Insegnamento di Economia Aziendale e Ragioneria Generale. La pianificazione strategica. Corso di EARG Prof. Marco Papa

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1 Insegnamento di Economia Aziendale e Ragioneria Generale La pianificazione strategica 1

2 Agenda L analisi dell impresa per funzioni e processi La pianificazione strategica Le strategie aziendali 2

3 L analisi dell impresa per funzioni (1) La gestione aziendale viene suddivisa in insiemi di attività omogenee da un punto di vista tecnico-economico C le aree funzionali Tali gruppi di attività vengono affidati ad operatori specializzati nel loro svolgimento Si determinano così gruppi di specialisti in grado di fronteggiare in modo efficiente diverse situazioni operative (e.g., curve di apprendimento ) 3

4 L analisi dell impresa per funzioni (2) La principale distinzione è tra: a) Aree funzionali caratteristiche con le quali si concretizza l oggetto precipuo dell attività di impresa C Produzione e logistica, Marketing, Ricerca e Sviluppo b) Aree funzionali di supporto che non sviluppano attività caratterizzanti, nel senso sopra chiarito, ma sono indispensabili per lo svolgimento delle precedenti C Organizzazione e Personale, Finanza, Pianificazione strategica e Controllo, Amministrazione. 4

5 L analisi dell impresa per funzioni (3) Pianificazione strategica e controllo Organizzazione e personale R&S Finanza Marketing Produzione e logistica Amministrazione 5

6 L analisi dell impresa per funzioni (4) Vantaggi: v Chiarezza nella definizione delle competenze v Economie di esperienza v Economie di scala Rischi: v Settorialità con sotto-ottimizzazione degli obiettivi v Gestione a compartimenti stagni con scarso coordinamento 6

7 L analisi dell impresa per processi (1) La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella per processi per processo si intende un insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, sono svolte in modo sequenziale per realizzare un obiettivo comune I processi sono caratterizzati da un output misurabile che crea valore per un cliente: a) esterno (es: evasione ordini.. ) oppure b) interno all impresa (es: creazione nuovi prodotti..) C La registrazione di un ordine è un processo? 7

8 L analisi dell impresa per processi (2) L ottica per processi permette di superare le problematiche di frazionamento e scarso coordinamento delle aree funzionali L attenzione viene posta all intero percorso che, coinvolgendo diverse unità organizzative, conduce all output finale (interno o esterno) Schematizzando. Esterno INPUT ATTIVITA OUTPUT Interno 8

9 L analisi dell impresa per processi (2) Richiesta materie Approvvigionamento si Prelievo materie Invio materiale alla produzione Verifica disponibilità no Invio richiesta Ufficio acquisti Scelta fornitore Invio dell ordine fornitore Ricevimento Merce magazzino Invio alla produzione 9

10 LE STRATEGIE DI BUSINESS DELLE AZIENDE DEL SETTORE VINICOLO 10

11 La pianificazione strategica (1) La pianificazione strategica consiste in un processo attraverso il quale la direzione cerca di cogliere le opportunità e di gestire le minacce che scaturiscono dall ambiente AMBIENTE Gli obiettivi Le strategie I piani d azione PERFORMANCE Pianificazione strategica 11

12 La pianificazione strategica (2) Il rapporto tra strategia e pianificazione La strategia è l insieme delle scelte di fondo attraverso cui l impresa intende conseguire il proprio sistema di obiettivi La pianificazione è il processo organizativo che conduce alla definizione dell impostazione strategica dell impresa (obiettivi e strategie) e alla redazione dei piani operativi 12

13 I livelli delle strategie competitive Ø Abbiamo 3 principali scelte strategiche: a) Le strategie corporate; b) Le strategie di business; c) Le strategie di area funzionale. 13

14 Le strategie corporate (1) Ø La strategia a livello corporate (aziendale) mira tipicamente ad individuare le Aree Strategiche d Affari sulle quali competere Ø Assume particolare significato nelle imprese multi-business per le quali occorre determinare: le ASA su cui continuare a impegnarsi; le eventuali nuove ASA su cui investire; le ASA da abbandonare. Ø A livello corporate si prendono anche decisioni di natura finanziaria ed organizzativa. In particolare, le decisioni relativa ai percorsi di crescita dell azienda (cf. slide 37) 14

