La Lean Enterprise: Logistica e Operations

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1 La Lean Enterprise: Logistica e Operations Jorge Larco - jlarco@earthlink.net Elena Bortolan - bortolan@attglobal.net 1 16 Gennaio

2 Argomenti 1. Introduzione 2. I Sei Strumenti Lean: a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro b. Produzione JIT c. Qualita 6 Sigma d. Empowerment e. Gestione visiva f. Ricerca continua della perfezione 3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 4. Conclusioni 5. Alcuni risultati raggiunti 2 16 Gennaio

3 Argomenti 1. Introduzione 2. I Sei Strumenti Lean: a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro b. Produzione JIT c. Qualita 6 Sigma d. Empowerment e. Gestione visiva f. Ricerca continua della perfezione 3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 4. Conclusioni 5. Alcuni risultati raggiunti 3 16 Gennaio

4 L Organizzazione Snella Finanza Risorse Umane Customer service Concetti e pratiche Lean Vendite e Marketing Ingegneria Acquisti Definizione di Organizzazione Snella: i principi della Produzione Snella sono applicati a tutta l azienda e a tutta la catena del valore esterna Amministrazione Produzione e schedulazione Catena del valore Fornitore Nostra azienda Cliente 4 16 Gennaio

5 La trasformazione verso l Organizzazione Snella Cultura aziendale Processo produttivo Il programma di Organizzazione Snella riguarda tutti 5 16 Gennaio

6 Differenze nella cultura aziendale Tradizionale Gli ordini vengono trasmessi a cascata lungo l organizzazione. Le responsabilità risiedono ai livelli più alti Il personale è frustrato a causa del limitato coinvolgimento. Non ci ascoltano! Miglioramento a spot del processo Limitata comunicazione dei risultati finanziari dell azienda Limitata soddisfazione personale e professionale Barriere tra le funzioni. Prevalgono le inefficienze Organizzazione Snella Le decisioni vengono prese a livello più basso. Il personale è coinvolto, impegnato e partecipe. E orgoglioso di fare parte dell azienda. Ricerca continua della perfezione Aperta comunicazione dei risultati finanziari dell azienda Il lavoro fornisce soddisfazione personale e professionale Nessuna barriera tra le funzioni 6 16 Gennaio

7 Differenze tra i Processi Produttivi Processi a lotti Processi a flusso o snelli Le attività produttive sono indipendenti e non focalizzate Le attività produttive sono collegate e focalizzate 7 16 Gennaio

8 In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento) I Sei Strumenti applicati ad ogni area dell Impresa (diretta e indiretta) 1. Sicurezza, Ordine e Pulizia 2. Just in Time 3. Sei Sigma 4. Empowerment 5. Gestione a Vista 6. Ricerca della Perfezione RISULTATI! (Misurazione e Tracking) 8 16 Gennaio Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione)

9 Argomenti 1. Introduzione 2. I Sei Strumenti Lean: a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro b. Produzione JIT c. Qualita 6 Sigma d. Empowerment e. Gestione visiva f. Ricerca continua della perfezione 3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 4. Conclusioni 5. Alcuni risultati raggiunti 9 16 Gennaio

10 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttività e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti Ambiente di lavoro Strumenti Lean Gennaio

11 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Le attività a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato Strumenti Lean Gennaio

12 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell organizzazione Gennaio

13 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità Empowered Teams Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti Gennaio

14 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti Gestione Visiva Empowered Teams Gennaio

15 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell organizzazione Ricerca della Perfezione Strumenti Lean Qualità Gestione Visiva Empowered Teams Gennaio

16 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttività e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti Ambiente di lavoro Flusso Le attività a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell organizzazione Ricerca della Perfezione Strumenti Lean Qualità La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell organizzazione Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti Gestione Visiva Empowered Teams Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti Gennaio

17 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Lo spazio fisico e informativo è organizzato, pulito e sicuro, in modo da facilitare la produttività e creare un ambiente da world class per i dipendenti e i clienti Ambiente di lavoro Strumenti Lean Gennaio

