PIANIFICAZIONE E BUSINESS PLAN

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1 PIANIFICAZIONE E BUSINESS PLAN Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale Economia aziendale, bilancio, business plan Anno accademico 2016/2017 Prof. Antonio Staffa Prof. Mario Venezia

2 Analisi della Gestione Aziendale Analisi consuntive Analisi prospettiche Analisi di bilancio Pianificazione Budget Situazione economica finanziaria patrimoniale Fabbisogno di fondi e loro copertura Analisi degli indici Riclassificazione fonti e impieghi

3 PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ANALISI Scenario macro-economico Ambiente esterno: mercato Ambiente interno: azienda PREVISIONE Eventi finanziari Eventi economici Progresso tecnologico Politica e società DEFINIZIONE Obiettivi Strategie Programmi

4 IL BUSINESS PLAN I piani sono gli strumenti con cui si formalizzano le strategie e si quantificano gli obiettivi FUNZIONI Conoscere le caratteristiche dell azienda di riferimento Illustrare contenuti del progetto che si intende realizzare Dimostrarne la fattibilità, cioè il perseguimento degli obiettivi stabiliti Analizzare tutte le sue possibili ricadute sull azienda REQUISITI Coerenza Attendibilità PREDISPOSIZIONE Impostazione Forma Risorse

5 IL BUSINESS PLAN A chi è indirizzato? Chi lo redige? Ambiente esterno: Finanziatori Soci entranti Ambiente interno: Imprenditore Soci Dirigenti Imprenditore Dirigenti Consulenti

6 COMPOSIZIONE TIPICA DEL BUSINESS PLAN 1. Descrizione del business: a. Analisi dell azienda b. Analisi del prodotto/mercato c. Analisi del settore d. Analisi SWOT e. Strategie 3. Struttura e management: a. Organizzazione b. Struttura 2. Piano operativo: a. Localizzazione b. Produzione c. Logistica d. Piano di marketing 4. Risorse di finanziamento: a. Capitale investito b. Fonti c. Piano di ammortamento d. Valutazione del credito

7 COMPOSIZIONE TIPICA DEL BUSINESS PLAN 6. Schemi economico finanziari: a. Area finanziaria: Costi di start-up Cash flow b. Area economica: Tavola degli ammortamenti Reddito operativo Bilanci prospettici 7. Controllo gestionale: a. Controllo commerciale b. Controllo economico-finanziario c. Valutazione degli investimenti

8 Descrizione dell azienda Profilo Aziendale Cenni storici Assetto Proprietario Soggetti Promotori Mission Statement Dati economicofinanziari

9 Descrizione dell azienda DATI DA RIPORTARE Capitale investito Mezzi propri Ricavi operativi Valore della produzione complessivo Valore Aggiunto Margine Operativo Lordo (EBITDA) Flussi finanziari Indici di redditività Struttura dei costi Portafoglio prodotti Struttura organizzativa Fattori critici di successo

10 Analisi del mercato e del settore VARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET VARIABILI GEOGRAFICHE Continente Stato Regione DEMOGRAFICHE Età sesso AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI DI CONSUMO Zona Area urbana/non urbana Gruppo etnico Dimensione familiare AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI INDUSTRIALI Continente Stato Dimensione societaria Tipo di attività Regione Zona SOCIO-ECONOMICHE Istruzione Reddito Classe sociale Sensibilità al prezzo PSICOLOGICHE Stile di vita Valori Gusti Interessi Hobby Religione Idee politiche Lealtà Motivazione OPERATIVE Livello tecnologico Pratiche di pagamento DI ACQUISTO Frequenza degli ordini Dimensioni degli ordini Motivazione all acquisto (costo, qualità, affidabilità, puntualità)

