Quale lo stato di salute del settore Macchine Utensili?

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1 Osservatorio settoriale: LE MACCHINE UTENSILI Trend passati e Possibili evoluzioni Quale lo stato di salute del settore Macchine Utensili? Vol.3 - Focus-on: Tecnologia Febbraio

2 EXECUTIVE SUMMARY Il Report intende fornire una panoramica sullo stato di salute del business italiano delle Macchine Utensili, analizzando il triennio , prendendo come riferimento un panel di aziende che rappresenta circa il 90% del fatturato totale di settore per l anno 2013, che è stato ritenuto quindi rappresentativo dell andamento del business in generale. Il seguente volume evidenzia in particolare le dinamiche dal passato ad oggi del comparto Tecnologia ( ) e va a stimare e prevedere i suoi possibili trend futuri ( ). Il documento si compone di due sezioni: La prima, Il settore delle macchine utensili in Italia, è finalizzata alla descrizione delle dinamiche reddituali e finanziarie del settore nel suo complesso grazie alla costruzione di un bilancio di settore. Tale sezione ha la finalità di studiare le dinamiche complessive del business e poter così identificare i punti di forza e di debolezza generali. La seconda, Il comparto della Tecnologia ha l obiettivo di evidenziare le performance economico-finanziarie ottenute dal comparto Tecnologia (vengono analizzati i risultati aggregati delle realtà che si concentrano nella produzione della componentistica accessoria ad alto livello tecnologico). La nostra analisi si focalizza principalmente sulla comprensione delle dinamiche reddituali e finanziarie delle aziende considerate, cercando di coglierne aspetti utili per individuare le strategie sottostanti. In particolare saranno approfonditi i seguenti temi: il rapporto tra le performance ottenute dalle aziende e la loro dimensione, indagando possibili relazioni positive o negative; la dinamica del RONA (redditività del capitale investito) come risultato delle scelte di Volume Strategy piuttosto che di Value Strategy, definendo rispettivamente maggiore importanza al grado di rotazione del Capitale Investito piuttosto che alla redditività delle vendite; il grado di controllo sulle dinamiche finanziarie, quindi la capacità di controllare il grado di liquidità e di gestirne la relazione tra rischio finanziario e rischio operativo. Gli obiettivi del lavoro sono quindi quelli di capire se e come gli scenari prospettati per il settore nel suo complesso siano generalizzabili per le sottoclassi in cui abbiamo diviso il campione a nostra disposizione e di indagare se esistano nicchie di eccellenza o aree caratterizzate da particolari criticità. 2

3 Il settore nel suo complesso DAL 2011 AL 2013 INCREMENTO DEL VOLUME D AFFARI PARI AL 2,6% NUMERO DI AZIENDE PER COMPARTO Accessori Centri di lavoro Tecnologia 17,3% 43,6% NUMERO DI AZIENDE PER CLASSE DIMENSIONALE Medio piccole Medio grandi Grandi 30% 45,5% 39,1% 24,5% LE MISURE REDDITUALI Dinamiche differenti di fatturato e ROE. Dal 2011 al 2013 la redditività del capitale proprio (ROE) incrementa di un punto percentuale; tuttavia fa registrare una dinamica altalenante: cresce nel corso del 2012, grazie a performance di gestione straordinaria, e si riduce nell esercizio 2013 (l incremento del triennio si eliminerebbe completamente considerando il ROE al netto di tale gestione; replicando l andamento evidenziato dal RONA). Diminuzione della redditività del capitale investito fisso netto, che nel 2012 decresce di circa 5 punti percentuali e si stabilizza nel corso del Contrazione dovuta ad un calo della redditività delle vendite (ROS). Le aziende diminuiscono la propria marginalità unitaria al fine di mantenere su livelli accettabili i volumi di vendita. Dinamiche dei costi: Buona capacità di razionalizzazione dei costi connessi ai consumi; Crescente peso dei costi di struttura. LE MISURE FINANZIARIE Circolo virtuoso della gestione della liquidità. Capacità delle aziende di coprire le uscite a breve termine generate dalle passività correnti con le entrate generate dalle poste maggiormente liquide delle attività correnti. Circolo vizioso della gestione delle condizioni di incasso e pagamento. I giorni medi delle dilazioni di pagamento concesse dai fornitori sono inferiori ai giorni medi concessi ai creditori per tutto il triennio. Rischio finanziario e rischio operativo contenuti, ma in crescita. Il ricorso al debito non sembra essere uno strumento utilizzato; Irrigidimento delle strutture aziendali che potrebbe portare ad un ulteriore diminuzione della marginalità in caso di insaturazione degli impianti produttivi. 3

4 IL COMPARTO DELLA TECNOLOGIA: IL PASSATO DAL 2011 AL 2013 INCREMENTO DEL VOLUME D AFFARI PARI AL 12,4% NUMERO DI AZIENDE PER CLASSE DIMENSIONALE COMPOSIZIONE DEL FATTURATO PER CLASSE DIMENSIONALE Medio piccole Medio grandi Grandi 15,8% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% Medio piccole Medio grandi Grandi 45,4% 46,3% 44,2% 24,6% 24,1% 27,8% 26,3% 57,9% 20,0% 0,0% 30,0% 29,7% 28,0% LE MISURE REDDITUALI LE MISURE FINANZIARIE La composizione del fatturato del comparto per classe dimensionale è più equilibrata rispetto al settore nel suo complesso. Le realtà di Medio-Grandi dimensioni sono quelle che performano meglio in termini di redditività del capitale proprio e del capitale investito e che registrano gli incrementi maggiori. Attuano strategie che combinano alta marginalità e alti volumi. Le imprese di Grande dimensione sono le uniche a non incrementare il livello di ROE e RONA (per il quale mostrano anche i livelli più bassi). Necessitano di una strategia maggiormente definita. Le società di Medio-Piccola dimensione mostrano ROE costante e RONA in aumento. Le loro scelte si stanno orientando verso strategie di marginalità. Dalle dinamiche dei costi si può osservare che: Le realtà di Grandi e Medio-Grandi dimensioni adottano una strategia di Buy (esternalizzazione); Le realtà di Medio-Piccola dimensione adottano una strategia Make (internalizzazione) e specializzazione, preferendo presidiare una parte della filiera produttiva. 4 Buona gestione della liquidità del comparto nel suo complesso, infatti tutte le classi dimensionali dimostrano di coprire ampiamente le uscite dei debiti a breve termine con la liquidità immediata. Condizioni di pagamento e incasso bilanciate per le realtà di Medio-Piccole e Medio-Grandi dimensioni. I tempi medi di pagamento dei debiti commerciali coincidono ai tempi medi di incasso dei crediti nel Le realtà di Grande dimensione sono le uniche a peggiorare una situazione già stringente. Rischio finanziario e operativo del comparto tendenzialmente basso. Le imprese di Medio-Grandi dimensioni riducono ulteriormente sia il rischio finanziario sia il rischio operativo. Le realtà di Medio-Piccole e Grandi dimensioni aumentano il rischio operativo ma mentre le prime registrano una contrazione del rischio finanziario, le seconde vedono aumentare anche la rischiosità finanziaria.

