Linguaggio dei bilanci

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1 Prof. Andrea Beretta Zanoni Linguaggio dei bilanci Cap. 1 Le due colonne della strategia in impresa: l assetto competitivo e il progetto strategico. Verona, A.A

2 Strategia: origine ed evoluzione 1. Il termine strategia ha origini militari: ag (spingere) ster (moltitudini) 2. Negli anni 60 negli Stati Uniti si comincia a ragionare in modo articolato intorno al governo strategico dell impresa , A.D. Chandler, Strategy and structure , K. Andrews, Business Policy: text and cases; , I. Ansoff, Corporate strategy. 2

3 Strategia: origine ed evoluzione 1962, A.D. Chandler: la strategia consiste nella scelta di un determinato sentiero di crescita e di sviluppo, che è conseguente alla dinamica ambientale e che si sostanzia: nella determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo; nella scelta allocativa delle risorse; nell adozione di azioni idonee al conseguimento degli obiettivi. 3

4 Strategia: origine ed evoluzione 1965, K. Andrews: la strategia è il processo decisionale con cui nella gestione dell impresa si cerca la consonanza con l ambiente di riferimento (con ciò che sta fuori all impresa): a livello complessivo (in quali business l impresa intende operare e che tipo di impresa intende essere); a livello di singole aree competitive (posizionamento dell impresa nei sistemi competitivi); a livello funzionale (strategie di produzione, di marketing, finanziarie, ecc.). 4

5 Strategia: origine ed evoluzione 1965, I. Ansoff: la strategia riguarda il rapporto tra impresa e ambiente, distinguendosi da fasi interne della gestione (di tipo amministrativo e operativo). In particolare, Ansoff focalizza il governo strategico sulla scelta del mix ottimale di combinazioni prodotto / mercato. MISSIONE NUOVO TRADIZIONALE SVILUPPO DEL PRODOTTO PENETRAZIONE DIVERSIFICAZIONE SVILUPPO DELMERCATO TRADIZIONALE NUOVO PRODOTTO 5

6 Definizione La strategia consiste nella scelta di un comportamento volto alla definizione e al conseguimento di obiettivi che devono essere realizzati in un contesto competitivo. Interazione tra soggetti nella quale: c è una limitazione delle risorse impiegabili; la probabilità di realizzazione degli obiettivi di ciascuno è ridotta a causa della presenza e delle azioni degli altri. La strategia identifica, innanzitutto,una componente specifica dell attività direzionale. La strategia in impresa è un modello comportamentale scelto per definire e conseguire gli obiettivi competitivi dell impresa nel tempo. Gli obiettivi competitivi sono quegli obiettivi che dovrebbero consentire all impresa di realizzare le proprie finalità nelle condizioni di competitività in cui opera. 6

7 Definizione Alcune caratteristiche delle decisioni strategiche vengono assunte sono le seguenti. e del contesto in cui La strategia in impresa assume la forma di un progetto, o un piano, e cioè un insieme di decisioni e di azioni programmate nel futuro. I progetti strategici condizionano, o dovrebbero condizionare, lo svolgimento di tutte le attività aziendali. Il fabbisogno strategico di un impresa non è costante e immutabile, ma cambia in relazione all intensità competitiva a cui l impresa è sottoposta. Al crescere del fabbisogno strategico dovrebbero rafforzarsi le capacità strategiche da intendersi come competenze specifiche volte all elaborazione e alla realizzazione del progetto strategico. 7

8 Come si elabora una strategia? Strategie tipo ossia modelli comportamentali standard coerenti rispetto a determinate dinamiche ambientali (Kay 1993): 1 fase: valutazione dell ambiente in cui l impresa opera, al fine di decifrare i segnali che possono indicare le possibili evoluzioni del contesto competitivo e le conseguenze che esse hanno sull impresa. 2 fase: formulazione della strategia individuando dei modelli comportamentali tipo. 3 fase: implementazione della strategia. 8

