La Vrio Analysis (Barney)

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1 Risorse aziendali Resource-based View Barney le definisce come: Tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono controllate dall azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l efficacia e l efficienza Risorse beni materiali o immateriali che l impresa utilizza nei suoi processi -Tangibili (finanziarie, fisiche, come impianti, attrezzature, ecc.) - Immateriali (know how, brevetti, marca, reputazione, ecc) -Umane (esperienza e competenze dei dipendenti, capacità di lavorare in team, capacità di apprendimento, motivazione e laelatà, ecc.) -Competenze capacità dell impresa di intraprendere una determinata attività mettendo insieme diverse risorse: le abilità individuali, le tecnologie, le attrezzature, ecc. Si tratta, dunque, di integrare e valorizzare le diverse risorse La Vrio Analysis (Barney) V. R. I. O. Che caratteristiche devono possedere le risorse per contribuire a generare un vantaggio competitivo «sostenibile»? V R I O Di valore Sono di valore solo se consentono di ridurre i costi o aumentare i ricavi (NB il valore di una risorsa può cambiare nel corso del tempo, v. caso Kodak) Rarità se non sono disponibili allo stesso modo per tutti i concorrenti Non imitabilità - (per meccanismi diversi, dalla casual ambiguity alle diseconomie da compressione temporale); Organizzazione - l impresa deve essere in grado di estrarre valore (ottenere i profitti potenziali) di quella risorsa 1

2 Interno Esterno 19/04/2018 VRIO Analysis RISORSE O CAPACITA Di valore Rare Difficili da imitare Messe a frutto nell organizz a zione Conseguenze competitive Risultati NO NO Svantaggio competitivo Al di sotto della media SI NO --- Parità competitiva In media SI SI NO Vantaggio temporaneo Al di sopra della media SI SI SI SI Vantaggio durevole Al di sopra della media SWOT Analysis S.W.O.T. Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Positivo Negativo Prof. Carla Rossi 2

3 SWOT Analysis Alla base della definizione della strategia c è la S.W.O.T. Analysis Fattori di origine interna Fattori di origine esterna Positivi Strenght Punti di forza Opportunity Opportunità Negativi Weakness Punti di debolezza Threat Minacce Questa analisi si prefigge l obiettivo di identificare tutte le variabili, interne ed esterne, che possono influenzare la performance e le scelte strategiche dell impresa, inserendole in un quadro organico SWOT Analysis Positivi Negativi Fattori di origine interna Fattori di origine esterna Punti di forza S Risorse/competenze rilevanti che l impresa possiede in misura più accentuata rispetto ai concorrenti. Opportunità O Condizioni ambientali che, se opportunamente sfruttate, possono contribuire a generare un vantaggio competitivo. Punti di debolezza W Risorse/competenze rilevanti, in relazione alle quali l impresa ha una minore dotazione rispetto ai suoi rivali. Minacce T Condizioni ambientali che possono determinare un deterioramento delle prestazioni aziendali in assenza di contromisure adeguate a fronteggiarle. 3

4 Interno Esterno 19/04/2018 SWOT Analysis Punti di forza/debolezza devono essere «rilevanti» per competere nella specifica area strategica di affari. In questi termini, un punto di debolezza è realmente tale se l impresa presenta una minore dotazione rispetto ai propri competitor con riferimento a una determinata risorsa/competenza e se, parallelamente, tale risorsa è «strategica» per competere in un determinato ambito di operatività (generando maggior valore e maggiore soddisfazione per i clienti). Ad esempio, la minore efficienza produttiva di un impresa rispetto ai concorrenti potrebbe non costituire in assoluto un punto di debolezza per un impresa se il prodotto è fortemente differenziato La stessa considerazione deve essere fatta con riferimento ai punti di forza, distinguendo quelli reali (maggiore dotazione di risorse rispetto ai concorrenti, che sono apprezzate dal mercato di riferimento) da quelli apparenti, ossia le così dette false forze, derivanti da migliore performance dell impresa in attività che non sono rilevanti per competere e generare maggior valore in una determinata area d affari. SWOT Analysis: esempi Know how Positivo Brevetti e licenze Tecnologie innovative di proprietà Rete di rivenditori/fornitori forte Brand image forte Posizione finanziaria solida Aumento della domanda Espansione in nuovi mercati Caduta di barriere in mercati interessanti Nuove tecnologie emergenti Riforme normative Nuovi canali distributivi Negativo Risorse inadeguate Brand image debole Carenze gestionali Rete di rivenditori/fornitori debole Tecnologie/strutture obsolete Costi unitari elevati Ingresso di nuovi competitor Cambiamento dei gusti del consumatore e shift verso altri prodotti Fenomeni sociali (guerre, ecologia, ) Riforme normative Affermazione di prodotti sostitutivi 4