18 Sicurezza, ordine e pulizia - prima Gennaio

19 Sicurezza, ordine e pulizia - dopo Gennaio

20 Sicurezza, ordine e pulizia Magazzino Magazzino - Luglio 1999 Magazzino - Dicembre Gennaio

21 Sicurezza, Ordine e Pulizia nel BTO Gennaio

22 luminosità Gennaio

23 ... pulizia... Dip. stampaggio Dip. Iniezione plastica Gennaio

24 Sicurezza, ordine e pulizia del posto di lavoro Il Sistema Toyota delle 5 S per l organizzazione e la pulizia del posto di lavoro. Selezionare (Seiri) -- separare le cose utili da quelle inutili ed eliminare definitivamente dal posto di lavoro tutto ciò di cui non si ha bisogno. Riordinare (Seiton) -- disporre il materiale necessario in modo che sia chiaramente identificato e facilmente accessibile ( Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto ). Utilizzare le aree kanban per identificare il posto di ogni elemento nell area di lavoro. Pulire (Seiso) -- pulire tutte le macchine e l area di lavoro, in modo da essere circondati da una pulizia immacolata. Sistematizzare (Seiketsu) -- fare in modo che la pulizia e l organizzazione diventino parte della routine quotidiana. Standardizzare (Shitsuke) -- standardizzare le quattro fasi precedenti e migliorare costantemente il processo Gennaio

25 Ordine Facilità di utilizzo dell attrezzatura Prima Dopo Gennaio

26 Ordine Facilità di utilizzo dell attrezzatura Gennaio

27 Ordine Gennaio

28 Ufficio amministrazione Dopo Prima Gennaio

29 Qui c è/c era un opportunità? Prima Dopo Gennaio

30 Open office Gennaio

31 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Le attività a valore aggiunto fluiscono e lo spreco viene continuamente eliminato Strumenti Lean Gennaio

32 Realizzare i prodotti solo su domanda del cliente Il concetto di Takt time Flusso Continuo - Single Piece Flow Schedulazione Pull - Kanban Cambi di Produzione Veloci Manutenzione Produttiva Totale Gennaio

33 Concetto di Takt Time Cliente Fornitori Subfornitori Takt Time: la velocità richiesta alla produzione per soddisfare le richieste del mercato Voga, voga, voga... Il Takt Time è il ritmo o il colpo di tamburo del mercato Gennaio

34 Definizione di base del takt time Attività a valore aggiunto Tempo della postazione = Takt time di produzione Takt time del Mercato: Pezzi/tempo Stazione 1 Stazione di parcheggio Attesa = Spreco Stazione 2 Stazione 3 Takt time di Produzione: Pezzi/tempo Gennaio Tempo Ciclo Lavoro (Ciclo) Totale = Tempo della postazione * numero di operatori Takt time del Mercato = Velocità alla quale il mercato richiede i prodotti (velocità della domanda) Takt time di Produzione = Velocità alla quale il prodotto arriva alla fine della linea L obiettivo è di fare combaciare il takt di produzione con quello del mercato Nei mercati molto variabili il bilanciamento viene fatto per takt approssimativi, raggruppando modelli diversi su certi takt

35 Flusso nell ambiente Build to order Gennaio

36 Cosa e Valore Aggiunto? Tutto quello che il cliente vuole trovare nel prodotto (attributi del prodotto): 4 funzionalitá, caratteristiche tecniche del prodotto, 4 qualitá, customer service e supporto 4 affidabilitá, disponibilitá e 4 alcuni elementi intangibili (immagine, design, orgoglio nel possederlo, status, etc.) e che é disposto a pagare. Attivitá a Valore Aggiunto: Attivitá che aggiungono valore al prodotto visto dal punto di vista del cliente Gennaio

37 Valore aggiunto ed eliminazione dello spreco Spreco significa aggiungere costo ma non valore. Non sono i clienti che pagano per gli sprechi, ma l azienda perché si rende meno competitiva. Capacità Attuale = Valore aggiunto + Spreco Il miglioramento effettivo dell efficienza viene raggiunto quando si eseguono attività che danno 100% di valore aggiunto e zero sprechi. Taiichi Ohno Gennaio

38 Che cosa è spreco? I sette tipi di spreco Area produzione: Sovrapproduzione Trasporto Rilavorazione Movimento non necessario Attesa Scorta Operazioni non necessarie Aree indirette: Processi troppo complessi Barriere al flusso dell informazione Rilavorazione Qualità dei processi instabile Attese (rigidità dei processi) Accumulo di informazioni Barriere alla comunicazione Taiichi Ohno Gennaio

39 Spreco - Sovrapproduzione Produrre quantità superiori a quelle richieste o ad una velocità superiore a quella richiesta Gennaio