9 Come si elabora una strategia? Esempio: gli archetipi strategici di Miles e Snow (1978) Difensori: imprese che operano in spazi competitivi maturi e tendono, soprattutto attraverso l efficienza produttiva, a difendere la propria quota di mercato. Cercatori: imprese alla ricerca di nuove opportunità, attraverso lo sviluppo di prodotti e servizi e attraverso buone capacità di marketing. Analizzatori: imprese che da un lato investono per rafforzare la propria posizione competitiva, attraverso la differenziazione dell offerta e dall altra affrontano nuovi investimenti, con una forte propensione a minimizzare i rischi. Reattori: imprese che reagiscono ai fenomeni ponendosi in una posizione di continuo inseguimento nei confronti degli eventi. 9

10 Come si elabora una strategia? Esempio: la matrice BCG!"#$ STAR QUESTION MARK TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO (%)* ALTO BASSO Redditività del business: elevata Flussi di Cassa: neutro o leggermente negativo Investimenti necessari: elevati Strategia: mantenere/aumentare CASH COW Redditività del business: elevata Flussi di Cassa: estremamente positivi Investimenti necessari: ridotti Strategia: mantenere Redditività del business: nessuna o negativa Flussi di Cassa: negativo / positivo* Investimenti necessari: molto elevati / disinvestimento Strategia: analizzare il business e determinare se l attività può evolversi in star o se degenererà in dog. * DOG Redditività del business: bassa o negativa Flussi di Cassa: positivi Investimenti necessari: disinvestimento Strategia: mietere / liquidare ALTA BASSA QUOTA DI MERCATO RELATIVA** 10

11 Come si elabora una strategia? Esempio: la matrice BCG alternativa BCG ALTERNATIVA DIMENSIONI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO PICCOLI GRANDE MODALITA DI CONCORRENZA (opportunità di differenziazione) MOLTI POCHI BUSINESS FRAMMENTATI BUSINESS BLOCCATI BUSINESS DI SPECIALIZZAZIONE BUSINESS DI VOLUME 11

12 Come si elabora una strategia? Esempio: la matrice McKinsey!"#$%&'()# GRADO DI ATTRATTIVITA DEL SETTORE ELEVATO MEDIO BASSO POSIZIONE COMPETITIVA DEL BUSINESS ELEVATO MEDIO BASSO Investimento e crescita (ricerca del predominio, massimizzazione degli investimenti) Crescita selettiva (valutazione delle potenzialità di leadership attraverso la segmentazione, individuazione delle carenze, aumento dei punti di forza) Selettività (specializzazione, ricerca di nicchie, eventuali acquisizioni) Crescita selettiva (individuazione dei segmenti in espansione, investimenti ingenti, mantenimento della posizione altrove) Selettività (individuazione dei segmenti in espansione, specializzazione, investimenti selettivi) Mietitura / Abbandono (Specializzazione, ricerca di nicchie, eventuale uscita) Selettività (mantenimento della posizione complessiva, ricerca di flussi di cassa, investimenti a livello di mantenimento) Mietitura / Abbandono (Eliminazione di alcune linee, riduzione al minimo degli investimenti, posizionamento volto al disinvestimento) Mietitura / Abbandono (massimizzare i flussi di cassa, minimizzando o evitando nuovi investimenti) 12