5 IL COMPARTO DELLA TECNOLOGIA: IL FUTURO DAL 2013 AL 2016 INCREMENTO DEL VOLUME D AFFARI DI PARI AL 19,1% REDDITIVITA DEL CAPITALE INVESTITO NETTO (RONA) MATRICE ROS vs TURNOVER 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Medio Piccole Medio grandi Grandi 20,29% 18,52% 18,06% 14,85% 11,38% 9,50% 7,75% 6,59% 4,81% TURNOVER STRATEGIA 3,0 DI VOLUME 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Medio piccole 2016 Grandi 2016 Medio grandi 2015 Grandi 2015 Medio grandi 2016 Medio piccole 2015 Grandi 2014 Medio grandi 2014 Medio piccole 2014 STRATEGIA LEADER STRATEGIA 0,0 DA STRATEGIA DI 3% 5% RIFOCALIZZARE 7% 9% 11% 13% 15% MARGINE ROS LE MISURE REDDITUALI Contrazione, per tutto il triennio di revisione, del RONA per le realtà di Grandi e Medio-Piccole dimensioni, mentre per le aziende di Medio- Grandi dimensioni è prevista una sostanziale costanza dell indicatore dopo una diminuzione nel corso del Le società di Grandi dimensioni otterranno risultati migliori facendo attenzione a gestire correttamente i processi d acquisto sfruttando l aumento del potere contrattuale derivato dall aumento dei volumi; Le imprese di Medio-Grandi dimensioni dovranno focalizzarsi su processi di miglioramento dell efficienza in grado di mantenere gli ottimi livelli di mark-up e turnover raggiunti. Le realtà di Medio-Piccole dimensioni si dovranno impegnare sul continuo monitoraggio delle scelte strategiche da effettuare in quanto l aumento dei volumi produttivi rischia di generare tensioni che possono facilmente condurle a scelte strategiche sbagliate in termini di investimenti e/o logiche produttive. LE MISURE FINANZIARIE Sarà necessario mettere in atto un processo di razionalizzazione delle strutture debitorie per far fronte alla necessità di intervenire sulle scelte di miglioramento tecnologico e di gestione delle condizioni di vendita e acquisto. Le aziende di Grandi dimensioni aumenteranno il livello di rischio finanziario e operativo. Tale situazione dovrà essere correttamente gestita per non incorrere in rischi gestionali; Le realtà di Medio-Grande dimensione potranno ridurre il rischio finanziario attraverso una attenta e corretta gestione dei flussi di cassa operativi; l attenzione dovrà essere posta sullo sfruttare al massimo la forza contrattuale; Le società di Medio-piccole dimensioni registreranno un aumento del rischio finanziario causato dalla continua necessità di investimento, se l incremento del fatturato non sarà correttamente pianificato e gestito. 5

6 INDICE Indice 1. Analisi del settore Macchine Utensili in Italia 1.1 Il settore macchine utensili: una visione di insieme pag Il settore macchine utensili: le misure reddituali pag Il settore macchine utensili: le misure finanziarie pag Focus on: il comparto della Tecnologia 2.1 Il comparto degli accessori: le misure reddituali pag le misure reddituali: le possibili evoluzioni pag Il comparto degli accessori: le misure finanziarie pag le misure finanziarie: le possibili evoluzioni pag Conclusioni pag. 23 6

7 1. Analisi del settore Macchine Utensili in Italia 1.1 Il settore macchine utensili: una visione di insieme Il settore delle Macchine Utensili in Italia è composto da un elevato numero di realtà aziendali, che concorrono alla composizione di uno dei settori che maggiormente influenzano l intera filiera della produzione manifatturiera nazionale. Le aree di specializzazione dei produttori si possono dividere tra la produzione di macchine utensili in senso stretto, la robotica, l automazione, la produzione di centri di lavoro, di prodotti ausiliari, come componenti ed accessori, di software. L elevata numerosità degli operatori componenti il settore impone la creazione di sottoinsiemi di analisi che rendano possibile capirne i risultati e conoscerne le determinanti chiave. Tale approfondimento consente di identificare le variabili rilevanti anche per la costruzione dei risultati prospettici. È esattamente in tal senso che è stata sviluppata l analisi presentata in questo documento. Nello specifico la lettura degli andamenti di settore è stata prima effettuata aggregando tutti i risultati in una visione di insieme e, successivamente, sono state costruite delle categorie logiche che hanno permesso un maggior dettaglio di approfondimento. Lo studio si basa sui dati di bilancio, per il triennio , di un campione di aziende pari a circa il 90% del fatturato totale del settore per l anno Grafico 1: Fatturato annuo di settore Valori espressi in migliaia di euro ,03% +2,60% mini, è possibile affermare che la capacità di generare fatturato nel corso del triennio ( ) sia aumentata di circa 2,6 punti percentuali. Questa evidenza, tuttavia, non consente di identificare ne le cause di tale trend ne di capire se il suo andamento è seguito da un altrettanto miglioramento del livello di marginalità generato. Per iniziare a rispondere al primo quesito il settore è stato suddiviso in tre classi dimensionali: con fatturato inferiore ai 25 mln di euro le imprese sono state classificate Medio Piccole, con valore compreso tra 25 e 50 mln di euro Medio Grandi e superiore ai 50 mln di euro di Grandi dimensioni. Questa lettura dei risultati consente di iniziare a ragionare in maniera maggiormente analitica su quelle che possono essere le deter- Grafico 2: Numero di aziende per dimensione Medio piccole Medio grandi Grandi 30% Incremento del volume di affari (+2,6%) Leggendo i risultati aggregati è possibile notare una crescita delle performance commerciali dell intero settore (grafico 1). In altri ter- 24,5% 45,5% 7

8 minanti dei risultati del settore nel suo complesso. Come mostrato dal Grafico 2 (pagina precedente) in termini di numerosità di aziende, il settore è caratterizzato da un elevata frammentazione dimensionale; al contrario, guardando il fatturato complessivo per ciascun anno considerato (Grafico 3), si nota che circa il 77,7% del fatturato complessivo nel triennio è concentrato nelle aziende di Grandi dimensioni. In termini di trend le grandi realtà del settore fanno registrare una leggera decrescita del peso percentuale, passando da un 78,3% nel 2011 ad un 77,7% nel Le aziende Medio Piccole mantengono una quota del Fatturato totale costante e pari al 10%, mentre le aziende di Medio Grandi dimensioni, dal 2011 al 2013, aumentano la propria quota dello 0,5%, passando dall 11,6 al 12,2%. Grafico 3: Composizione del fatturato per anno 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Medio piccole Medio grandi Grandi 78,3% 77,9% 77,7% 11,7% 11,9% 12,2% 10,0% 10,2% 10,1% E interessante seguire anche la dinamica commerciale per ciascuna classe dimensionale al passare del tempo. Il Grafico 4 mette in luce come l aumento del fatturato totale del settore sia fortemente condizionato dalle performance delle imprese di Grandi dimensioni. Nel 2012 infatti, nonostante le aziende di Medio Piccole e Medio Grandi Dimensioni aumentino il proprio fatturato, i ricavi totali di settore rimangono pressoché invariati poiché le aziende di Grandi dimensioni si contraggono. Al contrario nel 2013 il fatturato di settore aumenta del 2,6%, trainato dalle dinamiche fatte registrare delle aziende di Grandi dimensioni. Al fine di integrare l esigenza di accuratezza dell analisi con l obiettivo di ottenere risultati rilevanti e non dispersivi, l analisi è stata ulteriormente dettagliata per 3 distinti cluster. Nello specifico, le aziende sono state raggruppate in macro aree di specializzazione produttiva il più affini possibile al proprio interno. 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% 2,20% 1,85% -0,52% Grafico 4: Variazione % annua del fatturato per classe dimensionale Medio piccole Medio grandi Grandi 5,39% 2,38% 0,97% su dati aziendali I tre cluster costruiti suddividono le aziende in produttori di Accessori, produttori di Centri di Lavoro e produttori di Macchine di Misura (Tecnologia). Il Grafico 5 mostra la suddivisione del settore in base ai comparti di specializzazione produttiva individuati. Il comparto più popolato risulta essere quello dei produttori di Centri di Lavoro che pesa per il 43,6% del totale, quello degli Accessori pesa per il 39,1%, mentre il meno numeroso è quello della Tecnologia che pesa per il 17,3%. 43,6% Grafico 5: Numero di aziende per cluster Accessori Centri di lavoro Tecnologia 17,3% 39,1% su dati aziendali 8

