LO SVILUPPO PROFESSIONALE DEGLI INFERMIERI PER LE PROFESSIONI SANITARIE

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1 LO SVILUPPO PROFESSIONALE DEGLI INFERMIERI E DELLE PROFESSIONI SANITARIE L EVOLUZIONE DELLO SCENARIO ( nella prospettiva d ella riforma d el SSL ) I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI LE OPPORTUNITA PER GLI INFERMIERI E PER LE PROFESSIONI SANITARIE IPASVI BRESCIA

2 INDICE L evoluzione del sistema socio sanitario e le nuove sfide da affrontare Le conseguenze sui saperi e sugli assetti organizzativi, dalle unità fondate sui saperi alla centralità dei processi trasversali I grandi progressi fatti dalla professione infermieristica e dalla professioni sanitarie. Perché investire sullo sviluppo della professione. Gli assi su cui declinare lo sviluppo della professione. Il «vantaggio competitivo» della professione. Il mix delle opportunità, tenendo anche conto della riforma del SSL Le possibili strategie di sviluppo della professione.

3 UNA NOBILE PROFESSIONE CON UN GRANDE FUTURO OBIETTIVI E STRATEGIA PARTECIPAZIONE CONDIVISIONE COESIONE EVOLUZIONE DELLO SCENARIO: NUOVI BISOGNI RISORSE SCARSE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI NUOVI RUOLI DISPONIBILI RUOLI CONTENDIBILI GRANDI OPPORTUNITA PER LA PROFESSIONE

4 L EVOLUZIONE DEL SISTEMA SANITARIO E LE NUOVE SFIDE DA AFFRONTARE Negli anni recenti il sistema sanitario è stato interessato da grandi cambiamenti che lo stanno trasformando profondamente, con rilevanti conseguenze sugli assetti organizzativi: Il salto di paradigma Il nodo della sostenibilità economica.

5 IL SALTO DI PARADIGMA ACUZIE mono patologia FRAGILITA /CRONICITA pluri patologia UN PROBLEMA PERSONA CON PIU PROBLEMI UN SAPERE PIU SAPERI APPROCCIO MONOPROFESSIONALE APPROCCIO MULTIPROFESSIONALE FRAMMENTAZIONE INTEGRAZIONE 5

6 Polipatologia in Lombardia 10 milioni abitanti % 3,5 milioni di pazienti cronici negli ultimi 10 anni (+25%) % 75% del budget non autosufficienti (nodo RSA badanti) + 12% + 39% POLIPATOLOGIA D.G. Welfare, 2016

7 La «cronicità» Invecchiamento della popolazione Aumento della prevalenza di malati cronici, specie poli-patologici. In aumento i cronici con bisogni assistenziali complessi. Malattie cardiovascolari: sono la porzione più rilevante della cronicità ( dal 2005 al 2013) insieme al diabete ( ). La spesa sanitaria globale è aumentata di oltre il 30% dal 2005 al 2012: è sostanzialmente stagnante dal 2012 La spesa pro-capite si è ridotta, come effetto della riduzione dei ricoveri. Nei prossimi 5 anni è atteso un ulteriore aumento del n dei pazienti cronici e un incremento di spesa. D.G. Welfare, 2016

8 I NUOVI BISOGNI 8 Progettare una presa in carico multidimensionale della persona, all interno del contesto di riferimento; Privilegiare un approccio necessariamente interdisciplinare; Gestire il nodo cruciale della continuità assistenziale, superando approcci frammentati e di tipo prestazionale.

9 RISORSE E SOSTENIBILITA DEL SISTEMA Il SSN è cresciuto tra il 3 e il 5% per ciascun anno negli ultimi 20 anni, è un processo tipico del passato che non si può replicare per il futuro. Le spese per interessi e per le pensioni non sono comprimibili, restano l istruzione e la sanità; più aggredibile per il maggiore peso relativo degli acquisti rispetto al personale. La prospettiva realistica è di crescita zero, o molto bassa, per il sistema sanitario.

