-Risorse umane e valoriali La gestione delle persone nelle aziende non profit Anffas Rivarolo Canavese Costanza Ceda
Di cosa parleremo Premessa Da ONP a ANP: l approccio economico aziendale alle organizzazioni non profit Le caratteristiche della gestione del personale in un Azienda Non Profit Le persone come risorsa strategica Le principali teorie motivazionali Le caratteristiche della motivazione in una ANP 2
centralità delle persone motivazione 3 condivisione dei medesimi valori
L organizzazione non profit generalmente è un azienda di servizi prodotto intangibile e difficilmente misurabile utente partecipa dell erogazione del servizio interazione sociale, rapporto, azione, evento sociale difficile da gestire ANP è AZIENDA di SERVIZI la qualità del servizio dipende dalla qualità dell interazione sociale, e la sua valutazione di estende a tutto ciò con cui entra in contatto... 4
IL MOMENTO DELLA VERITA (Norman) momento in cui utente e personale si incontrano sull arena, similitudine e metafora dell interazione sociale momento della percezione della qualità 5
capital intensive labour intensive personality intensive il risultato aziendale (azione educativa, di assistenza, sociale...) è determinato dalla motivazione,abilità,competenze/professio nalità del personale... Picasso El toro 1945 6
L organizzazione non profit generalmente è un azienda di alto contenuto professionale le persone sono spesso portatrici di conoscenze tecniche e specialistiche (professionisti...) responsabilizzazione diretta, autonoma e personale sugli atti che compiono ANP AZ. di tipo PROFESSIONA LE spesso difficoltà di accordarsi e confrontarsi con le decisioni prese dal management 7
La gestione delle risorse umane nelle organizzazioni professionali Le organizzazioni professionali implicano difficoltà rilevanti per la gestione del personale. Ecco qui confrontate le principali differenze tra una cultura professionale e una gestionale: professionale/specialistica: autonomia decisionale del professionista il quale ha incorporato, con studio ed esperienza, conoscenze e competenze specifiche i professionisti ritengono di avere -e culturalmente hanno- responsabilità diretta e autonoma sui propri atti sapere professionale riconosciuto socialmente e giuridicamente legittimato; da cui prestigio e orgoglio il problema delle risorse deve essere risolto da qualcun altro gestionale/dirigenziale: l autonomia decisionale e di comportamento deve essere sottoposta a verifica dei risultati persegue l ottimalità generale dell organizzazione/azienda (e non solo l ottimo sulla singola situazione) ha la responsabilità di mettere a disposizione di altri le risorse necessarie per risolvere i problemi e creare le condizioni favorevoli per garantire nel tempo la migliore risposta all utenza 8
ANP e LA CULTURA DEL CONSENSO poco peso alle linee gerarchiche strutture organizzative generalmente appiattite (non piatte!) molti meccanismi operativi di integrazione di tipo orizzontale (comitati, gruppi di lavoro, riunioni di coordinamento...) processi decisionali piuttosto che decisioni, con la difficoltà di gestire questi processi e con tempi molto più lunghi 9
TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM nuova cultura gestionale: orientamento alla responsabilità e partecipazione decisionale (responsabilizzazione sui risultati); coinvolgimento diffuso e collettivo, di ogni funzione a ogni livello organizzativo (people mgnt...); attenzione al processo attraverso cui si può raggiungere il risultato aziendale, piuttosto che al raggiungimento dell obiettivo (Quality Assurance); 10
... INTEGRAZIONE... professionalità tecnica/specialistica cfr professionalità manager.le/gestionale personale dipendente cfr personale volontario 11
condivisione motivazioni e mission forte senso di appartenenza e aderenza ai valori di cui l azienda si fa portatrice...si crede fortemente in ciò che si fa... ANP è az. ad alto contenuto valoriale spesso è difficile e conflittuale arrivare a percepire la necessità di un cambiamento... ancorati al cosa diventa complesso percepire il, talvolta, necessario cambiamento del come 12
