Piccole banche: c è una via locale al private banking?

Piccole banche: c è una via locale al private banking? Un private banking locale, attraverso un offerta di prodotti e servizi di qualità sui segmenti di clientela a più alto margine, può costituire l approccio vincente per le piccole banche Busacca & Associati 12 R C ompetenze tecniche di alto livello ed elevata conoscenza del cliente, immagine di fiducia e forte presenza sul territorio, nomi storici e grandi gruppi bancari alle spalle. Sembra un utopia di Tommaso Moro, il profilo della banca che non c è. In realtà - in questi giorni inquieti di sfiducia e preoccupazione - quella tratteggiata assomiglia molto alla descrizione di un modello di banca che molti di noi hanno sotto gli occhi, a patto di allontanarci di qualche decina di chilometri dai grandissimi centri abitati. Sono le cosiddette piccole banche: casse di risparmio, banche popolari, banche specializzate e le oltre 460 banche di credito cooperativo, che nelle comunità operative di riferimento hanno spesso quote di mercato significative ed una solida immagine di fiducia costruita in anni di relazione col cliente. Tutto questo rischia oggi più che mai di diventare la principale riserva di caccia dei grandi attori bancari nazionali ed internazionali, sempre alla ricerca di nuovi spazi di sviluppo. L erosione di rapporti e di quote di clientela pregiata è in effetti un fenomeno eclatante e rende necessario un ripensamento strategico del ruolo delle piccole banche locali. 12

Piccole banche: c è una via locale al private banking? Nel seguito verrà ipotizzata nelle sue linee generali una possibile nuova linea di difesa e di sviluppo: la via locale al private banking di qualità. Attivare in definitiva un mix di competenze di prodotto, di strumenti di conoscenza del singolo cliente e di strutture accoglienti, con lo scopo di proteggere e sviluppare lo share of wallet dei segmenti a più alto margine e con il maggiore potenziale di sviluppo, quegli affluent che rappresentano a tutti gli effetti la vera ossatura economica e finanziaria della provincia italiana. I punti di forza delle banche locali I tradizionali punti di forza delle piccole banche sono stati generalmente ricondotti alla capacità di comprendere ed assimilare la cultura e la mentalità del proprio territorio. Il radicamento territoriale e le affinità culturali hanno infatti da sempre legato a doppio filo sia la dirigenza di queste banche con quella delle imprese locali, sia il personale di sportello con la clientela retail. A questo vanno aggiunti i benefici che la banca locale consegue, grazie all accesso ad informazioni non strettamente legate al rapporto bancario: la conoscenza personale dei clienti si arricchisce così di una conoscenza più ampia, relativa al contesto economico formato dalle interazioni commerciali e finanziarie di ampi strati della comunità di cittadini ed imprenditori. Alla capacità di instaurare e mantenere relazioni di affari di lungo periodo, si aggiungere poi un insieme di vantaggi organizzativi: rapidità decisionale e motivazione del personale; capillarità delle filiali e disponibilità di location privilegiate nei centri storici; buona capacità di gestire il rischio ed orientamento al profitto tipico della piccola impresa bancaria. Infine, un vantaggio in più per le piccole banche non più indipendenti: l immagine, le strategie e i prodotti del grande gruppo bancario dal quale sono state acquisite. 13