9 Tabella 6: Sintesi del database Numero di aziende Accessori Centri di Macchine di lavoro misura Medio piccole 55,81% 31,25% 57,89% Medio grandi 18,60% 29,17% 26,32% Grandi 25,58% 39,58% 15,79% Tot aziende 100,00% 100,00% 100,00% Sintetizzando tutte le informazioni a disposizione è possibile visualizzare (Tabella 6) come è composto al proprio interno ciascun comparto che verrà studiato. 1.2 Il settore macchine utensili: le misure reddituali Le dinamiche del venduto del settore delle Macchine Utensili sono state positive per tutto il triennio Il volume d affari passa da 7,9 mld di euro a 8,1 mld di euro, incremento pari a 2,6 punti percentuali. Tale aumento è stato generato per la quasi totalità nel Grafico 8: ROE Le dinamiche di redditività del capitale proprio (ROE), misurato dal rapporto tra Reddito Netto su Totale Mezzi Propri, cresce di circa 5 punti percentuali nel 2012, mentre decresce di circa 4 punti percentuali nel 2013 (Grafico 8). Tale evidenza è il risultato del forte aumento del Reddito Netto tra 2011 e Tuttavia, l ottimo risultato registrato non è sintomo di un buon risultato del business. Il miglioramento della redditività è frutto di un migliore risultato nella gestione straordinaria e pertanto non potrà garantire costanza di risultati nel medio periodo. Tale risvolto è evidente nei risultati 2013, dove una continua diminuzione del reddito operativo di gestione La volatilita del caratteristica e, roe nel triennio e parallelamente, un peggioramento della gestione figlia di dinamiche strordinarie straordinaria portano ad un tracollo della redditività degli azionisti. Per meglio comprendere l evoluzione della redditività del capitale proprio è utile analizzare: (a) (b) La strategia finanziaria, ossia comprendere se le scelte sono maggiormente orientate verso l utilizzo di capitale di rischio o di capitale di debito. Infatti, fin tanto che il costo del denaro (interessi passivi) risulta inferiore alla redditività del capitale investito (ROI o RONA), il rapporto di indebitamento può fungere da volano della redditività per gli azionisti (ROE). La strategia di business, cioè comprendere, tramite la scomposizione della redditività del capitale investito nelle sue componenti di marginalità (ROS) e turnover, su quali scelte operative poggia l economicità e la crescita delle imprese. Realtà con alti livelli di ROS avranno piani aziendali con obiettivi orientati alla massimizzazione dei mark-up, mentre realtà con alti livelli di Grafico 9: ROE Vs Gearing Ratio ROE Gearing ratio 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 15,39% 11,90% 10,34% ,00 15,00 10,00 5,00 0,00 15,39% 10,34% 11,90% 0,22 0,27 0, su dati aziendali 9

10 turnover avranno piani aziendali con obiettivi orientati alla massimizzazione dei volumi di vendita. La leva finanziaria, è uno strumento utilizzato come moltiplicatore della redditività del capitale proprio (anche se negli ultimi anni l introduzione di vincoli legislativi ne limita l utilizzo). Tale indice è misurato dal rapporto tra posizione finanziaria netta e mezzi propri, quindi un basso livello di questo indicatore (come si evince dal grafico 9 pagina precedente) fa emergere una buona capacità settoriale di remunerare i propri shareholders senza il bisogno del moltiplicatore esterno. Tale situazione è, oggi giorno, elemento di maggior positività in considerazione delle condizioni di minor flessibilità del mercato del debito. Al contrario, dal punto di vista della redditività degli investimenti, il settore è caratterizzato da una dinamica negativa. Infatti, come mostra il Grafico 10, nel 2013 l indicatore analizzato (RONA, cioè il rapporto tra il reddito operativo e il capitale investito netto) registra un lieve peggioramento, che segue una riduzione di circa 5 punti percentuali subita nel Peggioramento della redditività generata dagli investimenti effettuati Grafico 10: RONA Tale trend evidenzia un incapacità del settore di generare il ritorno sperato dagli investimenti effettuati. Tuttavia, tale analisi strategica necessita di un approfondimento ulteriore per determinare quali scelte strategiche abbiano pesato maggiormente sul risultato negativo evidenziato. Infatti, l indicatore di sintesi RONA contiene al suo interno 2 determinanti chiave: scelta di marginalità Vs scelta di volume. In altri termini, l indicatore RONA può essere scomposto in altri 2 indicatori fondamentali: ROS e Turnover. Il primo indicatore, calcolato come rapporto tra reddito operativo e ricavi netti, misura quanto profitto le aziende siano in grado di generare per ogni euro di vendita; il secondo, misurato dal valore dei ricavi netti su CIN, indica quanti euro di fatturato le aziende sono in grado di generare per ogni euro investito. Il Grafico 11 ci permette di visualizzare efficacemente le scelte effettuate all interno del settore. Da tale analisi si evince una sostanziale contra- Le scelte strategiche si concentrazione della marginalità generata no sulla gestione dalle vendite dei volumi (ROS) mentre il Turnover fa registrare una dinamica tendenzialmente costante. Il settore sembra essersi spostato lentamente verso una scelta strategica basata sui volumi di vendita e non sulla capacità di ricarico di ogni singola vendita effettuata (volume Vs ricarico), in risposta all attuale crisi di mercato. Grafico 11: ROS Vs TURNOVER 30,00% 20,00% 23,13% 18,55% 18,23% 10,00 TURNOVER 9,27 8,09 ROS 7,42 10,00% 5,00 2,49 2,29 2,46 0,00 0,00%

