Quale lo stato di salute del settore Macchine Utensili?

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1 Osservatorio settoriale: LE MACCHINE UTENSILI Trend passati e Possibili evoluzioni Quale lo stato di salute del settore Macchine Utensili? Vol.1 - Focus-on: Accessori Febbraio

2 EXECUTIVE SUMMARY Il Report intende fornire una panoramica sullo stato di salute del business italiano delle Macchine Utensili, analizzando il triennio , prendendo come riferimento un panel di aziende che rappresenta circa il 90% del fatturato totale di settore per l anno 2013, che è stato ritenuto quindi rappresentativo dell andamento del business in generale. Il seguente volume evidenzia in particolare le dinamiche dal passato ad oggi del comparto Accessori ( ) e va a stimare e prevedere i suoi possibili trend futuri ( ). Il documento si compone di due sezioni: La prima, Il settore delle macchine utensili in Italia, è finalizzata alla descrizione delle dinamiche reddituali e finanziarie del settore nel suo complesso grazie alla costruzione di un bilancio di settore. Tale sezione ha la finalità di studiare le dinamiche complessive del business e poter così identificare i punti di forza e di debolezza generali. La seconda, Il comparto degli accessori ha l obiettivo di evidenziare le performance economico-finanziarie ottenute dal comparto Accessori (vengono analizzati i risultati aggregati delle realtà che si concentrano nella produzione della componentistica accessoria agli impianti). La nostra analisi si focalizza principalmente sulla comprensione delle dinamiche reddituali e finanziarie delle aziende considerate, cercando di coglierne aspetti utili per individuare le strategie sottostanti. In particolare saranno approfonditi i seguenti temi: il rapporto tra le performance ottenute dalle aziende e la loro dimensione, indagando possibili relazioni positive o negative; la dinamica del RONA (redditività del capitale investito) come risultato delle scelte di Volume Strategy piuttosto che di Value Strategy, definendo rispettivamente maggiore importanza al grado di rotazione del Capitale Investito piuttosto che alla redditività delle vendite; il grado di controllo sulle dinamiche finanziarie, quindi la capacità di controllare il grado di liquidità e di gestirne la relazione tra rischio finanziario e rischio operativo. Gli obiettivi del lavoro sono quindi quelli di capire se e come gli scenari prospettati per il settore nel suo complesso siano generalizzabili per le sottoclassi in cui abbiamo diviso il campione a nostra disposizione e di indagare se esistano nicchie di eccellenza o aree caratterizzate da particolari criticità. 2

3 Il settore nel suo complesso DAL 2011 AL 2013 INCREMENTO DEL VOLUME D AFFARI PARI AL 2,6% NUMERO DI AZIENDE PER COMPARTO Accessori Centri di lavoro Tecnologia 17,3% 43,6% NUMERO DI AZIENDE PER CLASSE DIMENSIONALE Medio piccole Medio grandi Grandi 30% 45,5% 39,1% 24,5% LE MISURE REDDITUALI Dinamiche differenti di fatturato e ROE. Dal 2011 al 2013 la redditività del capitale proprio (ROE) incrementa di un punto percentuale; tuttavia fa registrare una dinamica altalenante: cresce nel corso del 2012, grazie a performance di gestione straordinaria, e si riduce nell esercizio 2013 (l incremento del triennio si eliminerebbe completamente considerando il ROE al netto di tale gestione; replicando l andamento evidenziato dal RONA). Diminuzione della redditività del capitale investito fisso netto, che nel 2012 decresce di circa 5 punti percentuali e si stabilizza nel corso del Contrazione dovuta ad un calo della redditività delle vendite (ROS). Le aziende diminuiscono la propria marginalità unitaria al fine di mantenere su livelli accettabili i volumi di vendita. Dinamiche dei costi: Buona capacità di razionalizzazione dei costi connessi ai consumi; Crescente peso dei costi di struttura. LE MISURE FINANZIARIE Circolo virtuoso della gestione della liquidità. Capacità delle aziende di coprire le uscite a breve termine generate dalle passività correnti con le entrate generate dalle poste maggiormente liquide delle attività correnti. Circolo vizioso della gestione delle condizioni di incasso e pagamento. I giorni medi delle dilazioni di pagamento concesse dai fornitori sono inferiori ai giorni medi concessi ai creditori per tutto il triennio. Rischio finanziario e rischio operativo contenuti, ma in crescita. Il ricorso al debito non sembra essere uno strumento utilizzato; Irrigidimento delle strutture aziendali che potrebbe portare ad un ulteriore diminuzione della marginalità in caso di insaturazione degli impianti produttivi. 3

4 IL COMPARTO DEGLI ACCESSORI: IL PASSATO DAL 2011 AL 2013 CONTRAZIONE DEL VOLUME D AFFARI PARI AL -2,1% NUMERO DI AZIENDE PER CLASSE DIMENSIONALE Medio piccole Medio grandi Grandi 25,6% COMPOSIZIONE DEL FATTURATO PER CLASSE DIMENSIONALE 100,0% Medio piccole Medio grandi Grandi 80,0% 60,0% 75,1% 74,7% 75,2% 18,6% 55,8% 40,0% 20,0% 0,0% 10,4% 11,0% 10,7% 14,6% 14,3% 14,0% LE MISURE REDDITUALI LE MISURE FINANZIARIE Le imprese di Grandi dimensioni influenzano il comportamento dell intero comparto, poiché generano circa il 75% del suo fatturato. Le imprese di Medio-Piccola dimensione sono le uniche ad incrementare il livello di redditività dei mezzi propri e di redditività del capitale investito, ma sono anche quelle che mostrano per entrambi gli indici i livelli più bassi e che necessitano di un ridisegno strategico. Le realtà di Grandi e Medio-Grandi dimensioni seguono un percorso simili fra loro che mostra una diminuzione sia del ROE che del RONA, tuttavia mentre le prime sono orientate verso strategie di volume le seconde necessitano di una scelta di sviluppo maggiormente definita. Dalle dinamiche dei costi si può osservare che: le realtà di Grandi dimensioni adottano una strategia di Buy (esternalizzazione); le realtà di Medio-Piccola e Medio-Grande dimensione adottano una strategia Make (internalizzazione). Buona gestione della liquidità del comparto nel suo complesso, infatti tutte le classi dimensionali dimostrano di coprire ampiamente le uscite dei debiti a breve termine con la liquidità immediata. Condizioni di pagamento e incasso stringenti per tutte le classi dimensionali. A ciascun livello i tempi medi di pagamento dei debiti commerciali sono inferiori al tempi medi di incasso dei crediti. Le realtà di Medio-Grande dimensione sono però le uniche a non ribaltare, almeno in parte, tali condizioni. Rischio finanziario e operativo del comparto tendenzialmente basso. Le imprese di Grandi dimensioni non subiscono particolari variazioni. Per le realtà minori: contrazione del rischio finanziario, grazie alla generazione di cassa dalla gestione operativa; Sostanziale costanza del rischio operativo. 4

