Il governo imprenditoriale Cristiano Ciappei Massimiliano Pellegrini Facility management for global care Economia e gestione dell accudimento FIRENZE UNIVERSITY PRESS
IL governo IMPrENDITorIaLE
Piano dell opera IL GOVERNO IMPRENDITORIALE Ciascun volume è composto da più tomi, sono disponibili: I. Gli aspetti filosofici e istituzionali del governo imprenditoriale I.1. Cristiano Ciappei, Il governo imprenditoriale tra filosofia dell azione e tecnica economica, 2003 I.2. Cristiano Ciappei, Corporate government: gli assetti istituzionali di governo delle imprese, 2004 II. Gli aspetti politici del governo imprenditoriale II.1. Cristiano Ciappei, La governance politica di impresa: consenso, identità, interessi e potere nel governo imprenditoriale, 2003 II.2. Cristiano Ciappei, Silvia Capacci, Innovazione di prodotto: competere tra creatività e prestazioni, 2004 III. Gli aspetti etici del governo imprenditoriale III.1. Cristiano Ciappei, Debora Ninci, Etica di impresa. Considerazioni teoriche ed evidenze cliniche, 2006 IV. Gli aspetti strategici del governo imprenditoriale IV.1. Cristiano Ciappei, Il realismo strategico nel governo d impresa. Materiali per una pragmatica del valore, 2006 IV.2. Cristiano Ciappei, Strategia e Valore d impresa. Saggezza e metodo dell agire imprenditoriale, 2005 IV.3 Cristiano Ciappei, Matteo Belardi, Il Potenziale Strategico. Da una proposta teorica ad un metodo applicativo, 2008 XV. Gli aspetti non imprenditoriali nel governo di impresa XV.1 Matteo Belardi, Stefano Lugi Mastrodonato, Real Estate Management. Materiali di Asset e Facility del Laboratorio Arduino Casprini, 2009 XV.3 Cristiano Ciappei, Massimiliano Pellegrini, Facility management for global care. Economia e gestione dell accudimento, 2009 Di prossima pubblicazione: V. Gli aspetti organizzativi del governo imprenditoriale VI. VII. L interpretazione nel governo imprenditoriale La progettazione nel governo imprenditoriale VIII. La implementazione nel governo imprenditoriale IX. L apprendimento e l innovazione nel governo imprenditoriale X. La motivazione nel governo imprenditoriale XI. XII. La comunicazione imprenditoriale La valutazione nel governo imprenditoriale XIII. Il governo imprenditoriale in vari tipi di imprese XIV. Il governo imprenditoriale nei servizi e negli interventi pubblici
IL GOVERNO IMPRENDITORIALE Volume 15 GLI ASPETTI NON IMPRENDITORIALI NEL GOVERNO IMPRENDITORIALE PARTE 3 FacILITy management for global care EcONOMIA e gestione dell accudimento a cura di Cristiano Ciappei e Massimiliano Pellegrini FIRENZE UNIVERSITY PRESS 2009
Facility management for global care. Economia e gestione dell accudimento / Cristiano Ciappei, Massimiliano Pellegrini. Firenze : Firenze University Press, 2009. http://digital.casalini.it/ 9788884530888 ISBN 978-88-6453-085-7 (print) ISBN 978-88-6453-088-8 (online) 2009 Firenze University Press Università degli Studi di Firenze Firenze University Press Borgo Albizi, 28 50122 Firenze, Italy http://www.fupress.com/ Printed in Italy
Alle Amministratici della Fondazione RUI Crisitano Ciappei A mio fratello come augurio di un futuro brillante Massimiliano
INDICE PrefazioNE 1 Cristiano Ciappei INTroDUZIONE Massimiliano Pellegrini 5 CAPITOLO PRIMO Il FaCILITy ManagEMENT 9 Fabiana Pala e Paola Pristerà 1. La disciplina del Facility Management 10 2. La nascita del Facility Management 12 3. Il Facility Manager 16 4. Il Facility Department 18 5. L area di applicazione della disciplina 20 6. Le facilities aziendali 22 6.1 I servizi di governo 22 6.2 Servizi all edificio 25 6.3 Gestione degli spazi 28 6.4 Igiene ambientale 34 6.5 Gestione documentale 36 Bibliografia 45 CaPITolo secondo IL facility management NELLa teoria dei servizi 47 Cristiano Ciappei 1. L estensione e la profondità della definizione di servizio 47 1.1 L hic et nunc del servizio 47
Cristiano Ciappei Massimiliano Pellegrini 1.2 Le impostazioni dottrinali sulla definizione di servizio 48 1.3 Dalla denotazione nella residualità categoriale del servizio alla connotazione di utilità comunque acquisite dal cliente 50 2. La gestione dei servizi 52 2.1 Il modello Normann 52 2.2 Il modello Eigler-Langeard 54 2.3 Il modello Gronroos 56 3. Un modello ricostruttivo di gestione dei servizi 60 3.1 L emersione del desiderio e la specificazione delle risorse nell erogazione del servizio 60 Bibliografia 70 Capitolo Terzo Design dei servizi e Facility Management 73 Maria Cinque 1. Elementi di design dei servizi 73 2. Le tecniche di interaction design applicate ai servizi 75 3. Una nuova forma di prosumption: Enterprise 2.0 82 Bibliografia 86 Capitolo Quarto Dal servizio all esperienza nel Facility management 89 Massimiliano Pellegrini 1. L ultima frontiera della competizione: l esperienza 90 1.1 Evoluzione del contesto socio-economico 90 1.2 Experience critical path: dal servizio all esperienza 94 2. La gestione del servizio esperienziale 97 2.1 La metafora delle Performing Art 97 2.2 La metafora musicale nel management dei servizi 108 3. Facility Management ed esperienza in un connubio possibile 114 3.1 Classificazione dell esperienza di Facility 114 3.2 Il personaggio fondamentale: la madre 125 Bibliografia 133