40 Spreco - Trasporto Spostare i prodotti da dove vengono lavorati a dove sono necessari per la fase successiva. La distanza percorsa è Spreco Gennaio

41 Spreco - Rilavorazione Rilavorare un prodotto difettoso. Il materiale, il lavoro ed il tempo macchina impiegato per correggere il difetto accresce il costo totale del prodotto. Il costo aggiuntivo di disassemblare e riassemblare un pezzo può essere 20 volte il costo del lavoro originario. Spesso vengono, inoltre, aggiunti nuovi componenti. Ci sono poi molti costi di struttura (indiretti) Gennaio

42 Spreco - Movimento non necessario Qualsiasi movimento, eseguito dalle persone o dalle macchine, che non aggiunge valore al prodotto Gennaio

43 Spreco - Attesa Quando le persone o le macchine devono attendere che il processo precedente sia terminato o il set-up completato; Quando il materiale aspetta in coda per essere processato o ispezionato Gennaio

44 Spreco - Scorta Il prodotto in eccesso che non può essere immediatamente consumato. La scorta è un male necessario, in piccole quantità. Bisogna valutare tutte le alternative che possono minimizzare la scorta. Le scorte nascondono la realtà e fanno prendere decisioni sbagliate al management Gennaio

45 Spreco - Operazioni non necessarie Gennaio

46 Flusso Continuo - Concetti Fondamentali Lotto Flusso Continuo Fonte: Il Sistema di Produzione Toyota Perché i processi a lotto: sono troppo lenti per soddisfare il takt time dei clienti comportano un livello di scorte di materiale troppo alto non permettono di identificare i difetti nelle prime fasi di produzione Gennaio

47 JIT Production Creare il Flusso continuo nello Sviluppo Nuovi Prodotti Metodo tradizionale Stretta definizione delle fasi e ostacoli alle approvazioni Definizione del concetto Progetto Prototipazione Validazione/ Test Rilascio alla Produzione Consegna al cliente Ridisegno Cambio Prog. Cambio Prog. Metodo Lean: Flusso continuo dell informazione Evoluzione continua del Progetto e circoli di feedback al cliente Consegna al cliente Gennaio

48 Controllo della Produzione, Kanban & Scheduling Gennaio

49 Programmazione Metodi tradizionali Riceviment o ordine Gli ordini vengono raccolti per un periodo di tempo (1 settimana) L inserimento dell ordine avviene non appena arriva Gli ordini vengono raggruppati per tipo di prodotto (codice) Pianificaz. materiale e produzione (MRP) Gli ordini dei materiali vengono proposti all Uff. Acquisti OA emessi ai fornitori Piano di produzione Perdita del legame con l ordine cliente Quantità calcolate sulla disponibilità del materiale nel sistema Acquisto del materiale I fornitori confermano la consegna Il personale risolve i conflitti Ordini di produzione Gli ordini di produzione hanno una data di inizio Gli ordini vengono emessi come pianificati Il programma di produzione assume che tutti i materiali e l attrezzatura siano disponibili per quella data Imballo e spedizione Completamento totale o parziale Inizio produzione Arrivo del materiale Cannibalizzazione Gli ordini possono essere spediti: 8 Parzialmente, o 8 Attendere di essere completati, o 8 Rimanenza aggiunta alla prossima spedizione, o 8 Venire cancellati Problemi con i Gennaio 2009 sottoassiemi La produzione inizia: Il materiale arriva con: 8 Con o senza tutto il 8 Problemi di qualità materiale necessario 8 Codici errati 8 Il programma di 8 In ritardo produzione viene 8 Incompleto modificato Il personale degli acquisti 8 Quantità incomplete sollecita il materiale (per vengono prodotte codice in produzione e 8 Si eseguono molti set up da fare ) e solleciti

50 Schedulazione Pull - Kanban La Schedulazione Pull (sistema Kanban) collega l azienda al takt time del cliente. Che cos è il Kanban? E un sistema di controllo della produzione, diverso dall MRP Si compone di tre diversi elementi 4 un indicatore (cosa deve essere prodotto, chi lo usa, dove è immagazzinato, che quantità) 4 un segnale (quando è necessario produrlo) 4 un processo chiaramente definito che assicura che la produzione è realizzata al tempo richiesto e nella quantità desiderata Sebbene sia concettualmente semplice, è forse l elemento più complesso della Lean Enterprise Gennaio