5 SWOT Analysis Matrice Performance-Importanza RISORSE Notorietà del brand Solidità finanziaria Design del prodotto Performance (A) Importanza (B) I II III IV I II III IV Priorità (A x B) x x L azienda è debole su una variabile critica per competere x x L azienda ha una forza da valorizzare e mantenere x x L azienda ha una forza che non è rilevante per la competizione x x L azienda presenta una debolezza marginale I = Assai inadeguato; II = Sufficiente; III = Elevato; IV= Molto elevato SWOT Analysis Anche l analisi di Minacce e Opportunità è di tipo relativo: un fattore ambientale può costituire una minaccia o un opportunità in relazione: - ai punti di forza/debolezza posseduti dall impresa, ma anche - alla capacità dei decisori aziendali di cogliere tempestivamente e, dunque, di leggere e decifrare correttamente, il potenziale impatto che i cambiamenti ambientali potranno produrre sul business dell impresa. In questa prospettiva, una stessa variabile può costituire un opportunità per un impresa e una minaccia per un altra. Si pensi ad esempio, agli effetti prodotti dall avvento di Internet sul settore discografico 5

6 Corso di Economia e Gestione delle Imprese Prof. Carla Rossi La strategia complessiva e i percorsi di sviluppo aziendale Gerarchia delle scelte strategiche Area A STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d area d affari) Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI Strategie Corporate: riguardano la definizione e lo sviluppo del campo di azione dell'impresa, attraverso la scelta dei mercati e delle attività in cui operare Strategie Competitive: ossia le modalità con cui l impresa decide di competere in un area strategica d affari per ottenere un vantaggio competitivo Strategie Funzionali: indicano le modalità organizzative di ogni singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.) e il contributo che queste sono chiamate a fornire per il raggiungimento degli obiettivi strategici 6

7 Le strategie di sviluppo dimensionale STRATEGIA COMPLESSIVA (strategia corporate) SVILUPPO DIMENSIONALE Area A STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d area d affari) Area B Area C STRATEGIE FUNZIONALI È il percorso generalmente scelto dall impresa «sana», quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione, economico, patrimoniale e finanziario Sviluppo e crescita SVILUPPO CRESCITA Movimento verso il meglio Processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l impresa e l ambiente che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa Aumento della dimensione aziendale con mutamento dell assetto organizzativo, dello stile di direzione e degli stessi comportamenti imprenditoriali L aspirazione alla sviluppo dimensionale (crescita) è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale 7

8 Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale La dottrina è tendenzialmente concorde nel ritenere che la crescita dimensionale possa contribuire ad ampliare il divario ricavi-costi GLI EFFETTI DELLA CRESCITA: Rende possibile sfruttare meglio la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, ecc. Conferisce all impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell ambiente (es. clienti, fornitori, finanziatori, ecc.) Contribuisce ad aumentare prestigio di chi governa l impresa Purché il processo di crescita sia efficacemente attuato! Le strategie di sviluppo dimensionale Tipo di sviluppo Strategie adottate 1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale 1.2. Integrazione verticale ascendente discendente 2. Polisettoriale 2.1. Diversificazione laterale 2.2. Diversificazione conglomerale 3. Internazionale 8