Indice capitolo QUinto Approvvigionamenti sistemici e performance operative. Dall acquisto alla gestione integrata dell approvvigionamento delle facility aziendali 137 Paola Paniccia 1. Introduzione 137 2. Complessità ambientale, evoluzione delle funzioni e pluralismo delle formule di approvvigionamento 140 3. L approvvigionamento come funzione sistemica dell impresa 143 3.1 Le componenti della funzione approvvigionamento: processi, flussi, risorse, compiti e obiettivi 148 3.2 L e-procurement 156 4. Il procurement mix e l e-procurement mix 159 4.1 La politica del prodotto 161 4.2 La politica delle fonti di provvista 162 4.3 La politica del prezzo 163 4.4 La politica della comunicazione 165 5. Approvvigionamento e performance operative 165 5.1 Una visione oggettiva elementare del processo operativo aziendale 169 5.2 Il contributo potenziale della funzione approvvigionamento alla produzione di ricchezza aziendale 172 Bibliografia 173 Capitolo Sesto Seduzione, fruizione, soddisfazione; i momenti della relazione con il cliente nel Facility management 177 Cristiano Ciappei 1. La customer satisfaction 177 2. I tre momenti della customer satisfaction: seduzione, fruizione, soddisfazione 180 3. La seduzione del cliente 181 3.1 La psicologia della seduzione 181 3.2 Il legame oggettuale 183 3.3 Le tecniche della seduzione 186 4. La fruizione del servizio 187 ix
Cristiano Ciappei Massimiliano Pellegrini 4.1 Le fruizioni alimentari tra estetica, mode e tradizioni 188 5. La fase della soddisfazione e della fiducia 194 6. La fidelizzazione del cliente 196 6.1 La fedeltà comportamentale 198 6.2 La fedeltà mentale 200 6.3 La lealtà 202 Bibliografia 205 Capitolo Settimo Metodologie e determinazioni quantitative della customer satisfaction 209 Cristiano Ciappei e Massimiliano Pellegrini 1. La misurazione sistematica della soddisfazione 209 2. Un primo tentativo ricostruttivo a quattro gap del prodotto-servizio 213 3. Un modello a otto gap nella soddisfazione del cliente 221 3.1 Il gap di sintonia 222 3.2 Il gap di valore 225 3.3 Il gap di percezione 228 3.4 Il gap di allineamento 232 3.5 Il gap di progettazione e di realizzazione 234 3.6 Il gap di coinvolgimento 236 3.7 Il gap di consonanza 237 Bibliografia 240 Capitolo Ottavo la contabilità direzionale nel facility management 243 Giovanni Liberatore 1. La creazione del valore nelle imprese ricettive 243 2. L analisi di redditività per segmenti di clientela 247 3. Le nuove prospettive della contabilità direzionale 252 4. La comparazione dei costi nello spazio 259 5. Il sistema uniforme dei costi per le imprese ricettive 267 6. I report analitici dei centri di responsabilità: camere, ristorazione e direzione marketing 281 x
Indice 7. I report consolidati e l analisi degli scostamenti 297 8. L activity-based costing 302 Bibliografia 317 CaPITolo Nono applicazioni IN alcuni SETTori operativi 321 Massimiliano Pellegrini 1. La sanità 321 1.1 Il Contesto di riferimento dopo la riforma sanitaria 321 1.2 Riscontri attuativi 326 1.3 Sviluppi evolutivi ed esperienziali per la disciplina nel contesto sanitario 331 1.4 Piattaforme gestionali ed esperienziali per i servizi sanitari 337 1.5 Proposta per sviluppi del pacchetto integrato dei servizi socio-sanitari in contesti di eccellenza 350 2. Istruzione 353 2.1 Il sistema universitario e i suoi approcci rispetto alla disciplina del facility management 354 2.2 Gestione di un campus universitario 356 Bibliografia 368 xi
PREFAZIONE FACILITY MANAGEMENT FOR GLOBAL CARE Questo testo raccoglie i materiali teorici di economia gestionale del Master in Facility Management svolto dal 2006 ale 2009 presso il Campus Biomedico in collaborazione con la Fondazione RUI. Il master nasce dall esigenza di professionalizzazione delle amministrazioni dei collegi universitari della Fondazione. Unità organizzative in cui direttrici, in massima parte laureate, svolgono un lavoro silenzioso e perseverante per coordinare le attività di servizi di base che permetto di vivere il collegio come una vera famiglia. Alla Fondazione pareva logico e doveroso rispondere a tanta dedizione incondizionata con una formazione che fornisse un inquadramento professionale soldido e riconoscito. Da qui anche l accreditamento del corso presso l Ifma, organizzazione internazionale che associa i manager di facility. Da qui la dedica di questo libro alle amministratici della Fondazione RUI. Gli obietti del primo corso sono stati in gran parte raggiunti anche grazie alle capacità dei partecipanti che hanno dimostrato oltre le già note competenze operative anche notevoli capacità creative e di apprendimento. Il Facility Management è una disciplina relativamente nuova in Italia, un settore di indagine ancora poco esplorato in ambito accademico, seppure di riconosciuta importanza strategica in imprese pubbliche e private. Questo può dipendere forse dal fatto che, di solito, nel nostro paese la formazione del Facility Manager si costruisce sul campo, con l esperienza, e non ci sono luoghi specificamente deputati a preparare i giovani a questo tipo di carriera, a diffe-
Cristiano Ciappei renza di quanto accade in altre nazioni. Negli ultimi anni sono state intraprese alcune iniziative formative post-laurea, Master di I e II livello, che hanno tentato di colmare questo gap. Tra queste il Master in Facility Management for Globlal Care, di cui sono stato direttore: un iniziativa promossa dal Campus Bio-Medico in partnership con Fondazione Rui (Residenze Universitarie Internazionali), Cedel (Cooperativa Sociale Educativa Elis), IFMA (International Facility Management Association) e Manu-tencoop. Tra l elaborazione culturale dei temi e le esperienze derivate da questo percorso formativo, svoltosi negli a.a. 2007-09, è nata la proposta di un testo capace di rispondere a diversi obiettivi: innanzitutto quello di raccogliere, analizzare e approfondire alcuni spunti teorici, di notevole impatto accademico e, contemporaneamente, di maggiore profondità culturale; in secondo luogo, quello di fornire uno strumento che risponda alle esigenze di professionalizzazione degli operatori di questo