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1 Leve motivazionali e incentivi: la scelta è una dimanica retributiva premiante ragione sociale: Clima Gas Snc provincia: Forlì-Cesena addetti: 18 settore: Gestione e manutenzione di impianti di riscaldamento e condizionamento sito web: Massimo Nicolucci 1 Risorse Umane, Costa, Gianecchini, 2005 Non esiste un idea imprenditoriale innovativa, destinata a produrre uno sviluppo sostenibile nel tempo, che non abbia in sé anche un idea innovativa per la crescita e la valorizzazione delle persone chiamate a realizzarla. Se le strategie devono dunque evolvere, le politiche di gestione delle risorse umane devono essere in grado di evolvere allo stesso tempo e di anticipare i cambiamenti, promuovendo un interattività tra struttura organizzativa e gestione delle risorse umane, tra soggetti e contesto ambientale, tra tecnologia e sistemi operativi. 1 La storia di Clima Gas, che presentiamo a seguito di un incontro con il titolare Massimo Nicolucci, trova in questa introduzione un inquadramento teorico perfettamente calzante. In particolare, l attenzione della direzione di Clima Gas, si è concentrata sul sistema di valutazione delle persone e delle loro competenze. Scopriremo come la valorizzazione del singolo permette di integrare efficacemente la soddisfazione di ognuno con le finalità aziendali. 18 successful

2 case history di Sara Dell Elce CNA Innovazione Emilia Romagna di Danila Padovani CNA Innovazione Forlì-Cesena La storia Incontriamo l imprenditore nella sede di Clima Gas, una palazzina su tre livelli di recente costruzione, nell area produttiva di Martorano, nella provincia di Forlì-Cesena. Dal 1989, Clima Gas opera nelle province di Ravenna e Forlì-Cesena nel settore del riscaldamento e della climatizzazione. Come ci racconta Nicolucci La nostra attività nasce come centro assistenza autorizzato e vendita di caldaie, scaldabagni e condizionatori. Eseguiamo manutenzioni annuali programmate su caldaie e scaldabagni a gas, che rappresentano il 90% del lavoro, ed eseguiamo installazioni e manutenzioni di climatizzatori. Fin dalla costituzione della società, orientare la propria offerta sui servizi di assistenza è stata una scelta strategica e distintiva, poiché l azienda nasce dalla costola di Ati - Apparecchi termo-idraulici, un impresa che, dal 1973, produce a Cesena apparecchi e componenti per il settore del riscaldamento. La scelta di separarsi dall azienda di produzione ha implicato dei cambiamenti graduali in entrambe le nuove realtà: in primo luogo, lo stesso Nicolucci lasciava l importante ruolo di tecnico progettista ed in secondo luogo nasceva la necessità di individuare una nuova sede per il centro di assistenza. Si è partiti da un locale adiacente alla sede di Ati, per spostarsi definitivamente nell attuale, mantenendo invariata la compagine societaria e completando il processo d ingresso in un mercato in crescita, caratterizzato tutt oggi da un espansione omogenea delle aree d affari del condizionamento e del riscaldamento. Il gruppo Clima Gas è composto da 18 cases 19

3 20 persone ed esclusi me, il mio socio, la persona che gestisce la segreteria ed il magazziniere, sono tutti tecnici. Il nostro turnover è solo a livello fisiologico. Abbiamo a disposizione un parco di 12 autocarri sempre in ottime condizioni che sostituiamo ogni 3 anni, ed un magazzino per i ricambi attrezzato per eseguire in maniera immediata gli interventi richiesti. Ciò di cui l imprenditore è molto soddisfatto è infatti la capacità del gruppo di gestire con tempestività gli interventi, fattore discriminante nel rapporto con il cliente. Il servizio di assistenza prevede una prima diagnosi telefonica della criticità presentata dal cliente all operatore e una prima possibile soluzione; nel caso in cui, però, la problematica non venga risolta, diviene necessario un intervento del tecnico in loco, garantito entro le 8 ore, durante tutta la settimana. Ho preferito adottare un sistema che ci permette di sostituire l operatore dedicato all assistenza in un arco di tempo breve, con un altro tecnico del nostro gruppo, così da offrire costantemente al cliente un supporto professionale e qualificato, ma senza correre il rischio di vincolare la crescita delle competenze di una stessa risorsa ad un ruolo routinario, ci spiega Nicolucci. Questa attenzione al singolo è una peculiarità che ritroviamo anche rispetto ai principali stakeholder: Clima Gas ha un legame storico con una delle due case costruttrici di caldaie sulle quali effettua assistenza (Ati e Radiant) e per cui rappresenta un Service Point, così come per Panasonic, per quel che concerne l installazione e la manutenzione di climatizzatori. Una selezione così ristretta dei fornitori permette di beneficiare di una clientela molto vasta, data la diffusione e l alta qualità delle marche citate, nonché di accrescere le competenze dei tecnici, impegnati su sistemi tecnologicamente all avanguardia. Lo stretto legame con il territorio ha permesso di gestire nelle province di riferimento circa clienti, con più di contratti di manutenzione annuale. È stato inoltre implemen-

