UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Sistemi i di controllo di gestione prof. Sergio Mascheretti CASO VERLIES&WINST SCG-E05 Pagina 0 di 10
Durante i primi nove mesi del 19X0, l unico stabilimento della Verlies & Winst, N.V. funzionava con due turni di lavoro al giorno ai quali si aggiungeva del lavoro straordinario, e ci si aspettava di continuare con questo ritmo di produzione fino alla fine dell anno. In questo modo non si era in grado di soddisfare la crescente domanda dei suoi prodotti, e le giacenze di prodotti finitiiti si erano ridotte, nel 19X0, inmisura tale da esserereputate t dal management inadeguate considerata la consuetudine della società di rispettare le date di consegna. Nel novembre del 19X0, al fine di modificare questa situazione e soddisfare la domanda dei consumatori, il management della società decideva di considerare la possibilità di introdurre un terzo turno di lavorazione. Per ottenere i dati necessari per questa decisione, Mr. J.C. Verlies, il controller della società, stava preparando il piano di profitto ed il budget di cassa per il 19X1. La linea produttiva della Verlies & Winst consisteva in due tipi di prodotti particolari, entrambi inventati dal presidente della società, Mr. L.M. Winst. Uno consisteva nel supporto di un calendario da scrivania dal disegno particolare denominato Dagmant ; l altro era un dispositivo da scrivania nel quale inserire i numeri telefonici di più frequente utilizzo, venduto conilnomedi Telemat. Oltre a Mr. Winst, la direzione della società era composta Mr. Verlies e da due product managers, uno per ogni prodotto. Poichè la società era di piccole dimensioni, Mr. Winst assolveva i compiti di direttore generale delle vendite e di direttore della produzione, oltre alla funzione di presidente. Utilizzando una previsione economica fornita dalla banca della società, congiuntamente ai rapporti sul commercio al minuto e sulle giacenze elaborati dai venditori, i product managers presentarono a Mr Verlies il budget riportato nella Tavola 1. Le stime, effettuate da Mr Winst, della capacitàproduttivamassimaedellespesegenerali di produzione (tutti i costi di produzione eccettuati quelli della materia, della mano d opera e l ammortamento) lammortamento) sono riportati nella Tavola 2. Pagina 1 di 10
TAVOLA 1: PROPOSTA DI BUDGET DAGMAT TELEMAT Vendite 19X1 (unità) 400.000 300.000 Aumento rispetto al 19X0 (unità) 100.000000 90.000000 Prezzo unitario ($) 1,00 3,00 Costo di produzione unitario 19X1: M.P. ($) 0,25 0,55 M.O. ($) 0,15 0,45 Ore macchina richieste 0,10 0,30 Spese di promozione 19X1 ($) 50.000 60.000 Aumento rispetto al 19X0 ($) 12.500 18.000 Aumento necessario al magazzino prodotti finiti nel caso in cui non si abbiano aumenti nelle vendite rispetto al 19X0 (unità) 5.000 4.500 Aumento addizionale di attività a causa dell'aumento delle vendite rispetto al 19X0: crediti verso clienti ($) 20.000 54.000 magazzino materie prime ($) 2.500 4.950 magazzino prodotti finiti (unità) 5.000 3.500 magazzino semilavorati ($) trascurabile trascurabile Aumento nei debiti v/fornitori correlato all'aumento nelle vendite ($) 2.500 4.950 TAVOLA 2: STIMA CAPACITA PRODUTTVA E SPESE GENERALI Capacità produttiva (ore/macchina) Spese generali di produzione ai tassi di capac. oper. ($) 2 turni di attività 91.450 90.000 3 turni di attività 122.900 118.000 Pagina 2 di 10