5 IL COMPARTO DEGLI ACCESSORI: IL FUTURO DAL 2013 AL 2016 INCREMENTO DEL VOLUME D AFFARI DI PARI AL 4,9% REDDITIVITA DEL CAPITALE INVESTITO NETTO (RONA) MATRICE ROS vs TURNOVER 20% 15% Medio Piccole Medio grandi Grandi 18,53% 16,20% 13,83% 14,20% 10% 5% 11,41% 13,39% 8,38% 13,65% 6,91% 0% LE MISURE REDDITUALI Contrazione del RONA per le realtà di Grandi e Medio-Piccole dimensioni, mentre per le aziende di Medio-Grandi dimensioni è prevista una sostanziale costanza dell indicatore. Le società di Grandi dimensioni otterranno risultati migliori facendo attenzione a gestire correttamente i processi d acquisto sfruttando l aumento del potere contrattuale derivato dall aumento dei volumi; Le imprese di Medio-Grandi dimensioni dovranno supportare la crescita focalizzandosi sui processi di efficientamento delle strutture produttive al fine di non dover ricorrere a investimenti eccessivamente onerosi; Le realtà di Medio-Piccole dimensioni si dovranno impegnare sul continuo monitoraggio delle scelte strategiche da effettuare in termini di investimenti e/o logiche produttive che non le orientino verso scelte produttive di bassa qualità. LE MISURE FINANZIARIE Sarà necessario mettere in atto un processo di razionalizzazione delle strutture debitorie per far fronte alla necessità di intervenire sulle scelte di miglioramento tecnologico e di gestione delle condizioni di vendita e acquisto. le aziende di Grandi dimensioni continueranno a mantenere un contenuto livello di rischio finanziario, in quanto già fortemente strutturate nella gestione del debito e diversificate in termini di flussi di cassa in ingresso attraverso l apertura ai mercati esteri; le realtà di Medio-Grande dimensione potranno ridurre il rischio finanziario attraverso una attenta e corretta gestione dei flussi di cassa operativi; l attenzione dovrà essere posta sullo sfruttare al massimo la forza contrattuale; le società di Medio-piccole dimensioni registreranno un aumento del rischio finanziario causato dalla continua necessità di investimento, se l incremento del fatturato non sarà correttamente pianificato e gestito. 5

6 INDICE Indice 1. Analisi del settore Macchine Utensili in Italia 1.1 Il settore macchine utensili: una visione di insieme pag Il settore macchine utensili: le misure reddituali pag Il settore macchine utensili: le misure finanziarie pag Focus on: il comparto degli Accessori 2.1 Il comparto degli accessori: le misure reddituali pag Le misure reddituali: le possibili evoluzioni pag Il comparto degli accessori: le misure finanziarie pag le misure finanziarie: le possibili evoluzioni pag Conclusioni pag. 22 6

7 1. Analisi del settore Macchine Utensili in Italia 1.1 Il settore macchine utensili: una visione di insieme Il settore delle Macchine Utensili in Italia è composto da un elevato numero di realtà aziendali, che concorrono alla composizione di uno dei settori che maggiormente influenzano l intera filiera della produzione manifatturiera nazionale. Le aree di specializzazione dei produttori si possono dividere tra la produzione di macchine utensili in senso stretto, la robotica, l automazione, la produzione di centri di lavoro, di prodotti ausiliari, come componenti ed accessori, di software. L elevata numerosità degli operatori componenti il settore impone la creazione di sottoinsiemi di analisi che rendano possibile capirne i risultati e conoscerne le determinanti chiave. Tale approfondimento consente di identificare le variabili rilevanti anche per la costruzione dei risultati prospettici. È esattamente in tal senso che è stata sviluppata l analisi presentata in questo documento. Nello specifico la lettura degli andamenti di settore è stata prima effettuata aggregando tutti i risultati in una visione di insieme e, successivamente, sono state costruite delle categorie logiche che hanno permesso un maggior dettaglio di approfondimento. Lo studio si basa sui dati di bilancio, per il triennio , di un campione di aziende pari a circa il 90% del fatturato totale del settore per l anno Incremento del volume di affari (+2,6%) Grafico 1: Fatturato annuo di settore Valori espressi in migliaia di Euro ,03% +2,60% Leggendo i risultati aggregati è possibile notare una crescita delle performance commerciali dell intero settore (grafico 1). In altri termini, è possibile affermare che la capacità di generare fatturato nel corso del triennio ( ) sia aumentata di circa 2,6 punti percentuali. Questa evidenza, tuttavia, non consente di identificare ne le cause di tale trend ne di capire se il suo andamento è seguito da un altrettanto miglioramento del livello di marginalità generato. Per iniziare a rispondere al primo quesito il settore è stato suddiviso in tre classi dimensionali: con fatturato inferiore ai 25 mln di euro le imprese sono state classificate Medio Piccole, con valore compreso tra 25 e 50 mln di euro Medio Grandi e superiore ai 50 mln di euro di Grandi dimensioni. Questa lettura dei risultati consente Grafico 2: Numero di aziende per dimensione Medio piccole Medio grandi Grandi 29,73% 24,32% 45,95% 7

8 di iniziare a ragionare in maniera maggiormente analitica su quelle che possono essere le determinanti dei risultati del settore nel suo complesso. Come mostrato dal Grafico 2 (pagina precedente) in termini di numerosità di aziende, il settore è caratterizzato da un elevata frammentazione dimensionale; al contrario, guardando il fatturato complessivo per ciascun anno considerato (Grafico 3), si nota che circa il 77,7% del fatturato complessivo nel triennio è concentrato nelle aziende di Grandi dimensioni. In termini di trend le grandi realtà del settore fanno registrare una leggera decrescita del peso percentuale, passando da un 78,3% nel 2011 ad un 77,7% nel Le aziende Medio Piccole mantengono una quota del Fatturato totale costante e pari al 10%, mentre le aziende di Medio Grandi dimensioni, dal 2011 al 2013, aumentano la propria quota dello 0,5%, passando dall 11,6 al 12,2%. Grafico 3: Composizione del fatturato per anno 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Medio piccole Medio grandi Grandi 78,3% 77,9% 77,7% 11,7% 11,9% 12,2% 10,0% 10,2% 10,1% E interessante seguire anche la dinamica commerciale per ciascuna classe dimensionale al passare del tempo. Il Grafico 4 mette in luce come l aumento del fatturato totale del settore sia fortemente condizionato dalle performance delle imprese di Grandi dimensioni. Nel 2012 infatti, nonostante le aziende di Medio Piccole e Medio Grandi Dimensioni aumentino il proprio fatturato, i ricavi totali di settore rimangono pressoché invariati poiché le aziende di Grandi dimensioni si contraggono. Al contrario nel 2013 il fatturato di settore aumenta del 2,6%,trainato dalle dinamiche fatte registrare delle aziende di Grandi dimensioni. Al fine di integrare l esigenza di accuratezza dell analisi con l obiettivo di ottenere risultati rilevanti e non dispersivi, l analisi è stata ulteriormente dettagliata per 3 distinti cluster. Nello specifico, le aziende sono state raggruppate in macro aree di specializzazione produttiva il 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% 2,20% 1,85% -0,52% Grafico 4: Variazione % annua del fatturato per classe dimensionale Medio piccole Medio grandi Grandi 5,39% 2,38% 0,97% più affini possibile al proprio interno. I tre cluster costruiti suddividono le aziende in produttori di Accessori, produttori di Centri di Lavoro e produttori di Macchine di Misura (Tecnologia). Il Grafico 5 mostra la suddivisione del settore in base ai comparti di specializzazione produttiva individuati. Il comparto più popolato risulta essere quello dei produttori di Centri di Lavoro che pesa per il 43,6% del totale, quello degli Accessori pesa per il 39,1%, mentre il meno numeroso è quello della Tecnologia che pesa per il 17,3%. Grafico 5: Numero di aziende per cluster Medio piccole Medio grandi Grandi 30% 24,5% 45,5% 8