13 Come si elabora una strategia? Esempio: la matrice A.D. Little CICLO DI VITA DEL SETTORE EMRBIONALE CRESCITA MATURITA DECLINO DOMINANTE Mantenere la posizione. Chi è fuori tenta di entrare. Mantenere la posizione. Mantenere la quota di mercato. Mantenere la posizione. Crescere con il settore. Mantenere la posizione. POSIZIONE COMPETITIVA FORTE FAVOREVOLE DIFENDIBILE Tentativi di migliorare la posizione. Chi è fuori tenta di entrare. Entrata selettiva. Tentativo di migliorare la posizione in modo selettivo. Tentare di mantenere la posizione in modo selettivo. Tentativi di migliorare la posizione. Tentativo di entrata. Tentativo di migliorare la posizione. Tentativo di entrata selettivo. Trovare una nicchia e difenderla. Mantenere la posizione. Crescere con il settore. Atteggiamento di vigilanza o mantenimento. Trovare una nicchia e tentare di difenderla. Trovare una nicchia e limitarsi ad essa oppure ritirarsi gradualmente. Mantenere la posizione oppure mietere. Mietere oppure ritirarsi gradualmente. Ritirarsi gradualmente oppure abbandonare. DEBOLE Ripresa o uscita. Inversione di tendenza o abbandono. Inversione di tendenza o ritiro graduale. Abbandonare. INSOSTENIBILE Molte opzioni strategiche Sviluppo selettivo mietere o liquidare 13

14 Come si elabora una strategia? Esempio: la matrice Marakon Ritorno sul capitale proprio ROE Business redditizio (ROE>Ke) Costo del capitale proprio per il business ke Business non redditizio (ROE<ke) + spread + cassa - quota di mercato - spread + cassa - quota di mercato + spread + cassa + quota di mercato + spread - cassa + quota di mercato - spread + cassa + quota di mercato Neutrali dal punto di vista della cassa - spread - cassa + quota di mercato utilizzatori di cassa generatori di cassa - spread - cassa - quota di mercato Business con perdita di quota di mercato (g<g) Business con acquisizione di quota di mercato (g>g) Crescita del mercato G 14

15 Come si elabora una strategia? Esempio: la matrice di Hofer e Schendel FASI DI EVOLUZIONE DEL MERCATO SVILUPPO O ELIMINAZIO NE CRESCITA MATURITA!"#$%&%"'()*+(',)-!)&%$#,'() #$%.#!',) /$(0!''() #("#%"'$,1!("%)!"2%$.!( "%))-!) &,$#!,) 3!*+!-, 1!("%) DECLINO FORTE MEDIA DEBOLE ELIMINAZIONE POSIZIONE COMPETITIVA 15

16 L assetto competitivo e il progetto strategico In ogni istante della sua esistenza l impresa si trova in un certo stato competitivo, ha cioè una determinata postura e identità strategica, anche a prescindere dalla consapevolezza della direzione aziendale. Tale stato, o profilo, è l assetto competitivo al tempo t0. L elemento dell assetto competitivo possono essere raggruppati in tre grandi categorie: 1. le risorse; 2. le scelte; 3. i risultati. 16

17 RISORSE Stock risorse Competenze strategiche Capacità RISULTATI COMPETITIVI SCELTE COMPETITIVE Posizionamento competitivo rilevante Natura degli spazi competitivi Fattori critici e fattori di forza e debolezza Processi Portafoglio Tecnologico Posiziona mento 17

18 L assetto competitivo e il progetto strategico Nelle risorse è possibile distinguere tra: 1. lo stock di risorse a disposizione dell impresa; 2. le capacità con cui l impresa impiega le risorse; 3. le competenze strategiche che emergono dall incontro tra risorse e capacità. 18

19 L assetto competitivo e il progetto strategico Tra le scelte è possibile distinguere tre scelte fondamentali relative: 1. al portafoglio tecnologico-produttivo dell impresa; 2. ai posizionamenti competitivi; 3. alla configurazione competitiva dei processi aziendali. 19

20 L assetto competitivo e il progetto strategico Per quanti riguarda i risultati, l assetto competitivo si compone: 1. degli spazi competitivi in cui l impresa opera; 2. dei fattori critici di successo in ogni spazio competitivo; 3. della posizione competitiva risultante. 20

