5.4.5 I vantaggi della divisionalizzazione

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1 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 33 di I vantaggi della divisionalizzazione La soluzione divisionale presenta, rispetto all'organizzazione funzionale con attività integrate, quattro vantaggi principali: favorisce un'efficiente allocazione delle risorse finanziarie: la direzione centrale può scegliere dove investire i capitali disponibili e, di conseguenza, può concentrarli nei mercati più validi, utilizzando le eccedenze di alcune divisioni a favore di altre; aiuta a formare general manager poiché offre l'opportunità di gestire in modo autonomo i business. Nell'organizzazione funzionale, invece i manager della linea intermedia sono vincolati in una serie di rapporti di dipendenza reciproca, che precludono la responsabilità e l'autonomia individuali; ripartisce i rischi fra diversi mercati. Per contro, la rottura di un solo anelo nel ciclo integrato dell'organizzazione funzionale provoca un brusco arresto di tutto il sistema; ha una capacità di risposta strategica (elasticità strategica). Le divisioni possono perfezionare e mettere a punto le loro macchine burocratiche, mentre la direzione centrale può concentrarsi sulla gestione del portafoglio strategico, entrando in nuovi business e liquidando quelli esistenti. Prof. A. Gaj Pagina 33 di 44

2 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 34 di Le conseguenze sociali del sistema di controllo della performance I1 sistema di controllo della performance è uno dei parametri fondamentali di progettazione organizzativa della soluzione divisionale e la determinante più importante della sua efficienza economica. Questo sistema provoca, però, anche una delle più gravi conseguenze sociali di questa configurazione. La soluzione divisionale implica un controllo delle divisioni da parte della direzione centrale principalmente sulla base di criteri quantitativi di performance, tipicamente di natura economica: profitto, crescita del fatturato, redditività degli investimenti, e simili. Questi indicatori quantitativi di performance diventano però una vera ossessione, rimuovendo gli obiettivi che non possono essere quantificati: qualità del prodotto, servizio alla clientela, protezione e miglioramento dell'ambiente. Questo fenomeno non porrebbe problemi se le conseguenze sociali e le conseguenze economiche delle decisioni potessero essere facilmente separate, attribuendo le prime alla pubblica autorità e le seconde alle imprese. I due tipi di conseguenze sono invece interconnessi nel senso che ogni decisione strategica di una grande impresa comporta conseguenze sia economiche che sociali e, di conseguenza, il sistema di controllo della soluzione divisionale spinge l'impresa ad agire nella migliore delle ipotesi in modo socialmente aresponsabile e nella peggiore delle ipotesi in modo socialmente irresponsabile. Obbligato a concentrarsi sulle conseguenze economiche delle sue decisioni, il responsabile divisionale finisce con il trascurarne le conseguenze sociali. Prof. A. Gaj Pagina 34 di 44

3 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 35 di L Adhocrazia L innovazione complessa o sofisticata richiede una diversa configurazione, che sia capace di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in armonici gruppi. Utilizzando il termine reso popolare da Toffler in Future Shock, si tratta dell adhocrazia. Si tratta di un organizzazione: 1) molto organica con una scarsa formalizzazione del comportamento; 2) un elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una formazione di tipo formale; 3) la tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale ma a utilizzarli in piccoli gruppi di progetto fondati sul mercato; 4) il ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento, che è il meccanismo principale di coordinamento all interno dei gruppi e fra i gruppi; 5) un decentramento selettivo all interno dei gruppi che sono collocati in vari punti dell organizzazione e che implicano combinazioni diverse di manager di line, e di esperti appartenenti al nucleo operativo. Innovare significa rompere con gli schemi esistenti e consolidati, l organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad alcuna forma di standardizzazione. Un esempio è il Manned Space Flight Center della NASA, la più famosa adhocrazia americana degli anni Sessanta. Preferiamo non avere un organigramma poiché cambierebbe troppo rapidamente per avere una qualche funzionalità. L adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici dell organizzazione, in particolare l unità del comando. In questa configurazione i processi informativi e decisionali (sistema di flussi regolati) si sviluppano in modo flessibile e informale per promuovere l innovazione il che comporta, se è necessario, l aggiornamento della linea di autorità. Prof. A. Gaj Pagina 35 di 44