9 Tabella 6: Sintesi del database Numero di aziende Accessori Centri di Macchine di lavoro misura Medio piccole 55,81% 31,25% 57,89% Medio grandi 18,60% 29,17% 26,32% Grandi 25,58% 39,58% 15,79% Tot aziende 100,00% 100,00% 100,00% Sintetizzando tutte le informazioni a disposizione è possibile visualizzare (Tabella 6) come è composto al proprio interno ciascun comparto che verrà studiato. 1.2 Il settore macchine utensili: le misure reddituali Le dinamiche del venduto del settore delle Macchine Utensili sono state positive per tutto il triennio Il volume d affari passa da 7,9 mld di euro a 8,1 mld di euro, incremento pari a 2,6 punti percentuali. Tale aumento è stato generato per la quasi totalità nel Grafico 8: ROE Le dinamiche di redditività del capitale proprio (ROE), misurato dal rapporto tra Reddito Netto su Totale Mezzi Propri, cresce di circa 5 punti percentuali nel 2012, mentre decresce di circa 4 punti percentuali nel 2013 (Grafico 8). Tale evidenza è il risultato del forte aumento del Reddito Netto tra 2011 e Tuttavia, l ottimo risultato registrato non è sintomo di un buon risultato del business. Il miglioramento della redditività è frutto di un migliore risultato nella gestione straordinaria e pertanto non potrà garantire costanza di risultati nel medio periodo. Tale risvolto La volatilita del è evidente nei roe nel triennio e risultati 2013, dove una continua diminuzione straordinarie figlia di dinamiche del reddito operativo di gestione caratteristica e, parallelamente, un peggioramento della gestione straordinaria portano ad un tracollo della redditività degli azionisti. Per meglio comprendere l evoluzione della redditività del capitale proprio è utile analizzare: (a) (b) La strategia finanziaria, ossia comprendere se le scelte sono maggiormente orientate verso l utilizzo di capitale di rischio o di capitale di debito. Infatti, fin tanto che il costo del denaro (interessi passivi) risulta inferiore alla redditività del capitale investito (ROI o RONA), il rapporto di indebitamento può fungere da volano della redditività per gli azionisti (ROE). La strategia di business, cioè comprendere, tramite la scomposizione della redditività del capitale investito nelle sue componenti di marginalità (ROS) e turnover, su quali scelte operative poggia l economicità e la crescita delle imprese. Realtà con alti livelli di ROS avranno piani aziendali con obiettivi orientati alla massimizzazione dei mark-up, mentre realtà con alti livelli di Grafico 9: ROE Vs Gearing Ratio 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 10,34% 15,39% 11,90% ,00 15,00 10,00 5,00 0,00 ROE Gearing ratio 15,39% 10,34% 11,90% 0,22 0,27 0,

10 turnover avranno piani aziendali con obiettivi orientati alla massimizzazione dei volumi di vendita. La leva finanziaria, strumento utilizzato come moltiplicatore della redditività del capitale proprio (anche se negli ultimi anni l introduzione di vincoli legislativi ne limita l utilizzo). Tale indice è misurato dal rapporto tra posizione finanziaria netta e mezzi propri, quindi un basso livello di questo indicatore (come si evince dal grafico 9 pagina precedente) fa emergere una buona capacità settoriale di remunerare i propri shareholders senza il bisogno del moltiplicatore esterno. Tale situazione è, oggi giorno, elemento di maggior positività in considerazione delle condizioni di minor flessibilità del mercato del debito. Al contrario, dal punto di vista della redditività degli investimenti, il settore è caratterizzato da una dinamica negativa. Infatti, come mostra il Grafico 10, nel 2013 l indicatore analizzato (RONA, cioè il rapporto tra il reddito operativo e il capitale investito netto) registra un lieve peggioramento, che segue una riduzione di circa 5 punti percentuali subita nel Peggioramento della redditività generata dagli investimenti effettuati Grafico 10: RONA Tale trend evidenzia un incapacità del settore di generare il ritorno sperato dagli investimenti effettuati. Tuttavia, tale analisi strategica necessita di un approfondimento ulteriore per determinare quali scelte strategiche abbiano pesato maggiormente sul risultato negativo evidenziato. Infatti, l indicatore di sintesi RONA contiene al suo interno 2 determinanti chiave: scelta di marginalità Vs scelta di volume. In altri termini, l indicatore RONA può essere scomposto in altri 2 indicatori fondamentali: ROS e Turnover. Il primo indicatore, calcolato come rapporto tra reddito operativo e ricavi netti, misura quanto profitto le aziende siano in grado di generare per ogni euro di vendita; il secondo, misurato dal valore dei ricavi netti su CIN, indica quanti euro di fatturato le aziende sono in grado di generare per ogni euro investito. Il Grafico 11 ci permette di visualizzare efficacemente le scelte effettuate all interno del settore. Da tale analisi si evince una sostanziale con- Le scelte strategiche si concentratrazione della marginalità generata dalle no sulla gestione dei volumi vendite (ROS) mentre il Turnover fa registrare una dinamica tendenzialmente costante. Il settore sembra essersi spostato lentamente verso una scelta strategica basata sui volumi di vendita e non sulla capacità di ricarico di ogni singola vendita effettuata (volume Vs ricarico), in risposta all attuale crisi di mercato. Grafico 11: ROS Vs TURNOVER 30,00% 20,00% 23,13% 18,55% 18,23% 10,00 TURNOVER 9,27 8,09 ROS 7,42 10,00% 5,00 2,49 2,29 2,46 0,00 0,00%