L organizzazione interna delle ANP non dovrebbe essere centrata unicamente su fattori di razionalità tecnica ed economica (come appare più evidente nell impresa for profit) o tecnica formale (come nelle amministrazioni pubbliche), ma sulla esaltazione del ruolo e della soggettività delle persone che usano la razionalità tecnica, economica e formale, ma ad essa non sono subordinate. Pertanto l efficienza sarà perseguita attraverso la valorizzazione delle preferenze delle persone (e non attraverso principi di standardizzazione e/o eccessiva specializzazione) e la qualità delle relazioni intersoggettive (sistemi socio-tecnici e non tecnico-sociali) 13
tipologie di personale in una ANP personale dipendente personale volontario collaboratori esterni obiettori di coscienza 14
Le fasi della gestione delle risorse umane Le maggiori fasi della gestione delle risorse umane sono le seguenti: ricerca e selezione inserimento tutela e guida professionale valutazione percorsi di carriera interni formazione e aggiornamento amministrazione 15
vi racconto una storia 16
LA MOTIVAZIONE rilevanza del tema Institute of Manpower studies Grassroots Group Esempi: Lo sport Rileva che è l espressione più frequentemente utilizzata nei documenti aziendali Ricerca in 500 aziende britanniche: 95% si indica che il personale può essere maggiormente motivato Fattore motivante è determinante per raggiungere risultati sorprendenti Sostenere la motivazione è uno dei compiti del management 17
LA MOTIVAZIONE etimologia gr.: Thymos duplice accezione, è l organo del movimento, della volontà che fa agire, ma anche la sede delle emozioni - moto fisico e moto dell animo lat.: Motivus capace di far muovere - fornire (buone) ragioni per muoversi 18
Il concetto di motivazione L insieme dei motivi ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi (Quaglino, 1999) Spinta all azione tramite cui l individuo è stimolato ad attivare energie operative: la m. è l energia che alimenta la dinamica dei comportamenti e delle azioni individuali, e come tale può essere orientata (Pilati, 1995)) Spiega l intensità e la direzione del comportamento La m. dirige e orienta verso il conseguimento di finalità generali o specifiche (Quaglino, 1999) 19
Il concetto di motivazione È una componente della prestazione: PRESTAZIONE = MOTIVAZIONE * CAPACITA Tensione al risultato obiettivo, non attività le proprie convinzio ni e Intelligenza Abilità Conoscenza Tecnologia a disposizione COMPETENZE TECNICHE 20
Teorie e modelli Che cosa è la motivazione? Come si può stimolare e sostenere la motivazione? CONTENUTO PROCESSO La gerarchia dei bisogni I fattori duali Aspettative valenza 21
1954 Bisogno: carenza di un oggetto desiderato, cosicché l individuo orienta il suo comportamento in modo da soddisfarlo 22
La gerarchia dei bisogni di Maslow alcune riflessioni ü I bisogni descritti spesso non sono chiaramente definiti ü Si possono separare i bisogni? ü Alcuni bisogni sembrano essere trasversali, presenti a tutti i livelli della scala gerarchica, descrivibili piuttosto in un continuum ü Bisogni legati alle esperienze degli individui, ma non alla cultura ed alla società in cui essi vivono 23
I fattori duali Herzberg 1959 Elabora ulteriormente la differenza tra bisogni di livello inferiore e superiore Tentativo di collegare motivazione e caratteristiche della mansione FATTORI MOTIVANTI Se presenti producono soddisfazione FATTORI IGIENICI Se presenti non producono insoddisfazione Nel migliore dei casi producono situazione non negativa ma non motivante Raggiungimento risultati Riconoscimento risultati raggiunti Contenuti lavoro Responsabilità Assenza = insoddisfazione Procedure Competenza superiori Relazioni interpersonali Ambiente fisico Sicurezza del proprio lavoro Compensi economici 24