11 Tuttavia è utile capire le determinanti della contrazione della marginalità. Sono state già analizzate le dinamiche sottostanti i fatturati, che nel triennio hanno fatto registrare un incremento. Ma i costi hanno seguito la stessa dinamica? Il Grafico 12 (pagina successiva) mostra come si sono modificati i costi per gli anni considerati e una loro analisi più dettagliata è in grado di spiegare la perdita di marginalità sottolineata. Suddividendo la valorizzazione della variazione delle rimanenze tra componenti di costo diretto (materie e servizi) e componenti di costo industriale è possibile evidenziare i seguenti comportamenti nel triennio considerato: (a) Buona capacità Circolo virtuoso del settore di razionalizzare la nella gestione dei componente dei consumi costi connessi ai consumi (materie e servizi). Tale comportamento fa emergere una sostanziale capacità di gestione del settore di gestire il processo di industrializzazione dei prodotti venduti; (b) Punto di attenzione nel livello di saturazione del tubo pro- Circolo vizioso nella gestione duttivo. Infatti, il crescente peso dei dei livelli di saturazione costi di struttura sul fatturato evidenzia un sostanziale sotto assorbimento dei costi strutturali delle società che nel corso del Grafico 12: Composizione dei costi (rapporto sul fatturato) 2012 fa registrare il livello più alto e nel 2013, sebbene l ulteriore incremento del fatturato, non riesce ad invertire la tendenza (nonostante il tentativo di aumentare i volumi attraverso la riduzione dei ricarichi unitari). L impossibilità di sfruttare a pieno le strutture produttive ha eroso i livelli di marginalità del settore; tale situazione è un elemento di attenzione per le dinamiche future sia di gestione delle politiche di approvvigionamento (make or buy) sia di gestione delle logiche di pricing (saturazione degli impianti con riduzione dei margini unitari Vs insaturazione degli impianti e incremento dei ricarichi). Pertanto è vitale per il settore mantenere il controllo sulle strutture interne e sulle dinamiche dei volumi di vendita. 1.3 Il settore macchine utensili: le misure finanziarie La stretta delle banche nell erogazione di capitali di prestito alle imprese fa si che la gestione dei flussi monetari risulti essere elemento fondamentale per la buona riuscita imprenditoriale. È proprio per verificare lo stato di salute del settore in termini finanziari che si è proceduto allo studio dei livelli di liquidità primaria e secondaria delle aziende analizzate. Nello specifico, i due indicatori misurano la capacità dell impresa di coprire le uscite a breve termine generate dalle passività correnti con le entrate generate dalle poste maggiormente liquide delle attività correnti (crediti e magazzino). Il Grafico 13 (pagina successiva) sintetizza le evidenze che emergono. Il risultato sia in termini di Liquidità Primaria (acid test, cioè indicatore più stringente per effetto Circolo virtuoso dell esclusione del della gestione valore delle scorte) che Secondaria della liquidità è positivo e molto 11

12 GG MEDI FORNITORI prossimo al valore 1, cioè quello considerato ottimale. Tale evidenza conferma un buon bilanciamento della struttura in termini di liquidità e rileva la buona capacità del settore di gestire le dinamiche in termini di possibile compensazione tra quanto dovuto ai fornitori e quanto gestibile in termini di credito e magazzino. Tuttavia, gli indicatori di liquidità non danno indicazione sulla corretta gestione delle dilazioni di pagamento, ma si limitano a giudicare la bontà della possibile compensazione tra elementi. Grafico 13: Liquidità Primaria Vs Liquidità Secondaria Per verificare la corretta gestione delle logiche di gestione delle dilazioni di pagamento e incasso si è sviluppata la matrice di seguito riportata che, incrociando le condizioni di incasso e pagamento, fa emergere i possibili disallineamenti operativi. Grafico 14: Matrice giorni medi di dilazione A tal proposito si evidenzia una situazione di tensione in tutto il triennio considerato: il pagamento dei fornitori avviene prima dell incasso dei clienti. Questa gestione è particolarmente evidente nel corso del 2012 e rientrata parzialmente 12 1,50 1,00 0,50 0,00 82,00 81,50 81,00 80,50 80,00 79,50 79,00 78,50 78,00 Liquidità Primaria 0, , , ,30 77,50 81,00 83,00 85,00 87,00 89,00 91,00 GG MEDI CLIENTI Liquidità Secondaria 0, su dati aziendali , nel corso dell ultimo esercizio analizzato ma, tuttavia, rimane ancora potenzialmente critica (anche se per pochi giorni) rischiando di gene- Circolo vizioso della gestione delle condizioni di inrare possibili tensioni nella gestione dei flussi di casso e pagamento cassa. Inoltre, le tensioni finanziarie connesse alla gestione dell attività corrente possono condurre al ricorso al debito finanziario che non sempre risulta essere possibile per l imprenditoria italiana. Al contrario ultimamente esso sembra rappresentare un freno all operatività, per effetto di quei parametri europei che impongono il rispetto di ranking vincolanti per le banche stesse. Il trend evidenziato sui costi e la situazione rilevata a livello di gestione delle condizioni di pagamento e incasso fa sorgere l esigenza di analizzare i potenziali rischi ad essi connessi. Nello specifico il rischio operativo legge il grado di flessibilità della struttura di costo aziendale e in altri termini consente di verificare la capacità di adattamento ai cambiamenti di mercato senza dover ricorrere a interventi strutturali, mentre la lettura del rischio finanziario permette di verificare la capacità del settore di affrontare eventuali cambiamenti e/o necessità ricorrendo al possibile mercato del debito. Risulta facile capire che una situazione di alto rischio finanziario associato ad un alto rischio operativo risulterebbe essere una circostanza difficilmente sostenibile nel lungo periodo; al contrario una situazione opposta potrebbe consentire alle realtà aziendali di affrontare con facilità eventuali cambiamenti di contesto sia in termini di risposta al mercato sia in termini di ulteriori contrazione dei bancari. La dinamica temporale del rapporto tra i due rischi appena descritti è mostrata dal Grafico 15 (pagina successiva). Nello specifico tale rappresentazione mette in luce una buona condizione del settore sia nella gestione degli aspetti finanziari sia nella gestione delle strutture di costo. Infatti, il ricorso al debito non sembra

13 essere una soluzione fin qui utilizzata dalle realtà analizzate, anche se nel corso del 2012 si registra un lieve peggioramento dell indicatore. Tale situazione è conseguente al peggioramento dei tempi di pagamento dei debiti commerciali (si veda l analisi precedente), infatti, il miglioramento di tali condizioni nel corso del 2013 genera quella boccata di ossigeno che permette all indicatore di rischio finanziario di rientrare nei parametri standard del settore. Rischi contenuti sia a livello finanziario sia a livello operativo Al contrario si evince un sostanziale peggioramento del rischio operativo (anche se contenuto in termini di valore). In altri termini l analisi mette in luce un percorso di irrigidimento delle strutture aziendali del settore macchine utensili che potrebbe condurre, in caso di contrazione dei volumi di vendita, ad un eccessivo livello di insaturazione e quindi ad un ulteriore contrazione dei livelli di marginalità generati. RISCHIO FINANZIARIO Tuttavia, l analisi fin qui presentata sconta un limite evidente: la lettura globale è in grado di descrivere adeguatamente le dinamiche delle diverse categorie aziendali individuate? L analisi di dettaglio che verrà presentata nei paragrafi successivi (in questo volume dedicata al comparto della Tecnologia) ha quindi l obiettivo di analizzare specificatamente ciascun cluster presentato in fase di apertura del presente documento. Grafico 15: Matrice Rischio finanziario Rischio operativo 0,35 0,30 0,25 0,20 0, ,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 RISCHIO OPERATIVO su dati aziendali

