Pricing: il prezzo di successo! Alessandro SILVA
Le visioni di parte Dobbiamo tagliare i costi! Dobbiamo aumentare le vendite! Per vendere di più devo avere dei prezzi migliori!
1) Gli interventi virtuosi Aumentare i ricavi, le vendite, ridurre i costi? Quali azioni saranno più efficaci?
ESEMPIO 1 Ricavi 100 Costi variabili 60 Costi fissi 30 Utili 10 Calcolare la variazione sugli utili (in valore e in %) causata da: Aumento 1% dei volumi di vendita Diminuzione 1% dei Costi Variabili Diminuzione 1% dei Costi Fissi Aumento 1% dei prezzi
Risultati Aumento 1% dei volumi di vendita +4% Diminuzione 1% dei Costi Variabili +6% Diminuzione 1% dei Costi Fissi + 3% Aumento 1% dei prezzi +10%
Gli interventi virtuosi Aumento 1% dei prezzi +10,4% Diminuz. 1% costo venduto +7,4% Diminuzione 1% dei Costi Fissi + 1,7% Diminuz. 1% dei Costi Variabili Com. +1,7% Aumento 1% dei volumi di vendita +2,7%
Pricing: leva sui utili più sensibile Piccoli cambiamenti nei prezzi influenzano molto i profitti 101 U10 Aumento utili + 10% Ricavi 100 CV 60 CF 30
CASO ELLETRIX l impatto delle azioni virtuose
2) Le riduzioni di prezzo Se riduco i prezzi sicuramente venderò e fatturerò di più!
Verissimo ma. La curva di domanda e il concetto dell elasticità della domanda al prezzo
Se riduco i prezzi sicuramente venderò e fatturerò di più! 1)Cosa succederà al mio profitto? 2)Quanto dovro vendere in più per migliorarlo?
La formula per il calcolo del BEP Il punto di pareggio BEP; applicazione nel caso di variazioni di prezzo In economia aziendale, il punto di pareggio o break even point (abbreviato in BEP) è un valore che indica la quantità, espressa in volumi di produzione o fatturato, di prodotto venduto necessaria per coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine dunque di chiudere il periodo di riferimento senza profitti né perdite
CASO ELLETRIX l impatto della riduzione di prezzo
3) La cascata del prezzo Il passaggio dal prezzo di listino al ricavo e al margine è frutto di molti elementi più o meno nascosti, più o meno percepiti, che hanno un pesante impatto sugli utili
Dal prezzo al margine di contribuzione
Dal prezzo di listino al prezzo in fattura Sconti in base a importo ordine Sconti per volume annuo (clienti serie A, B,..) Sconti specifici per singolo cliente Sconti discrezionali del venditore Promozioni speciali su prodotto ecc
Dal prezzo in fattura al MDC Trasporto Garanzia Customer service, assistenza Contributi promozionali e pubblicitari Bonus fine anno Provvigioni CDV
Aree di intervento in ipotesi di redditività non soddisfacente STEP 1 AREE DI INTERVENTO DIRETTE LISTINO analisi del valore vs fascia successiva COSTO efficienza analisi del valore vs riduzione costo STEP 2 AREE DI INTERVENTO INDIRETTO CASCATA DEL PREZZO DA "LISTINO A RICAVI" frequenza aggiornamento sconti (quantità, cliente,etc.) rese servizi accessori metodologia di determinazione del "prezzo" offerto (es. ritocchi mark up) CASCATA DEL PREZZO DA "RICAVI A MARGINE" trasporti su vendita (vedi anche rese) provvigioni variabili key account-clienti direzionali
4) Il MIX la nostra offerta non è monoprodotto ma è costituita da un "mix": un insieme di prodotti o servizi diversi che molto probabilmente hanno prezzi e marginalità diverse
1. L analisi della redditività di prodotto e il mix all interno della linea px sugerito al pubblico iva inc. px al rivenditore iva esc. costo variabile prodotto MDI % divano A 990 495 345 150 30% divano B 1450 725 453 272 38% divano C 1990 995 510 485 49% Come si può vedere dalla tabella la redditività è molto diversa per ogni articolo e ciò rispecchia spesso condizioni legate alla non proporzionalità del variare dei costi di prodotto. Infatti all interno della stessa tipologia di prodotto, pur agendo sui costi variabili attraverso efficienze, analisi del valore, ecc., spesso non si riesce ad avere un costo variabile proporzionalmente al prezzo di vendita
2. L analisi della redditività di mix tra linee diverse fatturato MDI MDI% linea divani 625.500 226.200 36,2% linea complementi 323.000 140.505 43,5% TOTALE 948.500 366.705 38,7% spesso le cosiddette linee accessorie o complementari sono scarsamente considerate in quanto sono legate, ad esempio, a mercati/segmenti di limitate dimensioni; tuttavia se analizzate sotto l aspetto della redditività spesso ci si rende conto che la loro redditività e di buono o ottimo livello oltre ad essere delle nicchie e quindi con tensione competitiva inferiore sulle vendite e sui prezzi rispetto a quelle principali (meditare, meditare )
5) Analisi clienti Tutti i clienti sono importanti ma hanno sensibilità diverse Politiche commerciali fuori controllo, non approfondite, troppo standardizzate, non riviste periodicamente portano a forti inefficienze nel rapporto prezzi/utile
Analisi clienti L approccio di portafoglio; prevede la localizzazione dei clienti all interno di una matrice di analisi di portafoglio che considera due dimensioni, l opportunità rappresentata dal cliente e la posizione dell impresa con il cliente permettendo di assegnare risorse in base alle potenzialità di sviluppo. Dimensione che misura la potenzialità del cliente in termini di fatturato o di redditività per l impresa Alta Posizione di vendita dell'impresa Alta Segmento 1 Segmento 2 Attrattività i clienti sono molto attraenti poiché offrono opportunità elevate e l'impresa è in posizione forte Strategia di visita i clienti dovrebbero ricevere molte visite perché sono i più importanti KEY ACCOUNT Attrattività Bassa i clienti sono molto attraenti poiché offrono opportunità elevate e l'impresa è in posizione forte Strategia di visita attrattività Segmento 3 Segmento 4 cliente Attrattività Attrattività Bassa I clienti sono abbastanza attraenti poiché l'impresa è in posizione forte, ma le opportunità future sono limitate Strategia di visita Dimensione che individua i vantaggi che l impresa ha sul cliente es. prodotti, venditori, servizi, ecc, i clienti dovrebbero ricevere molte visite per rafforzare la posizione dell'impresa CLIENTI POTENZIALI I clienti non sono attraenti poiché offrono opportunità basse e l'impresa è in posizione debole Strategia di visita Relazione e confronto con il commerciale I clienti dovrebbero ricevere visite sufficienti a mantenere la posizione di forza attuale CLIENTI STABILI I clienti dovrebbero ricevere poche visite da sostituire con strumenti di contatto a distanza CLIENTI DEBOLI