51 Schedulazione Pull - Progetto Concettuale Clienti Kanban Loop Kanban Loop Magazzino Kanban Loop Assemblaggio Kanban Loop Magazzino Fornitori Interni Kanban Loop Fornitori Esterni Kanban Loop Previsione Previsionale rolling 12 settimane Master Production Schedule (MPS) Material Requirements Planning (MRP) Gennaio

52 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

53 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Spedito al cliente Materie prime Kanban Square Gennaio

54 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

55 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

56 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

57 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

58 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

59 Processo concettuale del Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Kanban Loop Confezionamento Materie prime o semilavorati Fornitori esterni Magazzino centrale Fornitori interni Replenishment Kanban Il cliente chiama e chiede un prodotto di colore rosso Materie prime Kanban Square Gennaio

60 Processo del Kanban La linea dell ordine cliente genera un nuovo Kanban Flusso di Produzione Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Kanban Loop Materie prime o semilavorati Fornitori esterni Magazzino centrale Fornitori interni Inoltre viene emesso un onetime Kanban per la scatola rossa Replenishment Kanban Confezionamento Materie prime Kanban Square Gennaio

61 Kanban - L indicatore Kanban card per prodotti standard Kanban card per prodotti speciali I kanban per i prodotti standard e per quelli speciali vengono stampati automaticamente Gennaio

62 Kanban in Assemblaggio Gennaio

63 Kanban per il TPM (Acquisto dei Materiali) Gennaio

64 Flow through racks per il Kanban Gennaio

65 Alcuni tipi di Kanban Sistema a doppia bacinella Cartellino Kanban Attesa In lavoro Materie prime Fornitori K894V200 K894V098 Cartellino Kanban Completato Gennaio

66 Set-up veloce nell area presse Gennaio

67 Cambio di modello e alimentazione dei materiali Gennaio

68 Cambio di modello e alimentazione dei materiali Gennaio

69 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità La qualità è prodotta in ogni prodotto e processo da ciascuna persona nell organizzazione Gennaio

70 Che cos è il programma Sei Sigma? Si tratta di: una filosofia, un insieme di strumenti, e un insieme di misuratori orientati alla qualità che, quando viene applicata sistematicamente da ogni membro dell organizzazione, permette di eseguire con buona qualità ogni fase del progetto, della produzione e dei processi produttivi (dal concetto alla consegna) e di consegnare ai nostri clienti prodotti virtualmente liberi da difetti Gennaio

71 Per avere un idea più chiara della dimensione della differenza... 1s Area di un azienda di media dimensione 170 errori di battuta per ogni pagina anni in un secolo Da qui alla luna - 2s Area di un grande supermercato 25 errori di battuta per ogni pagina 4.5 anni in un secolo 1.5 giri attorno al mondo 617,075 3s Area di un piccolo negozio di PC 1.5 errori di battuta per ogni pagina 3.5 mesi in un secolo Un viaggio dal Nord al Sud del Brasile 66,803 4s Area di un soggiorno tipico 1 errore di battuta ogni 30 pagine (appros.. 1 capitolo) 2.5 giorni in un secolo Corsa di 45- minuti sull autostrada 6,210 5s Dimensione di un telefono 1 errore di battuta in una enciclopedia 30 minuti in un secolo Una breve corsa al distributore di benzina più vicino 233 6s Dimensione tipica di un diamante 1 errore di battuta in tutti i libri di una piccola libreria 6 secondi in un secolo 4 passi in ogni direzione Gennaio

72 Produrre Qualità nel prodotto e nel processo Principio Fondamentale: La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo Self Stop per problemi di qualità: 4 le macchine identificano i difetti 4 gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la linea) Prevenzione degli errori (poka yoke) Gennaio

73 La Qualità consegnata alla fase successiva dipende anche da una adeguata manipolazione del materiale Gennaio

74 Produrre Qualità nel prodotto e nel processo (cont.) Principio Fondamentale: La Qualità è prodotta nel prodotto e nel processo; non è ispezionata Elemento fondamentale è fare in modo che nessun difetto passi al cliente successivo, all interno del processo produttivo Self Stop per problemi di qualità: 4 le macchine identificano i difetti 4 gli operatori identificano i difetti (gli operatori possono fermare la linea) Prevenzione dei difetti (poka yoke) Controllo Sei Sigma del processo 4 Uso della FMEA, tenendo sempre il Sei Sigma come chiaro obiettivo Root cause problem solving e piani di azione: 4 Uso dei 5 Perché 4 Personale addestrato sui metodi di soluzione dei problemi 4 Analisi della radice della causa non per incolpare ma piuttosto per capire cosa è successo Gennaio