11 Analisi del mercato e del settore CONCORRENTI DIRETTI Soggetti che offrono prodotti e/o servizi simili a clienti simili, per soddisfare bisogni identici o molto simili Dimensione Fatturato Numero dipendenti Localizzazione Sede Filiali Quota di mercato Esperienza nel settore Ampiezza e qualità dell offerta Strategie Livello tecnologico Integrazione verticale Forza commerciale Canali distributivi Segmenti di mercato Strategie di marketing Prodotti e/o servizi Specializzazioni Pubblicità Promozioni

12 Analisi del mercato e del settore INGRESSO IN UN NUOVO SETTORE: Difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative Know-how difficilmente riproducibile Necessità di risorse finanziarie ingenti Contratti di esclusiva con distributori Economie di esperienza

13 Analisi SWOT L'analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo. ANALISI SWOT Qualità utili al conseguimento degli obiettivi Qualità dannose al conseguimento degli obiettivi Elementi interni all azienda PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA Elementi esterni all azienda OPPORTUNITA MINACCE

14 Le Strategie E l insieme dei fini fondamentali perseguiti dall impresa e delle scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale, amministrativo, finanziario e organizzativo per raggiungerli. Quindi la strategia: Definisce gli obiettivi; Indica la maniera per raggiungerli; Individua le risorse e le azioni da compiere. Le strategie si articolano su tre livelli: 1. Strategie a livello corporate 2. Strategie a livello business 3. Strategie funzionali

15 Le Strategie Strategia a livello corporate Direzione Generale Strategia a livello business Strategic business unit 1 Strategic business unit 2 Strategic business unit 2 Produzione Produzione Produzione Strategia a livello funzionale Finanza Risorse umane Marketing Finanza Risorse umane Marketing Finanza Risorse umane Marketing R&S R&S R&S

16 Strategie a livello corporate Riguardano lo sviluppo del campo di azione dell impresa attraverso la scelta in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare INTEGRAZIONE VERTICALE A MONTE: espansione mediante assunzione del controllo di imprese che svolgono la propria attività in fasi del ciclo produttivo precedenti a quella di riferimento (ad esempio fornitori). INTEGRAZIONE VERTICALE A VALLE: espansione mediante assunzione del controllo di imprese che svolgono la propria attività in fasi del ciclo produttivo successive a quella di riferimento (ad esempio distributori). INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: espansione dell attività a prodotti, processi e know-how uguali o molto simili alla filiera tecnico-produttiva di riferimento. DIVERSIFICAZIONE: espansione dell attività a nuovi prodotti e/o mercati che hanno caratteristiche completamente diverse da quelli di riferimento. INTERNAZIONALIZZAZIONE: espansione dell attività a nuovi paesi. STRATEGIE DI TURN AROUND: strategie con cui un azienda fronteggia un crisi. Possono comprendere: cambiare il mix dei prodotti, adattamento della struttura organizzativa, riduzione dei costi operativi, riduzione degli oneri finanziari, disinvestimenti.

17 Strategie a livello business La strategia di business definisce il modo di competere all'interno di un determinato settore o mercato. Se l'impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. LEADERSHIP DI COSTO: è la capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore. Le determinanti di costo sono: capacità produttiva: livello di output che permette di utilizzare i fattori produttivi nel modo più efficiente; le economie di scala; le economie di apprendimento; la tecnologia; la tecnologia e la progettazione di processo; i costi di approvvigionamento; DIFFERENZIAZIONE: Affinché un prodotto sia differenziato occorre che sia in qualche modo unico, abbia cioè caratteristiche reali o percepite non riscontrabili negli altri prodotti presenti sul mercato, e che tali caratteri abbiano un qualche valore per gli acquirenti, rappresentino qualcosa per cui gli acquirenti siano disposti a pagare.