La motivazione La gerarchia dei bisogni - i fattori duali FATTORI MOTIVANTI Autorealizzazione Stima Raggiungimento risultati Riconoscimento risultati raggiunti Contenuti lavoro Responsabilità FATTORI IGIENICI Appartenenza Sicurezza Fisiologici Procedure Competenza superiori Relazioni interpersonali Ambiente fisico Sicurezza Compensi economici 25
Aspettativa-valenza Vroom 1964 Il modello mette in evidenza la m. estrinseca, intesa come il valore attribuito alla finalità di una certa azione e alla probabilità di raggiungimento degli obiettivi connessi allo svolgimento di quella azione Le persone agiscono nel momento in cui hanno ragione di credere che le loro azioni porteranno al raggiungimento degli obiettivi desiderati La motivazione dipende dalla probabilità di raggiungere un certo risultato, valutato soggettivamente, e dal livello di attrazione che quel risultato presenta per l individuo (quanto intensamente ) ASPETTATIVA DI RAGGIUNGERE UN CERTO RISULTATO relazione livello prestazione risultato * VALORE CHE IL RISULTATO HA PER L ATTUATORE valore assegnato al potenziale risultato 26
La motivazione, dunque Non è un attributo fisso e stabile dell individuo È uno stato individuale ma interessato dalla continua azione reciproca di fattori personali, sociali ed organizzativi La motivazione al lavoro ha origine nella relazione tra individuo e organizzazione lo spazio in cui si negoziano i significati del lavoro Sfida motivazionale: un opportunità che col-lega Ciò che consente all individuo di gestire la propria collaborazione in collaborazione con l organizzazione (Quaglino,1999) 27
La motivazione al lavoro Come coordinare le azioni di differenti individui in un organizzazione complessa? È necessaria l analisi e la comprensione dei modelli di comportamento delle persone relativi al partecipare e produrre in un contesto organizzato Due dimensioni: Fare nel lavoro: relazione prestazione/compiti finalità/risultati stare nell organizzazione: relazione individuo-organizzazione La motivazione è elemento distintivo di una ANP Risorse volontarie Risorse dipendenti 28
La motivazione al lavoro in una ANP Due dimensioni: 1. La motivazione a partecipare: quali bisogni si tende a soddisfare partecipando ad un organizzazione non profit 2. La motivazione a rimanere: quali elementi sono considerati da volontari e/o dipendenti nella propria scelta di non abbandonare l ANP Il processo motivazionale 1 ricerca dei mezzi per la soddisfazione tensione derivante dalla percezione di un bisogno insoddisfatto Soddisfazione del bisogno 2 Rivalutazione della situazione e scoperta dei nuovi bisogni 29
La motivazione a partecipare In letteratura tanti tentativi di razionalizzare la spinta a partecipare ad un attività non profit, una sintesi: Comportamento pro-sociale, inteso come azione a favore di una collettività, per mezzo di atti destinati a produrre il benessere di altri senza escludere, però potenziali ricompense (scambio), tensione altruistica Capitale umano, accrescimento personale, professionale e emotivo, Aspettative: l enfasi è posta sulle convinzioni circa quello che potrebbe accadere come reazione ad una certa attività Socializzazione, i contatti sociali, la possibilità di relazione sociale 30
La motivazione a rimanere In varie analisi empiriche, si è evidenziato : Corrispondenza e soddisfazione ottenuta dallo svolgimento delle attività compiuta Svolgere un lavoro apprezzato, essere apprezzati e stimati Percezione concreta dell utilità di quello che si compie, immediata possibilità di misurare quello che è risultato della attività Maggiori libertà, mancanza di stress e condizioni coercitive 31
Breve bibliografia di riferimento Gian Piero Quaglino, Voglia di fare, motivati per crescere nell organizzazione, Guerini e Ass., Milano, 1999 Abrahm Maslow, Teoria della motivazione umana, Pirelli, Milano 1973, F. Bandini e G. Ambrosio, La gestione del personale nelle aziende non profit, ETAS Libri, Milano 1998 P. Rotondi e A. Saggin, Persona e organizzazione, Mc Graw Hill, Milano 2002 32