Business all estero? Rischi e opportunità di una corretta gestione del portafoglio clienti

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1 Business all estero? Rischi e opportunità di una corretta gestione del portafoglio clienti Fabio Lazzarini, Marketing Director CRIBIS D&B Credit Risk Council Verona, 13 Novembre 2014

2 CRIF nel mondo istituti finanziari nel mondo usano i servizi di CRIF imprese clienti installazioni software milioni di credit bureau score 2

3 CRIF per le imprese Realtà specializzata in soluzioni di business information, che fornisce al mercato italiano e ai clienti globali di D&B i più elevati standard in termini di copertura dell'universo di riferimento, approfondimento delle informazioni, flessibilità tecnologica, sistemi decisionali e modelli di scoring ad elevata performance. Società specializzata nella gestione in outsourcing di tutte le fasi della credit collection, dalla customer care al recupero stragiudiziale e giudiziale. CRIBIS Teleservice aiuta le imprese a trasformare la collection in un processo di business che massimizza redditività e performance La prima agenzia di rating italiana ad emettere rating regolamentari e riconosciuti a livello europeo, avendo ottenuto nel Dicembre 2011, la registrazione come Credit Rating Agency (CRA) da Consob Autorità Competente per l'italia e da ESMA la nuova Autorità Europea per i mercati finanziari 3

4 Informazioni, persone e tecnologia Informazioni sul 100% di società di capitali, società di persone e ditte individuali italiane Credit Scoring sul 100% delle aziende italiane 100% dei bilanci delle società italiane Informazioni su oltre 200 milioni di aziende in 230 paesi Gruppi italiani e internazionali Oltre 100 analisti Aggiornamento quotidiano delle informazioni Tutti i legami societari e le partecipazioni italiane Tecnologia all avanguardia e costante innovazione 4

5 Come si ripartiscono in percentuale i mercati di sbocco della sua azienda? Il 57% delle aziende ha oltre il 26% dei propri clienti in Italia. Il 50% delle aziende ha almeno 1 cliente in UE Il 36% delle aziende ha almeno 1 cliente fuori dall UE 5 Fonte: Osservatorio CRIBIS D&B Format sul Credit Management, Edizione 2014

6 L internazionalizzazione delle imprese italiane 6

7 L internazionalizzazione delle imprese italiane 7

8 L internazionalizzazione delle imprese italiane 8

9 L internazionalizzazione delle imprese italiane 9

10 Oltre il 32% dichiara di avere già aperto l azienda a nuovi mercati o è in procinto di farlo. 10 Fonte: Osservatorio CRIBIS D&B Format sul Credit Management, Edizione 2014

11 Internazionalizzazione e Credit Management L intenzione di esplorare nuovi mercati emergenti come Est Europa, Asia, sud-america o Africa nei prossimi 12 mesi Circa una impresa su quattro sta cercando di aprirsi ad essi e quasi una su dieci intende farlo nei prossimi 12 mesi. Gli strumenti preferiti per proteggersi dal rischio di credito in mercati emergenti Gli strumenti maggiormente utilizzati per proteggersi dal rischio di credito in mercati emergenti sono un'accurata selezione della rete distributiva (60,3%) e la richiesta di garanzie/lettere di credito (44,4%). La valutazione complessiva della gestione delle politiche di Credit Management adottate L 87,9% delle imprese afferma di essere molto o abbastanza soddisfatto delle politiche di Credit Management adottate nellultimo anno, ovvero dei risultati ottenuti in questo senso. Gli strumenti/politiche utilizzati maggiormente soddisfacenti Gli strumenti/politiche maggiormente soddisfacenti sono: il monitoraggio con maggiore continuità del portafoglio clienti (60,7%), le strategie differenti in funzione della tipologia dei clienti (43,3%), i piani di rientro dilazionati diversificati per cliente (43,3%) e l adozione di termini di pagamento più restrittivi (41,9%). 11

12 Cosa sta succedendo nel mondo? I nuovi mercati sono potenziali ma anche più rischiosi 12 Dato aggiornato a settembre 2014

13 Non sempre rischio paese basso si traduce in pagamenti puntuali nei settori Fonte: Studio Pagamenti del settore EDILIZIA, Dati I q 2014 Nell Edilizia i paesi con la concentrazione maggiore di pagatori puntuali sono Germania e Taiwan. In USA e Francia, paesi a rischio basso, solo 4 imprese su 10 pagano alla scadenza. In Cina, paese a rischio moderato, solo una su 3. Ultimo posto per Hong Kong 13

