LE ECONOMIE DI ESPERIENZA

LE ECONOMIE DI ESPERIENZA In una serie di studi il BCG (Boston Consulting Group) ha osservato una regolarità nella riduzione dei costi (e dei prezzi) associata all incremento della produzione cumulata. Infatti al raddoppiare della produzione cumulata corrispondeva solitamente una diminuzione dei costi unitari (e dei prezzi) compresa tra il 20 e il 30%. Da queste osservazioni è stata formulata la legge dell esperienza: Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia. La relazione tra costo unitario e volume di produzione può essere espresso: C n = C 1 * n^-a C 1 = costo della prima unità di produzione C n = costo dell n-sima unità di produzione n = volume cumulato di produzione a = elasticità di costo rispetto all output

La curva di esperienza C O S T O P E R U N I T À D I O U T P U T 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 Output cumulativo

Le implicazioni strategiche Se un impresa riesce ad espandere la produzione più dei concorrenti, può scendere lungo la curva di esperienza più rapidamente dei rivali e può così ampliare il differenziale di costo. Ne deriva che il principale obiettivo strategico di un impresa deve essere la quota di mercato dato che l aumento della produzione cumulata di un impresa rispetto a quella di un concorrente dipende dalla quota di mercato relativa di ciascuna impresa. L impresa, per trarre vantaggio dai risparmi di costo dell esperienza, dovrebbe fissare il prezzo dei propri prodotti non sulla base dei costi correnti ma su quella dei costi previsti, praticando una politica di pricing di penetrazione.

Le implicazioni strategiche Le ricerche empiriche confermano la correlazione positiva tra redditività e quota di mercato però bisogna considerare: CORRELAZIONE NON È SINONIMO DI CAUSALITÀ La redditività e la quota di mercato possono essere conseguenza di alcuni fattori comuni (maggiore efficienza; miglior servizio al cliente; prodotto innovativo). PERSEGUIRE LA QUOTA DI MERCATO PUÒ NON ESSERE REDDITIZIO Se la correlazione tra quota di mercato e redditività è nota e le imprese hanno la possibilità di competere per accrescere la propria quota di mercato, allora questa concorrenza erode rapidamente i maggiori profitti associati all aumento della quota di mercato. LE DISTORSIONI DELL UNIFORMITÀ Perseguire economie di esperienza fissando livelli di prezzo finalizzati all incremento della quota di mercato può essere una strategia di successo per la singola impresa ma può rivelarsi fatale se adottata da più concorrenti.

LE ORIGINI DEL VANTAGGIO DI COSTO I fattori che influiscono sui costi unitari di un impresa sono le determinanti di costo: Economie di scala Economie d apprendimento Tecniche di produzione Progettazione di prodotto Costo degli approvvigionamenti Utilizzo della capacità produttiva Efficienza residuale

Le economie di scala Le economie di scala si manifestano quando un aumento degli input impiegati nel processo produttivo provoca una riduzione del costo unitario. LE FONTI PRINCIPALI SONO: RELAZIONI TECNICHE INPUT-OUTPUT In molte attività un aumento di output non richiede un aumento proporzionale di input (ad es. produzione di acciaio, prodotti petrolchimici ecc.). INDIVISIBILITÀ Molte risorse e attività sono indivisibili (non disponibili in piccole quantità) e generano economie di scala nelle imprese che sono in grado di distribuire i costi di queste risorse su volumi di output più elevati. SPECIALIZZAZIONE Una maggiore scala di produzione permette di realizzare una specializzazione delle mansioni più articolate manifestandosi in una divisione del lavoro più spinta.

Una tipica curva di costo medio di impianto di lungo periodo C O S T O P E R U N I T À D I P R O D U Z I O N E Dimensione minima efficiente d impianto Unità di produzione per periodo

Le economie di scala e la concentrazione del settore Le economie di scala sono la più importante determinante della concentrazione di un settore: per i beni di consumo, le economie di scala nel marketing spiegano perché i mercati mondiali sono dominati da poche imprese di enormi dimensioni dato che la pubblicità è un attività indivisibile di importanza fondamentale nella produzione di aeromobili di grandi dimensioni per il trasporto passeggeri, i costi di sviluppo del prodotto spiegano il processo di concentrazione in sole due imprese (Boeing e Airbus).