18 Strategie a livello business Matrice Boston Consulting Group: Il metodo della matrice BCG (Boston Consulting Group) è il più famoso strumento di gestione del porfolio ed è basato sulla teoria del ciclo di vita del prodotto. Tale matrice permette di classificare le aree strategiche di affari o attività dell impresa. Le matrici di portafoglio, pertanto, sono uno strumento di analisi del portafoglio business di un impresa, tramite il quale il management decide come allocare le risorse nelle varie attività. Nel marketing, la matrice BCG è utilizzata anche per la classificazione dei diversi prodotti o dei diversi segmenti in cui opera l azienda. Il metodo BCG è articolato in tre fasi: 1. Dividere l impresa in Strategic Business Unit (SBU) e individuare le prospettive di sviluppo del mercato e di ciascuna di esse nel lungo termine; 2. Confrontare le varie SBU mediante una matrice che ne traccia le prospettive future di ciascuna; 3. Definire gli obiettivi strategici per ciascuna SBU.

19 Matrice BCG alta QUESTION MARKS STARS CRESCITA bassa DOGS CASH COWS bassa QUOTA DI MERCATO alta

20 Matrice BCG STARS: elevato tasso di crescita ed ampia quota di mercato del prodotto/business unit. Generano elevati flusi ma richiedono elevati investimenti per poter continuare a crescere e in futuro poter diventare cash cows. QUESTION MARKS: Sono prodotti/business units che si trovano in un settore in crescita ma non ricoprono ampie quote di mercato. Richiedono ingenti investimenti ma non generano elevati flussi a causa della scarsa quota di mercato, su questi prodotti/business units il management deve decidere se riversare investimenti su di essi per trasformarli in stars, oppure lasciare che si trasformino in dogs, per poi liquidarli o dismetterli dal portafoglio. CASH COWS: Si tratta di prodotti/aree strategiche d affari da cui provengono elevati flussi di cassa. Sono ormai in una fase matura del loro ciclo di vita, pertanto non richiedono ingenti investimenti da parte dell impresa. Il management dovrebbe sfruttarli finchè generano flussi, e poi liquidarli o dismetterli. DOGS: Sono prodotti/business units che occupano una bassa quota di mercato e non hanno prospettive di crescita. Il management deve intervenire affinchè non continuino ad assorbire risorse.

21 Strategie funzionali Le strategie funzionali sono le strategie fissate a livello di singole funzioni aziendali. Con quest ultima espressione si intendono le principali attività specializzate nelle quali si articola l organizzazione aziendale: finanza marketing produzione ricerca e sviluppo gestione del personale. Definire le strategie funzionali significa fissare gli obiettivi propri di ogni funzione e definire le azioni da intraprendere affinché tali obiettivi possano essere raggiunti. Si tratta, come è ovvio, di strategie che hanno un ambito di applicazione molto più ristretto rispetto alle precedenti.

22 Piano Operativo SCOPO Descrive le modalità con cui l impresa intende realizzare i propri prodotti e fornire i servizi CONTENUTO Modalità di sviluppo del prodotto/servizio Avvio della produzione Modalità di produzione Localizzazione Piano marketing

23 Piano Marketing Illustra le strategie di impresa mettendo in relazione i prodotti/servizi con il mercato: Definizione del mercato e opportunità di inserimento; Strategia di marketing; Ricerche di mercato e previsioni di vendita;

24 Piano Marketing Definizione del mercato e opportunità di inserimento MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER Il modello delle cinque forze competitive è uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Il modello si propone di individuare le forze che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, incidono sulla redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti diretti Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di prodotti sostitutivi Minaccia di nuovi soggetti entranti

25 Piano Marketing Strategie di marketing Le quattro P del Marketing Mix Con marketing mix si è soliti definire l insieme, o mix, di leve decisionali, cioè delle variabili gestibili di marketing utilizzate dalle aziende per raggiungere uno scopo. Product Price Place Promotion Prodotto essenziale Prodotto tangibile Prodotto ampliato Scrematura del mercato Penetrazione del mercato Diversificazione dei prezzi Gestione canali distribuzione Gestione magazzini Logistica merci Pubblicità Sponsorship Merchandising Promozioni Public relation