9 Integrazione orizzontale ALTRO SETTORE SETTORE DI RIFERIMENTO ALTRO SETTORE IMPRESA Z SUB MERCATO A IMPRESA X SUB MERCATO B IMPRESA Y IMPRESA W OBIETTIVO: FAR CRESCERE LA QUOTA DI MERCATO, mediante: il completamento della gamma di prodotti, L ampliamento del numero di segmenti di mercato serviti, l allargamento dell area geografica di vendita Es. L impresa X acquisisce la concorrente Y. Es. Barilla ha acquisito Voiello; Fiat si è fusa con Chrysler; Mapei (Vinavil) ha acquisito un impresa che produce colla per moquette N.B. Questa strategia non si realizza solo mediante acquisizioni (crescita esterna) ma anche per via interna. Tuttavia con la prima modalità è più probabile che si consegua l obiettivo di far crescere la quota di mercato Integrazione orizzontale OBIETTIVO AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO MODALITA DI ATTUAZIONE: COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA INTERNA (Per linee interne, es. creando nuovi impianti, nuovi brand, ecc. ) ESTERNA (acquisendo imprese similari) VANTAGGI ECONOMIE DI DIMENSIONE 9

10 Integrazione a valle Integrazione a monte 19/04/2018 Integrazione verticale Con l integrazione verticale, l espansione si realizza in uno stadio di attività diverso - ma collocato nella stessa filiera - e adiacente a quello già presidiato dall impresa Mangimi Allevamento (raccolta latte grezzo) Trasformazione Latte alimentare Distribuzione FILIERA Insieme di lavorazioni, collegate a cascata, che consentono di passare dalla materia prima al prodotto finito distribuito al cliente Mercato Integrazione verticale L espansione si realizza in uno stadio di attività diverso, ma collocato nella stessa filiera e adiacente a quello già presidiato dall impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente). MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI IMPRESE FORNITRICI MERCATO DI RIFERIMENTO DELL ATTIVITA DELL IMPRESA FILIERA MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL IMPRESA IMPRESE CLIENTI 10

11 MERCATO MERCATO 19/04/2018 Integrazione verticale: filiera tessile Integrazione a monte Integrazione a valle Produzioni primarie Produzioni intermedie Impresa Distribuzione Allevamento pecore da lana Coltivazione fibre naturali Produzione di filati sintetici Produzione di tessuti Produzione di componenti (bottoni, cerniere, etichette) Design, taglio e confezionam ento di articoli da abbigliament o Impropriamente è detta «monosettoriale» Integrazione verticale OBIETTIVI/VANTAGGI AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO AUMENTO DEL GRADO DI CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE e dei FATTORI DA CUI DIPENDE LA PERCEZIONE DI QUALITA MINORI RISCHI: - Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento - Integrazione a valle: controllo meglio la relazione con i mercati di sbocco «valore aggiunto» = Differenza fra il valore della produzione di beni e servizi e i costi sostenuti per l acquisto di input produttivi, a essa necessari, presso altre aziende. Esso rappresenta quindi il valore che i fattori produttivi utilizzati dall impresa, capitale e lavoro, hanno aggiunto agli input acquistati dall esterno, in modo da ottenere una data produzione (Economic Value Added, EVA). 11

12 Integrazione verticale MODALITA DI ATTUAZIONE: PIU SPESSO ESTERNA ALTRI VANTAGGI: RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE Teoria dei costi di transazione Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l impresa a orientarsi verso l internalizzazione (Make) (Gerarchia) o l esternalizzazione (Buy) (Mercato) di determinate attività, la dottrina economica (Coase, 1937 e Williamson, 1975) ha sviluppato la teoria dei costi di transazione Il costo associato all opzione Buy è uguale non soltanto al prezzo pagato per l acquisto (P) del bene, ma anche allo sforzo sostenuto dall acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione (Ct) I costi di transazione (Ct) comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d uso del mercato sostenuti prima, durante e dopo lo scambio 47 12