settore. L idea chiave di questo libro è quella di portare il Facility Management al di fuori dei suoi confini tradizionali, rappresentati spesso da una visione meramente tecnica e gestionale dei servizi. L obiettivo è creare professionisti superpreparati e ultraflessibili, in grado di affrontare e vincere le molteplici sfide che un settore così complesso comporta. Per questo motivo, dopo aver definito gli ambiti specifici della disciplina rispetto alle aree di studio di Asset e Property Management, ci è sembrato utile inquadrare il Facility Management nella teoria dei servizi, analizzare il gap tra servizio desiderato e servizio percepito, investigare sulle scelte strategiche che si possono operare, elaborare un modello di qualità del servizio nei diversi settori operativi. L analisi si sofferma in particolare sulla visione strategica e sulla conoscenza analitica dei processi che riguardano due ambiti specifici: quello dell Hospitality (alberghi, centri convegni, centri termali, navi da crociera etc.) e dello dell Healthcare (ospedali, poliambulatori, case di cura, centri per anziani etc.). In questo tipo di strutture i servizi alla persona sono sia la base che l obiettivo finale di ogni strategia di Facility Management. Pertanto in questi ambiti è tanto più necessaria un integrazione di conoscenze provenienti da vari campi del sapere (dall economia alle scienze sociali, dalla psicologia del lavoro e delle organizzazioni alla tecnologia, etc) a servizio della visione strategica e delle decisioni del management. Bisogna osservare che il Facility Management ha rappresentato negli ultimi decenni un importante strumento di semplificazione e razionalizzazione nella vita delle aziende pubbliche e private. Uno strumento che, tuttavia, non sempre è stato in grado di rispondere alle sfide della complessità, dell integrazione fra vari livelli, di un ridimensionamento dei costi che non implichi la diminuzione del livello delle prestazioni erogate. Si rendono dunque necessari nuovi modelli che 2
Prefazione facciano tesoro di quanto il Facility Management ha insegnato e prodotto, ma che siano anche capaci di superarne i limiti e migliorarne gli esiti. Da qui l enfasi sul Global Care, sulla cura totale della persona/utente, in una prospettiva di attenzione completa ai suoi bisogni e aspettative. Da qui anche però l esigenza di fornire una preparazione a 360 ai manager di questo settore, che unisca l aspetto puramente gestionale a quello strategico e analitico. La crisi e- conomica, le crescenti necessità ambientali ed energetiche, le innovazioni tecnologiche, le nuove frontiere della globalizzazione e dello sviluppo, le variazioni della forza lavoro sono tutti elementi che inevitabilmente trasformano anche il ruolo e i compiti del Facility Manager. Il Facility Manager for Global Care saprà ricoprire il ruolo di Project Manager nei progetti di cambiamento organizzativo dell azienda o nelle ristrutturazioni della sua sede; saprà comunicare e si farà carico della formazione continua delle persone che lavorano nel suo dipartimento. Dal punto di vista manageriale sarà suo compito determinare il livello di qualità del servizio, scegliere il fornitore, controllare i risultati. Dal punto di vista tecnico saprà definire attività e frequenze, gestire il personale, controllare le attività, pianificare tempi e carichi di lavoro, ma anche saper gestire le emergenze. Ma soprattutto, il Facility Manager for Global Care saprà nutrire i vissuti ovvero intercettare i bisogni soggettivi e le attese di natura qualitativa che le persone esprimono, siano essi clienti esterni o personale interno, in modo da provvedere al loro benessere globale. Insomma, con un pizzico di creatività, saprà innovare nel solco della tradizione. Prof. Cristiano Ciappei 3
INTRODUZIONE Massimiliano Pellegrini L arena competitiva sviluppatasi nel nuovo millennio è sempre maggiormente caratterizzata da un processo di forte focalizzazione/rifocalizzazione sui core business aziendali di riferimento. I Leaders di mercato hanno dovuto configurare una catena del valore flessibile per rispondere sempre al meglio alle turbolenze continue che il mercato presenta tramite la configurazione di un Network relazionale adattevoli (De Paolis, 2000). Riuscendo nella creazione di in un ecosistema economico integrato i vantaggi per i partecipanti sono quelli legati alle curve di specializzazione ottenibili nel business principali ed allo stesso tempo di economie esterne di relazione (sfruttamento vicendevole di curve di esperienza maturate dai Partners) (Ciappei, 2005). Il Facility management nasce proprio in tale ottica nello specifico occupandosi dell incombenze riscontrate durante la conduzione immobiliare e la predisposizione dei servizi ancillari relativi. Nel mercato italiano la permeazione di tale disciplina è ancora non completa, riducendone così il campo di applicazione. Ad oggi la netta prevalenza dei servizi utilizzati sono quelli di natura tecnico/ingegneristico come la gestione e conduzione di impianti e della struttura architettonica (Galletta, Pala, 2000). I servizi tecnici sono i primi a svilupparsi, pure secondo le evoluzioni avute nei paesi anglosassoni, in quanto tali servizi sono immancabili in ogni tipo di attività economica e prescindono la grandezza stessa del contesto aziendale di riferimento. Riconoscendo la grande importanza di tale insieme di servizi è vero altresì che le altre due categorie comprese nella tripartizione classica (servizi agli spazi e alle persone) sono a diretto impatto nella sfera personale dell individuo assumendo così una rilevanza psicologica non da sottovalutare.
