stesso e mai un intervento da effettuare senza pianificazione solo quando emerge un problema. Nel processo di valutazione si possono individuare tre fasi da ripetere a intervalli regolari: stabilire per l intero progetto il lavoro effettivamente eseguito; i risultati tecnici ottenuti e previsti; le risorse utilizzate: tempo, personale, denaro; 7

8 Effective raffrontare la situazione di piano per: o schedulazioni; o costi budgetari; o specifiche di realizzazione; identificare gli scostamenti tra: o costi; o schedulazioni; o piani. I metodi e i procedimenti che permettono di eseguire la valutazione dei progetti si fondano sull osservazione diretta, sull interpretazione di rendiconti orali o scritti, sulla presentazione grafica delle informazioni, sulle riunioni di valutazione del progetto, sulla revisione della realizzazione, sull attività di un centro di controllo. La valutazione è però necessaria anche a progetto concluso. Al completamento del progetto si: individuano gli errori; verificano le conseguenze prodotte dagli stessi e si stabilisce come evitarli in futuro; si avviano le necessarie modifiche di miglioramento delle politiche e delle procedure nelle singole funzioni e nel Project Management. Questa valutazione finale è assimilabile allo stesso Project Management e deve essere condotta con gli stessi criteri: stabilendo obiettivi iniziali e finali (realizzazione, costi, tempi); capendo se sono stati raggiunti e individuando le cause del sì o, nel caso, del no; decidendo quali cambiamenti, di politica e procedure, compiere per rimuovere le cause di errore e implementando i cambiamenti. La diffusione delle tecniche di Project Management è seguita dall Association for Project Management e dal Project Management Institute. L APM è un organizzazione indipendente inglese con la missione di sviluppare e diffondere le pratiche di Project Management. Conta oltre soci individuali e oltre 300 aziende associate. Rilascia una certificazione internazionale di Project Management sulla base dei canoni dell International Project Management Association IPMA. Il Project Management Institute è un ente noprofit statunitense con la missione di coltivare e diffondere l eccellenza sul Project Management. La sua attività si sviluppa attraverso la gestione e pubblicazione di standard e best practices e la gestione di certificazioni internazionali sul Project Management. Se vuoi che le cose siano differenti diventa differente. Norman Vincent Peale Effective permette di aggiornare le proprie conoscenze, fornendo validi strumenti per poterle subito applicare aumentando così la propria produttività. Maggiori Conoscenze Maggiori Capacità Effective seleziona, tra le migliaia di libri pubblicati annualmente, una serie di testi italiani e internazionali, preparando per ognuno un Book Brief: una presentazione dei contenuti del libro, un sunto dei suoi concetti e delle sue idee, uno strumento efficace e rapido di conoscenza e crescita professionale e personale. È il come fare : conoscenze subito applicabili perché trasformate in capacità. Ottimizzate il tempo. Risparmiate centinaia di ore di lettura. Aumentate la produttività. Memorizzate nuove idee chiave subito applicabili. I benefici di Effective, con efficacia e concisione, sono questi. 8

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