11 Tuttavia è utile capire le determinanti della contrazione della marginalità. Sono state già analizzate le dinamiche sottostanti i fatturati, che nel triennio hanno fatto registrare un incremento. Ma i costi hanno seguito la stessa dinamica? Il Grafico 12 (pagina successiva) mostra come si sono modificati i costi per gli anni considerati e una loro analisi più dettagliata è in grado di spiegare la perdita di marginalità sottolineata. Suddividendo la valorizzazione della variazione delle rimanenze tra componenti di costo diretto (materie e servizi) e componenti di costo industriale è possibile evidenziare i seguenti comportamenti nel triennio considerato: (a) Buona capacità Circolo virtuoso del settore di razionalizzare la nella gestione dei componente dei consumi costi connessi ai consumi (materie e servizi). Tale comportamento fa emergere una sostanziale capacità di gestione del settore di gestire il processo di industrializzazione dei prodotti venduti; (b) Punto di attenzione nel livello di saturazione del tubo pro- Circolo vizioso nella gestione duttivo. Infatti, il crescente peso dei dei livelli di saturazione costi di struttura sul fatturato evidenzia un sostanziale sotto assorbimento dei costi strutturali delle società che nel corso del Grafico 12: Composizione dei costi (rapporto sul fatturato) 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% 2,53% 18,73% 20,83% 58,66% -7,97% 2,71% 19,20% 2,71% 19,36% 21,13% 19,95% 53,67% 52,24% -2,45% 0,80% Variazione Altre Rimanenze Accantonamenti per rischi e altri (gest. caratt.) Ammortamenti e svlautazioni Oneri diversi di gestione caratteristica Costi per il personale Costi per godimento di beni di terzi Acquisti di servizi Consumo materie prime 2012 fa registrare il livello più alto e nel 2013, sebbene l ulteriore incremento del fatturato, non riesce ad invertire la tendenza (nonostante il tentativo di aumentare i volumi attraverso la riduzione dei ricarichi unitari). L impossibilità di sfruttare a pieno le strutture produttive ha eroso i livelli di marginalità del settore; tale situazione è un elemento di attenzione per le dinamiche future sia di gestione delle politiche di approvvigionamento (make or buy) sia di gestione delle logiche di pricing (saturazione degli impianti con riduzione dei margini unitari Vs insaturazione degli impianti e incremento dei ricarichi). Pertanto è vitale per il settore mantenere il controllo sulle strutture interne e sulle dinamiche dei volumi di vendita. 1.3 Il settore macchine utensili: le misure finanziarie La stretta delle banche nell erogazione di capitali di prestito alle imprese fa si che la gestione dei flussi monetari risulti essere elemento fondamentale per la buona riuscita imprenditoriale. È proprio per verificare lo stato di salute del settore in termini finanziari che si è proceduto allo studio dei livelli di liquidità primaria e secondaria delle aziende analizzate. Nello specifico, i due indicatori misurano la capacità dell impresa di coprire le uscite a breve termine generate dalle passività correnti con le entrate generate dalle poste maggiormente liquide delle attività correnti (crediti e magazzino). Il Grafico 13 (pagina successiva) sintetizza le evidenze che emergono. Il risultato sia in termini di Liquidità Primaria (acid test, cioè indicatore più stringente per effetto Circolo virtuoso dell esclusione del della gestione valore delle scorte) che Secondaria della liquidità è positivo e molto 11

12 GG MEDI FORNITORI prossimo al valore 1, cioè quello considerato ottimale. Tale evidenza conferma un buon bilanciamento della struttura in termini di liquidità e rileva la buona capacità del settore di gestire le dinamiche in termini di possibile compensazione tra quanto dovuto ai fornitori e quanto gestibile in termini di credito e magazzino. Tuttavia, gli indicatori di liquidità non danno indicazione sulla corretta gestione delle dilazioni di pagamento, ma si limitano a giudicare la bontà della possibile compensazione tra elementi. Grafico 13: Liquidità Primaria Vs Liquidità Secondaria Per verificare la corretta gestione delle logiche di gestione delle dilazioni di pagamento e incasso si è sviluppata la matrice di seguito riportata che, incrociando le condizioni di incasso e pagamento, fa emergere i possibili disallineamenti operativi. Grafico 14: Matrice giorni medi di dilazione A tal proposito si evidenzia una situazione di tensione in tutto il triennio considerato: il pagamento dei fornitori avviene prima dell incasso dei clienti. Questa gestione è particolarmente evidente nel corso del 2012 e rientrata parzialmente 12 1,50 1,00 0,50 0,00 82,00 81,50 81,00 80,50 80,00 79,50 79,00 78,50 78,00 Liquidità Primaria 0, , , ,30 77,50 81,00 83,00 85,00 87,00 89,00 91,00 GG MEDI CLIENTI Liquidità Secondaria 0, , nel corso dell ultimo esercizio analizzato ma, tuttavia, rimane ancora potenzialmente critica (anche se per pochi giorni) rischiando di generare possibili Circolo vizioso della gestione delle tensioni nella condizioni di in- gestione dei flussi di cassa. casso e pagamento Inoltre, le tensioni finanziarie connesse alla gestione dell attività corrente possono condurre al ricorso al debito finanziario che non sempre risulta essere possibile per l imprenditoria italiana. Al contrario ultimamente esso sembra rappresentare un freno all operatività, per effetto di quei parametri europei che impongono il rispetto di ranking vincolanti per le banche stesse. Il trend evidenziato sui costi e la situazione rilevata a livello di gestione delle condizioni di pagamento e incasso fa sorgere l esigenza di analizzare i potenziali rischi ad essi connessi. Nello specifico il rischio operativo legge il grado di flessibilità della struttura di costo aziendale e in altri termini consente di verificare la capacità di adattamento ai cambiamenti di mercato senza dover ricorrere a interventi strutturali, mentre la lettura del rischio finanziario permette di verificare la capacità del settore di affrontare eventuali cambiamenti e/o necessità ricorrendo al possibile mercato del debito. Risulta facile capire che una situazione di alto rischio finanziario associato ad un alto rischio operativo risulterebbe essere una circostanza difficilmente sostenibile nel lungo periodo; al contrario una situazione opposta potrebbe consentire alle realtà aziendali di affrontare con facilità eventuali cambiamenti di contesto sia in termini di risposta al mercato sia in termini di ulteriori contrazione dei bancari. La dinamica temporale del rapporto tra i due rischi appena descritti è mostrata dal Grafico 15 (pagina successiva). Nello specifico tale rappresentazione mette in luce una buona condizione del settore sia nella gestione degli aspetti finanziari sia nella gestione delle strutture di costo. Infatti, il ricorso al debito non sembra

