La segmentazione strategica e l analisi di portafoglio

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1 Dipartimento di Scienze umanistiche e sociali Dumas La segmentazione strategica e l analisi di portafoglio Dott. Federico Rotondo frotondo@uniss.it Strategie e politiche aziendali: lezioni n. 5-6

2 La direzione strategica il primo ingrediente di una strategia è costituito dalla perimetrazione del territorio competitivo in cui l azienda intende operare Donna G., 1992 L obiettivo diviene quello di definire il portafoglio strategico dell azienda, ossia l insieme di gestioni autonome indirizzate agli ambiti distinti in cui si articola l offerta globale Il contributo fondamentale di Abell: dall orientamento al prodotto all orientamento al mercato

3 L originalità del contributo di Dereck Abell Il superamento di criteri più tradizionali di identificazione e segmentazione dell impresa come quello prodotti/mercati o per settori. L introduzione del principio della definizione del business come prima scelta strategica dell azienda. STRATEGIA COME POSIZIONAMENTO

4 L area strategica d affari (ASA o SBU) è l articolazione dell azienda rilevante sotto il profilo strategico Costituisce l unità elementare del portafoglio strategico Ad ogni area strategica d affari corrisponde un ambito competitivo differente, con differenti minacce e opportunità e differenti opzioni di sviluppo Si studia il posizionamento competitivo delle singole ASA attraverso la costruzione di matrici di portafoglio strategico

5 La definizione di una Strategic Business Unit deriva dall incrocio di tre dimensioni basilari:

6 I business, o le SBU o le ASA [ ] vengono così a configurarsi come delle imprese nell impresa o come delle quasi imprese ognuna caratterizzata da un proprio sistema competitivo e da proprie problematiche strategiche (particolari minacce-opportunità, particolari livelli di rischio, particolari alternative di strategia). (Donna, 1992)

7 Le strategie di portafoglio Le aziende di maggiori dimensioni sono in genere presenti in più settori di attività o gestiscono una pluralità di prodotti/mercati hanno un portafoglio di numerose ASA necessità di scelte strategiche riguardanti il portafoglio ASA quali aree di attività continuare a sviluppare (risorse finanziarie ed umane)? quali mantenere o eliminare?

8 Portafoglio strategico IMPRESA CANON ASA FOTOCOPIATRICI STAMPANTI LASER MACCHINE FOTOGRAFICHE SCANNERS CASIO HONDA 3 M OROLOGI DIGITALI CALCOLATRICI TASCABILI TELEVISORI TASCABILI AGENDE ELETTRONICHE MOTOCICLETTE CICLOMOTORI AUTOMOBILI MOTORI X FOMULA 1 DISCHI MAGNETICI PELLICOLE NASTRI SENSORI ABRASIVI

9 L ANALISI DEL PORTAFOGLIO STRATEGICO Cosa è la mappa strategica di un azienda Come la si costruisce Quali sono gli elementi per la valutazione del posizionamento competitivo dell azienda

10 Le matrici di portafoglio Sono strumenti di diagnosi strategica orientati a definire: una efficace definizione delle scelte strategiche da perseguire in futuro la migliore allocazione delle risorse finanziarie e degli investimenti tra le ASA

11 Le matrici di portafoglio I modelli matriciali rispondono a finalità: descrittivo-interpretative: analizzano il posizionamento delle singole ASA e la validità del portafoglio ASA dell intera azienda normativo-propositive: suggeriscono le possibili direttrici di intervento idonee a conservare le attuali posizioni di forza economico-finanziaria, eventualmente a migliorarle o ad eliminare le lacune

12 Le matrici di portafoglio Ogni matrice tende quindi a visualizzare: il ruolo strategico di ciascuna ASA rispetto ad almeno due dimensioni in qualche modo correlate le possibili modifiche di posizionamento delle singole ASA in rapporto al rispettivo ciclo di vita il posizionamento globale dell intero portafoglio ASA

13 Le principali matrici attrattività/competitività Modello Boston Consulting Group Modello McKinsey/General Electric Modello Shell/Directional Policy Matrix Modello A.D. Little

14 La matrice BCG Il modello più noto per la valutazione del portafoglio di attività è la matrice del Boston Consulting Group (growth/share matrix) Si prendono in considerazione due parametri per allocare le risorse finanziarie: a) tasso di crescita del mercato (indice di attrattività - fabbisogno finanziario?) b) quota di mercato relativa dell ASA (indice di competitività redditività?) considero solo due valori: alto e basso

15 Calcolo del tasso medio di sviluppo del mercato Considero solo i dati a valore perché quelli a volume trascurano il fattore prezzo e non forniscono informazioni attendibili sul tasso di crescita reale del mercato e sulla posizione competitiva dell impresa Il tasso di sviluppo del mercato non ha alcuna relazione con il tasso di sviluppo delle vendite dell azienda considerata È necessario delimitare l orizzonte temporale a cui si riferisce il tasso di crescita del mercato