Dati in $ Queste stime comprendevano assegnazioni per lavoro straordinario e consideravano eventuali tempi morti dovuti a guasti delle macchine e ad altre interruzioni. Il personale per il terzo turno poteva essere ottenuto senza difficoltà ed i nuovi assunti non avevano bisogno di particolare addestramento. Gli incrementi nelle spese per promozione delle vendite rispetto al 19X0 dovrebbero consistere principalmente in aumenti della pubblicità nel giornale locale ed in esposizioni promozionali nei punti di vendita. L aumento previsto nelle vendite non poteva essere ottenuto senza queste spese incrementali. Non era previsto alcun aumento nel numero di venditori. Altre stime e proposte previsionali sottoposte a Mr. Verlies erano: Spese generali di vendita e amministrative (eccettuato l ammortamento) 210.000 Ammortamento: - Stabilimento e attrezzature di stabilimento 50.000 - Infrastrutture d ufficio e di vendita 25.000 Interessi sul debito a lungo termine (scad. 19X7) 50.000 Dividendo azioni ordinarie 30.000 Spese di R & S 100.000 Spese per reinvestimenti 90.000 Spese per espansione (questi impianti addizionali non dovrebbero essere completati nel 19X1) 300.000 Gli interessi che dovevano essere pagati nel 19X1 sul debito bancario a breve termine erano del 5% sul saldo alla fine del 19X0 Le imposte sul reddito erano del 47% dell utile tassabile e dovevano essere versate nei primi 6 mesi dell anno seguente Saldo minimo di cassa 140.000 Pagina 3 di 10
Dati in $ Le spese di ricerca e sviluppo sono considerate spese di imputazione diretta. L ammortamento per il 19X1 non dovrebbe essere influenzato dalle decisioni di spesa di sostituzione per il medesimo anno. L utile tassabile e l utile dichiarato prima delle tasse si presentano identici. Mr Verlies stimava che i soldi di capitale circolante al 1 gennaio 19X1 si sarebbero presentati ticome segue: Cassa 160.000 Crediti v/clienti 186.000 Magazzino 33.350 ----------------- Totale 379.350 Debiti bancari a breve 30.000 Debiti e interessi a breve 19.050 Debito d imposta 54.000 ----------------- Totale 103.050 ----------------- 276.300 Mr Verlies pensava che la società non sarebbe stata in grado di ottenere finanziamenti a lungo termine per il 19X1. Tutte le attività e gli acquisti dovevano essere pagati per contanti a meno che il credito di funzionamento (p.e. i debiti v/fornitori) fosse in grado di finanziare gli aumenti del magazzino materie. Inoltre, il credito bancario era disponibile fino al 50% della somma del valore nominale dei crediti a breve e del costo totale del magazzino. I prodotti finiti erano valutati al costo primo (M.O. + M.P.), le spese generali di produzione erano considerate spese (ciò significa che sono spesate nel periodo cui si riferiscono, sono cioè considerate costi di periodo). Il credito bancario era disponibile per $ 10.000,00. A scopi budgetari, si era stabilito che qualsiasi cifra presa a prestito durante l anno dovrebbe essere ottenuta al 1 luglio 19X1. Gli interessi sui prestiti bancari esistenti durante l anno avrebbero dovuto essere pagati in contanti nel gennaio 19X7. Pagina 4 di 10
Domande 1. È sufficiente la capacità produttiva della società a coprire l aumento previsto nelle vendite? Quale criterio usereste per allocare la capacità produttiva tra le due linee di produzione nel caso in cui la capacità produttiva totale è insufficiente per soddisfare tutta la domanda? 2. Preparate un piano volumi-costi di produzione per il 19X1 che possa essere tecnicamente attuabile. La capacità produttiva deve essere suddivisa tra i prodotti in modo da massimizzare i profitti, nel rispetto delle seguenti condizioni: le vendite dte di ciascun prodotto non devono o essere e inferiori al livello eodell anno precedente; pecede le rimanenze di prodotti finiti devono costituire il minimo stabilito per il livello di vendita previsto nel piano di vendita revisionato per il 19X1. 