13 Teoria dei costi di transazione I costi di transazione (Ct) comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio. Rappresentano, dunque, i costi d uso del mercato sostenuti prima, durante e dopo lo scambio Es. Ex-ante: individuazione del partner; analisi del partner e del prodotto; definizione delle prestazioni attese e dei modi per misurarle; definizione delle quantità, tempi e modi di consegna; definizione dei modi per affrontare eventuali controversie; ecc. Durante: costi associati alla stipula del contratto Ex-post: valutazione delle prestazioni effettive del prodotto, dei tempi e modi di consegna; costi di risoluzione delle controversie; costi di spostamento verso un altro partner/prodotto, ecc. 48 Teoria dei costi di transazione La definizione del confine efficiente dell organizzazione, ossia delle attività da svolgere all interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa («make» or «buy»), innanzi tutto deriva da valutazioni relative all economicità di un alternativa rispetto all altra: ECONOMICITA Svolgere all interno le attività che sarebbero più costose se delegate all esterno Cp + Cc = costi dell opzione Make P + Ct = costi dell opzione Buy Cp = Costi di produzione Cc = Costi di coordinamento P = Prezzo di acquisto del bene sul mercato Ct = Costi di transazione Cp + Cc > P + Ct Cp + Cc < P + Ct BUY - MERCATO MAKE - Internalizzazione Costi coordinamento = costi connessi all organizzazione delle risorse nell impresa 49 13

14 Teoria dei costi di transazione I costi di transazione sono connessi alla presenza di contratti incompleti: non è possibile definire esattamente a priori i diritti e le responsabilità delle due parti nonché ogni possibile eventualità futura Ciò dipende da tre fattori: * Razionalità limitata (non abbiamo a disposizione informazioni in modo illimitato e questo ci induce a prendere decisioni che non sempre sono «ottimali») * Informazione asimmetrica ex ante (adverse selection, es. il venditore nasconde un informazione all acquirente) * Difficoltà a valutare ex post la performance come corrispondente a quanto previsto (moral hazard) (es. il fornitore nell esecuzione del contratto assume comportamenti non «visibili» dall acquirente >> non rispetta in pieno gli accordi ma l acquirente non ha conoscenze sufficienti per accertarlo) I contratti incompleti permettono il verificarsi di comportamenti opportunistici, tesi a perseguire finalità egoistiche Teoria dei costi di transazione La definizione del confine efficiente dell organizzazione, ossia delle attività da svolgere all interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni: Rischio di comportamenti opportunistici ECONOMICITA Svolgere all interno le attività che sarebbero più costose se delegate all esterno RISCHIOSITA DELLA TRANSAZIONE Il controllo delle condizioni d acquisizione di beni o servizi (es. tempi di ottenimento o qualità del prodotto) è maggiore nell ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione 14

15 Teoria dei costi di transazione Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente (fallimento del mercato) al crescere della complessità della transazione, sulla quale influiscono in particolare: Incertezza Specificità degli atti d acquisizione da compiere all esterno (la transazione richiede investimenti specifici che perdono Il loro valore al di fuori di quella relazione) Frequenza (lunga durata nel tempo) L'impresa appare più adatta a gestire transazioni complesse: ad alta specificità e ripetute nel tempo, in presenza di incertezza. In quest'ultimo caso, infatti, i costi d'uso del mercato sono rilevanti e l'organizzazione gerarchica (il «make») è più efficiente e meno rischiosa. Perché? Strategia di Diversificazione E SPESSO ATTUATA PER L IMPOSSIBILITA DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO. La diversificazione è un opportunità da valutare ogni qualvolta un impresa, attiva in un unico business, osservi una diminuzione delle opportunità di mercato e una stagnazione delle vendite (tasso di crescita della domanda nullo o basso) o un eccesso di concorrenza nella propria area d affari principale 53 15