CARTESIO La tenaglia della concorrenza In tale contesto di valori positivi, emerge tuttavia una criticità di fondo: una costante e significativa erosione delle quote di ricavi sulla clientela pregiata, affluent e POE. Alla base dell erosione troviamo una dinamica competitiva a tenaglia - grandi banche generaliste da una parte e banche specializzate dall altra - che sviluppa i suoi effetti negativi su due fronti: da una parte quello della concorrenza generalista delle divisioni Retail dei grandi gruppi creditizi nazionali e internazionali. Questi hanno un brand sostenuto da rilevanti investimenti pubblicitari, una rete capillare e multicanale e un approccio commerciale ormai no frills a prezzi almeno apparentemente molto convenienti. L esempio estremo è la corazzata Bancoposta: capillarità (14.000 uffici postali contro i circa 3.000 del gruppo bancario italiano di maggiori dimensioni); numero di rapporti (3,6 milioni di conti correnti a giugno 2004 in crescita del 28% rispetto al 2002), raccolta lorda di buoni postali (quasi 12 miliardi di Euro con un tasso di crescita del 25%) e di libretti (circa 34 miliardi con una crescita del 18%), in un crescendo dirompente di efficacia commerciale sui mercati di massa. Non meno incisiva è la concorrenza di un operatore come ING Direct, la banca on line più grande al mondo (10 milioni di conti), che con oltre 450.000 clienti ha in Italia una massa amministrata di 9,5 miliardi di Euro, che la porta ad essere l ottava banca italiana in termini di raccolta diretta retail. dall altra parte troviamo il fronte della concorrenza specializzata delle reti di promotori: unici gestori della relazione tra banca e cliente, rappresentano la figura di riferimento per la gestione del risparmio. Senza tanto chiasso, almeno all inizio, questi pericolosi concorrenti hanno rastrellato i migliori clienti benestanti delle piccole banche, vantando competenze e performance non sempre poi sostenute dalla prova dei fatti. 14

Piccole banche: c è una via locale al private banking? Attivare un circolo virtuoso La tenaglia descritta può essere micidiale: rastrella quantità di rapporti sui clienti a basso valore unitario ed erode share of wallet sui clienti ad elevato margine, lasciando la piccola banca locale a dibattersi tra costi di gestione ed improbabili strategie di multicanalità, mentre volumi e redditività delle masse gestite diminuiscono inesorabilmente. Consapevoli degli effetti e delle cause, gli interrogativi rischiano di moltiplicarsi: come sostenere i costi di una differenziazione di canale che permetta di gestire le diverse esigenze dei clienti? come orientare i processi interni alla soddisfazione del cliente, eliminando le inefficienze organizzative? come quantificare il potenziale commerciale dei clienti migliori e predisporre un portafoglio di offerta ottimale per segmento di mercato? come gestire competenze e costi del front end e del back office? Dove investire internamente e quando ricorrere all outsourcing? come gestire i rischi non solo di credito, ma anche di mercato, operativi e di reputazione? Una risposta coerente al problema può essere considerata la via locale al private banking di qualità. In altri termini, piccole banche locali potrebbero attivare un circolo virtuoso tra conoscenza dei clienti e del contesto sociale, disponibilità di servizi finanziari di qualità e strutture accoglienti e prestigiose, per realizzare sulla clientela affluent il proprio posizionamento strategico di salvaguardia e sviluppo del valore. Il circolo virtuoso delle piccole private bank locali Conoscenza dei clienti Strutture accoglienti e prestigiose Servizi finanziari di qualità 15

CARTESIO Il modello in dettaglio Questa scelta permetterebbe di costruire un vantaggio competitivo difendibile e soprattutto orientato ai margini economici, trasformando la banca locale in un unico interlocutore affidabile e competente. Alcune considerazioni: 1. Per quanto riguarda la capacità di sviluppare strumenti di conoscenza dei clienti e di gestione della relazione, la piccola banca che vuole salvaguardare e sviluppare lo share of wallet dei migliori clienti dovrebbe: conoscere il singolo cliente prima ancora che entri in filiale, stimandone il potenziale commerciale ed il portafoglio ottimale di prodotti; in tal modo si potranno attivare logiche commerciali di tipo push, basate su una reale comprensione e quantificazione del grado di importanza attuale e prospettica di ciascun cliente, secondo logiche di life time value. A tale scopo lo strumento principe è il Modello di Orientamento. Matrice di Orientamento Valore potenziale (patrimonio mobiliare per investimenti) di ciascun cliente per il sistema bancario (migliaia di Euro) Potenziale Commerciale SFIDE Sviluppo Sviluppo Retention e Retention e >250 200 MARGINALI Gestione selettiva Dott.Bianchi M., dirigente in pensione, 57 anni DIAMANTI Partnership Arch. Rossi S., libero professionista,46 anni AMBASCIATORI Mantenimento 100. Sig. Bianchi E., Sig. Rossi P., 50 impiegato,45 anni operaio, 34 anni 20% 40% 60% 80% 100% Grado di Fidelizzazione Quota del valore potenziale di ciascun cliente allocata presso Primaria Banca Regionale Esso consente di individuare i clienti e i prospect ad alta priorità di azione, sui quali lanciare azioni mirate, commerciali e di caring. Il modello rende disponibile la stima, per ciascun cliente, del potenziale commerciale (valore econo- 16