21 L assetto competitivo nell istante t0 COMPETENZE RISORSE STOCK RISORSE CAPACITA POSIZIONAMENTI NATURA SPAZIO COMPETITIVO SCELTE RISULTATI PORTAFOGLIO TECNOLOGICO CONFIGURAZIONI COMPETITIVE PROCESSI FATTORI CRITICI FORZA/DEBOLEZZA POSIZIONE COMPETITIVA RISULTANTE 21

22 L assetto competitivo e il progetto strategico Governare strategicamente un impresa significa manovrare il cambiamento del suo assetto competitivo nel tempo, guidandolo verso una configurazione desiderata. Il progetto strategico è lo strumento operativo utilizzato per manipolare, per plasmare nel tempo l assetto competitivo. 22

23 Il progetto strategico OBIETTIVI COMPETITIVI SCELTE STRATEGICHE PIANO DELLE AZIONI IMPLICAZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE 23

24 Il progetto strategico SCELTE RELATIVE AGLI IMPATTI ECONOMICO, FINANZIARI E PATRIMONIALI SCELTE RELATIVE AI POSIZIONAMENTI COMPETITIVI STANTE L ATTUALE O IL FUTURO PATRIMONIO TECNOLOGICO SCELTE RELATIVE ALL EVENTUALE SVILUPPO/MODIFICA DELL ATTUALE PATRIMONIO TECNOLOGICO SCELTE RELATIVE ALLE AZIONI PROGRAMMATE SCELTE RELATIVE AGLI OBIETTIVI COMPETITIVI SCELTE RELATIVE ALLA CONFIGURAZIONE DELLE RISORSE, CAPACITA, COMPETENZE SCELTE RELATIVE ALLA CONFIGURAZIONE COMPETITIVA DEI PROCESSI 24

25 Il progetto strategico Tre fasi dell elaborazione del progetto strategico: 1. analisi di primo livello: visione competitiva embrionale coerenza dell attuale assetto competitivo scenari globali scenari di settore 2. analisi di secondo livello: posizionamenti competitivi obiettivi competitivi configurazione competitiva dei processi e delle risorse, capacità, competenze 3. analisi di terzo livello: definizione delle informazioni programmate valutazione degli impatti economico-finanziari realizzazione del piano industriale 25

26 L analisi strategica Ciascuna scelta del progetto strategico richiede un percorso analitico. In linea di massima questa attività segue lo schema seguente. 1. Definizione dell oggetto dell analisi Individuazione delle domande a cui si vuole rispondere attraverso l analisi. Analisi esterna, attraverso la raccolta e l elaborazione di informazioni sul contesto ambientale. Analisi interna, attraverso la raccolta e l elaborazione di informazioni sul contesto organizzativo. Definizione di ipotesi significative per la comprensione dell oggetto analitico e della sua evoluzione. Conclusioni, esprimibili in vario modo e in particolare attraverso raccomandazioni, rappresentazione di opportunità e minacce, determinazione di scenari alternativi. 26

27 Gli strumenti di analisi strategica Strumenti qualitativi: diagrammi di flusso; rappresentazione e descrizione di due o più variabili; rappresentazione in matrici bidimensionali e/o multidimensionali dell interazione esistente fra due o più variabili; ecc. Strumenti quantitativi: grandezze di sintesi (indici, medie, ecc.); strumenti volti all analisi della variabilità dei fenomeni (scarto quadratico medio, varianza, ecc.); strumenti basati sull analisi delle relazioni esistenti fra due o più variabili (correlazione, regressione, ecc.); ecc. 27

28 L assetto competitivo e il progetto strategico Come si progetta e si realizza una strategia? Si analizza l assetto competitivo attuale e prospettico dell impresa. Si decide come modificare nel tempo l assetto competitivo attraverso un progetto strategico (e lo si fa utilizzando gli adeguati strumenti di analisi). Si formalizza il progetto in un Piano Industriale, da utilizzare internamente ed esternamente. Si controlla se le cose vanno secondo il progetto e si integra/ modifica il progetto (rolling). 28