Economie di scala e concentrazione: Pubblicità

I LIMITI ALLE ECONOMIE DI SCALA DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO Se le preferenze del cliente sono differenziate, le imprese possono ritenere che il prezzo che si può ricavare da un prodotto differenziando superi in valore i costi più elevati associati al basso volume di produzione. FLESSIBILITÀ La produzione su scala efficiente richiede lavoro e attrezzature altamente specializzate che tendono ad essere poco flessibili. In un ambiente dinamico questo genera difficoltà ad adeguarsi alle fluttuazioni della domanda, dei prezzi e delle preferenze dei consumatori. PROBLEMI DI MOTIVAZIONE E DI COORDINAMENTO Le unità di grandi dimensioni tendono ad essere più complesse e più difficili da gestire rispetto a quelle di piccole dimensioni.

Le economie di apprendimento La principale fonte di riduzione dei costi legata all esperienza è data dall apprendimento da parte dei membri dell organizzazione Quanto maggiore è la complessità di un processo o di un prodotto, tanto più elevato è il potenziale di apprendimento. Infatti le curve di apprendimento sono particolarmente ripide nella produzione dei semiconduttori.

La tecnologia e la progettazione di processo Un processo è tecnicamente superiore ad un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori. Le imprese che si espandono rapidamente e con i più elevati tassi di investimento netto tenderanno a stabilire una leadership di costo sui rivali con una crescita più lenta. Affinchè sia possibile godere appieno dei benefici di un nuovo processo, le imprese devono apportare profondi cambiamenti anche alla divisione del lavoro, agli incentivi per i dipendenti, alla progettazione del prodotto, alla struttura organizzativa e al controllo di gestione.

La riconfigurazione dei processi aziendali ANNI 90: interesse nei confronti di un nuovo processo gestionale chiamato business process reenginering (BPR) definito come: un profondo risanamento e una radicale riconfigurazione dei processi aziendali, finalizzati a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità (Michael Hammer e James Champy, 1993)

La riconfigurazione dei processi aziendali Hammer e Champy individuano una serie FATTORI COMUNI, TEMI RICORRENTI O CARATTERISTICHE che possono guidare il BPR nonostante la mancanza di una teoria generale o di uno schema gestionale: combinare diverse mansioni in una sola; permettere ai lavoratori di prendere decisioni; eseguire le fasi del processo nel loro ordine naturale; riconoscere che esistono molteplici versioni dei processi, e progettarli in modo che tengano conto delle diverse situazioni; svolgere i processi applicando il buon senso; effettuare verifiche e controlli fino al punto in cui vi è una giustificazione economica; minimizzare la riconciliazione; nominare un manager che funga da contatto nell interfaccia fra processi; riconciliare accentramento e decentramento nella progettazione del processo.

Non bisogna dimenticare che anche processi apparentemente semplici, coinvolgono sistemi di interazione complessi e sofisticati tra una molteplicità di membri nell organizzazione. Per riprogettare un processo bisogna prima di tutto comprenderlo

La progettazione del prodotto Può offrire un sostanziale risparmio di costo, specialmente quando è connessa con l introduzione di un nuovo processo tecnologico. Esempio: PROTOPRINTER di IBM (anni 80): stampante che doveva il suo basso costo a un progetto innovativo basato su: Riduzione numero di componenti da 150, come per le altre stampanti, a 60 Costruzione stampanti a strati per assemblarle partendo dal basso e procedendo verso l alto Eliminazione dispositivi che richiedevano inserimento manuale, rimpiazzandoli con componenti plastiche a incastro Anche l offerta di servizi può essere progettata in modo da agevolare la produzione e realizzare guadagni di efficienza

L utilizzazione della capacità produttiva DOMANDA SCARSA: una capacità degli impianti sottoutilizzata comporta l aumento del costo unitario (costi fissi ripartiti su un numero minore di unità). Nelle attività in cui la quasi totalità dei costi è fissa la redditività è molto sensibile ai cali della domanda. DOMANDA MASSIMA: la produzione potrebbe essere spinta oltre la piena capacità degli impianti con il conseguente aumento dei costi a causa della remunerazione del lavoro straordinario, dell aumento dei difetti, dei costi di manutenzione.

L utilizzazione della capacità produttiva SETTORI IN DECLINO: i vantaggi di costo possono derivare dalla capacità di adeguamento della capacità produttiva al livello della domanda. E importante distinguere tra: ECCESSI DI CAPACITA CICLICI, comuni a tutti i settori ciclici (edilizia, Hotel, ferrovie ) ECCESSI DI CAPACITA STRUTTURALI (settore siderurgico, automobilistico, ospedaliero, ma anche settori emergenti come nell economia dell informazione).