10 Le risorse economiche: crescita zero? Spesa sanitaria totale Miliardi di euro 115,1 121,1 127,2 127,8 135,6 136,8 139,3 139,7 137,6 135,7 In % del PIL 8,2 8,4 8,5 8,2 8,6 9,0 9,0 8,8 8,8 8,7 Spesa sanitaria pubblica Miliardi di euro 90,2 96,1 101,3 101,6 108,4 110,1 112,3 110,8 109,1 108,8 In % della spesa sanitaria totale 78,3 79,4 79,7 79,5 79,9 80,5 80,6 79,3 79,3 80,2 In % del PIL 6,5 6,7 6,8 6,5 6,9 7,2 7,2 7,0 7,0 7,0 Spesa sanitaria privata Miliardi di euro 24,9 25,0 25,8 26,2 27,2 26,7 27,0 28,9 28,5 26,9 In % della spesa sanitaria totale 21,7 20,6 20,3 20,5 20,1 19,5 19,4 20,7 20,7 19,8 In % del PIL 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 1,7 1,8 1,8 1,7

11 Spesa sanitaria: composizione per finanziatore Spesa sanitaria pro-capite pubblica, out-of-pocket e per assicurazioni private (2013) ($ PPA e %) 9,000 8,000 7, , ,000 4,000 3,000 2,000 1, Spesa pubblica Spesa out-of-pocket Spesa per premi assicurativi Nota: I valori riportati all interno delle colonne rappresentano la percentuale di ogni componente di spesa rispetto al totale del Paese. 11 FONTE: ELABORAZIONI SU DATI WHO 2015.

12 DAI SAPERI AI PROBLEMI. IL LIMITE DEL MODELLO FONDATO SUI SAPERI Nel passato i «saperi forti» erano la base su cui costruire l organizzazione, per risolvere «il problema». I nuovi bisogni, correlati alla cronicità/fragilità, e l evoluzione delle tecnologie, mettono in crisi la correlazione tra evoluzione dei saperi e assetti organizzativi correlati. I costi astronomici della specializzazione.

13 UNA SFIDA PER LE TUTTE LE PROFESSIONI SANITARIE Tutte le professioni sanitarie sono messe in discussione dal nuovo scenario. Risulta perdente e antistorico pensare di ricostruire il vecchio paradigma della centralità dei saperi medici, o dei saperi di altre professioni. Evidenze di fatto e vincoli di contesto rendono impossibile declinare gli assetti organizzativi dai saperi disciplinari. Dai saperi (e dalle unità fondate sui saperi) ai processi trasversali, assistenziali e organizzativi

14 I NUOVI CRITERI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Diventa indispensabile riaggregare intorno al paziente l insieme delle prestazioni e delle professioni coinvolte. Nuovo assetti: Piattaforme assistenziali, ospedali per intensità di cura, focalizzazione sui percorsi multi professionali, logiche di rete, «ospedali di comunità, polo oncologico, percorso donna, etc.. Nuovi ruoli: Sono spesso orientati a riconnettere attorno al paziente e ai suoi bisogni l insieme delle prestazioni: (case/care management, percorso donna, resp. PDTA, infermiere di famiglia, ecc.) Hanno una più accentuata componente professionale (pur non richiedendo un collegamento a specifiche discipline/professioni).

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16 Piattaforma ambulatoriale Day Service Day Surgery Day Hospital Week Surgery Week Hospital Ricovero ordinario (graduato per intensità) High Care (alta complessità clinica) Terapie intensive e sub-intensive LE NUOVE STRUTTURE: UN ESEMPIO RELATIVO ALLE PIATTAFORME OSPEDALIERE Piastra operatoria SPECIALITA Ospedale dell urgenza Area sub-acuta del paziente fragile/frequent user Area post-acuzia

17 LA CENTRALITA DEL TERRITORIO Il terreno dove intervenire con continuità per affrontare la fragilità. Sta assumendo una forte centralità la dimensione del territorio, e dell ospedale integrato con il territorio. Sta nascendo una ricca articolazione di servizi del territorio, articolati in team multi professionali con un forte tessuto di relazioni organizzative, che interfacciano con le diverse articolazioni del SSN, ospedale compreso.