Massimiliano Pellegrini Il taglio che appunto si intende dare a questo lavoro è l analisi del Facility management non solo dal punto di vista tecnico/funzionale ma sopratutto sotto la sua irrinunciabile forma di servizio e funzione imprenditoriale, ricostruendone i tratti fondamentali di governo, pianificazione, implementazione ed controllo al pari di altre aree come la logistica, il marketing e il post-vendita, l approvvigionamento etc. In particolare l output del Facility management, sotto quest ottica viene considerato come un servizio integrativo rivolto direttamente alla clientela (interna o esterna) e perciò le considerazioni ed analisi da effettuare sono del tutto simili ad un qualsiasi altro processo di vendita/erogazione di servizio che l azienda mette a disposizione della propria clientela. Seguendo l iter logico del lavoro innanzitutto è stato fornito un inquadramento puntale dell argomento e del contesto globale in cui si inserisce la disciplina, sia come prospettiva storica/evoluzionale, che operativa. Pur essendo passato ormai quasi un ventennio dalle prime pionieristiche sperimentazioni avvenute sopratutto in aziende multinazionali o transnazionali che si trovavano a gestire sedi nel nostro paese, la disciplina ha ancora poca visibilità. Inoltre il campo applicativo progressivamente è andato espandendosi portando il responsabile della gestione delle facilities a- ziendali ossia il Facility manager ad acquisire non soltanto competenze di stampo tecnico, ma anche relazionali e psicologiche. Successivamente si è passati invece ad analizzare peculiarità nella gestione dei servizi stessi, (l individuazione astratta della tipologia di servizio, analisi relative ai punti cruciali del governo della immaterialità e della personalità caratteriale del servizio, strutturazione ed influenze sulla creazione del servizio i- deale). La forte terziarizzazione dell economia globale e l evoluzione dei gusti dei consumatori hanno però spostato la frontiera competitiva sul coinvolgimento (mentale, emotivo, esistenziale) dell individuo, apportando significativi sfide al mondo imprenditoriale tanto che le imprese di servizi vincenti sono delle vere e proprie fabbriche di sogni ed esperienze (Pine, Gilmore, 2000). Tale piattaforma gestionale sarebbe da adottare anche per un servizio molto tecnico come quello in esame. Gli spunti di ricerca si sono focalizzati sia sulla gestione del Facility rispetto al contesto di creazione di esperienza, sia specificatamente sull interazione uomo-macchina (Suchman, 1987), ponendosi come designer di servizi. Dopo questi aspetti di maggior impostazione teorica ovviamente la progettazione del servizio necessita di analisi relative sia ai mercati di approvvigionamento sia ai mercati di sbocco. Il processo di approvvigionamento, nello scorso secolo abbastanza sottovalutato, oggi va assumendo sempre più rilievo in quanto la competizione basa anche su risorse chiave ottenibili tramite rapporti di fornitura esterna (Baglieri, 6
Introduzione 2004). Parimente al mercato di sbocco, pure qui, si evince l esigenza di politiche e strategie di acquisto articolate su vari elementi (mix procurement). Rispetto invece al contatto con il mercato di sbocco ossia l utenza dell impresa, piuttosto che esplicare procedure fattuali/operative, che si modellano di volta in volta rispetto al business concept del prodotto/servizio principale, si è stato preferito considerare le strategie di approccio al cliente ed il loro governo. Questa parte di lavoro è incentrata sul Customer Relation Management (CRM), in due macroclassi di analisi; la prima di stampo più imprenditoriale con strategie relative all avvicinamento del pubblico, all esperienza di acquisto ed alla coltivazione della relazione instaurata volta alla reiterazione di acquisto (Costabile, 2001). Il secondo insieme rilegge la relazione con il cliente con strumenti più analitici per individuare, quando possibile, i processi aziendali che possono contenere germi nocivi allo sviluppo della relazione in questione, cercando altresì di porvi rimedio (Valdani, 1995). Tutto il processo appena descritto abbisogna però di strumenti manageriali volti al suo monitoraggio e controllo, in modo da poter evidenziare operativamente attraverso la riclassificazione dei costi, le fasi critiche della catena del valore del servizio per far emergere le concrete difficoltà riscontrate e per poter poi andare a ricercarne le cause (Brusa, 1995). Il caso di studio su cui si incentra questa parte è il contesto ricettivo/alberghiero, settore particolarmente adatto al riscontro diretto degli effetti delle strategie utilizzate nell area di competenza del Facility management. Nella parte finale il lavoro è volto alla rilevazione delle prassi operative di implementazione della disciplina riscontrate del contesto italiano in vari settori, particolarmente quelli a stampo socio/sanitario, cercando inoltre di donare argomenti di dibattito circa il possibile sviluppo che il Facility management potrebbe raggiungere. La situazione affermatasi in Italia, come prima premesso, sconta ancora di un forte tecnicismo e ciò svincola (forse troppo) i servizi ancillari dal business operativo a cui si rivolge. Si parla di rendere funzionali edifici mettendo in risalto variabili architettoniche e ingegneristico/tecniche che hanno legame solamente con la fisicità dell asset e ma poche volte si pensa a gestire funzionalmente lo sfruttamento dell immobile stesso con tutte le questioni relative all accudimento delle persone che vivono all interno della cornice architettonica. Infatti, pur con il raggiungimento di ragguardevoli traguardi nell efficienza dei singoli servizi, si creano pacchetti d offerta specialistici con riferimento prevalente o al luogo dove sono erogati e/o ad un parco macchinari ed impianti, tanto che la loro conduzione rappresenti un elemento vitale (Normann, 1985). Invece nella prospettiva sperata, per gli oneri legati alla gestione della parte hardware aziendale dovrebbero essere previste figure professionali non solo specialisti nella gestione di servizi di supporto, ma veri agenti di sviluppo per il 7