75 5 Perché e 1 Come Chiedere 5 volte Perché, per determinare la causa radice del problema. Scartare i sintomi, in modo da evidenziare la causa alla radice del problema. Agire, in modo che il problema non si verifichi mai più. 1. Perché la macchina si è fermata? Si è verificato un sovraccarico e il fusibile si è bruciato. 2. Perché c è stato un sovraccarico? Il cuscinetto non era sufficientemente lubrificato. 3. Perché non era sufficientemente lubrificato? La pompa di lubrificazione non pompava a sufficienza. 4. Perché non pompava a sufficienza? L albero della pompa era usurato e vibrava. 5. Perché l albero era usurato? Non c era il filtro ed è entrato un frammento metallico Gennaio

76 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità Empowered Teams Le decisioni vengono prese al livello più basso possibile, senza bisogno di approvazione dai livelli più alti Gennaio

77 Empowered teams - gli operatori possono prendere decisioni 4 e lo fanno abitudinariamente; 4 solitamente senza bisogno di approvazione da parte dei livelli più alti; 4 all interno di confini chiaramente definiti; 4 con struttura manageriale limitata; 4 lavorando all interno di un ambiente organizzato a team; e 4 il salario e le responsabilità vengono assegnate in base alle capacità, piuttosto che all anzianità o alla posizione gerarchica Gennaio

78 Disposizione Lean degli Uffici UFFICIO DEL DIRETTORE GENERALE Gennaio

79 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso Strumenti Lean Qualità Gli indicatori fondamentali delle prestazioni e le informazioni di supporto alle attività giornaliere sono esposti alla vista di tutti Gestione Visiva Empowered Teams Gennaio

80 Gestione visiva La comunicazione della visione Lean La strategia Lean è comunicata chiaramente a tutta l organizzazione! Gennaio

81 Gestione visiva Istruzioni per gli operatori GE08L BFW16S/LK35 BFW15S/LK35 W42L In Out W35L GZ35L M42L PSR42L Ø42mmx3x90 GE35LR M42L PSR42L GE 42L R Gennaio

82 Gestione visiva Istruzioni per gli operatori FHS3683 PSFP38L/50BS VSTI 2 EL 28L EW 28L RED 28L/22L RED 22L/12L EL 12L RED 12L/08L EL 22L 2XRED 22L/15L EW 22L RED 22L/08L EL 08L EW 08L Gennaio

83 I Sei Strumenti sono stati implementati in tutte le aree dell organizzazione Ambiente di lavoro Flusso La Ricerca Continua della Perfezione è integrata come un processo nel tessuto dell organizzazione Ricerca della Perfezione Strumenti Lean Qualità Gestione Visiva Empowered Teams Gennaio

84 Gestione visiva - Strumenti visivi per facilitare la comunicazione Gennaio

85 Risultati generali della LE - Riduzione dello spazio utilizzato Gennaio

86 Risultati ottenuti dalle Lean Enterprise Produzione a lotto Semi-Flusso 1 anno 5 anni 1 anno 5 anni Produttività 50% % 30% +100% Rotazioni inventariali 400% +1000% 200% +300% Difetti -60% -95% -60% -80% Lead Time -50% -95% -50% -75% Gennaio * Sulla base di dati raccolti da un benchmark fra Trasformazioni in aziende Giapponesi e U.S. I guadagni che derivano dall attuazione della Lean Enterprise sono più sorprendenti di quello che si pensa

87 In una Lean Enterprise tutti gli elementi combaciano Strategia Lean per il Business (in senso ampio) Strategia Lean per la Fabbrica (completamento) I Sei Strumenti applicati ad ogni area dell Impresa (diretta e indiretta) 1. Sicurezza, Ordine e Pulizia 2. Just in Time 3. Sei Sigma 4. Empowerment 5. Gestione a Vista 6. Ricerca della Perfezione RISULTATI! (Misurazione e Tracking) Gennaio Struttura Organizzativa Lean (piatta) Stile di Leadership Lean (facilitazione)

88 Argomenti 1. Introduzione 2. I Sei Strumenti Lean: a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro b. Produzione JIT c. Qualita 6 Sigma d. Empowerment e. Gestione visiva f. Ricerca continua della perfezione 3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 4. Conclusioni 5. Alcuni risultati raggiunti Gennaio