Piccole banche: c è una via locale al private banking? mico e propensione all utilizzo delle diverse famiglie di prodotti finanziari), del grado di fidelizzazione (quota del potenziale allocata presso la banca) e del gap di dotazione di prodotti finanziari (individuazione delle differenze di possesso e utilizzo dei prodotti, tra la dotazione ottimale e quella effettiva presso la banca). La conoscenza dei dati di potenziale e di gap permette in definitiva di segmentare i clienti in modo originale ed efficace, di trattare in modo differenziato i clienti che si presentano in filiale e di realizzare campagne commerciali mirate sui target prioritari. gestire le esigenze del cliente che si trova in filiale, grazie ad indici e allarmi comportamentali disponibili on line; i sistemi di customer profiling permettono oggi di calcolare a cadenza indici di operatività, di relazione e di valore, costruendo schede cliente personalizzate, estremamente precise e continuamente aggiornate. Indici di customer profiling Tipologie di indici Operatività Esempio indici Picco di Liquidità Cross Selling Disdetta addebito utenze. Obiettivi Sfruttare tempestivamente le opportunità commerciali attraverso: Indici e allarmi comportamentali Relazione Canale più utilizzato Anzianità ultimo contatto Frequenza di contatto. Generazione liste campagne Monitoraggio risultati campagne Individuazione e gestione degli allarmi (positivi e negativi) Valore Asset medio mensile Drop di asset Trend dell asset. Gestione personalizzata della relazione in filiale. Un sistema di customer profiling rende disponibile, per ciascun cliente, un profilo basato su: indici comportamentali, indici di propensione e indici descrittivi. Profilo e indicatori permettono di analizzare il comportamento del cliente, individuando principalmente: comportamenti attuali in fase di utilizzo dei servizi, propensioni all abbandono e al cross/up-selling e legami fra comportamenti e caratteristiche descrittive e socio-demografiche. Gli indici pos- 17

CARTESIO sono appartenere a categorie quali operatività, relazione e valore, nell ambito delle quali possono definirsi ad esempio: picco di liquidità, cross selling, disdetta addebito utenze; canale più utilizzato, anzianità ultimo contatto, frequenza di contatto; asset medio mensile, drop di asset, trend dell asset, ecc.; monitorare il livello della relazione con i propri clienti, attraverso un modello di ascolto che scomponga la soddisfazione in determinanti di dettaglio e verifichi nel tempo l andamento delle aree critiche; questo con l obiettivo di disporre di uno strumento in grado di portare realmente il cliente al centro dei processi della banca, correlando con continuità i comportamenti aziendali e i dati di soddisfazione e fedeltà dichiarati dal cliente e misurati dai sistemi. Un esempio di modello di loyalty DRIVER Valore* Peso % Aree di soddisfazione Precisione nell eseguire ordini 24,0 7,6 Facilità nel reperire informazioni 32,4 4,6 Prodotto 32,0 35,2% Cortesia col cliente 41,6 3,9 Tempi di attesa allo sportello 40,2 4,6 Capacità di anticipare i bisogni Flessibilità soluzioni proposte 30,8 32,9 5,7 5,8 Relazione 44,3 28,0% Soddisfazione 45,2 Fidelizzazione 37,6 Fiducia e affidabilità 51,2 3,0 Professionalità del personale Solidità economica azienda 34,3 53,9 5,7 0,8 Immagine 42,4 25,1% Facilità nel contattare 42,1 3,1 Cortesia del personale 43,4 2,9 Canali 36,6 11,7% * Esprime la soddisfazione come percentuale di soddisfatti Inoltre in tal modo ogni azione sui processi o diretta sul cliente sarà valutabile in base al ritorno stimato (e successivamente verificato) sulla soddisfazione percepita, oltre che al relativo impatto sui processi interni e sugli effettivi comportamenti di acquisto, uso e abbandono. Pertanto con il modello di ascolto è possibile lanciare azioni sui driver critici (elevata importanza e basso livello di soddisfazione percepita) e sui processi a maggior impatto cliente. 18