Massimiliano Pellegrini core business aziendali con servizi cuciti su misura, mescolando con gestione fisica anche una profonda padronanza delle logiche di settore. Espressamente in relazione a tale uopo, in tutto il testo, per enfatizzare l importanza delle logiche di Facility management rivolte alla persona e al suo appagamento, sono state considerate realtà in cui l utenza viene maggiormente a contatto con gli asset fisici e i servizi connessi ad essi, rintracciabili nella grande classe economica terziaria dei servizi. BIBLIOGRAFIA Baglieri E. 2004, Verso il Supply Chain Management: responsabilità e competenze delle nuove Funzioni Acquisti, «Economia & Management», 4. Brusa L. 1995, Contabilità dei costi. Contabilità per centri di costo e activity based costing, Giuffrè, Milano. Ciappei C. 2005, Strategia e valore d impresa, Firenze University Press, Firenze. Costabile M. 2001, Il capitale relazionale: gestione delle relazioni e della customer loyalty, Mc Graw-Hill Italia, Milano. De Paolis A. 2000, Outsourcing e valorizzazione delle competenze, FrancoAngeli, Milano. Ferraresi M., Schmitt B. 2006, Marketing esperienziale. Come sviluppare l esperienza di consumo, FrancoAngeli, Milano. Galletta T., Pala F. 2000, Benchmarking: Strumento manageriale per gestire i costi legati al Facility Management, Edizioni IFMA Italia, Milano. Nordling C.W. 1992, Building a market-segment accounting model to improve profits, «The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly», 33 (3): 29-36. Normann R. 1985, La gestione strategica dei servizi, Etas, Milano. Pine J.B., Gilmore J. 2000, L economia dell esperienze: oltre il servizio, Etas, Milano. Suchman L. 1987, Plans and situated actions. The problem of human-machine communication, Cambridge University Press, Cambridge. Tronconi O., Ciaramella A. 2006, Manuale del Facility Management, Il Sole 24 ore edizioni, Milano. Valdani E. 1995, Marketing strategico. Un impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas, Milano. 8
CAPITOLO PRIMO IL FACILITY MANAGEMENT Fabiana Pala e Paola Pristerà Obiettivo di questo capitolo è far chiarezza sulla disciplina del Facility Management presentandone al lettore i diversi aspetti, delimitandone l ambito di applicazione e individuando le competenze e responsabilità della figura di riferimento in azienda: il Facility Manager. A partire dal contesto economico che ne ha determinato la nascita è possibile comprendere l importanza della gestione strategica degli immobili e servizi aziendali per poi analizzare le differenti strutture e modalità di management. Analizziamo le cause che hanno portato alla nascita del Facility Management. Riprendiamo il passaggio delle aziende dall integrazione verticale alla rete sottolineando la necessità di gestire la transazione e le interrelazioni tra differenti soggetti economici. Vediamo inoltre che la capacità di gestire il cambiamento, ovvero di essere soggetto attivo dell innovazione è l unica risposta possibile alla sfida competitiva mentre interpretare il proprio prodotto o servizio come un entità statica non può che condurre alla sconfitta. Innovare comporta costi e rischi, ma rappresenta un passo necessario e inevitabile. Il cambiamento non è da intendersi come operazione una tantum, ma come un processo costante; così lo interpretano le moderne organizzazioni, strutturatesi in modo tale da sostenere e produrre innovazione. Per questi soggetti, il mu-
Fabiana Pala, Paola Pristerà tamento non è più solo una reazione all ambiente esterno, ma una parte essenziale e costituente della loro organizzazione. Vedremo dunque come il Facility Management sia nato in risposta alla concentrazione sulle core competence e alla necessità di ricorso al mercato e affermeremo che spetta al Facility Manager il ruolo di promotore del cambiamento nei servizi. È proprio questo il percorso adottato nei paragrafi seguenti nei quali spieghiamo in primo luogo cos è il Facility Management e come nasce, analizziamo il ruolo del Facility Manager e infine esplicitiamo lo sviluppo della disciplina nel nostro Paese. Descriviamo inoltre l area di applicazione del Facility Management: i servizi all edificio, allo spazio e alle persone focalizzando l attenzione su alcuni servizi chiave. 1. La disciplina del Facility Management Il primo passo da compiere è senza dubbio il riconoscimento della disciplina a partire dalla definizione. IFMA già dal 1980 ha fornito una definizione esauriente, che tocca le principali caratteristiche della disciplina: Facility Management is the practice of coordinating the physical workplace with the people and work of the organization. It integrates the principles of business administration, architecture and the behavioral and engineering sciences ( Il Facility Management è la disciplina aziendale che coordina lo spazio fisico di lavoro con le risorse umane e l attività propria dell azienda. Integra i principi della gestione economica e finanziaria d azienda, dell architettura e delle scienze comportamentali e ingegneristiche ). Possiamo anche definire il Facility Management come: Il processo di progettazione, implementazione e controllo attraverso il quale le facilities (edifici e servizi necessari a supportare e facilitare l attività di business) sono individuate, specificate, reperite ed erogate allo scopo di fornire e mantenere livelli predeterminati di servizio che soddisfino le esigenze aziendali, in un ambiente di qualità e a costi appropriati. Si tratta dunque di un approccio integrato che presuppone lo sviluppo e l implementazione di politiche, standard e processi che, attraverso la progettazione, pianificazione ed erogazione di servizi che supportano le attività primarie, rendono l organizzazione in grado di adattarsi ai cambiamenti e di migliorare l efficacia. Per spiegare in maniera semplice le definizioni esplicitiamo di seguito i tre aspetti del Facility Management (vedi Fig. 1): Strategico; Analitico; Gestionale-operativo. 10
Il facility management L aspetto strategico concerne la decisione in merito alla politica aziendale di gestione delle facilities (interna, esterna o mista), la responsabilità della gestione, la condivisione della politica aziendale per il reperimento, il mantenimento e la distribuzione delle risorse da impiegare per supportare gli obiettivi corporate (predisposizione e gestione del budget, ripartizione dei costi, etc.), la scelta del fornitore, etc. L aspetto analitico è relativo alla comprensione delle necessità di servizio (espresse o non espresse) dei Clienti Interni, al controllo dei risultati della gestione (efficienza dell erogazione del servizio) e all individuazione di nuove tecniche e tecnologie che supportino il business aziendale. Si tratta di un aspetto fondamentale e indispensabile affinché il FM non sia di ostacolo ma contribuisca al conseguimento del risultato aziendale. L aspetto gestionale-operativo concerne la gestione e il coordinamento di tutti i servizi complessivamente intesi (non dei singoli servizi) e include la definizione di sistemi e procedure e l implementazione e reingegnerizzazione dei processi di erogazione. Definizione politica Gestione Economico finanziaria Gestine del cambiamento Gestione risorse Aspetto Strategico Analisi delle eseginze Controllo dei risultati Aspetto Analitico Progettazione dei servizi Asseganzione compiti Coordinamento Controllo prestazionale Aspetto Gestionale operativo Figura 1 I tre aspetti del facility management. Fonte: Elaborazione IFMA Italia da Facilities Economics BEB, 1998 È importante sottolineare che l aspetto strategico e quello analitico comprendono attività che contribuiscono direttamente alla creazione di valore e che devono perciò rimanere interne all azienda, mentre il governo dei servizi (aspet- 11