15 Le strategie corporate (2) L AREA STRATEGICA D AFFARI Mercato servito Prodotto offerto ASA Tecnologie utilizzate viene definita come una combinazione prodotto mercato tecnologia strategicamente rilevante 15

16 Le strategia competitive (1) Ø Delinea il tipo di vantaggio competitivo che si vuole perseguire nel settore di appartenenza (vantaggio di costo o vantaggio di differenziazione) e l ambito di azione (l intero settore o una specifica nicchia) Ø Il vantaggio competitivo è la condizione che consente all impresa di realizzare una durevole superiorità dei propri risultati economico-finanziari 16

17 Le strategia competitive (2) Da cosa dipende il successo? dal posizionamento strategico e dal possesso di risorse scarse e non imitabili 17

18 L analisi del posizionamento competitivo (1) Analisi dell ambiente economico Settore: insieme di aziende di produzione che con prodotti simili competono direttamente negli stessi mercati di vendita. Valutazione delle opportunità e delle minacce Definizione della strategia competitiva Individuazione dei FCS Valutazione dei punti di forza e punti di debolezza SWOT analysis (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats) Analisi e diagnosi dell impresa 18

19 Le caratteristiche della filiera del vino 19

20 L analisi SWOT (1) 20

21 L analisi SWOT (2) 21

22 Il vantaggio competitivo (1) q Il vantaggio competitivo può derivare da due condizioni: a) La capacità di offrire un prodotto/servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a un prezzo più basso b) La capacità di offrire un prodotto/servizio con caratteristiche distintive per il quale il cliente è disposto a pagare un prezzo superiore 22

23 Il vantaggio competitivo (2) diminuzione costi vantaggio competitivo differenziazione Ampio ambito competitivo Ristretto 1. Leadership di costo 3A. Focalizzazione sui costi 2. Differenziazione 3B. Focalizzazione sulla differenziazione 23

24 La leadership di costo Un impresa si propone di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale Prezzi equivalenti o più bassi di quelli dei concorrenti Parità o prossimità nella base di differenziazione Il prodotto deve essere percepito dai clienti come accettabile LEADERSHIP DI COSTO Essere il leader di costo e non una fra le aziende 24

25 La differenziazione (1) Un impresa si differenzia dai propri concorrenti se riesce ad essere unica in qualcosa che abbia valore per gli acquirenti 25

26 La differenziazione (2) Le condizioni della strategia di differenziazione: Unicità del prodotto/ servizio Il prodotto deve essere percepito dai clienti come unico LEADERSHIP DI COSTO Il prodotto deve generare un incremento di valore Sostenibilità economica 26

27 La differenziazione (3) consente all impresa di imporre un premium price La differenziazione conduce a risultati superiori se il vantaggio di prezzo acquisito supera tutti i costi addizionali sostenuti per fornire qualcosa di unico 27

28 La catena del valore Una volta individuato il vantaggio competitivo da perseguire, occorre individuare i fattori critici di successo. Attività di supporto Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Attività primarie Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e Vendite Servizi Ogni attività contribuisce alla generazione di valore aggiunto, supportando così il vantaggio competitivo dell impresa 28

29 L analisi dell impresa: risorse e competenze (1) BUSINESS AUDIT: processo sistematico di analisi delle risorse materiali e immateriali, finalizzato all individuazione dei punti di forza /debolezza dell impresa Finanza Personale e Organizzazione Approvvig.to Logistica Amministrazione Produzione Marketing R&D Sistemi informativi Controllo di gestione la strategia deve far leva innanzitutto sulla creazione e sfruttamento delle competenze distintive (core competencies) 29

30 L analisi dell impresa: risorse e competenze (2) Le risorse che potenzialmente sono in grado di supportare il vantaggio competitivo sono in larga parte immateriali. Ø Risorse di competenza ü tecnologie ü di mercato ü organizzative Ø Risorse di fiducia ü Interna ü Esterna 30

31 Le strategie delle aziende del vino (1) Ø Le aziende viti-vinicole persegue prevalentemente strategie di differenziazione volte a comunicare e a far percepire al consumatore i caratteri peculiari delle produzioni tipiche e a ottenere dal mercato un adeguato premium-price Ø Per tali aziende i fattori critici di successo sono il possesso di terreni in territori a vocazione vinicola, i vigneti, la notorietà del marchio di azienda o del marchio del vino (etichetta), il possesso di kwon-how sia nella fase di coltivazione della vite sia nella produzione del vino. 31