14 I gravi ritardi (edilizia) Fonte: Studio Pagamenti del settore EDILIZIA, Dati I q 2014 I paesi dove si registra la maggior quantità di gravi ritardi sono Portogallo e Hong Kong, dove quasi il 40% delle imprese paga con grave ritardo In Cina pagano con grave ritardi il 34% delle aziende In Messico e Germania meno dell 1% delle aziende paga in ritardo 14

15 Come fare business all estero riducendo i rischi? Adottare un approccio globale per la definizione del rischio di insolvenza Rischio Nazione Rischio Azienda Analisi del profilo politico, economico e commerciale di una Nazione per valutare l opportunità di business Il DB Country Risk Indicator indica il livello di rischiosità nello stabilire relazioni d affari in un determinato paese. Analisi di tutti i principali aspetti societari (dati finanziari, esponenti, struttura, settore di provenienza, anni di presenza sul mercato etc.) Il Rating fornisce indicazioni circa probabilità di cessazione sfavorevole 15

16 Valutare il rischio Nazione Rischio Politico Sicurezza Interna e Esterna, Panorama Politico. Si verifica se una nazione offre le condizioni ottimali per poter fare business Rischio Macroeconomico Tasso di inflazione, stabilità politica, crescita economica Si verifica se una nazione è in grado di garantire una crescita economica in espansione Rischio economico esterno Saldo commerciale, riserva in valuta, ammontare del debito estero. Si verifica se una nazione è in grado di rispettare gli impegni con l estero Rischio commerciale Tipologia contratti, trasparenza regolamentare, corruzione. Si verifica se il contesto interno facilita le transazioni commerciali 16

17 2 report per valutare il rischio e fare previsioni nel breve-medio periodo Country RiskLine Report Analisi sintetica dei rischi connessi all'apertura di un attività commerciale in un determinato Paese. Contengono: indicatore di rischio del Paese una guida sui termini e i ritardi di pagamento indicatori economici con previsioni ed analisi sugli sviluppi più recenti. Country Report Analisi approfondita su dati di tipo politico, economico e commerciale di un determinato Paese cambiamenti sui rischi aziendali previsione dettagliata sulle prospettive del Paese nel breve e Medio periodo. 17

18 Valutare un azienda: Quali criticità? Disponibilità del dato Obblighi di tipo giuridico e legale diversi fra paese e paese Accesso alle informazioni Qualità dell informazione Il fattore tempo Conoscenza della realtà locale La presenza dei dati a valore aggiunto per avere un immagine a 360 dell azienda Confronti settoriali Confronti fra i diversi paesi Espressione di un giudizio di rischio 18

19 Utilizzo dei Business Report CRIBIS D&B 1. Verificare se un azienda è registrata nel paese 2. Verificare il giro d affari, il settore, la sua potenzialità commerciale 3. I dati finanziari e il bilancio 4. Valutare la solvibilità di un partner e i rischi correlati 5. Comprendere la struttura societaria e verificare i collegamenti societari 19

20 Conoscere l assetto societario internazionale Conoscere l assetto societario internazionale 20

21 L importanza strategica dei Linkages L informazione sui gruppi e sulla compagine societaria di un azienda significa aumentare le opportunità di business a proteggersi meglio dal rischio Conoscere le varie relazioni all interno di una struttura societaria Favorire upselling e cross selling all interno dell albero societario Capire chi è l owner del processo di acquisto Determinare la spesa totale per negoziare migliori termini di pagamento 21

22 Una struttura complessa: Terminologia Azienda che al vertice della struttura societaria a livello internazionale Azienda che al vertice della struttura societaria a livello nazione Azienda che possiede più del 50% di un altra impresa Azienda che è posseduta per più del 50% da un altra impresa Azienda che ha filiali o divisioni Filiale 22

23 Un esempio 23

24 All estero come in Italia: Vecchi obiettivi, nuovi processi Gestire in modo dinamico il portafoglio Investire clientela migliore Condividere le info dentro l azienda CRESCITA

25 Processo 1: investire nei clienti migliori Più Ricavi Meno Costi Clienti Migliori I clienti migliori sono quelli che costano meno in termini finanziari e di gestione. Un portafoglio rischioso mette a repentaglio crescita e sopravvivenza aziendale Costruire un portafoglio buono = sviluppare politiche commerciali differenziate in funzione della rischiosità 25