Fabiana Pala, Paola Pristerà to gestionale operativo) può essere svolto all interno, completamente esternalizzato o condiviso. 2. La nascita del Facility Management Il fatto che il termine Facility Management sia anglosassone non è casuale, né frutto di esterofilia ma dovuto al fatto che la disciplina nasce negli Stati Uniti all inizio degli anni 80 in un periodo non semplice per l economia nordamericana. Figura 2 Contesto economico e strategia. Fonte: IFMA Italia, 2004 I fattori che determinano il cambiamento sono 3: Globalizzazione; Rapporto cliente-fornitore; Tecnologia. 12
Il facility management Le aziende locali devono fare i conti con un mercato che, in breve tempo, ha radicalmente mutato le sue caratteristiche. Una sorta di effetto domino: le barriere geografiche, almeno dal punto di vista della circolazione delle merci, diventano meno rigide; l emergere di un offerta maggiormente differenziata rispetto al passato porta una maggiore libertà e una più ampia possibilità di scelta; l evolversi delle esigenze dei consumatori modifica profondamente il rapporto tra fornitore e cliente. Quest ultimo infatti, superato il ventennio post bellico, richiede prodotti e servizi personalizzati e le aziende, che avevano puntato sulle economie di scala standardizzando la produzione, non sono in grado di rispondere a tale esigenza. I consumatori scelgono in modo sempre più attento e consapevole ricercando precise caratteristiche e non più basando la propria scelta sulla fiducia, puntando sull offerta più conveniente e non semplicemente sul prezzo più basso. Questo fenomeno si diffonde in tutti i settori industriali e al prodotto si affianca inesorabilmente una componente servizio che sempre più fa la differenza tra un fornitore e un altro. Come diretta ed inevitabile conseguenza, la competitività si innalza drammaticamente e le aziende statunitensi si rendono conto in breve tempo che senza un cambiamento di rotta non hanno alcuna possibilità di reggere l urto di quelle giapponesi: troppa la capacità dei nipponici di seguire e guidare il veloce sviluppo tecnologico in atto e di far fronte al ridotto ciclo di vita dei prodotti. Diventa così chiara la necessità di una profonda trasformazione. Non si tratta di applicare correttivi, ma di ripensare l organizzazione stessa dell azienda per renderla capace di affrontare il nuovo mercato. È richiesta una maggiore rapidità nell attività decisionale, e di conseguenza un aumento della concentrazione delle risorse sul business principale dell azienda. Successivamente, a partire dalla seconda meta degli anni 80, in maniera differente nei diversi Paesi, il contesto economico cambia: da un lato si assiste in molti settori ad una crescente complessità dei prodotti e dei processi produttivi, che comporta una maggiore necessita di coordinamento della rete di fornitori e di crescita dei costi transazionali. Dall altro, i fornitori, grazie all incremento di competenze tecniche e tecnologie, riescono in molti casi a invertire il rapporto di forza creando una dipendenza da parte del cliente che, una volta intrapreso il processo di esternalizzazione, rischia di perdere completamente il proprio knowhow e viene a trovarsi nell impossibilita di cambiare fornitore. Una scelta di quest ultimo basata unicamente sulla ricerca del prezzo più basso si rivela controproducente per i clienti che iniziano a cercare nei fornitori l eccellenza non solo nella componente tecnica del prodotto o del servizio richiesto, ma anche in quelle componenti meno tangibili come l essere proattivi, la flessibilità, la capacità di individuare, analizzare e risolvere problemi. I fornitori vanno dunque se- 13
Fabiana Pala, Paola Pristerà lezionati sulla base della loro capacita di esprimere eccellenze e gestiti con modalità del tutto diverse dal passato. Figura 3 Evoluzioni nella catena del valore La crescita dell incertezza e la conseguente complessità dei sistemi economici hanno dunque guidato le aziende verso scelte di esternalizzazione di funzioni, processi e attività, e l outsourcing è diventata una leva attraverso cui le imprese reagiscono alla rapidità del progresso tecnologico, alla globalizzazione dei mercati, alla differenziazione della domanda, al cambiamento degli scenari competitivi, etc. La focalizzazione è sulla ricerca del valore come principale determinante del successo competitivo e il ricorso al mercato è regolato dal possesso o meno di competenze distintive. 14
Il facility management È dunque il concetto di competenza a guidare le scelte e le modalità di rapporto che seguono questo passaggio, perché crescono la necessità di integrazione, il coinvolgimento del fornitore nelle decisioni e la reciproca fiducia. Dall attività al risultato, dal contratto prestazionale alla partnership: questo passaggio avviene in primo luogo per i processi produttivi ma, come sappiamo, è attualissimo anche per le facilities aziendali. Nel nostro Paese sono ancora poche le aziende che hanno adottato questo sistema di relazioni per il Facility Management, soprattutto a causa della complessità e raffinatezza delle modalità di gestione e di controllo del rapporto necessarie a compiere questo passo. L interesse però è crescente e sta aumentando la consapevolezza che si tratti di una scelta necessaria per l impresa che deve costruire una rete di relazioni attraverso le quali controllare e coordinare sistemi di attività, così da ottenere un vantaggio competitivo. Diviene dunque essenziale spostare l attenzione sulle attività e sui processi gestionali in modo da intervenire sulle determinanti dei risultati aziendali, dei costi, della produttività e della qualità. A livello europeo ci sono notevoli differenze nei tempi e nelle modalità di sviluppo del Facility Management. È logico aspettarsi tali differenze dal momento che ciascun Paese ha la propria cultura (e s intende con ciò anche l area culturale di appartenenza), il proprio sistema economico e un dato livello di sviluppo. Tutti questi fattori influenzano l organizzazione aziendale, le funzioni presenti in azienda, le modalità con cui vengono svolte e gli stili di leadership (la leadership non è un aspetto trascurabile dal momento che quella del Facility Manager è un attività poliedrica e multiforme che richiede doti comunicative, direttive e organizzative). Attività di manutenzione e di servizio che non siano core business sono presenti nelle aziende europee di tutti i tipi e di diverse dimensioni, poiché trattasi di funzioni vitali per il funzionamento aziendale, il punto è che in alcuni Paesi più che in altri sono gestite in maniera scollegata e frammentata fra diverse unità operative e sotto diverse voci di costo. Non dappertutto si è formata la consapevolezza di quanto una gestione strategica e integrata di tali attività possa far guadagnare in termini economici e di efficienza e quindi possa far acquisire un vantaggio competitivo all azienda. Anche in riferimento a quei Paesi ove si inizia a parlare di Facility management in maniera strutturata la situazione è molto frammentata, dal momento che ci sono molte differenze da Paese a Paese, qualitative e quantitative sia sul fronte della domanda (di servizi di supporto all attività principale) sia sul fronte dell offerta. Inoltre, non solo è diversa la qualità dei servizi richiesti e offerti ma lo è anche la percezione della qualità del servizio. Non è semplice stabilire a che livello di sviluppo si situa la cultura del Facility Management nei di- 15