16 Il calcolo della quota relativa di mercato Quota di mercato: rapporto tra il fatturato dell impresa e il fatturato realizzato complessivamente dalle imprese che rientrano nell aggregato Rapportando il fatturato dell impresa alla quota di mercato del concorrente principale (leader) si ottiene la quota di mercato relativa dell impresa Area del cerchio: fornisce una terza informazione utile, ossia quanto incide la ASA sull intero portafoglio aziendale, in termini di fatturato

17 Come costruisco la matrice In ordinata il valore centrale è dato dal tasso medio di sviluppo del mercato generico (media tassi di sviluppo mercati in cui compete l azienda) In ascissa il valore centrale è 0,5 I cerchi hanno un diametro direttamente proporzionale al fatturato dell ASA (in pct. sul totale)

18 alto La matrice BCG basso bassa Quota di mercato COMPETITIVITÀ alta

19 La matrice BCG alto??? basso bassa Quota di mercato alta

20 Le ASA star Grande quota di mercato in segmenti con alto tasso di crescita Attività da curare in modo particolare, nel loro momento magico

21 Le ASA star Offrono eccellenti possibilità di crescita e di redditività Per sostenere la posizione dominante assorbono molte risorse (espansione della domanda e necessità di fronteggiare attacchi dei concorrenti)

22 Le ASA question marks??? Modesta quota di mercato in business con alto tasso di crescita Appetibili per prospettive future

23 Le ASA question marks ASA non leader (scarsi generatori di valore economico) Per rafforzare la loro posizione assorbono grandi risorse finanziarie (crescita del mercato, necessità di guadagnare posizioni rispetto all impresa leader, conquistare maggiori quote di mercato rispetto ai concorrenti in mancanza di impresa leader)

24 Le ASA question marks ASA incerte: se riusciranno ad incrementare quota di mercato diventeranno star, se non ci riusciranno quando il mercato entrerà in fase di maturità e declino diventeranno ASA dog Alternative strategiche: investire massicciamente per diventare leader, specializzarsi, abbandonare

25 Le ASA cash cows Hanno una grande quota di mercato in mercati maturi con modesto tasso di crescita Non assorbono molte risorse finanziarie

26 Le ASA cash cows Profitti derivanti principalmente da economie di scala e di esperienza Tasso di sviluppo basso: basso rischio di entrata nuovi concorrenti Non richiedono elevati investimenti (scarso utilizzo di risorse finanziarie) I loro utili possono essere munti è riversati a sostegno delle stars e delle question marks Fondamentali per conferire equilibrio al portafoglio di attività in quanto generano elevata liquidità a fronte di modesti investimenti Quando il mercato entra in declino devo gestire adeguatamente questa fase (come per i dogs )

27 Le ASA dogs Modesta quota di mercato in mercati con modesto tasso di crescita Settori maturi con mercati ormai saturi con margini esigui

28 Le ASA dogs Non assicurano profitti soddisfacenti o generano perdite Trappole di liquidità (cash traps): assorbono risorse finanziarie prodotte dalle ASA più redditizie Alternative strategiche: disinvestimento

29 Come uso la matrice? Una volta allocate le ASA nella matrice, l impresa può determinare se il proprio portafoglio è valido oppure no La matrice è una guida per le decisioni strategiche a livello corporate L allocazione delle risorse finanziarie tra le ASA si determina in base alla loro posizione nella matrice Si determinano gli obiettivi da assegnare ad ogni singola ASA (sviluppo, mantenimento, mietitura, disinvestimento)

30 Stars Question marks Telefonia mobile 80% alto 60% Sistemi di automazione PC S&S 40% 20% Tasso di sviluppo del mer Fax Copiers Printers 0% 1,0 alto Cash cows 0,8 0,6 0,4 Quota di mercato relativa 0,2 Dogs -20% 0,0 Olivetti

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32 Dominante Rafforzarsi Rafforzarsi Difendere Sfruttare POSIZIONE COMPETITIVA Forte Difendibile Debole Rafforzarsi Rafforzarsi Difendere Rafforzarsi selettiv. Rafforzarsi selettiv. Rafforzarsi selettiv. Sfruttare Abbandonare Difendere Sfruttare Sfruttare Abbandonare Sfruttare Abbandonare Abbandonare Embrionale Sviluppo Maturità Declino STADIO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE

33 PROSPETTIVE DEL SETTORE Attraenti Medie Scarse Conquistare o difendere la leadership Svilupparsi e mirare alla leadership. Generare cassa Puntare a migliorare Sfruttare Ritirarsi gradualmente Lasciare o rafforzarsi rapidamente Ritirarsi gradualmente Disinvestire Forte Media debole CAPACITA COMPETITIVA

34 Ingresso nell ASA Rafforzamento della posizione competitiva Difesa della posizione competitiva Sfruttamento della posizione competitiva Abbandono dell ASA

35 Caratteristiche delle matrici VANTAGGI Semplicità applicativa Supporto alla funzione di allocazione delle risorse Modello logico funzionale al processo di interpretazione della struttura strategica SVANTAGGI Scarsa validità prescrittiva: risposte preconfezionate a problemi specifici Staticità: è una fotografia del passato, tiene poco conto del futuro Scarsa omogeneità: mette a confronto business diversi