89 Partenza: Azioni fondamentali Stabilire una Strategia di Lean Enterprise per il business, poi creare e comunicare una visione per l immediato futuro (1 anno) Selezionare un LE champion, che riporta al direttore generale dell azienda, focalizzato su due aree: la Produzione e il resto dell azienda Incominciare ad implementare con l aiuto di qualcuno che l ha già fatto Addestrare tutti sui fabbisogni della LE e le sue componenti di base Preoccuparsi fin dal principio delle teste di cemento e delle persone in eccesso Utilizzare una struttura che sostenga un programma completo: 4 eseguire la valutazione di ogni area chiave (diretta e indiretta); 4 definire gli obiettivi; e 4 creare un piano di azioni Documentare il prima ed il dopo Gennaio

90 Cinque Fattori Fondamentali per il Successo 1. Visione strategica basata sulla Lean Enterprise 2. Forte leadership del line management - impegnato a far accadere il cambiamento 3. Addestramento e supporto da parte di esperti per partire 4. Obiettivi di prestazione aggressivi e valutazione 5. Impazienza Gennaio

91 Processo Kaizen Inizio Valutare Eliminare tutto ciò che non aggiunge valore Mappare la situazione attuale Eseguire le attività a valore aggiunto e addestrare Festeggiare i risultati Valutare di nuovo Gennaio

92 Documentare la situazione prima della trasformazione Dopo Prima Gennaio

93 Primo passo: bilanciare il processo Cosa significa? Valutare tutte le attività che vengono compiute Separare le attività che hanno valore aggiunto da quelle a NVA Stabilire il modo per eliminare le attività che non hanno valore aggiunto Distribuire le attività che hanno valore aggiunto in modo che ogni postazione di lavoro abbia un carico di lavoro molto simile Non sempre è il bilanciamento ottimale è fattibile: ad es. può accadere che il posto di lavoro non possa essere disegnato per tale bilanciamento In questo caso, il bilanciamento deve essere rifatto fino ad ottenere la miglior soluzione fattibile Gennaio

94 Le attività a valore aggiunto fluiscono Dopo Prima Gennaio

95 Considerazioni sul posto di lavoro Quando si disegna il posto di lavoro considerazioni speciali devono essere eseguite per: 4 Ergonomia del posto di lavoro (in seguito alla trasformazione Lean l output produttivo per singola persona aumenta del %. Di conseguenza, l area di lavoro deve essere adeguata all accresciuta ripetitività, in modo da prevenire l insorgenza di malattie professionali). Un aspetto da non sottovalutare è la possibilità di avere posti di lavoro adattabili alla diversa altezza delle persone 4 Attrezzatura (in seguito alla trasformazione Lean l output produttivo per singola persona aumenta del %. Di conseguenza, gli attrezzi devono essere adeguati all accresciuta ripetitività) 4 Movimentazione dei prodotti attraverso il processo (l avanzamento e la manipolazione del prodotto deve avvenire in maniera semplice per le persone) Gennaio

96 Considerazioni sul posto di lavoro - continua Quando si disegna il posto di lavoro considerazioni speciali devono essere eseguite per: 4 Distribuzione dei materiali (il materiale deve essere in posizione comoda per l operatore e la sua manipolazione deve essere semplice, non deve creare situazioni di stress agli arti) 4 Alimentazione del materiale al posto di lavoro (il materiale deve poster essere posizionato facilmente nel posto di lavoro, senza interrompere le attività in corso, e evitando la doppia manipolazione. Il cambio modello deve avvenire in un takt time) 4 Preparazione delle istruzioni di lavoro standardizzato (indicare chiaramente la sequenza e la modalità di esecuzione delle attività in ciascun posto di lavoro, e il tempo necessario per eseguirle) Gennaio

97 Esempio di linea Gennaio

98 Esempio di istruzioni di lavoro standardizzate 1 pezzo 65 sec Appl. bordo elastico a 2 bande interne (1 corta e 1 lunga) + Separare pezzi + Dare a collega (H o I) + Rifilare 4 bordi elast. e invito bordo + Appl. bordo elast. interno (1 pz) + Fissare 4 terminali bordi 62 sec 62 sec Appl. 2 bande in mezzo a davanti manici seduta + Appl. 1 banda a retro manici seduta + Dare pezzi a collega (D o E) 5 pezzi 62 sec 62 sec Appl. espanso ai davanti del manico seduta (1 pz) + Dare pezzi a collega (H o I) + Chiudere apertura maniche (1 pz) + F: Dare 1 manica ad A e 2+2 maniche a B G: dare tutte le maniche a B 65 sec Gennaio