26 Processo 1: monitoraggio e segmentazione La vostra azienda come sta gestendo i problemi nei pagamenti? Le aziende hanno investito in monitoraggio e strategie differenti per clienti per ridurre i costi finanziari causati dai maggiori ritardi nei pagamenti. Di quale strumento è più soddisfatto? Il monitoraggio e la diversificazione sono anche le azioni di cui le aziende sono più soddisfatte. Fonte: Osservatorio CRIBIS D&B Format sul Credit Management, Edizione

27 Processo 1, un esempio: il portafoglio clienti e la gestione dei pagamenti Quali clienti pagano più puntualmente (<costi)? Quali sono i clienti meno puntali (>costi)? Quali sono i clienti migliori su cui posso investire? Utilizzando CRIBIS itrade Lab, è stato analizzato un ipotetico portafoglio clienti da cui emerge che l azienda ha accumulato più scaduto con i clienti di piccole dimensioni e dove l esposizione media (e quindi il contratto medio) è più bassa. Viceversa sulle aziende più grandi, dove c è la maggior parte dell esposizione lo scaduto complessivo è più basso. 27

28 Processo 2: gestire in modo dinamico il portafoglio Potenzialità Rischio Definizione di azioni Strumenti procedure Top management Altri dipartimenti Revisione e monitoraggio KPI Fine-tuning Analisi del portafoglio Condivisione Gestire in modo dinamico il portafoglio = 1. Saper reagire rapidamente per qualsiasi variazione 2. Utilizzare procedure collaudate e condivise 28

29 Processo 2: il monitoraggio del cliente consente di monitorare sia l intero portafoglio che le variazioni sulla singola anagrafica. In questo modo è possibile impostare procedure diverse in base al fenomeno (es. iniziare la collection, segnalare al sales l entrata del bilancio, bloccare il fido, ecc) 29

30 Processo 3: Condividere informazioni Le informazioni sono un patrimonio da condividere all interno e all esterno dell organizzazione Sono condivise le informazioni giuste? Chi riceve le informazioni le capisce? Le informazioni attivano le procedure corrette dentro l azienda? Le informazioni che riceve il dipartimento sono affidabili? 30

31 Processo 3: un esempio di condivisione sbagliata Il 58,5% degli intervistati ritiene poco, abbastanza o molto importante condividere informalmente esperienze di pagamento con altre imprese. Ma l informazione che fornisco e (soprattutto) ricevo è affidabile? Canali utilizzati molto o abbastanza di frequente per condividere le esperienze di pagamento La maggior parte della condivisione delle informazioni avviene in modo informale. Comunicazioni via Internet/Web 51,9 Percentuale di imprese per le quali è importante condividere le esperienze di pagamento con altre imprese: 58,5% Contatti telefonici Eventi/Seminari/Manifestazioni 22,4 48,7 33,4 41,5 Canali delle Associazioni di appartenenza Riunioni ad hoc 19,8 17,2 10,4 14,8 Molto Abbastanza Poco Per nulla Sistemi di condivisione delle esperienze di pagamento forniti da fornitori terzi 16,1 31

32 Processo 3: un esempio di condivisione corretta Neutrale Oggettivo Senza conflitto d interessi Contribuire le proprie informazioni all interno di un sistema come CRIBIS itrade significa accedere ad un patrimonio informativo oggettivo e gestito da un soggetto neutrale, cioè non influenzato da conflitti di interessi o da dinamiche strettamente settoriali. In questo modo l informazione che viene restituita è un profilo oggettivo dell azienda come pagatore di transazioni B2B. 32

33 Processo 3: e dentro l organizzazione? Oggi già nel 30% dei casi la Direzione Commerciale e la Direzione Generale sono coinvolte nella definizione delle policy. In questi casi la frequenza di coinvolgimento è molto elevata. Quali sono i KPI utilizzati nel processo order to cash, tra quelli elencati? KPI condivisi all interno dell organizzazione sono «meno tecnici» (es. DSO) e più commerciali come previsioni di incasso e scaduto. Fonte: Osservatorio CRIBIS D&B Format sul Credit Management, Edizione

34 Processo 3: l importanza del benchmark Grazie a CRIBIS itrade Lab è possibile confrontare come il portafoglio clienti (o il singolo cliente) paga le aziende dello stesso settore e tutto il patrimonio informativo di CRIBIS D&B. Informazione oggettiva, affidabile e di facile lettura. 34

35 Scopri la CRIBIS Community 35

36 Grazie per l attenzione Fabio Lazzarini f.lazzarini@cribisdnb.com