18 IL FUTURO DEL TERRITORIO E IL MODELLO DELLA PRESA IN CARICO (Lombardia) Presa in carico accoglienza Sportelli sanitari e sociali AFT UCCP: Amb. MMG/PLS Servizio Infermiere di famiglia valutazione bisogno Valutazione multidimensionale personalizzata del bisogno AFT UCCP Coordinatore delle Cure Primarie risposta alla domanda AFT/UCCP POT PreSST Percorsi diagnostico terapeutici e assistenziali Cure domiciliari RSA - aperte Chronic care model

19 I GRANDI PROGRESSI FATTI DALLA PROFESSIONE INFERMIERISTICA E DALLE PROFESSIONI SANITARIE La rilevanza dei risultati raggiunti, per le persone, per le organizzazioni e per la società. La crescita e la costante qualificazione professionale. L istituzionalizzazione, anche attraverso l incardinamento del sistema dell Università, con talune criticità. Maggiore «peso specifico» e costante legittimazione nelle aziende (prevalentemente in termini di strutture e responsabilità associate).

20 PERCHÉ INVESTIRE SULLO SVILUPPO DELLA PROFESSIONE 1 Difendere e tutelare gli spazi di autonomia della professione, soprattutto negli spazi omogenei, come elemento di tutela e di garanzia. 2 Valorizzare il vantaggio competitivo offerto dai tratti distintivi della professione dal punto di vista dei valori, delle visioni e delle competenze (gli infermieri come risorsa non pienamente valorizzata ). 3 Offrire uno spazio adeguato per potenziali sviluppi di carriera in grado di sostenere una tensione alla crescita professionale. 4 Condizione per un maggiore riconoscimento e legittimazione sociale, che aumenti anche la capacità della professione nell assumere responsabilità.

21 VALORIZZARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO OFFERTO DAI TRATTI DISTINTIVI DELLA PROFESSIONE La vocazione di fondo degli infermieri: più orientata a rispondere all insieme dei bisogni delle persone; più attenta a soddisfare il fabbisogno di integrazione, a fare sintesi e a ricucire le professioni e le articolazioni organizzative, in relazione ai bisogni del paziente: case manager, care management, counsellor della famiglia, etc. Gli infermieri potrebbero avere una marcia in più, che dovrebbe essere valorizzata per soddisfare le esigenze di integrazione, raccordo e coordinamento.

22 LA QUESTIONE PROFESSIONALE E LO SVILUPPO DELLE RESPONSABILITÀ INNALZAMENTO APPROFONDIMENTO specializzazione direzione professionale coordinamento professionale coordinamento interprofessionale direzione interprofessionale ALLARGAMENTO

23 LE LINEE DI SVILUPPO PROFESSIONALE: INDICAZIONI OPERATIVE In relazione ai tre assi le linee operativi di un possibile sviluppo professionale possono essere così sintetizzate: 1 Un sentiero di sviluppo specialistico. 2 il coordinamento di professionisti omogenei. 3 Il coordinamento di team multi professionali. 4 Lo sviluppo manageriale. Declinati nella riforma del SSL la Direzione delle Professioni Sanitarie. il Servizio dell infermiere di famiglia. il ruolo dell infermiere nei POT e nei PreSST e nelle RSA aperte. il ruolo degli infermieri nelle UCCP/Case della Salute.