99 Considerazioni sulla gestione del materiale Oltre al disegno della linea, bisogna considerare anche: La disposizione e l organizzazione del magazzino di rifornimento. Quando i cambi di produzione sono frequenti e per piccoli lotti, l alimentazione del materiale diventa critica. Ci sono diverse soluzioni: 8 Portare uno o più pallet con tutto il materiale necessario per ogni modello 8 Preparare il materiale in kit dedicati, non necessariamente per un modello ma per un gruppo di ordini Dipendendo dalla quantità e dimensione di componenti diversi per ogni modello, dalla dimensione del lotto di produzione e dal takt time, è normalmente necessario ridisegnare il magazzino centrale per permettere ai magazzinieri di fornire il materiale in maniera tempestiva La schedulazione della produzione (vedi slide successiva) Gennaio

100 Cambio di modello e alimentazione dei materiali Gennaio

101 Livellamento della produzione Gennaio

102 Livellamento della produzione Sottoassieme A Portafoglio ordini 1 Q 06 prime 9 settimane 8 Quantità di tri/quad Takt time di produzione Settimane Gennaio

103 Livellamento della produzione Sottoassieme A Portafoglio ordini 1 Q 06 prime 9 settimane 8 Quantità di tri/quad Takt time di produzione Settimane Gennaio

104 Livellamento della produzione Sottoassieme A Portafoglio ordini 1 Q 06 prime 9 settimane 8 Quantità di tri/quad Takt time di produzione Settimane Gennaio

105 Livellamento della produzione Sottoassieme A Portafoglio ordini 1 Q 06 prime 9 settimane 8 Quantità di tri/quad Takt time di produzione Settimane Gennaio

106 Schedulazione giornaliera della produzione 1 st Station 2 nd Station 210 min 315 min 210 min 315 min Tempo perso 105 min 3 rd Station 210 min 315 min 195 min 1 st Station 2 nd Station 3 rd Station 315 min 210 min 210 min 315 min 210 min 210 min 315 min 210 min Quali sono le implicazioni? - Il layout deve prevedere posto per un area di parcheggio intermedia tra le stazioni di lavoro, - Il layout deve prevedere le possibili posizioni per i materiali, - L alimentatore deve essere capace di alimentare i materiali puntualmente, secondo le varie configurazioni (kit?), - Un altra possibilità è quella di avere linee extra, - Difficoltà nella gestione del personale, - Si può saltare solo tra configurazioni possibili (il tempo dell operazione più lunga deve essere un multiplo intero dell operazione più lenta) Gennaio

107 Argomenti 1. Introduzione 2. I Sei Strumenti Lean: a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro b. Produzione JIT c. Qualita 6 Sigma d. Empowerment e. Gestione visiva f. Ricerca continua della perfezione 3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 4. Conclusioni 5. Alcuni risultati raggiunti Gennaio

108 Il Programma Completo per la LE deve Contenere tutti gli Aspetti Fondamentali del Business 1. Usare i Principi di Base della Lean Le azioni vengono iniziate solo per soddisfare le richieste del cliente Le attività a valore aggiunto fluiscono Lo spreco viene continuamente eliminato Le decisioni vengono prese dalle persone più vicine al processo Le informazioni necessarie sono aggiornate e disponibili visivamente nel posto di lavoro Viene stabilita una cultura di miglioramento continuo che supporta il cambiamento e crea il futuro 2. Che vengono applicati a tutti gli aspetti del business Processi Fisici Informazioni e Comunicazioni Interazioni Umane Una scala multipla che si focalizza dal micro al macro Gennaio

109 La Mappa Strategica verso il Successo della Lean 1 Strategia e Visione 2 Ricerca della Perfezione Ambiente di lavoro Gestione Visiva Strumenti Lean Flusso Qualità Empowered teams Applicati: in produzione nelle aree indirette 4 ingegneria 4 acquisti 4 schedulazione 4 customer service 4 vendite 4 finanza 4 spedizioni 4 amministrazione 4 risorse umane 3 Convertire l organizzazione in una Struttura Lean Gennaio

110 Il Produttore di Massa vs. la Lean Enterprise Produttore di Massa Lean Enterprise Lento Costi elevati Qualità Mediocre Veloce, potente Costi Limitati Qualità Elevata Declino Crescita, $Profitto Gennaio