13 essere una soluzione fin qui utilizzata dalle realtà analizzate, anche se nel corso del sia a livello finanziario sia a 2012 si registra un lieve peggioramento dell indicatore. Tale situazione è conseguente al peggioramento dei tempi di pagamento dei debiti commerciali (si veda l analisi precedente), infatti, il miglioramento di tali condizioni nel corso del 2013 genera quella boccata di ossigeno che permette all indicatore di rischio finanziario di rientrare nei parametri standard del settore. Rischi contenuti livello operativo Al contrario si evince un sostanziale peggioramento del rischio operativo (anche se contenuto in termini di valore). In altri termini l analisi mette in luce un percorso di irrigidimento delle strutture aziendali del settore macchine utensili che potrebbe condurre, in caso di contrazione dei volumi di vendita, ad un eccessivo livello di insaturazione e quindi ad un ulteriore contrazione dei livelli di marginalità generati. RISCHIO FINANZIARIO Tuttavia, l analisi fin qui presentata sconta un limite evidente: la lettura globale è in grado di descrivere adeguatamente le dinamiche delle diverse categorie aziendali individuate? L analisi di dettaglio che verrà presentata nei paragrafi successivi (in questo volume dedicata al comparto degli Accessori) ha quindi l obiettivo di analizzare specificatamente ciascun cluster presentato in fase di apertura del presente documento. Grafico 15: Matrice Rischio finanziario Rischio operativo 0,35 0,30 0,25 0,20 0, ,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 RISCHIO OPERATIVO

14 2. Focus on: il comparto degli Accessori Il comparto degli accessori: le misure reddituali Il comparto degli Accessori copre il 39,1% del numero di imprese operanti nell intero settore e, nel 2013, genera circa il 34,1% del fatturato totale di settore. Al proprio interno, risulta suddiviso come mostrato dal grafico 16; nello specifico, più della metà delle aziende sono di medio piccole dimensioni mentre le aziende medio grandi e grandi si spartiscono rispettivamente il 20 ed il 25%. Grafico 16: Composizione del comparto Accessori Medio piccole Medio grandi Grandi 25,58% 18,60% 55,81% Per descrivere il comparto in esame è utile vedere la dinamica del fatturato per il triennio considerato e analizzare come questa evolve nel tempo per ciascuna classe dimensionale. Il Grafico 17 mette in luce come complessivamente dal 2011 al 2013 il fatturato del comparto in esame subisca una variazione negativa, contrariamente alla dinamica del settore totale. Tuttavia, va sottolineato che la contrazione totale è figlia della riduzione registrata nel biennio (pari a 4,6%) la quale non è stata riassorbita con la crescita del 2,6% nel periodo successivo. Per meglio comprendere le determinanti di tale Grafico 17: Fatturato comparto Accessori ,63% +2,63% situazione è utile suddividere i risultati per classi dimensionali (grafico 18). La composizione del fatturato, che replica quella del settore nel suo complesso, sembra non subire particolari variazioni nel corso del triennio oggetto di analisi; nello specifico, le aziende di Grandi dimensioni si attestano intorno al 75% della quota di mercato disponibile, mentre le Medio -Grandi occupano il 10,5%, lasciando il restante 14,5% alle realtà di Medio-Piccole dimensioni. 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Valori espressi in migliaia di Euro Grafico 18: Composizione del Fatturato per anno Medio piccole Medio grandi Grandi 75,1% 74,7% 75,2% 10,4% 11,0% 10,7% 14,6% 14,3% 14,0%

15 Segmentando i risultati commerciali per classe dimensionale è possibile indagare le variazioni annue del fatturato in maniera più specifica. Il grafico 19 mostra la variazione percentuale annua del fatturato per ciascuna classe dimensionale. Come si evince analizzando le dinami- Realtà di minori dimensioni risentono maggiormente che del triennio , sono le realtà di Medio-Piccola di- dell effetto crisi mensione che risentono maggiormente delle dinamiche di volatilità dei fatturati. Particolare attenzione va prestata al comportamento fatto registrare dalle realtà di Grandi dimensioni, che risultano più lente nel risentire delle dinamiche congiunturali negative e, al contrario, maggiormente reattive nel recepire la ripresa del Grafico 19: Variazione % annua del Fatturato per classe dimensionale 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% -4,0% -6,0% -8,0% Medio piccole Medio grandi Grandi 1,5% -5,1% -6,7% ,4% 1,0% -0,2% Le imprese di Grandi dimensioni, nel 2013, mostrano i livelli più alti di remunerazione degli azionisti (+11,23%) mentre le realtà di Medio- Grandi dimensioni registrano i livello più bassi. Contrariamente a quanto fatto registrate in termini di fatturato, la redditività del capitale proprio evidenzia delle dinamiche positive per le realtà di Medio-Piccola dimensione e di contrazione per le società di dimensioni più elevate. Le determinanti di tale evoluzione per le imprese di minori dimensioni sono da rintracciare nell ottimo risultato ottenuto dalla gestione del business, dove è stato ottenuto un aumento più che proporzionale dei ricavi rispetto al corrispon- Le Realtà di minori dimensioni sono le dente costo. Tale situazione è uniche che riescono a incrementare stata, oltretutto, sostenuta anche da un ottima il livello di marginalità sui mezzi performance in termini di gestione straordinaria. propri Le imprese di Medio-Grandi e Grandi dimensioni seguono un percorso simile tra di loro. Per entrambe si registra una performance negativa in termini di generazione di reddito già attraverso l operatività core delle società evidenziando quindi una difficoltà insita nelle scelte strategiche effettuate. 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 6,26% 7,67% Grafico 20: ROE 2012 VS ROE 2013 ROE 2012 ROE ,12% 6,47% 12,08% 11,23% Medio_Piccole Medio_Grandi Grandi Per iniziare a comprendere le logiche sottostanti il trend della marginalità del capitale proprio, è utile verificare il livello di sfruttamento della leva finanziaria, anche in considerazione di quanto rilevato a livello globale di settore. Il grafico 21 conferma, in questo caso, che la leva finanziaria non è uno strumento sfruttato come moltiplicatore della redditività. Infatti, il livello di indebitamento esterno risulta essere prossimo allo zero a prescindere dal dimensionamento aziendale. 15

16 Grafico 21: ROE 2013 VS Gearing ratio Anche in termini di redditività operativa, ciascuna classe dimensionale segue un trend simile a quello appena descritto. Come si evince guardando il grafico 22 le società di Medio-Piccola dimensione sono quelle con i livelli di redditività del capitale investito netto più bassi sia per il 2013 che per il 2012, ma sono anche le uniche che si discostano dal trend fatto registrare a livello complessivo di settore, infatti, sono le sole che garantiscono un ritorno degli investimenti in crescita nel biennio analizzato. Al contrario i cluster dimensionali maggiori, con livelli più alti di RO- NA, ma in decrescita, influenzano il risultato globale di settore. Tale situazione necessita di un ulteriore approfondimento attraverso l analisi delle determinanti sottostanti il RONA. Nello specifico la scomposizione di tale indicatore conduce a identificare le scelte strategiche attuate dai diversi comparti, evidenziando comportamenti che possono essere ricondotti a: volume strategy Vs value strategy. Per 16 15,00 10,00 5,00 0,00 Medio piccole ROE ,67 0,17 6,47 Medio grandi Gearing Ratio 0,21 Grandi 11,23 0,16 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 10,21% 11,32% Grafico 22: RONA 2012 VS RONA 2013 RONA 2012 RONA ,90% 13,37% 18,99% Medio piccole Medio grandi Grandi 17,25% facilitare la lettura di tali strategie è stato utile costruire una matrice che incrocia i due indicatori sottostanti il RONA: l indice di ritorno sulle vendite (ROS) e l indice di rotazione del capitale investito (Turnover). Il primo indicatore ci permette di studiare la marginalità delle aziende e quindi quanto esse sono in grado di incamerare come profitto da ogni euro di vendita; il secondo misura quanto ogni euro investito è in grado di trasformarsi in ricavi. La dinamica temporale è ben visualizzata dal grafico 23. Tale visualizzazione consente di identificare comportamenti di- Grafico 23: Dinamica temporale ROS Vs TURNOVER