4 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 36 di 44 L adhocrazia deve utilizzare e dare potere agli esperti, professionisti le cui conoscenze e capacità sono state ampiamente sviluppate in programmi di formazione. A differenza della burocrazia professionale, però, l adhocrazia non può fondarsi sulle capacità standardizzate di questi esperti per raggiungere il coordinamento poiché ciò porterebbe alla standardizzazione invece che all innovazione, ma, piuttosto, deve utilizzare le conoscenze e le capacità esistenti semplicemente come basi sulle quali elaborarne di nuove. Gli specialisti devono combinarsi in gruppi multidisciplinari costituiti attorno a specifici progetti di innovazione L adhocrazia tende a utilizzare contemporaneamente in una organizzazione a matrice le basi di raggruppamento funzionale e di mercato. Gli esperti sono raggruppati in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale (assunzione, comunicazioni professionali e simili) ma sono utilizzati in gruppi di progetto per svolgere l attività fondamentale di innovazione. Il coordinamento tra questi gruppi è assicurato da coloro che hanno le conoscenze, dagli esperti che svolgono effettivamente il lavoro di progetto il che rinvia all adattamento reciproco che rappresenta il principale meccanismo di coordinamento dell adhocrazia. L organizzazione a matrice utilizza aziende già esistenti invece di crearne di nuove per nuovi obiettivi e problemi. Essa obbliga le aziende a mantenersi flessibili a fronte di obiettivi, valori e priorità contrastanti e incorpora l instabilità nell organizzazione stessa dell azienda. Di conseguenza vi sono molti manager, funzionali, con funzioni di integrazione, manager di progetto. Questi ultimi sono poi particolarmente numerosi poiché i gruppi di progetto devono essere piccoli per favorire il reciproco adattamento fra i loro membri e ogni gruppo deve avere un leader o un manager. Rispetto alla burocrazia professionale nell adhocrazia gli esperti sono presenti in tutta l organizzazione, nello staff di supporto e nella linea intermedia come pure nel nucleo operativo; di conseguenza invece di essere nel nucleo operativo il potere è diffuso in modo più uniforme in tutele parti dell organizzazione. Nell adhocrazia il decentramento è selettivo e distribuito fra i manager e i non manager a tutti i livelli della gerarchia in relazione alla Prof. A. Gaj Pagina 36 di 44

5 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 37 di 44 natura delle diverse decisioni che debbono essere assunte. Quindi nessuno monopolizza il potere di innovare Adhocrazia operativa Innova e risolve i problemi direttamente a favore dei suoi clienti. I gruppi multidisciplinari di esperti spesso lavorano su contratto come per esempio nel caso delle società di consulenza, dell agenzia pubblicitaria o del produttore di prototipi industriali. Ad ogni adhocrazia operativa corrisponde una burocrazia professionale che svolge un lavoro simile me con un orientamento più ristretto. Di fronte ad un problema del cliente, l adhocrazia operativa si impegna in uno sforzo creativo per trovare una soluzione nuova, mentre la burocrazia professionale lo classifica in una delle categorie conosciute e applica successivamente un programma standard: la prima si impegna nel pensiero divergente volto all innovazione, la seconda nel pensiero convergente volto al perfezionamento. Una caratteristica fondamentale è che l attività direzionale e l attività operativa tendono a fondersi in un unico sforzo. In altri termini, nel lavoro di progetto ad hoc è difficile differenziare la pianificazione e la progettazione del lavoro dalla sua esecuzione poiché entrambe richiedono le stesse capacità specialistiche su una base di progetto per progetto. Di conseguenza l adhocrazia operativa non può permettersi di distinguere i livelli intermedi dal nucleo operativo: i manager della linea intermedia e i membri di quello che in altre organizzazioni è lo staff di supporto, possono partecipare insieme con gli specialisti del nucleo operativo ai gruppi di progetto. Prof. A. Gaj Pagina 37 di 44

6 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 38 di 44 Classica adhocrazia operativa anche se esiste un organigramma, che cambia di frequente. L organigramma evidenzia la presenza di molte unità di supporto e di molte posizioni di collegamento; il nucleo operativo comprende sia raggruppamenti funzionali sia raggruppamenti di mercato, questi ultimi su base regionale ma anche per tipo di film prodotto. Prof. A. Gaj Pagina 38 di 44