4 tato un software gestionale specifico per la gestione clienti, costituiti per il 90% da privati e solo per il 10% da aziende, in grado di agevolare la gestione delle procedure per le manutenzioni annuali, poiché alla scadenza l operatore viene avvertito, così da poter concordare in tempi utili gli appuntamenti con i clienti. L attenzione del management alle potenzialità del mercato continua ad aprire prospettive interessanti per l azienda, già da un paio d anni impegnata nell installazione di pannelli solari. Un secondo importante fattore di crescita degli ultimi anni si concretizza senza dubbio nella capacità dell azienda di fare sistema. Sono stato incaricato Vice presidente del Consorzio Manutentori Caldaie Romagna, racconta Nicolucci, nato per garantire un'assistenza qualificata a tutti gli utenti della Romagna. Costituisce una rete capillare sul territorio e aggrega un sistema di oltre 350 addetti professionali abilitati alla manutenzione. Il Consorzio è sostenuto dalle Province di Forlì-Cesena, Ravenna e Rimini, dai rispettivi comuni, da associazioni quali CNA e Confartigianato e dall Agenzia per l energia e lo sviluppo sostenibile (FC), costituendo un reale strumento di diffusione di una cultura della sicurezza. Il valore di questo sistema di imprese, infatti, va ben al di là del semplice adempimento degli obblighi stabiliti dalla legge e risiede nella capacità di favorire la riduzione dei consumi di energia, migliorare la sicurezza delle abitazioni e la qualità dell aria, con conseguenti risparmi annui stimati tra il 5 e il 10%. Selezione e formazione continua: la base del successo Mediante le attività di reclutamento e selezione del personale, l impresa mette a confronto il fabbisogno aziendale con i mercati del lavoro, al fine di individuare le persone con un profilo coerente con la propria strategia di business, in grado di apportare un contributo agli obiettivi aziendali. Abbiamo chiesto a Massimo Nicolucci di illustrarci le criticità del processo di selezione relativo ad un settore d attività come questo, in cui le risorse umane rappresentano sia l immagine dell azienda all esterno, sia la professionalità e la qualità del servizio erogato. Oltre che del coordinamento delle attività tecniche, mi occupo personalmente della gestione dell area risorse umane, dalla selezione, all assunzione, alla formazione dei nuovi arrivati. Qui in Clima Gas le domande di assunzione arrivano direttamente, poiché siamo un azienda molto conosciuta e ben inserita nel contesto provinciale; ma spesso anche i candidati con esperienza tecnica consolidata devono seguire un percorso di formazione di due o tre anni. Nella scelta della persona è sempre premiante per me l atteggiamento propositivo e volenteroso, per questo preferisco tenere dei colloqui individuali, senza il tramite di agenzie esterne. Questa fase è molto critica per l azienda, poiché l offerta prevede un percorso formativo molto lungo prima di poter esercitare in maniera autonoma e soprattutto impone la flessibilità di orario e la reperibilità. Le persone ricercano più tempo libero che uno stipendio elevato!, questa è per l imprenditore la vera criticità oggi. Flessibilità e reperibilità sono aspetti molto spesso sottovalutati dai candidati, ma ben illustrati dalla direzione, che presenta in fase di colloquio una tabella riassuntiva dei pro e dei contro del mestiere. La difficoltà di reperire persone motivate e disponibili, che comprendano l importanza della garanzia di un assistenza costante, ha influenzato fortemente la strategia retributiva di Clima Gas, tanto da progettare e perfezionare negli 21

