Riferimenti bibliografici

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1 Riferimenti bibliografici Ricciardi A. (in corso di pubblicazione), L evoluzione degli studi di strategia, in Fabbrini G. e Montrone A. (a cura di), Economia aziendale. Volume II, F. Angeli, Milano La parola strategia proviene dal linguaggio militare. Lo stratega è colui che organizza e coordina le risorse belliche al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. Nella pratica manageriale il termine strategia si diffuse negli Stati Uniti nella seconda metà del

2 Karl von Klauzevitz «Sulla guerra» Al Ries Jack Trout Il libro del marketing basato sulle citazioni del Sulla guerra 2

3 Nato nel 1909 a Vienna Giornalista Nel 1937 si è trasferito negli USA 1946 «Il concetto dell impresa», 1954 «La prassi del management» Conclusione l assenza della professione manager Le funzioni principali del manager sono La gestione del business; La gestione degli altri manager; La gestione dei dipendenti 3

4 Peter Drucker (1954) fu il primo autore a dare una definizione di strategia strumento utilizzato dall impresa per rispondere alle domande qual è la nostra attività?, quale sarà la nostra attività? e quale dovrebbe essere la nostra attività?, considerati i vincoli e le opportunità dell ambiente esterno. Il grande cambiamento 1996, Sperling & Kupfer Editori, Le sfide del Management del XXI Secolo 1999, Franco Angeli Editrice Il management, l'individuo, la società 2001, Franco Angeli Editrice Il management della società prossima ventura 2002, ETAS. 4

5 Il contributo di Drucker alla teoria del management ha raccolto e sistematizzato le conoscenze dei molti scienziati e pratici sulle problematiche manageriali creandone una scienza indipendente Nel 1957, all interno del saggio Leadership in Administration, individua la necessità per l impresa di considerare, nel determinare gli obiettivi, tanto il suo ambiente interno quanto quello esterno, al fine di evidenziare cosa essa sia in grado di fare (*) e come debba fare, tenuto conto delle aspettative esterne. (*) È Selznick a coniare il termine di competenze distintive 5

6 All'inizio degli anni Sessanta presso la Scuola di Harvard si sviluppa l'approccio "classico" alla strategia aziendale che accoglie i contributi di Drucker e Selznick. Il principale rappresentante della Scuola è Chandler la determinazione delle finalità e degli obiettivi fondamentali a lungo termine di un impresa e l adozione delle politiche necessarie per la loro realizzazione 6

7 delinea un'immagine di impresa aperta e reattiva nei confronti dell'evoluzione dell'ambiente esterno, attraverso la formulazione e l'implementazione della strategia «Strategia e struttura», 1962 «Mano visibile: la rivoluzione manageriale nel business americano»,

8 «Strategia e struttura» [1962] Il libro descrive il processo di formazione delle grandi aziende: General Motors, Sears, Standard Oil of New Jersey (Exxon); DuPont negli anni riguarda il rapporto tra strategia e struttura: l'adattamento dell'impresa nei confronti dell'evoluzione ambientale comporta un assetto organizzativo adeguato e coerente. Un mutamento del disegno strategico implica un adattamento del modello organizzativo. 8

9 La strategia è lo schema di decisioni in un impresa che determina e rileva i suoi obiettivi, intenti e scopi La strategia produce le principali politiche e i piani per raggiungere detti scopi e definisce il campo di affari servito; il tipo di organizzazione umana ed economica, che essa è o intende essere, e la natura del contributo economico e non che intende apportare agli azionisti, ai dipendenti, ai consumatori e alla comunità. 9

10 Ansoff riduce il concetto di strategia alle modalità attraverso cui l impresa si propone di realizzare fini e obiettivi di fondo già fissati dal management nel più complesso processo di gestione strategica. Nato nel 1939 Master in Business Administration (1965) Professore presso la McGill University (Canada) «Visitory professor» presso diverse università straniere 10

11 I campi di interesse scientifico: La gestione strategica dell impresa; L organizzazione; La formazione manageriale; 1. «Le 10 scuole della pianificazione strategica» 2. «L ascesa e il declino della pianificazione strategica» 11

12 La strategia non può essere creata nel corso di un processo formalizzato. La sua elaborazione presuppone discussione, intuizione, scambio di idee, apprendimento. La strategia è sottoposta ai mutamenti, deve essere flessibile Richard Normann (1979), uno dei principali rappresentanti della scuola comportamentalista, inquadra l implementazione della strategia come processi di apprendimento le strategie si formano sul campo attraverso una continua interazione con l ambiente 12

13 Le radici del vantaggio competitivo sono costituite dalle risorse interne dell azienda, dalle competenze chiave che esse sono riuscite a sviluppare nel corso del tempo. Le competenze chiave sono le radici che nutrono i prodotti finali. La competizione tra aziende non può pertanto essere giocata sui prodotti finiti, ma sulla capacità del management di consolidare, sviluppare e integrare abilità e conoscenze presenti dentro e fuori l'azienda. 13

14 Secondo Normann e Ramirez l azienda crea valore attraverso l interazione tra le proprie competenze, quelle dei fornitori, dei concorrenti e dei clienti (strategie relazionali) La consapevolezza di non poter sviluppare al proprio interno tutte le competenze necessarie per competere con successo induce le imprese a instaurare relazioni di cooperazione con altre imprese 14

15 L evoluzione delle caratteristiche della domanda e il conseguente adattamento dell offerta richiede sia competenze specifiche e molteplici che la singola impresa difficilmente riesce a presidiare sia investimenti consistenti che la singola impresa non riesce a sostenere lo sviluppo dell azienda tramite relazioni esterne consente di raggiungere il grado di flessibilità (strategica, strutturale e operativa) necessario a fronteggiare l evoluzione costante delle variabili ambientali 15

16 Le alleanze consentono lo scambio di esperienze su metodi di lavoro, l accesso a nuovi modelli organizzativi e l apprendimento di processi di innovazione tecnologica. Inoltre le aziende partecipanti hanno il vantaggio di ridurre l entità, i tempi e i rischi degli investimenti necessari per la realizzazione di progetti di ricerca e sviluppo - Laureato presso l Università di Prinston; : Master in Business Administration con lode ad Harvard; : Ph.D. in Analisi Economica presso l Università di Harvard; 16

17 Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance; On Competition; The Competitive Advantage of Nations. Attività di supporto Infrastruttura dell impresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Logistica in entrata Operazioni Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio Attività primarie 17

18 1/2 Il vantaggio competitivo si manifesta nella capacità dell impresa di conseguire una posizione favorevole sul mercato che le consenta di realizzare una performance reddituale superiore a quella dei concorrenti 2/2 «Un impresa possiede un vantaggio competitivo quando può implementare una strategia che crea valore e che non può essere simultaneamente implementata da un concorrente attuale o potenziale» (Barney, 1991) 18

19 è correlato alla disponibilità di competenze distintive che le altre imprese non hanno e che difficilmente riescono ad acquisire in tempi brevi e a costi accettabili Competenze (tacite o esplicite) possedute da un azienda e difficilmente replicabili dai concorrenti, almeno in tempi brevi. 19

20 Affinché l azienda raggiunga una posizione di vantaggio competitivo è necessario che le competenze distintive possedute siano riconosciute e apprezzate dal mercato Il vantaggio competitivo di un azienda si fonda su una o più competenze sviluppate in maniera superiore a quella dei concorrenti Quanto più è elevato il divario esistente tra le competenze dell azienda rispetto a quelle dei concorrenti tanto più difficile sarà per questi ultimi annullare il vantaggio competitivo di quell impresa 20