14 2. Focus on: il comparto della Tecnologia 2.1 Il comparto della tecnologia: le misure reddituali Il comparto della Tecnologia, distinto nell analisi dal comparto dell accessoristica per l intrinseco alto livello tecnologico del business, comprende le imprese che producono accessori di misurazione. Esso copre il 17,3% del numero di imprese operanti nell intero settore e genera circa il 7,9% del fatturato complessivo dell intero settore. Al proprio interno, risulta suddiviso come mostrato dal grafico 16; nello specifico, più della metà delle aziende sono di medio piccole dimensioni mentre le aziende medio grandi e grandi si spartiscono rispettivamente il 26% ed il 16%. Grafico 16: Composizione del comparto Tecnologia per numero di aziende in base alla loro dimensione Medio piccole Medio grandi Grandi 26,3% 15,8% 57,9% Grafico 17: Fatturato Tecnologia e Variazione % annua Valori espressi in migliaia di euro ,38% + 2,77% (pari a + 9,4%), mentre nel periodo successivo la crescita, seppur positiva, si assesta intorno al 2,8%. Per meglio comprendere le determinanti di tale situazione è utile suddividere i risultati per classi dimensionali (grafico 18). La composizione del fatturato, dettagliata per dimensione, è più equilibrata rispetto al settore nel suo complesso. Relativamente al 2013, le Grandi aziende generano poco meno della metà dei ricavi totali attestan- Per descrivere il comparto in esame è utile vedere la dinamica del fatturato, per il triennio considerato e analizzarne l evoluzione nel tempo per ciascuna classe dimensionale. Il Grafico 17 mette in luce come complessivamente dal 2011 al il fatturato del comparto in esame segua la dinamica del settore nel suo complesso, ma con tassi di crescita molto superiori. Tale aumento (+12,4% nel triennio in esame) è figlio delle performance registrate nel biennio ,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Grafico 18: Composizione del Fatturato per anno Medio piccole Medio grandi Grandi 45,4% 46,3% 44,2% 24,6% 24,1% 27,8% 30,0% 29,7% 28,0%

15 dosi intorno al 44,2% della quota di mercato disponibile, le Medio-Grandi occupano il 27,8%, mentre le realtà Medio-Piccole il restante 28%. La distribuzione dei pesi sul fatturato non subisce particolari variazioni nel corso del triennio ; nello specifico, le aziende di Medio-Grandi dimensioni guadagnano circa 3 punti percentuali di quote di mercato a discapito delle Grandi e Medio-Piccole dimensioni, che perdono rispettivamente l 1% e il 2 %. Segmentando i risultati commerciali per classe dimensionale è possibile indagare le variazioni annue del fatturato più nel dettaglio. Come si evince dal grafico 19, tutte le classi dimensionali fanno registrare un trend positivo con riferimento all intero triennio Tuttavia le realtà di Medio-Piccole e di Grandi dimensioni mostrano una crescita nel corso del 2012 e un inversione di ten- Realtà di minori dimensioni risentono denza nel 2013; più nello specifico si può no- maggiormente dell effetto crisi tare che le prime risentono maggiormente delle dinamiche di volatilità dei fatturati rispetto alle seconde. Le aziende di Medio-Grandi dimensioni, invece, registrano ottime Grafico 19: Variazione % annua del Fatturato per classe dimensionale 19,0% 17,0% 15,0% 13,0% 11,0% 9,0% 7,0% 5,0% 3,0% 1,0% -1,0% -3,0% Medio piccole Medio grandi Grandi 11,48% 8,03% 7,15% 18,51% -1,84% -2,85% performance sia nel 2012 (+7,1%) sia nel 2013 (+18,5%). Analogamente a quanto registrato in termi- riescono a incrementare il livello ni di fatturato, la redditività di marginalità sui del capitale mezzi propri proprio evidenzia delle dinamiche negative per le realtà di Medio-Piccole e di Grandi dimensioni e di aumento per le società di Medio-Grande. In particolare, a fronte di un calo del 2,8 % del fatturato, le aziende Medio-Piccole perdono solo 0,4 punti percentuali di redditività del capitale di rischio, mentre le aziende Grandi perdono 4 punti percentuali di ROE rispetto a una flessione del giro d'affari dell'1,8%. Quest ultima evidenza è frutto di un aumento più che proporzionale, rispetto ai ricavi, dei costi di gestione caratteristica (in particolare di struttura) parzialmente assorbiti da una migliore gestione straordinaria. 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 7,52% 7,09% Le Realtà di mediogrande dimensioni sono le uniche che Grafico 20: ROE 2012 VS ROE 2013 ROE 2012 ROE ,32% 13,18% 14,57% 10,56% Medio piccole Medio grandi Grandi Per iniziare a comprendere le logiche sottostanti il trend della redditività del capitale proprio, è utile verificare il livello di sfruttamento della leva finanziaria, anche in considerazione di quanto rilevato a livello globale di settore. Il grafico 21 conferma, per le aziende di dimensioni Medio- 15

16 Grafico 21: ROE 2013 VS Gearing ratio Grafico 22: RONA 2012 VS RONA ,00% 10,00% 5,00% 0,00% Medio piccole ROE ,09% 0,04 Medio grandi Gearing Ratio 13,18% - 0,12 Grandi 10,56% 0,8 24,00% 22,00% 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% RONA 2012 RONA ,21% 17,02% 13,98% 12,90% 11,63% 9,64% Medio piccole Medio grandi Grandi Piccole e Medio-Grandi, che la leva finanziaria non è uno strumento sfruttato come moltiplicatore della redditività. Infatti, il livello di indebitamento esterno risulta essere prossimo allo zero per le prime e addirittura inferiore a zero nelle seconde (ciò significa che le disponibilità liquide immediate sono superiori ai debiti finanziari). In controtendenza le aziende di Grandi dimensioni che con un indicatore pari a 0,8 mostrano un maggior ricorso all utilizzo del debito oneroso. In termini di redditività operativa, ciascuna classe dimensionale segue un trend simile a quello descritto in riferimento al ROE, eccezion fatta per le imprese di Medio-Piccola dimensione che registrano un evoluzione positiva. Come si evince guardando il grafico 22 le società di Grandi dimensioni sono le uniche che non si discostano dal trend fatto registrare a livello complessivo di settore, infatti, sono le sole che non garantiscono un ritorno degli investimenti in crescita nel biennio analizzato e nel 2013 sono quelle che performano peggio. Al contrario gli altri cluster dimensionali registrano livelli di RONA in aumento e influenzano il risultato globale di settore, anche se in parte contrastato dai risultati delle imprese di Grandi dimensioni. Tale situazione necessita di un ulteriore approfondimento attraverso l analisi delle determinanti sottostanti il RONA. Nello specifico la scomposizione di tale indicatore conduce a identificare le scelte strategiche attuate dai diversi comparti, evidenziando comportamenti che possono essere ricondotti a: volume strategy Vs value strategy. Per facilitare la lettura di tali strategie è stato Grafico 23: Dinamica temporale ROS Vs TURNOVER 16

