Esperienza Six Sigma

Cp 6 = 2.0 Cpk = 1.5 ppm = 3.4 Novembre 2001 6 Esperienza Six Sigma. Cosa abbiamo imparato da questa esperienza Pier Giorgio DELLA ROLE aicq2.ppt 1

Indice. IL Six Sigma come evoluzione del Sistema Qualità. L implementazione del Six Sigma in azienda - Alcuni errori da evitare - I key drivers. Misurare i risultati - Indicatori per il Six Sigma. Il Six Sigma per i processi non manifatturieri - Un esempio 2

Six Sigma come evoluzione del Sistema Qualità Stages in Quality Management Six Sigma Stage I Stage II Stage III Stage IV Stages Inspection Assurance Prevention Perfection Manufacture and deliver with zero defects Core processes Design to zero defects Design to final customer Quality through inspection Process improvement driven by production Emerging customer orientation Six Sigma methods and tools Characteristics Quality tools mainly production oriented Design to manufacture Quality tools are prevention oriented (R&D) Robust processes Questo modello evolutivo è difficile da cortocircuitare. Il motivo è che le competenze, la cultura, i processi e l organizzazione di ogni fase forniscono le fondamenta per quella successiva. 3

La nostra definizione di Six Sigma Six Sigma is a customer-centered, systematic, data driven way of doing things better Customer-centered i progetti Six Sigma si misurano con la soddisfazione del Cliente Systematic Data driven metodologia rigorosa dove il legame tra i tools li rende più efficaci che non presi singolarmente le decisioni e i risultati sono basati sui dati 4

Alcuni errori da evitare. La formazione NON deve partire dal basso. Almeno il primo trainer dovrebbe essere il migliore disponibile sul mercato. Il cuore del Six Sigma non è la formazione, ma i progetti. Il Six Sigma è molto potente, ma non è applicabile a tutti i problemi. Il Six Sigma significa essere più efficaci, non forzare l organizzazione ad una serie di attività se un good judgment può bastare 5

Alcuni errori da evitare (continua). La definizione del progetto è fondamentale - business case - key metrics - i confini del progetto - gli obiettivi. Il diffondere e comunicare a tutti i livelli l iniziativa, i suoi obiettivi e soprattutto i risultati è un must. Fare tesoro dell esperienza e conoscenza proveniente dai progetti completati è un vantaggio competitivo da non sottovalutare. Il Six Sigma NON è solo metodo e strumenti, ma cambiamento 6

I drivers per l implementazione L infrastruttura Organizzativa Il ruolo del Comitato Guida La figura del Champion La scelta delle Black Belts La selezione dei progetti six sigma Come accelerare il cambio culturale 7

Infrastruttura per il Six Sigma La struttura organizzativa più adottata Comitato Guida Vice-Presidenti e Direttori M&T, P Champions Owners dei progetti critici Master Black Belts Insegnano e supportano le Black Belts Black Belts Team Leaders assegnati ai progetti critici 4 settimane di training intensivo con intervalli di tre settimane per l applicazione sui progetti critici Green Belts Focalizzate sul miglioramento continuo Due sessioni di tre giorni con intervalli di tre settimane per l applicazione su progetti 8

Il ruolo del Comitato Guida. Il Comitato Guida è formato dai Responsabili dell Azienda. Definisce la visione e fornisce la leadership per il cambiamento. Stabilisce gli obiettivi di business e promuove l iniziativa Six Sigma come mezzo per raggiungere tali obiettivi. Dimostra il suo committment sotto forma di tempo, energia e risorse dedicate all iniziativa 9

La figura del Champion. Il Champion deve promuovere la metodologia nell azienda, ma soprattutto nella sua area/funzione. Il Champion sceglie i candidati che diventeranno le future Black Belts. Il Champion sceglie i progetti Six Sigma nella sua area e ne definisce gli obiettivi. Il Champion assegna le risorse necessarie per svolgere i progetti. Il Champion chiede i risultati (Active Champion) 10

La scelta delle Black Belts (creating the Best of the Best) Rating a Black Belt Candidate. Process and Product knowledge. Basic statistical knowledge. Knows the organization. Communication skills. Self-starter, motivated. Open-minded. Open to learn new ideas. Desire to drive change. Team player. Respected by others. Track results Rate each characteristic item from 1 to 5 5 = excellent 4 = above average 3 = average 2 = below average 1 = unacceptable Above 38 is an excellent Black Belt Candidate 11