5 anni un sistema di retribuzione variabile per i suoi dipendenti. Alla fase di selezione segue quella di affiancamento, organizzata in moduli teorici e di apprendimento pratico, costantemente supervisionata da un tecnico esperto, per circa due anni, attraverso verifiche prestabilite. La formazione periodica, in un settore in continua evoluzione sia sul piano tecnico che normativo, è destinata a tutti i dipendenti e viene svolta sia internamente, in una sala dedicata, attrezzata con un banco di prova, sia presso le case costruttrici. Un'altra criticità è data dal fatto che gli enti di formazione non propongono più corsi che preparino i ragazzi per questo specifico mestiere, anche perché sono in pochi quelli che oggi vogliono ancora fare il nostro lavoro; la maggior parte degli stagisti è costituita da ragazzi extracomunitari, che in alcuni casi riusciamo poi ad inserire nei cantieri. Alle ore di formazione si aggiungono quelle dedicate agli incontri interni di direzione e di condivisione delle conoscenze, attraverso un sistema codificato di gestione delle informazioni, che contribuisce a consolidare la trasparenza e la serenità dei rapporti tra il management e i dipendenti. Un sistema di retribuzione variabile Particolare importanza assume in Clima Gas l aspetto motivazionale e incentivante della dinamica retributiva, a fronte delle criticità precedentemente descritte. In questa prospettiva, viene assegnata alla dinamica retributiva la funzione di stimolare ed incentivare i comportamenti lavorativi individuali rispetto agli obiettivi aziendali. Tuttavia, per ottenere un certo tipo di comportamento o di risultato attraverso una ricompensa, è necessario che il lavoratore attribuisca un determinato valore a tale ricompensa. Inoltre, altrettanto ben definita deve risultare la relazione tra l impegno addizionale richiesto e il premio che ne deriva. Ma cosa ha realmente significato l implementazione di questo sistema e come viene formalizzato? Nicolucci sintetizza così: dopo ben quattro anni di bozze e di prove, abbiamo definito un sistema che permette di premiare il singolo tecnico che 22

6 lavora in linea con gli obiettivi aziendali. Sostanzialmente incassiamo di più e abbiamo raggiunto un altissimo livello di collaborazione e un ottimo clima aziendale. Un po d impegno in più da parte di ognuno ci garantisce di mantenere un posizionamento sul mercato molto competitivo. La formalizzazione ha previsto: una comunicazione chiara del sistema di valutazione; la definizione di parametri di riferimento e la traduzione di questi in calcoli; la definizione di tempistiche dei feedback; la garanzia dell esercizio di discrezionalità di ognuno sull organizzazione del lavoro; la definizione di penalità, oltre quella della dimensione del premio. Esiste, infatti, in Clima Gas una politica retributiva mensile, basata sull esito delle commesse, da cui vengono scalati in percentuale eventuali reclami ( penalità ). L ammontare del premio e delle possibili penalità è gestito e monitorato dal titolare attraverso tabelle di calcolo progettate ad hoc sulle esigenze aziendali e aggiornate mensilmente. Inoltre, è possibile convertire le ore di straordinario in ferie e questo secondo me dà molta più soddisfazione rispetto a un premio in denaro, ribadisce sorridendo Nicolucci. Per quanto riguarda la reperibilità, la metà delle ore viene trasformata in ore di permesso e, se svolta nei weekend, il compenso è nettamente superiore a quello previsto per legge. La percezione di questo strumento da parte dei dipendenti, dopo una resistenza iniziale, naturale e fisiologica all interno di un organizzazione, è andata decisamente migliorando sino alla condivisione attuale. All inizio le persone non gradivano questo sistema, ma adesso ne sono tutti molto felici, continua l imprenditore. I feedback delle valutazioni, positivi o negativi che siano, vengono affissi in bacheca, in maniera che ognuno possa monitorare il proprio andamento mensile ed impari a confrontare le proprie prestazioni con quelle degli altri. Viene così facilitata l individuazione di specifiche procedure di miglioramento. LA LEZIONE APPRESA Il caso presentato conferma che agire sulla motivazione attraverso una retribuzione a premio comporta un maggior rendimento, ossia un maggiore e più incisivo impegno delle risorse umane impiegate, nonché un miglioramento del clima aziendale. Infatti, progettare e formalizzare un sistema incentivante in base alle esigenze specifiche dell impresa permette di raggiungere un alto livello di prestazioni individuali e di ottenere miglioramenti significativi rispetto a tre dimensioni: soddisfazione delle persone impiegate, aumento della produttività, incremento dell utile. Di conseguenza, l adozione di un sistema retributivo premiante, oltre che valorizzare l attività di ogni dipendente, costituisce un vero e proprio premio per l azienda stessa. La cristallizzazione delle criticità, oltre che dei risultati positivi, rappresenta un altra importante leva su cui agire per orientare l intera forza lavoro verso un miglioramento reale e continuo delle proprie prestazioni. Rappresenta inoltre uno strumento trasparente, attraverso il quale condividere e confrontare le modalità di lavoro, premiando le più efficaci e intervenendo sugli errori senza timori di giudizio. La capacità di far entrare questo tipo di strumento nella pratica quotidiana dei collaboratori in un impresa di piccole dimensioni come Clima Gas costituisce un salto culturale di grande rilievo. Infatti, in un contesto di sole diciotto persone, a continuo e stretto contatto tra loro, l accettazione della pubblicazione delle valutazioni sulle performance costituisce una consuetudine fuori dal comune. Indicatore forte di un clima di fiducia capace di trasformare le regole organizzative in valore condiviso. 23