17 stintivi in tutti e tre i cluster analizzati: le Strategie di Volume per le so- aziende di grandi dimensioni hanno intrapreso un percorso cietà di grandi strategico che sembra voler massimizza- dimensioni re i volumi venduti, a discapito della marginalità unitaria. Questa scelta è fortemente confermata anche dai risultati conseguiti nell esercizio 2013 che spostano il posizionamento nella matrice ancor più verso il quadrante dei volumi. Ciò è, probabilmente, da ricondurre alla volontà di sfruttare maggiormente le logiche di approvvigionamento esterno Vs la possibilità di produzione interna (come presentato nei paragrafi successivi). Le aziende di mediograndi dimensioni si Processo di trovano in quella che peggioramento sembra essere la posizione più scomo- per le società di medio-grandi da. Infatti, nel corso del 2013 hanno fatto dimensioni registrare un processo di involuzione che le ha portate ad avvicinarsi al quadrante più critico. Il processo di peggioramento (presumibilmente figlio della crisi) ha costretto questo di tipo di azienda a ridurre le marginalità unitaria per poter conseguire volumi di vendita in grado di non generare eccessivi livelli di insaturazione. Tale situazione deve essere un campanello di allarme per le scelte strategiche del prossimo futuro e nello specifico deve condurre il management delle realtà di medio-grandi dimensioni a scegliere una strada di sviluppo maggiormente definita e fortemente concentrata o sulla gestione dei livelli di saturazione (strategia volume oriented) o sullo sviluppo di competenze specifiche con minori volumi di vendita (strategia value oriented). Infine, le realtà di minori dimensioni rimangono incagliate in processi di difficile evoluzione e che fanno emergere una strategia aziendale non pienamente definita. Tuttavia, è possibile evidenziare un primo approccio al cambiamento che sembra condurre le strategie delle piccole realtà ad una scelta di miglioramento della marginalità unitaria. Necessità di ridisegno strategico per le realtà di piccole dimensioni Un ulteriore step di approfondimento di quanto presentato fin qui passa da un analisi di dettaglio delle dinamiche dei costi operativi. Il grafico 24 è costruito rapportando ciascuna tipologia di costo operativo al fatturato di ogni classe dimensionale. Dal grafico 24 si evidenzia come la strategia delle aziende di grandi dimensioni si differenzi marcatamente da quella delle aziende di minori dimensioni: un più alto consumo di materie prime, in particolare di merci, e una minore incidenza dei costi del personale sono sintomatici di una scelta produttiva baricentrata su logiche di buy e non di make. Tale scelta sposta l attenzione di queste realtà su tre processi fondamentali per poter governare adeguatamente le proprie performance di marginalità: (a) Il processo di gestione degli acquisti diviene centrale per garantire un corretto presidio delle dinamiche sottostanti le performance nel medio-lungo periodo. In altri termini, i piani strategici non possono sottovalutare l esigenza di miglioramento sia delle dinamiche di acquisto pure (definizione delle condizioni di acquisto) sia delle logiche di gestione logistica; (b) In termini di vendita, diviene distintivo la gestione del servizio connesso al processo di vendita dei propri prodotti. A tal proposito è fondamentale che vengano definite adeguatamente le logiche di pricing dei servizi correlati ai prodotti venduti al fine di garantire un adeguato processo di generazione del margine unitario per ogni singola vendita effettuata. 17

18 47,48% 47,29% 45,45% 44,93% 61,24% 61,96% 21,38% 20,57% 15,88% 16,16% 21,59% 15,47% 15,33% 21,99% 22,20% 22,90% 17,76% 17,68% 18 (c) Il disegno adeguato delle strutture centrali (vendita, amministrazione e generali) risulta essere elemento centrale per la formulazione del margine di vendita coerente con le aspettative. In altri termini, è necessario che le strutture aziendali siano pienamente sfruttate senza lasciare ambiti di inefficienza che ridurrebbero il livello di marginalità. Per quanto riguarda gli altri 2 cluster analizzati risulta evidente che, al contrario, abbiano scelto la via di internalizzare il processo produttivo. Infatti, risultano maggiormente significativi i costi connessi alle strutture interne rispetto al peso rilevato a livello di materiale diretto. Da sottolineare, tuttavia, come per le strutture di mediopiccola dimensione siano altrettanto significativi i costi connessi ai servizi esterni acquistati; tale situazione risulta coerente con l idea fondante di una medio-piccola dimensione di presidiare esclusivamente una parte della filiera produttiva garantendo una specializzazione produttiva ai propri clienti finali. In contesti caratterizzati da queste strutture di costo è rilevante che le scelte strategiche siano in grado di presidiare: (a) I processi produttivi garantendo sia un adeguato livello di saturazione sia un corretto livello di efficienza produttiva. In altri termini è vitale garantire la tenuta dei volumi di 95% 4,05% vendita per permettere 0,06% 3,88% un buon livello di saturazione 75% (principale elemento di attenzione per 55% le realtà di Medio- Grandi dimensione); (b) I processi di miglioramento della qualità e il presidio dei processi di sviluppo tecnologico che garantiscono alle realtà sia di non perdere volumi di vendita sia 35% 15% -5% -0,70% Medio piccole 2012 Medio piccole 2013 di mantenere elevata marginalità unitaria (principali elementi di attenzione per le realtà di medio-piccola dimensione); le misure reddituali: le possibili evoluzioni A partire dalle dinamiche evidenziate per il triennio considerato, è stata sviluppata un analisi delle prospettive reddituali per il comparto degli Accessori con riferimento al periodo Come evidenziato dai grafici 25 e 26 le previsioni non risultano essere particolarmente positive. Infatti, i risultati attesi evidenziano: (a) un continuo peggioramento per quanto concerne le realtà di Grandi e di Medio-Piccole dimensioni; (b) Una sostanziale costanza di risultati per le realtà di medio-grandi dimensioni. Una prima spiegazione di tale comportamento si può rintracciare nella dinamica prevista per i prezzi di vendita; i quali, considerato il livello di stagnazione dell economia italiana, probabilmente non faranno registrare eccessivi incrementi. Pertanto, la crescita del fatturato prevista per tutte le classi dimensionali, sarà frutto dell aumento dei volumi di vendita. Va inoltre, evidenziato che a fare da contraltare alla costanza Grafico 24: Dinamica temporale dei costi operati sul fatturato 1,20% 1,56% 4,42% 4,08% Medio Grandi 2012 Medio Grandi ,69% 0,39% 2,40% 2,71% Grandi 2012 Grandi 2013 Variazione altre rimanenze Accantonamenti per rischi e altri Ammortamenti e svalutazioni Oneri diversi di gestione caratteristica Costi per il personale Godimento di beni di terzi Servizi Consumo materie prime