Fabiana Pala, Paola Pristerà versi Paesi europei (oltre alle differenze a livello macro di tipo culturale ed economico cui abbiamo accennato, a livello micro si devono considerare le disponibilità di budget o di divisione aziendale), ma un indicazione è fornita dalle modalità contrattuali utilizzate e dai settori di domanda che ricorrono al mercato. Vediamo più nel dettaglio il nostro Paese. In Italia la disciplina si è diffusa con una decade abbondante di ritardo rispetto agli Stati Uniti; venne, infatti, introdotta all inizio degli anni 90 grazie al decisivo contributo delle multinazionali operanti nel nostro Paese. Da quel momento il Facility Management ha iniziato a crescere e lo ha fatto in modo estremamente rapido. Molte aziende, ad esempio, hanno iniziato a studiare nuove strategie per organizzare i propri servizi, considerando per un numero crescente di essi l opzione della gestione esterna. Ad esse hanno risposto prontamente diverse società, che si sono proposte sul mercato offrendo una competenza elevata su un ventaglio crescente di servizi. 3. Il Facility Manager Il Facility Management presuppone l integrazione di tutta una serie di attività e una struttura di gestione che, oltre a competenze economico-finanziarie, deve possedere cognizioni specifiche di tipo ingegneristico, architettonico, organizzativo e relazionale. Tale struttura di gestione è chiamata Facility Department con a capo il Facility Manager. La responsabilità del Facility Manager è ampia perché comprende l area strategica, di analisi e controllo e gestionale-operativa relativamente al patrimonio immobiliare strumentale, ai servizi tecnici, accessori, generali, etc. Le prime due aree (in inglese denominate Sponsorship e Intelligence) sono da considerarsi strategiche per l azienda e, come tali, non esternalizzabili. Tali due aree costituiscono l attività predominante del Facility Manager, alle quali dedica, o dovrebbe dedicare, la maggior parte del proprio tempo e delle proprie energie. Entrando più nel dettaglio il Facility Manager durante la propria giornata lavorativa svolge compiti diversi ma al tempo stesso integrati tra loro: Attività relazionale e decisionale, che concretamente si realizza mediante riunioni con il Top Management e/o con i Manager delle diverse Business Unit, con l obiettivo di definire le strategie e le politiche di gestione delle facilities e di individuare le necessità di servizio; Gestione economico finanziaria ovvero previsioni di spesa, stesura budget, benchmarking, analisi degli scostamenti budget-consuntivo, definizione modalità di ripartizione costi, etc; 16
Il facility management Controllo ovvero analisi dei risultati della gestione (attraverso la reportistica fornita dai fornitori di servizio), visite ispettive allo scopo di monitorare la qualità dei servizi, riunioni con i fornitori, etc. È inoltre responsabile della progettazione dei servizi (stesura procedure operative, definizione strategie e piani di manutenzione, etc) e della gestione operativa (ricezione richieste dal Cliente Interno, contatto con i fornitori, etc.). Abbiamo distinto queste ultime attività in quanto non sono, o meglio non dovrebbero essere, svolte direttamente dal Facility Manager ma dalla sua struttura (Facility Department) sia essa interna, esterna o mista. Da specificare inoltre che il Facility Manager deve avere le competenze di un Project Manager in quanto riveste tale ruolo nel momento in cui sono in atto progetti di cambiamento organizzativo che comportano la realizzazione di nuovi spazi di lavoro, il trasferimento della sede aziendale, nuove costruzioni e/o ristrutturazioni, progettazione e design di interni, etc. Da quanto esplicitato si evince che questa figura si caratterizza per un elevato livello di managerialità e che trova (o dovrebbe trovare, nel caso italiano) posto tra i Top Manager dell azienda. È in effetti ciò che avviene nei Paesi dove la disciplina ha raggiunto un notevole grado di sviluppo. Nelle aziende americane il Facility Manager dipende direttamente dall Amministratore Delegato e partecipa alle riunioni del Consiglio di Amministrazione e alla definizione delle strategie aziendali. Quest ultima affermazione potrebbe far alzare più di un sopracciglio tra i lettori; perché la situazione è, in non pochi casi, notevolmente diversa nel nostro Paese. In Italia dobbiamo fare una distinzione tra le aziende italiane e le multinazionali con sede in Italia. Nelle prime il Facility Manager ha in spesso come referente il Direttore delle risorse umane (in qualche caso il Direttore Amministrativo o il Direttore Acquisti) mentre nelle seconde esiste un referente locale (l Amministratore Delegato della sede Italiana) e un referente a livello internazionale (FM, South Europe, FM EMEA, etc.). Questo avviene in quanto il ruolo in Italia è ancora in fase di trasformazione e la crescita professionale dei Facility Manager italiani è tuttora in corso. La gestione delle facilities è spesso ancora vista, nel nostro Paese, come strettamente legata all operatività delle funzioni manutentive e di economato e molte aziende, non hanno ancora percepito appieno la strategicità e l importanza della disciplina. Il Facility Manager italiano è inizialmente un tecnico che ha sviluppato, e deve in alcuni casi ancora sviluppare, competenze gestionali e organizzative per sovrintendere ai tre aspetti del Facility Management sopra esplicitati. Riconoscere alla gestione dei servizi un ruolo strategico, e di conseguenza, una veste manageriale a chi se ne occupa, come abbiamo visto è il primo e decisivo passo per trarre da essa valore aggiunto e ampliare le possibilità dell im- 17