32 Le strategie delle aziende del vino (2) Ø Le aziende vinicole sono orientate al conseguimento della leadership di costo. A tal fine devono realizzare in fase produttiva rilevanti economie di scala (Fait, 2008). Per far ciò hanno sviluppato prevalentemente un orientamento al mercato, analizzando i bisogni dei clienti e creando un prodotto in linea con questi bisogni, per aumentare le quantità vendute e quindi prodotte. Ø Per tali aziende i fattori critici di successo sono le economie di scala, l accesso ai canali della grande distribuzione e l export, in particolare verso i mercati di nuovo consumo. 32

33 Le strategie di crescita (1) Modelli: ü SWOT analysis ü ü Matrice di Ansoff Analisi del portafolgio (BCG) 3 scelte: ü Obiettivi di lungo termine ü ü Opzioni strategiche e percorsi di sviluppo Modalità di crescita 33

34 Gli obiettivi AMBIENTE Gli obiettivi Le strategie I piani d azione PERFORMANCE Gli obiettivi di lungo termine si riferiscono ai risultati che l impresa intende perseguire nei prossimi 3-5 anni. C Questi riguardano normalmente: ü Profittabilità ü ü ü ü ü ROI Quota di mercato Produttività Relazioni con gli stakeholders Responsabilità sociale 34

35 Le opzioni strategiche di sviluppo (1) Prodotti esistenti Prodotti nuovi Mercati/clienti esistenti Penetrazione del mercato Sviluppo di prodotto Mercati/clienti nuovi Sviluppo del mercato Diversificazione 35

36 Le opzioni strategiche di sviluppo (2) C Si possono individuare 3 principali strategie: Sviluppo del business Penetrazione del mercato Sviluppo del mercato Sviluppo del prodotto Crescita correlata Integrazione verticale a monte Integrazione verticale a valle Integrazione orizzontale Diversificazione conglomerale Conglomerate Plus: Disinvestimento/ focalizzazione 36

37 Crescita correlata (1) q Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati all interno del value network (filiera produttiva) Ø Ø Integrazione verticale ü in attività a monte ü in attività a valle Integrazione orizzontale: ü Sviluppo di attività complementari a quelle esistenti: ü Roncadin: dai gelati ai pasti surgelati per uffici e piccole aziende ü Dell: dai PC all elettronica di consumo 37

38 Crescita correlata (2) Ø Ø Perchè diversificare? La diversificazione può offrire quattro diversi tipi di benefici: ü ü ü ü Sinergie Economie di scala Economie di scopo Riduzione del rischio Individuata la strategia occorre definire come realizzarla: ü ü ü Crescita interna Crescita esterna: acquisizione o fusione Crescita contrattuale 38

39 Crescita non correlata (1) q Strategie di sviluppo di nuovi prodotti e mercati al di fuori del value network Ø Limiti principali: Assenza di economie di scopo; Costi amministrativi generali Ø Un esempio: Finivest; Media (Mondadori); media (Mediaset), assicurazioni (Mediolanum), Viaggi & Tempo Libero (Milan) 39

40 La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (1) Nella definizione dei processi di sviluppo il management deve realizzare un portafoglio business equilibrato Si può utilizzare la matrice BCG (Boston Consulting Group) dove le ASA sono rappresentate considerando 2 variabili: a) il tasso di crescita del mercato; b) la quota di mercato La matrice evidenzia le relazioni che si stabiliscono tra le diversi business in termini di: a) Cash flows; b) Profitti; c) Crescita potenziale 40

41 La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (2) Alto? TASSO DI CRESCITA Basso Star Question mark x Cash Cow Dog Alta QUOTA DI MERCATO Bassa 41

42 La gestione del portafoglio ASA: la matrice BCG (3) Alto TASSO DI CRESCITA Basso Alta QUOTA DI MERCATO Bassa Flussi finanziari Movimenti dei prodotti 42

43 Articolazione del piano operativo AMBIENTE Gli obiettivi Le strategie I piani d azione Piano commerciale Vendite Costi Personale Investimenti Piano di produzione Quantità da produrre Costi Personale Investimenti Piano di R&D Progetti Costi Personale Investimenti Piano degli acquisti Progetti Costi Personale Investimenti Piani di altre funzioni Progetti Costi Personale Investimenti Piano globale Piano economico Piano patrimoniale Prospetto dei flussi finanziari 43