17 utile costruire una matrice che incrocia i due indicatori sottostanti il RONA: l indice di ritorno sulle vendite (ROS) e l indice di rotazione del capitale investito (Turnover). Il primo indicatore ci permette di studiare la marginalità delle aziende e quindi quanto esse siano in grado di generare come profitto da ogni euro di vendita; il secondo misura quanto ogni euro investito è in grado di trasformarsi in ricavi. La dinamica temporale è ben visualizzata dal grafico 23 (pagina precedente). Tale visualizzazione consente di identificare comportamenti distintivi in tutti e tre i cluster analizzati: le aziende di Medio-Grandi dimensioni hanno intrapreso un percorso strategico di eccellenza, non Strategie leader puntando più soltanto alla massimizza- per le società di zione dei volumi venduti, ma anche a mensioni medio-grandi di- quella dei mark-up. Questa scelta è fortemente confermata anche dai risultati conseguiti nell esercizio 2013 che spostano il posizionamento nella matrice verso il quadrante delle strategie leader. Le aziende di Grandi dimensioni si trovano in quella che sem- Processo di peggioramento per bra essere la situazione più scomoda. Infatti, nel cor- le società di grandi dimensionso del 2013 hanno fatto registrare un processo di involuzione che le ha portate ad avvicinarsi al quadrante più critico. Il processo di peggioramento (presumibilmente figlio della crisi) ha costretto questo di tipo di azienda a ridurre le marginalità unitaria per poter conseguire volumi di vendita in grado di non generare eccessivi livelli di insaturazione. Tale situazione deve essere un campanello di allarme per le scelte strategiche del prossimo futuro e nello specifico deve condurre il management delle realtà di Grandi dimensioni a scegliere una strada di sviluppo maggiormente definita e fortemente concentrata o sulla gestione dei livelli di saturazione (strategia volume oriented) o sullo sviluppo di competenze specifiche con minori volumi di vendita (strategia value oriented). Infine, le realtà di minori dimensioni riducono leggermente il turnover a favore di margini più alti o di mix di prodotti venduti Transizione da a più alta marginalità spostandosi verso il quate ai volumi a strategie orientadrante delle strategie di mark-up strategie orientate al valore per (value oriented). Questa operazione che per il 2013 le realta di piccole dimensioni ha portato a un aumento della redditività del capitale investito deve però essere monitorata per non correre il rischio di dover rifocalizzare le proprie strategie. Un ulteriore step di approfondimento di quanto presentato fin qui passa da un analisi di dettaglio delle dinamiche dei costi operativi. Il grafico 24 è costruito rapportando ciascuna tipologia di costo operativo al fatturato di ciascuna classe dimensionale. Dal grafico 24 (pagina successiva) si evidenzia come la strategia delle aziende di Grandi dimensioni si differenzi da quella delle aziende di minori dimensioni: un più alto consumo di materie prime, in particolare di merci, e una minore incidenza dei costi del personale sono sintomatici di una scelta produttiva baricentrata su logiche di buy e non di make. Tale scelta sposta l attenzione di queste realtà su tre processi fondamentali per poter governare adeguatamente le proprie performance di marginalità: (a) Il processo di gestione degli acquisti diviene centrale per garantire un corretto presidio delle dinamiche sottostanti le performance nel medio-lungo periodo. In altri termini, i 17

18 42,3% 40,7% 45,5% 46,7% 56,2% 56,8% 22,2% 21,7% 22,9% 22,6% 14,6% 14,9% 24,1% 25,8% 23,7% 21,9% 19,0% 20,3% 18 piani strategici non possono sottovalutare l esigenza di miglioramento delle dinamiche di acquisto pure (definizione delle condizioni di acquisto); (b) In termini di vendita, diviene distintivo la gestione del servizio connesso al processo di vendita dei propri prodotti. A tal proposito è fondamentale che vengano definite adeguatamente le logiche di pricing dei servizi correlati ai prodotti venduti al fine di garantire un adeguato processo di generazione del margine unitario per ogni singola vendita effettuata; (c) Il disegno adeguato delle strutture centrali (vendita, amministrazione e generali) risulta essere elemento centrale per la formulazione del margine di vendita coerente con le aspettative. In altri termini, è necessario che le strutture aziendali siano pienamente sfruttate senza lasciare ambiti di inefficienza che ridurrebbero il livello di marginalità. Tale strategia sembra essere stata intrapresa anche dalle realtà di Medio-Grande dimensione, infatti dal 2012 al 2013 si può notare un crescente peso dei costi per l acquisto di materie prime e merci contestuale ad una diminuzione dei costi relativi al personale. In una fase di transizione strategica è utile che le realtà di Medio-Grandi dimensioni prestino particolare attenzione alla 100% costruzione di processi 80% di controllo ferrei per evitare di rimanere a metà del guado. 60% 40% 20% 0% -20% Medio piccole 2012 Medio piccole 2013 Per quanto riguarda le aziende Medio-Piccole, al contrario, il processo produttivo è internalizzato. Infatti, risultano maggiormente significativi i costi connessi alle strutture interne rispetto al peso rilevato a livello di materiale diretto. Da sottolineare, tuttavia, come siano altrettanto significativi i costi connessi ai servizi esterni acquistati; tale situazione risulta coerente con l idea fondante di un azienda di medio piccola dimensione di presidiare esclusivamente una parte della filiera produttiva garantendo una specializzazione produttiva ai propri clienti finali. In contesti caratterizzati da queste strutture di costo è rilevante che le scelte strategiche siano in grado di presidiare i processi di miglioramento della qualità e il presidio dei processi di sviluppo tecnologico che garantiscono alle realtà sia di non perdere volumi di vendita sia di mantenere elevata marginalità unitaria le misure reddituali: le possibili evoluzioni A partire dalle dinamiche evidenziate per il triennio considerato, è stata sviluppata un analisi delle prospettive reddituali per il comparto della Tecnologia con riferimento al periodo Come evidenziato dai grafici 25 e 26 pagina successiva) le previsioni non risultano essere particolarmente positive. Infatti, i risultati attesi evidenziano un peggioramento per tutte le classi dimensionali, in particolare per quelle di Medio- Piccole e Grandi dimensioni, mentre le società di Medio-Grandi dimensioni registrano contrazioni Grafico 24: Dinamica temporale dei costi operati sul fatturato Medio grandi 2012 Medio grandi 2013 Grandi 2012 Grandi 2013 Variazione altre rimasnenze Accantonamenti per rischi e altri Ammortamenti e svlautazioni Oneri diversi di gestione caratteristica Costi per il personale Costi per godimento di beni di terzi Acquisti di servizi Consumo materie prime