La selezione dei progetti six sigma. Considerare lo sforzo richiesto (tempo + risorse) e la probabilità di successo (impatto sul business). La durata ottimale di un progetto six sigma e di 4-6 mesi. La preferenza va data a progetti che affrontano i tre CTQ s più importanti per il Customer (quality, cost, delivery). Una eccellente fonte è la lista dei Costi della Non Qualità (COPQ). Il Six Sigma si basa sui dati, quindi attenzione alla disponibilià dei dati! 12

A titolo di esempio riportiamo una lista di criteri per la scelta dei progetti Six Sigma con relativi pesi Criteri peso. Durata del progetto (4-6 mesi) 8. ROI (~300 milioni lire) 10. Possibilità riduzione difetti (~70%) 7. Investimenti richiesti dal progetto 7. Sforzo richiesto vs benefici 10. Disponibilità dati (baseline) 8. Tipo di dati (variabili continue vs attributi) 8. Influenza sui CTC - Costi 8. Influenza sui CTC - Qualità 10. Influenza sui CTC - Delivery 7 CTC = Critical To Customer 13

Dove partire ad applicare il Six Sigma 1. Produzione DMAIC 2. Sviluppo Prodotto DFSS (IDOV) Sales Engineering Manufacturing Distribution 3. Processi Amministrativi DMADV 14

Black Belt retaining and accelerate Cultural Change Good examples. Managerial position From talent pool process MBB/BB tank Leading high visible projects Top 10 quality issues To be selected for strategic initiatives Brand- Focused Value Creation Customer- Focused Performance Model Innovation as a Core Competency 15

Esempio di Indicatori per monitorare il Programma Six Sigma Financial Inventory levels Cost per unit Hidden Factory Cost of Poor Quality Overall Project Savings Customer Customer satisfaction On time delivery Final Product Quality Product Reliability Internal Business Processes Employee Learning Defects, DPMO, Sigma RTY Supplier Quality Cycle time Volume shipped 6 Sigma tool utilization Quality of training Total trained in 6 Sigma N of projects completed Total savings to date 16

Principali differenze tra i processi manifatturieri e i processi non manifatturieri Caratteristiche Manifatturieri Non manifatturieri Ownership Chiaramente definita Ambigua/multipla Confini e Definiti Spesso non chiari interfacce Definizione Documentato in modo Documentazione scarsa e del processo formale insufficiente integrazione Punti di controllo Presenti Spesso non esistenti Misure Presenti e quantitativi Spesso non esistenti/qualitativi Azioni correttive Presenti Se presenti, effettuate in modo reattivo In conclusione, la visione trasversale o per processi non è ancora una prassi consolidata nelle funzioni amministrative 17

delays [days] Analisi Six Sigma per un processo amministrativo Una compagnia di assicurazione ha l obiettivo di pagare i rimborsi entro 14 giorni. Dopo aver raccolto i dati, il Responsabile chiede:. Il nostro processo di pagamento è sotto controllo?. Qual è la capability di tale processo?. E necessario migliorare il processo? E se si: - di quanto? - come? 15 10 5 0 Index Delay in payments (insurance company) 10 20 30 40 50 18

Delay [days] SPC for the delay in payments of an insurance company 20 1 3.0SL=16.78 10 X=9.400 0 1 1 0 10 20 30 40 50 Observation Number -3.0SL=2.018 Il processo sembra essere fuori controllo (sono presenti delle cause speciali), in aggiunta la variabilità del processo è compresa tra 2 e 16.8 giorni (mentre il target è entro i 14) 19

Process Capability Analysis for delays Process Data USL 14.0 Target LSL Mean 9.4 Sample N 50 StDev (ST) 3.63819 StDev (LT) 3.63819 USL ST LT Potential (ST) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm 0.42 0.42 0 5 10 15 20 Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance Pp PPM < LSL PPM < LSL PPM < LSL PPU PPL Ppk 0.42 0.42 PPM > USL PPM Total 80000.00 80000.00 PPM > USL PPM Total 103049.40 103049.40 PPM > USL PPM Total 103049.40 103049.40 La capability del processo è lontana dal target: C pk =0.42 circa 103,000 ppm attesi 20

