Ripensare al lavoro. Giovanni Masino - Università di Ferrara

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1 Ripensare al lavoro 1 D A L L A M O T I V A Z I O N E I N T R I N S E C A A L L A R I P R O G E T T A Z I O N E D E L L E M A N S I O N I

2 logiche di job design il job design da tempo tenta di incorporare logiche motivazionali più sofisticate 2 job key features nel JCM (Hackman e Oldham 1975, 1980): Job Simplification Job Enlargement & Job Rotation Job Enrichment & Empowerment - skill /task variety - autonomy (discretion) - task identity - task significance - feedback - etc. DISCRETION TASK VARIETY basso alto

3 approccio «top-down» vi sono tuttavia problemi e limiti 3 il soggetto continua a percepire il proprio lavoro in una logica di predeterminazione o, peggio, di imposizione è il management a definire i confini e i contenuti dei job, seppure allargati l autonomia è, in realtà, discrezionalità «one size fits all» si tiene solo in minimo conto della soggettività, delle aspirazioni individuali, delle attitudini, delle preferenze questo riduce il grado di motivazione intrinseca che accompgna l esperienza lavorativa task identity e significance (purpose!) sono, ancora una volta, predeterminati così come gli aspetti legati allo sviluppo personale e professioanle di mediolungo termine (mastery!) gli aspetti relazionali (relations!) restano in secondo piano oppure sono utilizzati per aumentare la peer pressure nei contesti di team e.g. management by stress

4 una alternativa: valorizzare i comportamenti proattivi Proattività al lavoro: concetto molto articolato e studiato rispetto a molte diverse manifestazioni 4 seeking feedback; rule-breaking; expanding roles; i-deals; taking charge; job crafting; etc. In ogni caso, riguarda il fatto che le persone al lavoro prendono iniziativa per modificare almeno alcuni aspetti del loro lavoro una affermazione di autonomia, su un numero di aspetti del lavoro più o meno ampi parliamo di job crafting

5 Motivazioni JOB CRAFTING MODEL Variabili di contesto Pratiche di job crafting effetti specifici esiti generali Bisogno di controllo sul lavoro e sul significato del lavoro Bisogno di preservareaccrescere la self-image Bisogno di relazioni umane Opportunità percepite di job crafting Caratteristiche della posizione Orientamento al lavoro Caratter. personali Cambiamento dei confini dei compiti Tipologia dei compiti Numero dei compiti Cambiamento dei confini cognitivi Visione allargata del lavoro Cambiamento dei confini relazionali Tipologia e quantità delle relazioni Natura delle relazioni 5 Cambiamento delle caratteristiche del job Cambiamento del contesto sociale del lavoro Cambiamento del significato del lavoro Cambiamento dell identità lavorativa

6 il JDR Job Crafting Model i comportamenti di JC, in questo modello, si manifestano in questi modi: Variazioni (aumento) delle «Structural Job Resources» conoscenze, capacità di decisione, task e skill variety etc. Variazioni (aumento) delle «Social Job Resources» aiuti, consigli, feedback da capo, colleghi etc. Variazioni (aumento) delle «Challenging Job Demands» responsabilità, pressione temporale, etc Variazioni (diminuzione) delle «Hindering Job Demands» 6 ambiguità e conflitti di ruolo, preoccupazioni sulla sicurezza, carichi di lavoro eccessivi

7 Le idee di fondo: Job Crafting e Job Design i «Job Crafters» modificano / riprogettano il proprio lavoro assumendo iniziativa perseguono obiettivi individuali (soddisfazione di bisogni) 7 che tuttavia non sono necessariamente in conflitto con gli obiettivi organizzativi tipicamente, gli individui tentano di soddisfare motivazioni intrinseche autonomy, mastery, relations, purpose questo aumenta l effort e dunque la performance il miglioramento è probabilmente dovuto anche al fatto che si tratta di una forma di «job design» che parte genuinamente dal basso, in cui il lavoro viene meglio adattato al singolo individuo, il quale dunque è nelle migliori condizioni per essere piu performante

8 JC: alcuni approfondimenti 1) Obiettivi individuali vs. Obiettivi organizzativi 2) Il contesto formale, e la percezione di selfcompetence 3) L importanza dello stile di leadership 8

9 Obiettivi individuali o organizzativi? 9 Alcune ricerche preliminari mostrano (direttamente o indirettamente) che, nel caso del JC, in cui gli individui perseguono motivazioni intrinseche, si tratta per lo più di una falsa dicotomia Esempi da uno studio etnografico nella grande distribuzione