7 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 39 di Adhocrazia amministrativa L adhocrazia amministrativa realizza i progetti per servire se stessa. Inoltre l adhocrazia amministrativa opera una rigida distinzione fra la componente direzionale e il nucleo operativo: il nucleo operativo è separato e isolato dal resto dell organizzazione di modo che la componente direzionale può essere organizzata come un adhocrazia. Questa separazione può avvenire in tanti modi. Innanzitutto il nucleo operativo può essere considerato come un azienda distinta. Ciò accade quando un azienda ha un esigenza particolare di essere innovativa, a causa per esempio di un intensa competitività sui prodotti o di una tecnologia molto dinamica, ma il suo nucleo operativo deve conservare una configurazione burocratica. In secondo luogo il nucleo operativo può essere soppresso, ovvero ceduto ad altre aziende. Questa soluzione consente all azienda che la adotta di concentrarsi sulle attività di sviluppo. Esempio del progetto APOLLO, dove la NASA ha realizzato molto del lavoro di sviluppo ma ha affidato le attività di produzione a imprese industriali indipendenti. Una terza modalità di isolamento e di separazione si manifesta quando il nucleo operativo viene automatizzato. Si rileva la prevalenza di amministrazione e servizi, mentre per confronto, scompaiono le funzioni operative. In particolare la produzione. Da notare la rappresentazione del vertice strategico in termini di comitati invece che di singoli dirigenti. Prof. A. Gaj Pagina 39 di 44

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9 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 41 di La componente direzionale Nell adhocrazia amministrativa il nucleo è isolato e separato e diviene una parte relativamente poco importante dell organizzazione. Nell adhocrazia operativa nucleo operativo e componente direzionale si fondono in un unica entità. In entrambi i casi la necessità di manager di line che esercitino una stretta supervisione diretta sui membri del nucleo operativo è scarsa; piuttosto i manager diventano membri effettivi dei gruppi di progetto con la responsabilità specifica di realizzare il coordinamento. In questo ruolo essi però agiscono più come colleghi che come capi, derivando la loro influenza dalla competenza e dalle capacità interpersonali, piuttosto che dalla posizione formale. Lo staff di supporto svolge un ruolo di primaria importanza nell adhocrazia. In effetti, nell adhocrazia amministrativa lo staff di supporto rappresenta la parte principale dell organizzazione poiché contiene la maggior parte degli esperti da cui questa configurazione dipende in modo così elevato. Anche l adhocrazia operativa dipende dagli esperti ma, poiché conserva il nucleo operativo, gli esperti sono presenti anche in questa parte dell organizzazione oltre che nello staff di supporto. La componente direzionale dell adhocrazia appare come un insieme organico di manager di line e esperti di staff, che lavorano insieme in una rete di rapporti sempre mutevoli su una base di progetti ad hoc. Prof. A. Gaj Pagina 41 di 44

10 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 42 di 44 Le sue parti sono fuse insieme in una massa amorfa. Nell adhocrazia operativa, questa massa comprende la linea intermedia, lo staff di supporto, la tecnostruttura e il nucleo operativo; ciò vale anche per l adhocrazia amministrativa ad eccezione del nucleo operativo che è tenuto distinto in una organizzazione burocratica separata e che è rappresentato dalla sezione tratteggiata La formazione della strategia Il controllo del processo di formulazione della strategia non è chiaramente attribuibile al vertice strategico o a una qualunque altra parte dell organizzazione. Inoltre il processo è più correttamente concepibile in termini di formazione della strategia, in quanto la strategia più che essere formulata consapevolmente dalle persone si forma implicitamente attraverso le singole decisioni che esse assumono. La dicotomia formulazione/implementazione nel processo strategico per de il suo significato: nell adhocrazia infatti le strategie si sviluppano, cioè prendono forma, attraverso l assunzione di decisioni specifiche all interno e intorno ai progetti, decisioni che sarebbero normalmente considerate come implementazione I ruoli del vertice strategico I manager del vertice strategico possono anche non dedicare molto tempo alla formulazione di strategie esplicite, ma debbono certamente dedicarne una grande quantità alle lotte che seguono le scelte strategiche, e alla gestione delle molte altre varianze che si manifestano in questa configurazione molto fluida. Il vertice strategico deve anche dedicare molto tempo al controllo dei progetti. Il lavoro innovativo di progetto è notoriamente molto difficile da controllare. Però il ruolo più importante del vertice strategico dell adhocrazia (specialmente di quella operativa) è quello di collegamento con l ambiente esterno. Il lavoro di progetto pone all adhocrazia amministrativa problemi simili e porta a risultati simili. Reeser chiese ad un gruppo di manager in tre imprese aerospaziali quali fossero i problemi umani del project management. Due fra le Prof. A. Gaj Pagina 42 di 44