I costi di approvvigionamento La riduzione del costo degli approvvigionamenti è dovuta a: differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica (es: livelli salariali); possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo (es: settori ad elevata intensità di materie prime); lavoro non sindacalizzato (es. settori dove il costo del lavoro costituisce una percentuale elevata sul costo totale); potere contrattuale (es. quando i prodotti acquistati rappresentano una voce determinante sui costi).

L EFFICIENZA RESIDUALE Dipende dalla capacità dell impresa di eliminare le risorse in eccesso (organizational slack) o l inefficienza X : tutti i costi che impediscono all impresa di operare in condizioni di massima efficienza (organizational fat). Per l eliminazione di questi costi potrebbe essere necessario: a) uno shock che metta a repentaglio la sopravvivenza stessa dell impresa (prospettive di fallimento o riduzione repentina della redditività) b) una cultura organizzativa e uno stile gestionale intolleranti nei confronti del benchè minimo costo superfluo.

CATENA DEL VALORE E ANALISI DEI COSTI L analisi della struttura di costo di un impresa attraverso la catena del valore è composta dalle fasi seguenti: 1) DISAGGREGARE L IMPRESA IN ATTIVITA SEPARATE (può essere utile la struttura divisionale o dipartimentale dell impresa); 2) STABILIRE L IMPORTANZA RELATIVA DELLE DIVERSE ATTIVITA IN TERMINI DI COSTO TOTALE DI PRODOTTO (Porter suggerisce l assegnazione dei costi operativi e degli investimenti a ciascuna attività creatrice di valore); 3) CONFRONTARE I COSTI PER CIASCUNA ATTIVITA (con quelli dei concorrenti); 4) IDENTIFICARE LE DETERMINANTI COSTO (in base alla natura dell attività e alla composizione dei costi); 5) IDENTIFICARE I LEGAMI TRA LE ATTIVITA (ottimizzazione delle attività attraverso la catena del valore per ridurre i costi e migliorare la velocità); 6) IDENTIFICARE LE OPPORTUNITA DI RIDUZIONE DEI COSTI (espansione del volume di produzione, riduzione dei salari, outsourcing..).

SEQUENZA DI ANALISI 1. IDENTIFICARE LE ATTIVITÀ Stabilire il quadro di riferimento della catena del valore indicando le principali attività dell impresa 2. ALLOCARE I COSTI TOTALI Come prima fase di analisi, una valutazione approssimativa della ripartizione del costo totale di prodotto per attività è sufficiente per identificare quali sono le attività più rilevanti in base alla loro contribuzione al costo totale e quali offrono maggiori probabilità di riduzione di costo. 3. IDENTIFICARE LE DETERMINANTI DI COSTO (v. diagramma) 4. IDENTIFICARE I LEGAMI Per esempio: a) aumentare la dimensione degli ordini aumenta gli sconti ma incrementa le scorte b) i componenti di alta qualità riducono i costi dei difetti c) meno difetti di produzione riducono i costi della garanzia ai clienti d) la progettazione di auto che utilizzano componenti comuni riduce i costi di produzione 5. INDIVIDUARE POTENZIALI RIDUZIONI DI COSTO Per esempio: a)acquisti: concentrare gli acquisti su meno fornitori al fine di accrescere le economie negli acquisti. Istituzionalizzare l acquisto di componenti just-in-time per ridurre le scorte b) R&S/Design/Progettazione: ridurre la frequenza delle variazioni di modello; ridurre il numero di modelli in una singola gamma di modelli globali; progettare per ottenere l intercambiabilità dei componenti e delle piattaforme c) Produzione dei componenti: sfruttare le economie di scala concentrando la produzione di ciascun tipo di componente in un singolo impianto; ricorrere alla subfornitura di componenti dove la scala di produzione o la durata del ciclo produttivo sono sub-ottimali o dove i fornitori dispongono di un vantaggio tecnologico; per i componenti ad alta intensità di mano d opera (come per esempio sedili, cruscotti, materiali per gli interni) trasferire la produzione in Paesi con bassi livelli dei salari; migliorare l utilizzazione di capacità attraverso la razionalizzazione dell impianto o la fornitura di componenti ad altri produttori. CATENA DEL VALORE FORNITURE DI COMPONENTI E MATERIALI ACQUISTI LIVELLO DELLE SCORTE R&S PROGETTAZIONE / INGEGNERIZZAZIONE PRODUZIONE DEI COMPONENTI ASSEMBLAGGIO COLLAUDO / CONTROLLO QUALITÀ SCORTE PRODOTTI FINITI VENDITE E MARKETING DISTRIBUZIONE SERVIZI DI ASSISTENZA/ ASSISTENZA AI RIVENDITORI DETERMINANTI DI COSTO I prezzi dei materiali acquistati dipendono da: l entità dell ordine Il valore totale degli acquisti nel tempo di ogni fornitore La localizzazione dei fornitori Il potere contrattuale relativo Il grado di collaborazione Investimenti R&S Produttività della R&S/ Progettazione Numero e frequenza dei nuovi modelli Vendite per modello Dimensione dell impianto per ciascun tipo di componente Obsolescenza della tecnologia di processo Localizzazione degli impianti Durata del processo produttivo per componente Livello di utilizzo della capacità produttiva Dimensione degli impianti Numero modelli per impianto Grado di automazione Livelli salariali Impegno e flessibilità dei dipendenti Livello di utilizzo della capacità produttiva Livello degli obiettivi di qualità Frequenza dei difetti Ciclicità e non prevedibilità delle vendite Flessibilità e reattività di produzione Disponibilità dell attesa dei consumatori Numero concessionari Giro d affari per concessionario Supporto commerciale atteso Frequenza e gravità dei difetti che richiedono riparazioni/sostituzioni