10 Esempi 10 Signor B., Capo Reparto Macelleria cambia e allarga i task (aggiunge il training per i giovani) coordina il lavoro in modo opposto a quanto richiesto dal management (introduce per i giovani principi di job rotation) obiettivi: PURPOSE / CONFINI COGNITIVI contribuisco a perpetuare una professione cui sono affezionato aiuto i giovani ad acquisire professionalità e a garantirsi un futuro garantisco la performance di medio / lungo termine del reparto: quando i senior andranno in pensione, i giovani saranno pronti a sostituirli RELAZIONI / CONFINI RELAZIONALI aumentano le interazioni tra me e i colleghi (non solo i giovani) AUTONOMIA / CONFINI DEL TASK sono in grado di poter decidere cambiamenti significativi del mio lavoro in base ad esigenze che valuto personalmente; MASTERY e IMMAGINE DI SE / CONFINI COGNITIVI la mia esperienza viene valorizzata nelle mie decisioni (e poi anche accresciuta) sono noto in azienda per aver ottenuto negli anni ottime performance

11 Esempi Signor G., Capo Reparto Generi Vari 11 viene introdotto dal management un sistema automatico per la gestione degli acquisti G. identifica criticità; decide di integrare la procedura di riordino automatico con valutazioni autonome sue e del suo team; il management non ne è a conoscenza obiettivi: PURPOSE / CONFINI COGNITIVI contribuisco ad aumentare la soddisfazione dei clienti e dunque al buon risultato dell azienda non sono visto dai colleghi come un «riempi-scaffali» ma come un decisore RELAZIONI / CONFINI RELAZIONALI aumentano le interazioni tra me e i colleghi decidiamo assieme sui riordini AUTONOMIA / CONFINI DEL TASK sono in grado di poter decidere cambiamenti significativi del mio lavoro in base ad esigenze che valuto personalmente; MASTERY e IMMAGINE DI SE / CONFINI COGNITIVI la mia efficacia verrà valutata positivamente dal management e mi consentirà di migliorare le mie opportunità di carriera

12 2) Job Enlargement, Self-Competence e Job Crafting interrogativi: 12 la configurazione «formale» del job influenza i job crafting behaviors? una caratteristica personale rilevante come la self-competence influenza i comportamenti di job crafting? alcune evidenze 1) Il Job Enlargement (JE) influenza positivamente il job crafting in termini di aumento risorse strutturali e sociali fornisce maggiori opportunità di craftare un lavoro fortemente «taylorizzato» inibisce l iniziativa 2) La Self-Competence (SC) modera negativamente il rapporto positivo tra JE e ricerca di risorse sociali la ricerca di risorse sociali implica: un vantaggio (l utilità della risorsa acquisita per migliorare l efficacia del mio lavoro) uno svantaggio (chiedere aiuto implica costi sociali) allora, passando da JE più basso a più alto coloro con bassa SC avranno meno remore di coloro con alta SC a ricercare risorse sociali perché ne percepiscono una utilità maggiore, e costi sociali minori rispetto a coloro con elevata SC

13 JC, JE e Self-Competence 13 0,8 0,7 Increasing Social Job Resources 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Low Job Enlargement High Job Enlargement Low Self Competence High Self Competence

14 3) JC, stile di supervisione e performance interrogativo: che rapporto c è tra stile di leadership del supervisore, job crafting, e performance del lavoratore? promotive control (PC) favorisce il dialogo, il feeback, il supporto, etc. correlato positivamente alla performance (nel contesto di studio) restrictive control (RC) si concentra sul task, uso esteso dell autorità, etc. correlato negativamente alla performance (nel contesto di studio) tuttavia, si verifica che: 1) PC favorisce il JC, il quale a sua volta favorisce la performance una volta che si tiene conto del JC, il rapporto diretto tra PC e performance scompare! dunque, l effetto positivo del PC sulla performance si spiega in termini di comportamento proattivo favorito appunto dallo stile adottato 2) un effetto sostanzialmente contrario si verifica nel caso del RC 14

15 Leadership style, JC e performance 15

16 Sintesi degli approfondimenti sul JC 16 Il JC sembra poter favorire un bilanciamento, e non una contrapposizione, tra obiettivi individuali e organizzativi Il JC può svilupparsi in contesti di lavoro che lascino opportunità di manovra e di sperimentazione alle persone La fiducia nelle proprie capacità (self-competence) è ingrediente essenziale per favorire il JC Tuttavia, un elemento essenziale del JC quale lo scambio di risorse sociali può essere ostacolato dalla percezione di costi sociali ad esso associato in particolare da parte di chi ha molta self-competence ma tale percezione può essere ridotta.. Lo stile di leadership e il rapporto tra leader / collaboratore può favorire / ostacolare significativamente il JC, e questo si ripercuote direttamente sulla performance

17 la «promessa» del JC 17 Il JC (e, più in generale, gli studi sulla proattività al lavoro) potrebbe rappresentare un terreno (paradossalmente) nuovo sul quale poter sperimentare, concretamente, un diverso approccio al job design perché si basa su una visione più completa e accurata di cosa motiva l uomo al lavoro perché cerca di valorizzare «sul serio» le persone non solo in termini di capacità di risolvere problemi attribuiti in modo predeterminato ma anche in termini di capacità di riconfigurare il proprio lavoro, e di cercare il «matching» ottimale tra ciò che li motiva e ciò che è necessario fare in quel contesto lavorativo Vi sono già alcuni casi, sporadici ma interessanti, di sperimentazione (con successo) di un approccio al lavoro basato sui principi del JC