19 TURNOVER Grafico 25: ROE triennio Medio Piccole Medio grandi Grandi Grafico 26: RONA triennio Medio Piccole Medio grandi Grandi 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 11,50% 10,28% 9,85% 8,06% 5,83% 7,56% 4,59% 5,70% 2,64% ,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 20,29% 18,52% 18,06% 14,85% 11,38% 9,50% 7,75% 6,59% 4,81% delle redditività (ROE e RONA) più contenute. Una prima spiegazione di tale comportamento si può rintracciare nella dinamica prevista per i prezzi di vendita; i quali, considerato il livello di stagnazione dell economia italiana, probabilmente non faranno registrare eccessivi incrementi. Pertanto, la crescita del fatturato prevista per le tutte le classi dimensionali, sarà frutto dell aumento dei volumi di vendita. Va inoltre, evidenziato che a fare da contraltare alla costanza dei prezzi di vendita si registra una previsione di crescita dei costi di approvvigionamento delle materie prime. Ne consegue che risulterà vitale attuare strategie di cost saving in grado di fronteggiare contrazione l inevitabile delle marginalità unitarie. Anche nel caso delle previsioni di redditività è utile scomporre le determinanti del RONA così da poter STRATEGIA DI 3,0 VOLUME 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 Medio piccole 2016 Grandi 2016 Medio grandi 2015 Grandi 2015 Medio piccole 2015 evidenziare quali siano le dinamiche evolutive attese per i diversi comparti analizzati e quali saranno le strategie attuate. Come già accennato l incremento dei volumi e la contrazione dei margini unitari fa si che per tutti i cluster analizzati è presumibile uno spostamento nel quadrante alto turnover - basso margine. Tuttavia è utile fare alcune specifiche: (a) Le società Grandi dimensioni possono ottenere migliori risultati facendo attenzione a gestire correttamente i processi di acquisto (sia in termini di materiali sia in termini di ser- Grafico 27: Matrice ROS Vs TURNOVER per il triennio Medio grandi 2016 Grandi 2014 Medio grandi 2014 Medio piccole 2014 STRATEGIA LEADER STRATEGIA 0,0 DA STRATEGIA DI RIFOCALIZZARE 3% 5% 7% 9% 11% 13% MARGINE 15% ROS 19

20 vizi). L aumento di volumi fornisce a queste tipologie di Possibilità di au- Grandi aziende: società maggior potere mentare il potere contrattuale contrattuale che deve essere necessariamente sfruttato per migliorare le proprie performance reddituali ed uscire dal quadrante più rischioso; (b) Le società di Medio-Grandi dimensioni otterranno i risultati Medio-grandi aziende: attenzione migliori se al miglioramento dell effi- sapranno adeguatamente supportare la crescita dei volumi cienza produttiva attraverso un processo di efficientamento delle strutture produttive. Infatti, la politica attuata nel corso del 2013, aumento della marginalità, dovrà fare spazio ad un processo di miglioramento dell efficienza in grado di mantenere i livelli ottimi di mark-up e turnover raggiunti; (c) Le società di Medio-Piccole dimensioni registreranno un Medio-piccole aziende: scelte peggioramento della marginalità che le monitorare strategiche da condurrà a posizionarsi definitivamente nel quadrante dei volumi. L aumento dei volumi produttivi, tuttavia, rischia di generare nelle realtà di minori dimensioni tensioni produttive che possono facilmente condurle a scelte strategiche sbagliate in termini di investimenti e/o logiche produttive. Sarà dunque necessario monitorare costantemente queste variabili per non correre il rischio di crisi finanziarie. 2.2 Il comparto della tecnologia: le misure finanziarie Come già indicato a livello globale di settore, le dinamiche finanziarie possono essere uno degli elementi differenziali per la buona riuscita dei piani strategici aziendali; per questo, anche per il comparto della Tecnologia, la descrizione delle performance finanziarie passa attraverso la verifica di tre dinamiche aziendali distinte: la liquidità a disposizione, la dilazione degli incassi/ pagamenti di clienti e fornitori e i potenziali rischi nella gestione delle risorse finanziarie. Per quanto riguarda la liquidità primaria e Buon livello in particolar modo la liquidità secondaria, liquidità per come mostrato dal tutto il comparto grafico 28, tutti i cluster analizzati fanno registrare risultati positivi e superiori a 1 (valore soglia). Tale situazione conferma che il comparto Tecnologia, come già indicato a livello complessivo di settore, ha una buona capacità di governo delle dinamiche di copertura dei debiti a breve termine con fonti di finanziamento operative di breve termine. La buona liquidità evidenziata dai grafici precedenti non è, tuttavia, sinonimo di una buona gestione delle condizioni di incasso e pagamento. Analizzando la matrice (grafico 29 a pagina successiva) risulta evidente che, nelle aziende di Grafico 28: Liquidità Primaria Vs Liquidità Secondaria ,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1,08 Medio piccole 1,73 1,08 Medio grandi 1,62 1,16 Grandi 1,45 20

21 Grafico 29: Matrice giorni medi di dilazione RISCHIO FINANZIARIO Medio-Piccola dimensione, la gestione del circolante è bilanciata: i tempi medi di incasso e di pagamento hanno la stessa durata. An- gestione del circolante equilibrata che le aziende di Medio- per le realtà di medio-grande e medio Grande dimensione riescono nel piccola dimensione, 2013 a raggiungere que- stringente per le sto risultato grandi mantenendo costanti i tempi medi di dilazioni ottenute e riducendo quelle concesse. Queste dinamiche sono in contrasto con quella del settore nel suo complesso che invece mostra una gestione del circolante stringente. L unica classe dimensionale a peggiorare la propria situazione, già non bilanciata nel 2012, è quella delle aziende di Grandi dimensioni che infatti mostra in entrambi gli anni in analisi tempi medi di incasso sempre superiori ai tempi medi di pagamento. Questo potrebbe portare a tensioni finanziarie difficili da gestire e a potenziali rischi di cassa. Inoltre è ipotizzabile che la maggior possibilità di accedere a mercati non solo italiani e la maggior forza contrattuale, che solitamente si riscontra nelle imprese di dimensioni maggiori, non venga confermata o sfruttata dalle imprese del comparto della Tecnologia. Al fine di completare l analisi è utile verificare gli impatti anche sulla dinamica temporale del rischio operativo e di quello finanziario delle aziende (grafico 30). 0,85 0,75 0,65 0,55 0,45 0,35 0,25 0,15 0,05-0,05-0,15 Grafico 30: Rischio operativo Vs Rischio finanziario Grandi 2012 Medio grandi 2013 Così come è già stato sottolineato, il livello di rischiosità che corrono le aziende del settore Macchine Utensili è tendenzialmente basso e questa evidenza rimane tale anche per i componenti del comparto Tecnologia. Detto ciò, al suo interno, le dinamiche sono differenti. Nello specifico: Grandi 2013 Medio grandi 2012 Medio piccole 2012 Medio piccole ,25 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 RISCHIO OPERATIVO (a) Le società di Medio- Grandi dimensioni, che hanno i livelli più bassi del comparto in tutto il biennio osservato per entrambi i rischi, dimostrano di essere le migliori riuscendo ulteriormente a diminuirli e mostrando di effettuare investimenti in Attivo Fisso Netto utilizzando quanto generato durante l anno. (b) Contrazione del rischio finanziario: il flusso di cassa operativo risulta essere positivo per il clu- 21