26 Modello delle cinque forze competitive di Porter 1. Concorrenti diretti: Sono soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto o servizio sul mercato. L intensità della concorrenza e la loro rivalità incide sulla redditività dell attività svolta dall impresa. I fattori in grado di determinare la natura e l intensità della concorrenza tra le imprese affermate sono: la concentrazione (indice di concentrazione industriale = quote di mercato dei produttori principali), la diversità dei concorrenti (tanto maggiore è la somiglianza tra imprese e tanto più la concorrenza è basata su fattori diversi dal prezzo), la differenziazione del prodotto (per i prodotti indifferenziati il prezzo è l unica base per la concorrenza, per i prodotti differenziati invece la competizione si gioca soprattutto su altri aspetti), le condizioni di costo (economie di scala, rapporto tra costi fissi e variabili), barriere all uscita. 2. Minaccia di nuovi soggetti entranti: Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto si stimola l entrata di nuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello competitivo; può essere sufficiente la minaccia di nuove entrate a far mantenere al livello competitivo il profitto; tale minaccia dipende dall esistenza o meno di barriere all entrata (economie di scala, differenziazione prodotto, politiche governative, costi di apprendimento, accesso ai canali di distribuzione). 3. Minaccia di prodotti sostitutivi: All aumentare del numero di prodotti sostituitivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire; all aumentare della complessità dei bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto diventa più difficile, per il consumatore, effettuare un confronto tra i prodotti e i loro prezzi.

27 Modello delle cinque forze competitive di Porter 4. Potere contrattuale dei fornitori: esclusività del fornitore: un unico fornitore di un determinato prodotto/servizio, comporta inevitabilmente l assoggettamento dell impresa alle condizioni imposte dallo stesso; costi di cambiamento: se cambiare fornitore ha un costo elevato in termini di ricerca, trasporto del materiale, vincoli vari ecc.,esso avrà la forza necessaria per imporre prezzi, tempi e modi; capacità di integrazione a valle: la possibilità del fornitore di realizzare il bene prodotto dall impresa, comporta il rischio di nascita di un nuovo potenziale concorrente; dimensione del fornitore: un fornitore di dimensioni consistenti rispetto all azienda, provoca un effetto di aumento del prezzo di fornitura con scarse possibilità di contrattazione. 5. Potere contrattuale degli acquirenti: è determinato da a) Potere contrattuale: tanto più un singolo cliente pesa sul fatturato complessivo dell impresa fornitrice e tanto più è elevato il suo potere contrattuale; tanto minore è l informazione a disposizione dei clienti e tanto minore è la loro capacità di negoziazione riguardo al prezzo; capacità di integrazione verticale - se esiste la possibilità di fare direttamente ciò che si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne risulta avvantaggiato (integrazione a monte). b) Sensibilità al prezzo degli acquirenti: tanto più è alta l incidenza del costo del prodotto sui costi totali dell impresa acquirente e tanto più la sensibilità è elevata; tanto più i prodotti sono simili e tanto più il potere contrattuale dei clienti è alto.

28 Struttura e Management SCOPO Descrive l insieme delle risorse umane e di mezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, che partecipano alla realizzazione dell attività. CONTENUTO Definizione delle funzioni svolte dai collaboratori, con identificazione dei compiti e delle competenze Definizione delle regole e delle procedure dell impresa con indicazione dei criteri di selezione, formazione e retribuzione Identificazione della struttura aziendale.

29 Risorse di finanziamento SCOPO Descrive il fabbisogno finanziario dell impresa per avviare o continuare un progetto. Indicare la forma giuridica prescelta e le modalità di capitalizzazione. CONTENUTO Fabbisogno di capitale; Forma giuridica e modalità di finanziamento; Tipologia di capitale di rischio.

30 Schemi economico-finanziari SCOPO Fornire una serie di proiezioni verosimili e organiche che confermino la sostenibilità economica e finanziaria. CONTENUTO Prospetti dei flussi di cassa dettagliati; Spiegazione delle proiezioni effettuate; Conto economico preventivo Stato patrimoniale preventivo.