19 Grafico 25: ROE triennio Grafico 26: RONA triennio % 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Medio Piccole Medio grandi Grandi 11,56% 9,78% 8,09% 7,10% 6,54% 6,69% 7,04% 4,79% 3,68% % 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% Medio Piccole Medio grandi Grandi 18,53% 13,83% 16,20% 13,39% 14,20% 13,65% 11,41% 8,38% 6,91% dei prezzi di vendita si registra una previsione di crescita dei costi di approvvigionamento delle materie prime. Ne consegue che risulterà vitale attuare strategie di cost saving in grado di fronteggiare l inevitabile contrazione delle marginalità unitarie. Anche nel caso delle previsioni di redditività è utile scomporre le determinanti del RO- NA così da poter evidenziare quali siano le dinamiche evolutive attese per i diversi comparti analizzati e quali saranno le strategie attuate. Come già accennato l incremento dei volumi e la contrazione dei margini unitari fa si che per tutti i cluster analizzati è presumibile uno spostamento nel quadrante alto turnover - basso margine. servizi). L aumento di volumi fornisce Grandi aziende: Possibilità di aumentare il potere a queste tipologie di società maggior potere contrattuale contrattuale che deve essere necessariamente sfruttato per migliorare le proprie performance reddituali; (b) Le società di medio-grandi dimensioni otterranno i risultati migliori se sapranno adegua- Grafico 27: Matrice ROS Vs TURNOVER per il triennio Tuttavia è utile fare alcune specifiche: (a) Le società di grandi dimensioni possono ottenere migliori risultati facendo attenzione a gestire correttamente i processi di acquisto (sia in termini di materiali sia in termini di 19

20 tamente supportare la crescita dei volu- Medio-grandi mi attraverso aziende: attenzione un processo di efficientamento delle strutture al migliora- mento dell effive. produtticienza produttiva Infatti, la politica attuata nel corso del 2013 di saturazione degli impianti produttivi dovrà fare spazio ad un processo di miglioramento dell efficienza in grado di generare quel potenziale produttivo senza dover ricorrere a investimenti eccessivamente onerosi; (c) Le società di medio-piccole Medio-piccole dimensioni registreranno aziende: scelte un peggioramento perico- strategiche da loso che le monitorare condurrà a posizionarsi definitivamente nel quadrante più rischioso. L aumento dei volumi produttivi rischia, infatti, di generare nelle realtà di minori dimensioni tensioni produttive che possono facilmente condurle a scelte strategiche sbagliate in termini di investimenti e/o logiche produttive che privilegiano la bassa qualità ; tali comportamenti possono facilmente aprire opportunità alla concorrenza Grafico 28: Liquidità Primaria Vs Liquidità Secondaria 2013 Liquidità Primaria 2013 Liquidità Secondaria ,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1,22 1,38 1,43 Medio piccole 1,81 1,90 Medio grandi Grandi 1,81 straniera di spostare l attenzione sull elemento basso-prezzo. 2.2 Il comparto degli accessori: le misure finanziarie Come già indicato a livello globale di settore, le dinamiche finanziarie possono essere uno degli elementi differenziali per la buona riuscita dei piani strategici aziendali; per questo, anche per il comparto degli accessori, la descrizione delle performance finanziarie passa attraverso la verifica di tre dinamiche aziendali distinte: la liquidità a disposizione, la dilazione nei pagamenti di clienti e fornitori e i potenziali rischi nella gestione delle risorse finanziarie. Per quanto riguarda la liquidità sia primaria che secondaria, come mostrato dal Ottimo livello liquidità per tutto grafico 28, tutti i cluster analizzati fanno registrare il comparto degli risultati positivi accessori e ben superiori a 1 (valore soglia). Tale situazione conferma che il comparto degli accessori, come già indicato a livello complessivo di settore, ha un ottima capacità di governo delle dinamiche di copertura dei debiti a breve termine con fonti di finanziamento operative di breve termine. La buona liquidità evidenziata dai grafici precedenti non è, tuttavia, sinonimo di una buona gestione delle condizioni di incasso e pagamento. Analizzando la matrice (grafico 29) risulta evidente che, in tutte le classi individuate, la gestione del circolante è fortemente stringente, infatti a tutti i livelli le dilazioni ottenute sugli acquisti sono inferiori alle dilazioni concesse. Questo potrebbe portare a tensioni finanziarie difficili da gestire e a potenziali rischi di cassa. È, inoltre, evidente che la possibilità di accedere a mercati non solo italiani permette alle aziende di maggiore dimensione di usufruire di condizioni di incasso migliori rispetto alle realtà di medio-piccole dimensioni che si trovano nella situa- 20

21 zione peggiore ; tuttavia, è da evidenziare che le realtà di grandi dimensioni non sfruttano a pieno il potere contrattuale verso i fornitori, infatti, queste real- circolante quale La gestione del tà fanno registrare il maggior diffe- elemento di attenzionrenziale tra giorni di incasso e giorni di pagamento. Grafico 29: Matrice giorni medi di dilazione RISCHIO FINANZIARIO fanno registrare cambiamenti significativi che, al contrario risultano evidenti per gli altri due cluster analizzati. Nello specifico: (a) Contrazione del rischio finanziario: il flusso di cassa operativo risulta essere positivo per i cluster di medio-piccole e medio-grandi dimensioni. Da sottolineare che in entrambi i casi le realtà rinvestono quasi integralmente quanto generato durante l anno; (b) Sostanziale costanza del rischio operativo, in altri termini, le realtà di medio-grande e medio piccola- dimensione sembrano non aver avuto la necessità / possibilità di intervenire sulle strutture di costo operative. 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 Grafico 30: Rischio operativo Vs Rischio finanziario Grandi 2012 Medio piccole 2012 Medio grandi 2012 Medio grandi 2013 Grandi 2013 Medio piccole ,10 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 RISCHIO OPERATIVO Va inoltre sottolineato che, le realtà di mediogrande dimensione sono le uniche che nel corso del 2013 non hanno ribaltato, almeno in parte, il peggioramento delle condizioni di incasso (leva probabilmente sfruttata per recuperare volumi di vendita come indicato nella sezione precedente) sulle condizioni di pagamento; tale operazione ha fatto invertire il segno della bilancia pagamenti-incassi anche per questo tipo di realtà. Al fine di completare l analisi è utile verificare gli impatti anche sulla dinamica temporale del rischio operativo e di quello finanziario delle aziende (grafico 30). Così come è già stato sottolineato, il livello di rischiosità che corrono le aziende del settore Macchine Utensili è tendenzialmente basso e questa evidenza rimane tale anche per i componenti del comparto Accessori. Detto ciò, al suo interno, le dinamiche sono parzialmente differenti. Infatti, le realtà di grandi dimensioni non le misure finanziarie: le possibili evoluzioni Nel prossimo biennio l evoluzione delle dinamiche finanziarie saranno molto diverse tra di loro. In particolare è possibile ipotizzare che la continua evoluzione del contesto competitivo e la previsione di crescita dei fatturati (come già indicato nei paragrafi precedenti) farà emergere sempre più la necessità di intervenire sulle scelte di miglioramento tecnologico e sulle scelte di gestione delle condizioni di vendita e acquisto. Tali necessità non potranno essere affrontate senza un processo di razionalizzazione delle strutture debitorie. Tuttavia, anche senza l ipotesi di ulteriore necessità di indebitamento è possibile prevedere quelle che saranno le evolu- 21