111 La Sfida per le nostre aziende: trasformare le nostre Fabbriche di Massa in Lean Enterprise Dove la maggior parte delle aziende sono oggi Gennaio Dove le aziende stanno andando

112 Argomenti 1. Introduzione 2. I Sei Strumenti Lean: a. Sicurezza, Ordine e Pulizia del posto di lavoro b. Produzione JIT c. Qualita 6 Sigma d. Empowerment e. Gestione visiva f. Ricerca continua della perfezione 3. Kaizen e disegno delle linee e dei posti di lavoro 4. Conclusioni 5. Alcuni risultati raggiunti Gennaio

113 Azienda elettromeccanica: settore refrigerazione industriale Dimensione ordine: 1-20 pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (minuti) -42% Work in Process (pezzi) -28% Produzione/turno (pezzi) 54% Produttività (pezzi/pers/min) 54% Gennaio

114 Azienda elettromeccanica: Refrigerazione commerciale Dimensione ordine: 1-5 pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (minuti) -67% Work in Process (numero di pezzi) -52% Spazio occupato (m2) -36% Produzione/turno (pezzi) 71% Produttività (pezzi/pers/min) 71% Gennaio

115 Azienda elettromeccanica: Vasche idromassaggio Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (minuti) -23% Work in Process (numero di pezzi) -55% Spazio occupato (m2) -50% Produzione/turno (pezzi) -3% Numero di persone 45% Produttività (pezzi/pers/min) 79% Gennaio

116 Azienda elettromeccanica: settore accessori bagno Dimensione ordine: 1-12 pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (min) -40% Produzione/turno (pezzi) 231% Produttività (pezzi/pers/min) 65% Gennaio

117 Azienda meccanica: Cilindri idraulici Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Lead time dell ordine -89% Tempo di attraversamento (min) -59% Work in Process (pezzi) -70% Spazio occupato (m2) -15% Produzione/turno (pezzi) 50% Numero di persone -14% Produttività (pezzi/pers/min) 75% Gennaio

118 Azienda elettro-meccanica: Timers per lavatrici e lavastoviglie Linea semi-automatica Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Costo manodopera diretta -20% Failure rate (dopo collaudo) -96% Produzione/turno (pezzi) 10% Numero di persone -9% Produttività (pezzi/pers/min) 21% Gennaio

119 Azienda meccanica: Resistenze speciali Indice di valutazione Miglioramento Order size: 10-1,000 pieces Tempo di attraversamento (giorni) -57% Work in Process (numero di pezzi) -66% Produzione/turno (pezzi) 47% Produttività (pezzi/pers/min) 47% Gennaio

120 Azienda meccanica: Resistenze per la refrigerazione Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Tempo di attraversamento (giorni) -57% Work in Process (numero di pezzi) -44% Spazio occupato (m2) -6% Produzione/turno (pezzi) 35% Numero di persone -11% Produttività (pezzi/pers/min) 52% Gennaio

121 Azienda elettronica: relè Indice di valutazione Miglioramento Work in Process (numero di pezzi) -95% Distanza percorsa (m) -83% Produzione/turno (pezzi) 200% Numero di persone -42% Produttività (pezzi/pers/min) 414% Gennaio

122 Azienda elettronica: produzione strumenti di misurazione Dimensione ordine: pezzi Indice di valutazione Miglioramento Lead time dell ordine (sett.) -64% Distanza percorsa (m) -95% Produzione/turno (pezzi) 23% Numero di persone -30% Produttività (pezzi/pers/min) 75% Gennaio

123 Azienda meccanica: Rimorchi per trasporto grano Indice di valutazione Miglioramento Produzione/2 turni (rimorchi) 47% Numero di persone -13% Produttività (rimorchi/pers/turno) 68% Gennaio

124 Azienda meccanica: Macchine per la trivellazione Ore lavorate totali Prima della Trasformazione Lean 520 Dopo la Trasformazione Lean 170 Total assembly cycle time: 6 days excluding final test Number of operators: 7.5 Materials handler: 1 Facilitator: Gennaio

125 Azienda meccanica: Macchine per la trivellazione Ore lavorate totali Prima della Trasformazione Lean Dopo la Trasformazione Lean 300 Total assembly cycle time: 9 days excluding final test Number of operators: 7 Materials handlers: 2 Facilitator: Gennaio

126 I loghi di alcuni dei nostri clienti Gennaio