Fabiana Pala, Paola Pristerà presa di competere con successo sul mercato attuale. Non è solo per una questione di status che a questa figura deve essere riconosciuta una certa posizione nell organigramma aziendale: il Facility Manager ha infatti necessità di conoscere le strategie aziendali per poter progettare i servizi in modo da agevolare il cambiamento e contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali. La formazione richiesta ad un Facility Manager è estremamente vasta ed e- terogenea, spaziando dalla conoscenza degli impianti alle competenze relazionali e di gestione del team, dalla necessità di conoscere a fondo l organizzazione e le esigenze della propria azienda al possedere la capacità di decidere la strategia ottimale in termini di costi e livelli di servizio e, infine, alla fondamentale acquisizione di abilità relazionali e di problem solving, necessarie per potersi rapportare con il cliente interno e costituire il punto di contatto tra l azienda e i fornitori. Possiamo dire che, al pari delle altre figure manageriali, si forma soprattutto sul campo, integrando le competenze acquisite durante il percorso di studi. In alcuni Paesi Europei (Olanda e Regno Unito) esiste la laurea in Facility Management ma il principale riconoscimento, di professionalità valido a livello internazionale è rilasciato da IFMA. Dimostrando la propria competenza ed e- sperienza nel Facility Management si diventa CFM Certified Facility Manager. Questo manager deve infatti non solo saper maneggiare numeri e bilanci, e gestire risorse, ma anche saper interpretare le strategie dell azienda, coglierne le esigenze presenti e future e utilizzare i migliori strumenti e la metodologia più adatta di controllo. Deve inoltre essere in grado di utilizzare gli strumenti più i- donei a influenzare le scelte dell azienda e a veicolare il cambiamento; deve quindi riuscire ad intervenire nel contesto dello sviluppo del business con una notevole capacità di coinvolgimento e integrazione di persone, risorse e strutture. 4. Il Facility Department Dopo aver definito la disciplina e aver fornito alcune informazioni chiave sul ruolo del Facility Manager in azienda ci proponiamo di descrivere e schematizzare le differenti strutture di gestione delle facilities aziendali che riscontriamo nel nostro Paese. Una prima classificazione è effettuata sulla base della presenza/assenza di un Facility Department interno e dell affidamento di responsabilità gestionali a personale esterno. Si individuano in Italia tre macro casi: CASO A Non esiste un unica figura responsabile per le facilities né un Facility Department indipendente dalle altre funzioni aziendali. La gestione dei servizi è 18
Il facility management suddivisa tra diverse strutture (per esempio economato, amministrazione, risorse umane, servizi generali, etc.). Si tratta soprattutto di aziende italiane vecchio stampo e di aziende pubbliche che ancora non hanno recepito i vantaggi della gestione integrata dei servizi o devono ancora modificare l organizzazione interna. CASO B Esiste una figura responsabile dei servizi (che per semplicità chiamiamo Facility Manager anche se vedremo che non sempre il suo ruolo coincide con quello delineato nel capitolo precedente) a capo di un Facility Department. I servizi vengono gestiti all interno ed erogati con personale esterno e/o interno. Troviamo questa struttura soprattutto presso le grosse aziende italiane che hanno integrato le responsabilità originariamente suddivise. CASO C Esiste un Facility Manager a capo di un Facility Department costituito da risorse esterne (il Middle Management del Facility Department è dipendente di un fornitore esterno). Tale organizzazione è presente soprattutto nelle multinazionali che hanno replicato in Italia la struttura adottata già da diversi anni dalla casa madre. In Figura 4 abbiamo posizionato le aziende appartenenti ai diversi casi in un diagramma che riporta sull asse orizzontale il grado di integrazione e sull asse verticale il grado di esternalizzazione della gestione delle facilities (la dimensione degli insiemi indica la numerosità di aziende nel nostro Paese nelle quali si rilevano le tre diverse strutture). La tendenza in atto è l integrazione delle responsabilità e dunque il passaggio dal CASO A (basso grado di integrazione e gestione interna) al CASO B (alto grado di integrazione e gestione interna). Molto più lento è il passaggio dal CASO B al CASO C (alto grado di integrazione e gestione esterna ovvero affidamento dell area gestionale-operativa del Facility Management ad un Global Outsourcer o Società di FM). Figura 4 Casi pratici 19
Fabiana Pala, Paola Pristerà Il numero di risorse e le competenze necessarie all interno del Facility Department variano in relazione alla dimensione degli immobili strumentali da gestire e al tipo di Clienti Interni a cui sono rivolti i servizi. Descriviamo di seguito le principali figure osservate empiricamente: Figura Amministrativa: è responsabile della gestione amministrativa dei contratti con i fornitori di servizio. Svolge attività di contabilizzazione e controllo fatture ricevute e richiede, se necessario, l autorizzazione al pagamento, secondo le procedure aziendali. Controlla i costi e calcola le differenze rispetto al budget predisponendo, se previsto, dei piani di correzione dei divari. Site Manager: è responsabile dei servizi in una o più sedi sul territorio. Verifica la disponibilità di risorse, programma le attività e definisce le procedure. Supervisiona e controlla le altre figure tecniche e professionali coinvolte nella gestione e/o erogazione dei servizi. Building Coordinator: figura con competenze prevalentemente tecniche, è il principale responsabile del corretto funzionamento dell edificio e degli impianti ed è referente per tutte le principali problematiche relative ai servizi all edificio. Coordina gli interventi delle squadre di manutenzione e definisce le priorità di lavoro. Workplace Manager (o Tactical Planner): è responsabile della definizione e realizzazione dei progetti di Space Planning, Space Management e Move Management. Propone soluzioni e partecipa alla valutazione di quelle proposte da fornitori esterni e professionisti. Verifica i tempi e le modalità dei progetti di gestione degli spazi in accordo con le esigenze aziendali e con l obiettivo di ridurre al minimo i tempi di fermo attività. 5. L area di applicazione della disciplina Non è possibile fornire dei confini precisi al Facility Management: troppe e di natura troppo eterogenea le realtà organizzative a cui può essere applicato, tanto da poter affermare che esistono tante definizioni dell area di applicazione della disciplina quante sono le aziende che la adottano. In fondo il Facility Management non è tanto uno strumento che può essere utilizzato in un certo tipo di substrato e non in un altro, ma piuttosto una metodologia che indica a quali fini e in quale combinazione utilizzare un buon numero di strumenti. È possibile però cercare di indicare dei confini partendo dalla traduzione del termine facility. Che cosa intendiamo con questo termine? Facility è l immobile dove viene svolta l attività lavorativa ma vengono riferite a tale termine anche tutte le attivi- 20