Piccole banche: c è una via locale al private banking? Un esempio di azioni basate su driver critici Peso sulla Fidelizzazione - + Flessibilità soluzioni proposte Capacità di anticipare i bisogni Cortesia col cliente Precisione nell eseguire ordini Tempi di attesa allo sportello Facilità nel reperire informazioni Professionalità del personale - % Soddisfatti + 2. Per quanto riguarda la capacità di offrire prodotti di elevata qualità, la principale considerazione è che in questo caso la globalizzazione può risolvere efficacemente il problema, perché permette ad una piccola o media banca di distribuire i migliori prodotti esistenti al mondo, nei più diversi settori dei servizi finanziari. E questo è tanto più vero per le banche indipendenti, che non sono legate all offerta della casa madre. Un confronto del Corriere Economia condotto nel periodo 1999-2003 su 120 gestori e 2.000 prodotti, ha dimostrato tra gli altri il valore dei gestori indipendenti (al primo posto Anima, distribuito da Banco di Desio) e delle società di gestione delle banche popolari (al quinto posto BPU Prumerica). Molto distanziati in classifica i grandi gruppi bancari, che nonostante tutto rappresentano il 70% del mercato italiano dei fondi, grazie alla capacità di convogliare nei propri portafogli le masse di sottoscrizioni allo sportello. E del resto in aumento il numero di risparmiatori che sempre più spesso chiedono alle piccole banche di trovare per loro - sull intero mercato internazionale - prodotti ad alto rating, con rapporti rischio/rendimento superiori alla media. E chiaro che la capacità di individuare e gestire prodotti complessi o internazionali pone una vera a propria sfida delle competenze a cui è chiamato il management della piccola banca: la scelta si pone quindi tra costruire tali competenze all interno con iniziative di formazione ed incentivazione o acquisirle dall esterno tramite assunzioni mirate, eventualmente anche sul mercato internazionale. 19

CARTESIO 3. Una nota infine sulle strutture per accogliere i clienti. Troppo spesso le cosiddette ottimizzazioni dei budget di spesa costringono i clienti - anche quelli di valore - a discutere delle proprie esigenze seduti in tristi scrivanie, separate tra loro da leggere pareti mobili. Al di là delle ovvie considerazioni sulla privacy, qui si intende porre l accento proprio sugli aspetti estetici e di immagine: chiunque di noi, a casa propria, ha piacere ad accogliere un ospite di riguardo nel salotto migliore, facendolo accomodare sulla poltrona più comoda. E chi, tra i professionisti affermati, non riceverà i migliori clienti nel proprio studio privato, senza far fare anticamera e riponendo il cellulare in un cassetto della scrivania? Perchè dunque non immaginare un trattamento di tipo private, fatto anche di maggiore attenzione al modo di accogliere e condurre un incontro presso la sede della banca? A tale proposito sarebbe forse una buona idea, da parte di alcune piccole (e grandi) banche italiane, investire una settimana del tempo di una risorsa di marketing, per andare oltre frontiera ad osservare. Cosa? Ma proprio il come vengono gestiti clienti anche molto al di sotto dei nostri private: appuntamenti, gentilezza assoluta, incontri a porte chiuse, comprensione delle esigenze e grande volontà di risolvere i problemi, anche per telefono. Forse il particolare tipo di private banking che stiamo tratteggiando, può essere l occasione per aprire più del solito anche ai clienti benestanti le sedi prestigiose ed accoglienti delle nostre piccole banche, realizzando quel banking da salotto che tanto viene apprezzato dalla vera clientela private. Un nuovo paradigma strategico Ciò che si propone è in definitiva un nuovo paradigma strategico: l abbandono della concorrenza portata su troppi fronti (segmenti, canali, offerta, costi,.) e la concentrazione delle risorse umane e finanziarie su una competenza distintiva molto chiara: la capacità di erogare prodotti e servizi di qualità sui segmenti di clientela a più alto margine. In definitiva, un private banking locale, per quei clienti il cui valore possa essere continuamente misurato e gestito al centro e in filiale, e la cui fedeltà diventi il vero vantaggio competitivo nei confronti dei grandi layer finanziari operanti sul mercato nazionale. 20