22 zione del rischio finanziario per le tre categorie di aziende fino ad ora analizzate. Il grafico 31 aiuta a visualizzare il trend evolutivo. Come presentato graficamente i possibili cambiamenti sono molto diversi nelle tre diverse categorie aziendali. Nello specifico: (a) Le grandi aziende, già fortemente strutturate nella gestione del debito e diversificate in termini di flussi di cassa in ingresso attraverso l apertura ai mercati esteri, continueranno a mantenere un contenuto livello di rischio finanziario; (b) Le realtà di medio-grande dimensione potranno ridurre fortemente il rischio finanziario attraverso una corretta gestione dei flussi di cassa operativi. In altri termini, dovranno sfruttare al massimo la forza contrattuale ottenuta attraverso l incremento dei valori di acquisto per poter correttamente controbilanciare l eventuale peggioramento in termini di condizioni di vendita. (c) Le realtà di medio-piccola dimensione sono quelle che faranno registrate il peggioramento più critico. Infatti, l incremento dei fatturati, se non correttamente pianificati e gestiti, causerà un incremento eccessivo delle necessità di investimento e, conseguentemente, un innalzamento del rischio finanziario. È possibile, quindi concludere che a livello finanziario la crescita prevista per i prossimi anni deve essere correttamente gestita, onde evitare l avverarsi del detto popolare: di crescita si può anche morire. Grafico 31: Dinamica temporale del Rischio Finanziario Medio Piccole Medio grandi Grandi 0,25 0,20 0,20 0,16 0,13 0,21 0,15 0,15 0,10 0,10 0,05 0,09 0,07 0,07 0, Conclusioni Il comparto degli Accessori, contrariamente a quanto fatto registrare dal settore delle Macchine Utensili, subisce un decremento del fatturato nel triennio La redditività del capitale investito netto è minore rispetto al settore nel suo complesso, ma il divario si sta assottigliando (nel 2013 è di circa 3 punti percentuali). Tuttavia se per il settore il gap viene generato quasi esclusivamente nel corso del 2012, per il comparto la decrescita è costante di anno in anno. Per quanto riguarda il rischio finanziario, il comparto degli Accessori replica i bassi livelli fatti registrare dal settore, ma dimostra una migliore gestione della liquidità, nonostante una peggiore capacità di gestione dei tempi medi di incasso e pagamento. Dettagliando per classe dimensionale il comparto si è potuto constatare che le realtà di Grandi dimensioni influenzano le performance generali generando il 75% dell intero fatturato. Inoltre, tali realtà presentano i livelli più alti di redditività del capitale investito (sono le uniche ad essere over-performing), ma le sole aziende che conseguono un incremento del RONA sono quelle Medio-Piccole che, tuttavia, fanno registrare anche le performance più basse. Tutte le classi dimensionali mostrano un ottima gestione della liquidità, ma una stringente gestione del circolante. In quest ottica il maggior differenziale fra dilazione concesse e ottenute è registrato dalle realtà di Grandi dimensioni. Per il futuro (triennio ) è prevista un ulteriore contrazione del RONA per le realtà di Grandi e Medio-Piccole dimensioni, mentre per le aziende di Medio-Grandi dimensioni è stimata una sostanziale costanza di risultati. A livello finanziario, invece, l attenzione si sposta sulle realtà di Medio-Grande e Medio-Grande dimensione; queste dovranno infatti gestire correttamente i flussi di cassa operativi per sostenere correttamente la crescita del fatturato.

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24 CHI SIAMO: DGM Consulting nasce nel 2003 per volontà dei due soci fondatori, Andrea Dossi e Gianluca Meloni, con l'obiettivo di costruire un luogo in cui convogliare e sviluppare il bagaglio di conoscenze professionali, di ricerca e didattiche maturate nel corso degli anni nell'area del Planning, Control & Performance Evaluation. Nel tempo DGM è cresciuta ampliando progressivamente le competenze chiave attraverso una continua e sistematica attività di ricerca. Grazie a questo impegno, DGM ha avviato e concluso un numero crescente di progetti che ne testimoniano la sua evoluzione anche in termini di servizi offerti e di settori presidiati. Oggi DGM, pur volendo rimanere una realtà capace di garantire un servizio customizzato e rispettoso delle esigenze dei propri clienti, si propone come community professionale nel campo della Consulenza Direzionale a tutto tondo. RIFERIMENTI Emiliano Galbiati (responsabile di area) emiliano.galbiati@dgmco.it Tel: Copyright DGM Consulting. Tutti i diritti riservati. E' proibita la riproduzione, anche parziale, in ogni forma o mezzo, senza l esplicita concessione scritta da parte degli autori. DISCLAIMER: Tutti i loghi ed i trademarks in questo documento, appartengono ai rispettivi proprietari. La grafica, le foto ed i contenuti, ove non diversamente specificato, appartengono a DGM Consulting srl. Testi, foto, grafica e materiali inseriti nel documento non potranno essere pubblicati, riscritti, commercializzati o distribuiti, da parte degli utenti e dei terzi in genere, in alcun modo e sotto qualsiasi forma salvo preventiva autorizzazione da parte dei responsabili della DGM Consulting srl. I contenuti offerti dal presente documento sono gratuiti, redatti con la massima cura/diligenza, e sottoposti ad un accurato controllo. La DGM Consulting srl, tuttavia, declina ogni responsabilità, diretta e indiretta, nei confronti degli utenti e in generale di qualsiasi terzo, per eventuali imprecisioni, errori, omissioni, danni (diretti, indiretti, conseguenti, punibili e sanzionabili) derivanti dai suddetti contenuti. 24