24 PRIMO ASSE Il primo è l asse della specializzazione che vede una crescita dell infermiere grazie al progressivo approfondimento delle conoscenze avanzate/specialistiche. L infermiere «specialista» rispetto a specifici problemi o che può padroneggiare autonomamente anche processi assistenziali che richiedono conoscenze aggiuntive e l impiego di tecnologie con un certo grado di complessità. AREA CURE PRIMARIE SERVIZI TERRITORIALI/DISTRETTUALI AREA INTENSIVA E DELL EMERGENZA URGENZA AREA MEDICA AREA CHIRURGICA AREA NEONATOLOGICA E PEDIATRICA AREA SALUTE MENTALE E DIPENDENZE Logica comma 566 della legge di stabilità 2015 (legge 23 dicembre 2014, n. 190)

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26 SECONDO ASSE Un secondo asse, identificato come innalzamento, prevede che alcuni professionisti, vengano distaccati dal fronte operativo per coordinare altri professionisti; rimane un ancoraggio forte alla professione, con funzioni di supervisione diretta. Il coordinatore deve essere un infermiere? - si, se - no, se.

27 TERZO ASSE Il terzo asse prevede l assunzione diposizioni più elevate (con responsabilità organizzative e gestionali), allargando il mix delle persone gestite. Esempio: il coordinamento di team multi professionali, a supporto di processi clinici e assistenziali, in una logica di equipe (case e care management). Le conseguenze inevitabili: Occorre sviluppare nuove competenze. Cambia il quadro della competizione (le posizioni da obbligate diventano contendibili), con l oggettiva necessità di doversi misurare, in campo aperto, con le legittime aspirazioni di altre professioni.

28 NELLA RIFORMA LOMBARDA Le possibili focalizzazioni dell infermiere di famiglia: 29 un ruolo tipicamente assistenziale, attento alla concreta attuazione di procedure particolarmente complesse, che potrebbero richiedere competenze specialistiche; un ruolo di case manager clinico, attento alla programmazione, gestione, monitoraggio e valutazione del percorso socio assistenziale del paziente, all interno del Piano Assistenziale Integrato; un ruolo di counsellor della famiglia, una figura professionale che si relaziona con il tessuto familiare, e con il contesto sociale di riferimento, per costruire una cornice assistenziale funzionale alla gestione di pazienti particolarmente complessi

29 NELLA RIFORMA LOMBARDA Quale deve essere il ruolo atteso e desiderato degli infermieri all interno delle UCCP-Casa della Salute? il ruolo di coordinatore delle UCCP, opzione agevolata dall assunzione di un profilo di taglio imprenditoriale (è previsto il Coordinatore delle Cure Primarie per la gestione del Piano di Cura); il ruolo di case manager di una determinata tipologia di pazienti, con particolare attenzione ai cronici che presentano una maggiore complessità assistenziale, con un'eventuale segmentazione per differenti profili di pazienti; il ruolo di erogatori qualificati di prestazioni infermieristiche, in relazione ai bisogni di singoli pazienti, svolgendo parte della terapia, supportata da diagnosi infermieristiche (con programmazione e valutazione). 30

30 QUARTO ASSE: LO SVILUPPO MANAGERIALE Un passo successivo è rappresentato da quelle posizioni caratterizzate da un forte connotato manageriale. In questo caso si verifica un progressivo arricchimento dell ampiezza delle variabili da governare (risorse, processi, risultati), delle incertezze da gestire e dell ambito organizzativo da governare.

31 NELLA RIFORMA LOMBARDA 32 I possibili ruoli dell infermiere nel POT: un ruolo di direzione e programmazione generale, con l obiettivo di coniugare l offerta con il mix dei bisogni; un ruolo di case manager, in relazione ad un determinato profilo di pazienti, specificandone la tipologia e il numero relativo; svolgere un'attività squisitamente professionale, attivando percorsi di diagnosi e di terapia in relazione ad una determinata area di bisogni e a fronte di predefinite prestazioni.