11 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 43 di 44 risposte più frequenti riguardavano il bilanciamento del carico di lavoro: la natura temporanea dei gruppi obbliga spesso, dopo il loro scioglimento e finché non possono essere trovati nuovi compiti produttivi, ad assegnare alle persone delle attività per tenerle occupate; I membri dei gruppi che sono stati sciolti per il completamento del progetto in cui erano impegnati, possono dover attendere molto tempo, prima di ottenere un altra assegnazione ad un livello altrettanto elevato di responsabilità Le condizioni dell adhocrazia 1) L'ambiente; l'adhocrazia è chiaramente posizionata in un ambiente che è sia dinamico che complesso. Un ambiente dinamico richiede un organizzazione di tipo organico e un ambiente complesso richiede una struttura decentrata, e l adhocrazia è la sola configurazione che sia, a un tempo organica, e relativamente decentrata. L attività innovativa è associata con un ambiente dinamico mentre il fatto che l innovazione debba essere sofisticata significa che è difficile da comprendere, in altri termini che è associata con un ambiente complesso. 2) Eterogeneità dell'ambiente; l eterogeneità spinge l azienda ad operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro differenziate, ovvero a configurarsi come un adhocrazia amministrativa. Le imprese multinazionali, le cui diverse linee di prodotti sono indipendenti e che affrontano un ambiente caratterizzato da complessità e dinamismo crescenti saranno spinte verso l ibrido dell adhocrazia divisionale. 3) I cambiamenti frequenti di prodotto; alcune aziende sono spinte verso l adhocrazia a causa delle condizioni dinamiche che derivano da cambiamenti molto frequenti dei prodotti. Il caso limite è quello dell impresa industriale che produce solo prodotti speciali su commessa. Poiché ogni ordine dei clienti rappresenta un nuovo progetto, l impresa tende ad organizzarsi come un adhocrazia operativa. 1) L'età; l età è un altro fattore istituzionale dell adhocrazia, dal momento che per via della giovane età presenta una configurazione che non è molto stabile. Infatti è difficile che un organizzazione ne conservi le caratteristiche per lunghi periodi di tempo, evitando di formalizzare i Prof. A. Gaj Pagina 43 di 44

12 19014_2007_2008_xsito03.doc Pagina 44 di 44 comportamenti e garantendo un flusso regolare di progetti ad hoc veramente innovativi.. Con il passare del tempo tutti i tipi di forze spingono l adhocrazia verso la burocratizzazione. Per contro le aziende giovani tendono ad adottare organizzazioni di tipo organico perché stanno ancora definendo la loro missione e poiché tipicamente ricercano progetti ad hoc innovativi sui quali misurare se stesse. 2) Problemi; l adhocrazia è la sola configurazione per coloro che credono in una maggiore democrazia con una minore burocrazia. Tuttavia, deve essere richiesta anche dai fattori istituzionali: adottare l adhocrazia in un ambiente semplice e stabile è altrettanto artificioso che adottare la burocrazia meccanica in un ambiente complesso e dinamico. Vi sono coloro che preferiscono la vita della burocrazia meccanica, una vita di stabilità e di rapporti ben definiti, e che quindi non accettano i rapporti che si instaurano in una adhocrazia. Anche i membri entusiasti delle adhocrazie manifestano periodicamente la stessa scarsa tolleranza per la sua fluidità, confusione e ambiguità. In queste situazioni tutti i manager qualche volta e molti manager sempre desiderano una maggiore precisione e una maggiore ristrutturazione. 3) I problemi di efficienza; l adhocrazia non è un organizzazione efficiente, particolarmente adatta per i progetti unici, non è invece adatta per la realizzazione di attività ordinarie o routinarie. Le basi dell inefficienza risiedono negli elevati costi di comunicazione.: in questa configurazione, le persone instaurano fra di loro molte comunicazioni interpersonali, poiché in questo modo le conoscenze si possono combinare per originare innovazione, ovvero sviluppare nuove idee. Questo modo di procedere richiede però molto molto tempo. Nella burocrazia meccanica, di fronte alla necessità di assumere una decisione, qualcuno a livello adeguato emette un ordine. Nell adhocrazia invece tutti intervengono. Prof. A. Gaj Pagina 44 di 44