Come migliorare il processo In generale vi sono tre modi per migliorare la capability del processo in esame: 1. Allargare le specifiche (cioè i 14 giorni). Ma cosa dicono i clienti? Process Capability Analysis for delays Process Data USL 31.0 Target LSL Mean 9.4 Sample N 50 StDev (ST) 3.63819 StDev (LT) 3.63819 USL ST LT Potential (ST) Capability Cp CPU 1.98 CPL Cpk 1.98 Cpm 0 5 10 15 20 25 30 Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance Pp PPM < LSL PPM < LSL PPM < LSL PPU PPL Ppk 1.98 1.98 PPM > USL PPM Total 0.00 0.00 PPM > USL PPM Total 0.00 0.00 PPM > USL PPM Total 0.00 0.00 21

Process Capability Analysis for Delay4 2. Rendere il processo più efficiente spostando il suo valore medio (6 giorni) USL Target LSL Mean Sample N StDev (ST) StDev (LT) Cp CPU CPL Cpk Cpm Pp PPU PPL Ppk Process Data 14.00 5.94 50 2.95254 2.95254 Potential (ST) Capability 0.91 0.91 0.91 0.91 USL -5 0 5 10 15 Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 0.00 0.00 PPM < LSL PPM > USL PPM Total 3168.10 3168.10 PPM < LSL PPM > USL PPM Total Process Capability Analysis for DelayRND ST LT 3168.10 3168.10 3. Ridurre la variabilità del processo fermo restando il suo valore medio Process Data USL 14.0000 Target LSL Mean 9.4781 Sample N 50 StDev (ST) 1.54920 StDev (LT) 1.54920 Potential (ST) Capability Cp CPU 0.97 CPL Cpk 0.97 Cpm USL 0 2 4 6 8 10 12 14 ST LT Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance Pp PPM < LSL PPM < LSL PPM < LSL PPU PPL Ppk 0.97 0.97 PPM > USL PPM Total 0.00 0.00 PPM > USL PPM Total 1756.51 1756.51 PPM > USL PPM Total 1756.51 1756.51 22

Alcuni strumenti per migliorare la variabilità dovuta a cause comuni Importante differenza : Per migliorare la variabilità dovuta a cause comuni occorre prendere in considerazione tutti i dati, mentre per le cause speciali il singolo dato. Disaggregazione input output boundary boundary Si parte dalla mappatura del processo in modo da documentare le attività che lo compongono. La misura finale viene quindi disaggregata o suddivisa sulle varie attività. L obiettivo è individuare le attività con lunghi tempi di esecuzione, le attività con alta variabilità in termini di durata, le attività che costituiscono un collo di bottiglia per il raggiungimento del risultato finale. L applicazione più ricorrente riguarda il tempo di esecuzione. 23

1 2 Output: % Impurities Stratificazione Boxplots of Output: by Shift (means are indicated by solid circles) 0,06 La stratificazione non è altro che raggruppare i dati in categorie logiche in modo da evidenziarne le differenze. 0,05 0,04 0,03 Per esempio i dati raccolti nel periodo 2 presentano più variabilità. 0,02 0,01 0,00 Best Subsets Regression Shift Response is Flowrate B a R L c a e k d n - i g f Adj. u t l Vars R-Sq R-Sq C-p s s h o N 1 78,7 78,6 6E+05 0,10767 X 1 28,7 28,4 2E+06 0,19703 X 2 98,7 98,7 4E+04 0,026508 X X 2 80,2 80,0 6E+05 0,10416 X X 3 99,9 99,9 1297,5 0,0052753 X X X 3 98,8 98,8 4E+04 0,025855 X X X 4 100,0 100,0 5,0 0,0019136 X X X X Regressione (model building) Si basa su raccolta dati passiva. E lo sviluppo di equazioni per quantificare o predire il comportamento di un processo. E anche possibile predire quale input contribuisce maggiormente alla variabilità totale. 24

Progettazione degli Esperimenti (DOE) Input Prodotto o Processo Output Pie Chart of Source E unica tra le metodologie statistiche in quanto completamente proattiva. Catalyst ( 75; 23,2%) Invece di analizzare i dati esistenti il DOE crea gli eventi informativi dai quali imparare e trarre le conclusioni. In pratica si tratta di manipolare gli input per valutare il loro effetto sull output. Conc (208; 64,5%) Others ( 40; 12,3%) 25