32 NELLA RIFORMA LOMBARDA L assetto organizzativo della Direzione delle Professioni Sanitarie: 33 Per macro aree: ospedale e territorio. Per tipologia di professioni: infermieri, altre professioni sanitarie. Per funzioni di gestione strategica del personale, trasversali alle diverse professioni. Per la gestione di processi complessi organizzativi o assistenziali. Per tipologie di utenti/pazienti. Con posizioni di staff trasversali. A matrice (segue esempio).

33 DIPARTIMENTO PROFESSIONI SANITARIE programmazione e reclutamento del personale Paziente acuto Paziente cronico Paziente non autosuffic. Paziente sano valutazione e incentivazione gestione delle piattaforme assistenziali formazione e sviluppo professionale gestione delle operation/ logistica ricerca e definizione di standard professionali gestione dei turni

34 LO SVILUPPO MANAGERIALE IN GENERALE Possibili esempi: - resp. Piattaforma, in area ospedaliera, articolata per differente livello di complessità assistenziale; bed management - resp. Organizzative in aree aziendali: formazione, direttore distretto, risk manager, etc. - posizioni di staff: resp. qualità, analisi processi organizzativi e assistenziali, con fini di programmazione, controllo, analisi dei costi; - resp. top: resp. Rete territoriale ASST Lombardia

35 UNA PARTITA APERTA A MOLTE SOLUZIONI IL VANTAGGIO COMPETITIVO PER GLI INFERMIERI Si tratta di posizioni contendibili, per le quali diminuisce progressivamente il vantaggio competitivo derivante dall appartenenza a una specifica professione. La professione infermieristica, da sempre impegnata sul fronte del care (intenso in senso lato come «prossimità al paziente») può disporre di un potenziale vantaggio competitivo. Per avere successo non basta limitarsi a rivendicare spazi; le proprie potenzialità devono essere dimostrate e valorizzate, confrontandosi con altre professioni, potenzialmente in competizione.

36 UN MODELLO PER INDIVIDUARE LE POSSIBILI STRATEGIE DI SVILUPPO DELLA PROFESSIONE Il mix delle possibili opportunità: 1 Ruoli e posizioni a matrice professionale obbligata: supervisione e coordinamento professionale, conduzione di unità mono professionali. 2 Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si ritiene che la professione esprima un chiaro vantaggio competitivo rispetto alle altre. 3 Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si ritiene che la professione non esprima un chiaro vantaggio competitivo, ma rispetto ai quali sarebbe importante riuscire ad affermare la visione infermieristica 4 Ruoli e funzioni a caratterizzazione manageriale nei quali è importante che gli infermieri riescano a dimostrare la propria competitività

37 EVITARE LOGICHE SUPERATE I modelli organizzativi del passato a «silos separati», a canne d organo che separavano le strutture (tra reparti, divisioni, unità operative) o le professioni sono sempre meno funzionali e quindi sempre meno difendibili. Occorre giocare «in campo aperto», misurandosi con altre professioni. La strada più ricca di opportunità: puntare su ruoli/posizioni contendibili tra diverse professioni quali: case/patient/care manager, bed manager, resp. presidi territoriali, resp. RSA, manager di piattaforme chirurgiche o assistenziali con differente grado di complessità, resp. della logistica, resp. dei network, resp. reti assistenziali, resp. di pdta.

38 LE CONDIZIONI PER ASSUMERE MAGGIORI RESPONSABILITÀ Alcune linee strategiche a sostegno di questo processo di cambiamento possono essere le seguenti: Progettare, sostenere e diffondere una «vision» a sostegno di tutto il processo di cambiamento; capace di incidere sulle società, sul sistema e sulle aziende. Stimolare e sostenere l emergere di leader infermieristici (i messaggeri). Formare, diffondere e rinforzare la platea di infermieri in grado di assumersi maggiori responsabilità (i protagonisti) Preservare l unitarietà della professione in un processo di inevitabile differenziazione. Focalizzare gli sforzi e cercare alleanze. La rivisitazione conseguente del tessuto normativo e contrattuale.