GESTIRE LA RIDUZIONE DEI COSTI TAGLIO DEI COSTI NECESSARIO IN Settori caratterizzati da concorrenza di prezzo agguerrita, per la presenza di prodotti non differenziati, capacità in eccesso e un numero elevato di imprese concorrenti (siderurgico, trasporto aereo...) Settori in rapida espansione e ad alto contenuto tecnologico (es: riduzione di costi amministrativi e generali nel settore delle telecomunicazioni e del commercio elettronico) Per una gestione dell efficienza di costo si evidenziano: il ruolo degli approcci dinamici dell efficienza di costo; il potenziale degli approcci integrati alla ristrutturazione e alla gestione dei costi.

GLI ASPETTI DINAMICI DELL EFFICIENZA DI COSTO LIMITE all approccio dell analisi dei costi: STATICITA L HARWARD BUSINESS SCHOOL sottolinea l importanza dell EFFICIENZA DINAMICA (attraverso un processo di miglioramento continuo chiamato KAISAN) nel conseguimento del vantaggio delle imprese giapponesi su quelle americane nei settori manifatturieri. ANALISI RIGOROSA DELLA PRODUZIONE TOTAL QUALITY MOVEMENT (approccio dinamico nato negli anni 80) SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI TRAINING AUMENTO DI RESPONSABILITÀ E AUTORITÀ NEL PROCESSO DECISIONALE DEI DIPENDENTI DI BASSO LIVELLO GERARCHICO Ciò comporta la riduzione dei costi in termini di difetti di produzione e aggiustamenti, supervisione e manutenzione, scorte e semilavorati, stimolando al tempo stesso il processo innovativo.

TAGLIARE DRASTICAMENTE I COSTI RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE: consiste in mutamenti sostanziali e simultanei della strategia nella struttura e nei sistemi gestionali, adottati dalle imprese mature negli anni 80 e 90 per adattarsi a un ambiente caratterizzato da maggiore concorrenza e instabilità e da una presenza incisiva dell azionista. AZIONI PER LA RIDUZIONE DEI COSTI: chiusura degli impianti; esternalizzazione della produzione di componentistica e di servizi; riduzione della forza lavoro; aumento dell efficienza gestionale con riduzione dei livelli gerarchici e applicazione di obiettivi e controlli finanziari rigorosi. E necessario un accentramento del potere nelle mani dell amministratore delegato(processo decisionale top down) ma in taluni casi è possibile conferire tale potere a un task force di più alto livello.

CONCLUSIONI Nei mercati di oggi, caratterizzati da cambiamenti repentini, l efficienza di costo può non essere un garanzia di redditività; nonostante ciò, in quasi tutti i settori essa continua ad essere un prerequisito per il successo. E stata riscontrata l importanza della comprensione delle determinanti di costo e degli approcci finalizzati a ottenere l efficienza di costo con riguardo al ripensamento delle attività d impresa e dei modi con cui queste vengono organizzate. L impresa deve cercare le opportunità di innovazione e di riconfigurazione di processo per sfruttare le nuove fonti di efficienza dinamica.