3. Preparate il budget di cassa per il 19X1 che rifletta il piano volumi-costi di produzione e le altre stime e proposte di budget elencate. È questo budget attuabile? Nel caso di mancanza di liquidità, come può il management decidere quali spese eliminare? 4. Preparate un piano di profitto per l anno che sia fattibile sia tecnicamente che finanziariamente e che rispetti le limitazioni previste al precedente punto 2. Questo piano potrebbe essere accettato automaticamente o dovrebbe essere ulteriormente revisionato da parte del management? Tratto da Cost accounting analysis snd control, Shillinglaw Pagina 5 di 10
SOLUZIONE CALCOLO DELLA CAPACITA PRODUTTIVA NECESSARIA DAGMAT TELEMAT vendite 400.000 + 300.000 + magazzino prod. finiti 10.000 = 8.000 = tot. Q da produrre 410.000000 308.000000 tot. Q da produrre 410.000 x 308.000 x stdfisico(hmacchina) 010 0,10 = 030 0,30 = capacità prod. necessaria 41.000 92.400 fabbisogno tot. 133.400 capacità prod. max. (3 turni) 122.900-10.500 La capacita' produttiva della societa' non e' sufficiente a coprire l'aumento previsto delle vendite Pagina 6 di 10
SOLUZIONE MARGINE DI CONTRIBUZIONE SU FATTORE SCARSO Dati ($) DAGMAT TELEMAT ricavo unitario 1,00 3,00 mat. pr. 0,25 0,55 mod 0,15 0,45 tot. t costi variabili 040 0,40 100 1,00 MdC 0,60 2,00 DAGMAT: MdC 060 0,60 = std fisico (h macchina) 0,10 = 6,00 $ TELEMAT: MdC 200 2,00 = = 6,67 $ std fisico (h macchina) 0,30 Occorre privilegiare il prodotto Telemat perché presenta un MdC su fattore scarso più elevato rispetto al prodotto Dagmat Pagina 7 di 10
SOLUZIONE PROGRAMMA DI PRODUZIONE E VENDITA Capacità produttiva massima (3 turni) 122.900 - Capacità prod. necessaria per Telemat 92.400 = Capacità produttiva rimanente per Dagmat 30.500 / Std fisico Dagmat (ore macchina) 0,10 = Quantità max Dagmat 305.000 Unità DAGMAT TELEMAT Volume produzione 305.000 308.000 Volume vendita 300.000 300.000 Magazzino 5.000 8.000 Piano costi - volumi DAGMAT TELEMAT volume di produzione (unità) 305.000 308.000 materie prime ($) 76.250 169.400 manodopera ($) 45.750 138.600 spese gen. prod. ($) ammortamento (solo attrezz./stabil.) ($) Totale costi di produzione ($) 118.000 50.000 598.000 Pagina 8 di 10
SOLUZIONE DETERMINAZIONE DEL REDDITO OPERATVO Dati ($) DAGMAT TELEMAT TOT. RICAVI DI VENDITA 300.000 900.000 1.200.000 CONSUMO MATERIE PRIME 76.250 169.400 245.650 MOD 45.750 138.600 184.350 COSTI IND. GENERALI 168.000 COSTO INDUSTR. PROD. OTTENUTA 598.000 RIM. PROD. FIN. -10.000 COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO E VENDUTO 588.000 MARGINE LORDO 612.000 COSTI GEN. COMM. AMM.VI 432.500 REDDITO OPERATIVO 179.500 COSTI IND. GENERALI: spese generali di produzione amm.to stabilimento e attrezzature COSTI GEN. COMM. AMM.VI: spese promozionali spese generali di vendita amm.to infrastrutture spese di R&S Pagina 9 di 10
SOLUZIONE PROSPETTO DEI FLUSSI DI CASSA NETTI DELLA GESTIONE CARATTERISTICA Dati ($) 19X1 1 Reddito Operativo 179.500 2 Ammortamenti 75.000 3 Oneri finanziari (nell'ipotesi che l'esposizione verso le banche nel 19X1 resti quella del 19X0) 51.500 4 FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO GENERATO DALLA GESTIONE CARATTERISTICA (1+2-3) 203.000 VOCI DEL CAPITALE CIRCOLANTE 5 Crediti v/clienti (19X1-19X0) 54.000 6 Magazzino (19X1-19X0) 19X0) 14.950 7 Debiti v/fornitori (19X1-19X0) 4.950 FLUSSO DI CASSA NETTO GENERATO DALLA GESTIONE CARATTERISTICA (4-5-6+7) 139.000 Nell'anno 19X1 si prevedono i seguenti ulteriori ESBORSI DI CASSA: Pagamento imposte 19X0 54.000 Reinvestimento 90.000 Spese per espansione 300.000 Pagamenti dividendi 30.000 TOTALE ALTRE USCITE 474.000 FLUSSO DI CASSA NETTO -335.000 SALDO DI CASSA 20.000-315.000 Pagina 10 di 10