22 22 ster Medio-Piccole. Contestualmente si registra un aumento del rischio operativo, figlio della contrazione dei volumi e della struttura produttiva concentrata sul capitale umano delle realtà di minor dimensione; (c) Aumento del rischio Finanziario per le imprese di Grandi dimensioni dovuto ad un peggioramento della Posizione Finanziaria Netta. Ciò è dovuto a un flusso di cassa operativo negativo, anche se in miglioramento nel biennio, e ad un continuo investimento nell Attivo Fisso Netto. Anche per queste realtà, inoltre, si registra un lieve peggioramento del rischio operativo per effetto dell investimento nella struttura aziendale le misure finanziarie: le possibili evoluzioni Nel prossimo triennio l evoluzione delle dinamiche finanziarie saranno molto diverse tra di loro. In particolare è possibile ipotizzare che la continua evoluzione del contesto competitivo e la previsione di crescita dei fatturati (come già indicato nei paragrafi precedenti) farà emergere sempre più la necessità di intervenire sulle scelte di miglioramento tecnologico e sulle scelte di gestione delle condizioni di vendita e acquisto. Tali necessità non potranno essere affrontate senza un processo di razionalizzazione delle strutture debitorie. Tuttavia, anche senza l ipotesi di ulteriore necessità di indebitamento è possibile prevedere quelle che saranno le evoluzione del rischio finanziario per le tre categorie di aziende fino ad ora analizzate. Il grafico 31 aiuta a visualizzare il trend evolutivo. Come presentato graficamente i possibili cambiamenti sono molto diversi nelle tre diverse categorie aziendali. Nello specifico: 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50 (a) Le Grandi aziende continueranno ad aumentare il rischio finanziario fino a superare il valore soglia di 1; ciò è dovuto per sostenere la crescita del volume d affari. Tale situazione è particolarmente rischiosa per questi tipi di realtà se il contesto finanziario delle banche continuerà ad essere così restrittivo come nel presente. È pertanto vitale un ripensamento strutturato delle fonti di finanziamento per le realtà di grandi dimensioni e la predisposizione di strumenti previsionali (piani strategici) in grado di supportare, a livello bancario, la corretta sostenibilità economicofinanziaria. (b) Le realtà di Medio-Grande e Medio-Piccola dimensione si assesteranno su un livello di rischio prossimo allo zero. Tale situazione agevola l'operatività quotidiana di queste realtà aziendali, infatti, potranno usufruire di prestiti bancari in caso di necessità di investimenti o volontà di sfruttamento della leva finanziaria a titolo di moltiplicatore della redditività. Grafico 31: Dinamica temporale del Rischio Finanziario Medio Piccole Medio grandi Grandi 1,34 0,95 1,10-0,02-0,01 0,03-0,08-0,05-0,

23 2.3 Conclusioni Il comparto della Tecnologia, nel triennio , fa registrare un notevole incremento di fatturato (+12,4%), superiore al tasso di crescita del volume d affari del settore delle Macchine Utensili (+2,6%). L incremento dei ricavi di vendita è previsto anche per il triennio , tuttavia il peso del comparto in analisi sul business totale è relativamente basso, circa il 7,9%. La redditività del capitale investito netto, in decrescita nel triennio in analisi, è minore rispetto a quella del settore nel suo complesso, ma il divario si sta assottigliando. Infatti la dinamica del comparto mostra una diminuzione meno marcata rispetto al settore che invece subisce un brusco calo nel Per quanto riguarda il rischio finanziario, il comparto della Tecnologia mostra livelli superiori rispetto al settore, seppur ampiamente sotto la soglia limite di 1. Dimostra una migliore gestione della liquidità, ma una peggiore capacità dei tempi medi di incasso e pagamento. Dettagliando per classe dimensionale il comparto si è potuto constatare che le realtà di grandi dimensioni generano circa il 45% del fatturato totale mentre le aziende di minori dimensioni si spartiscono quasi equamente il restante 55%. Le realtà di Medio-Grandi dimensioni presentano nel 2013 i più alti livelli di redditività del capitale investito netto e il maggior incremento dell indice nel triennio. Le uniche aziende che diminuisco il RONA sono quelle Grandi. Tutte le classi dimensionali mostrano un ottima gestione della liquidità, sia primaria che secondaria, ma mentre le realtà di Medio-Piccole e Medio Grandi dimensioni mostrano nel 2013 un equilibrio fra i tempi medi delle dilazioni concesse e quelle ottenute, le società di Grandi dimensioni presentano una stringente gestione del circolante. Per il futuro (triennio ) è previsto una diminuzione del RONA per tutte le classi dimensionali dovuta in particolare alla diminuzione dei margini conseguibili (ROS) che rispecchiano il livello di stagnazione dell economia italiana. A livello finanziario, l attenzione si sposta sulle società di Grandi dimensioni che continueranno ad aumentare il rischio finanziario per sostenere la crescita del volume d affari e dovranno effettuare un ripensamento strutturato delle fonti di finanziamento. 23

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25 CHI SIAMO: DGM Consulting nasce nel 2003 per volontà dei due soci fondatori, Andrea Dossi e Gianluca Meloni, con l'obiettivo di costruire un luogo in cui convogliare e sviluppare il bagaglio di conoscenze professionali, di ricerca e didattiche maturate nel corso degli anni nell'area del Planning, Control & Performance Evaluation. Nel tempo DGM è cresciuta ampliando progressivamente le competenze chiave attraverso una continua e sistematica attività di ricerca. Grazie a questo impegno, DGM ha avviato e concluso un numero crescente di progetti che ne testimoniano la sua evoluzione anche in termini di servizi offerti e di settori presidiati. Oggi DGM, pur volendo rimanere una realtà capace di garantire un servizio customizzato e rispettoso delle esigenze dei propri clienti, si propone come community professionale nel campo della Consulenza Direzionale a tutto tondo. RIFERIMENTI Emiliano Galbiati (responsabile di area) emiliano.galbiati@dgmco.it Tel: Copyright DGM Consulting. Tutti i diritti riservati. E' proibita la riproduzione, anche parziale, in ogni forma o mezzo, senza l esplicita concessione scritta da parte degli autori. DISCLAIMER: Tutti i loghi ed i trademarks in questo documento, appartengono ai rispettivi proprietari. La grafica, le foto ed i contenuti, ove non diversamente specificato, appartengono a DGM Consulting srl. Testi, foto, grafica e materiali inseriti nel documento non potranno essere pubblicati, riscritti, commercializzati o distribuiti, da parte degli utenti e dei terzi in genere, in alcun modo e sotto qualsiasi forma salvo preventiva autorizzazione da parte dei responsabili della DGM Consulting srl. I contenuti offerti dal presente documento sono gratuiti, redatti con la massima cura/diligenza, e sottoposti ad un accurato controllo. La DGM Consulting srl, tuttavia, declina ogni responsabilità, diretta e indiretta, nei confronti degli utenti e in generale di qualsiasi terzo, per eventuali imprecisioni, errori, omissioni, danni (diretti, indiretti, conseguenti, punibili e sanzionabili) derivanti dai suddetti contenuti. 25