COELSANUS, INNOVAZIONE E TRADIZIONE NEL GUSTO ITALIANO Indicazioni metodologiche per l uso del caso aziendale

Transcript

1 COELSANUS, INNOVAZIONE E TRADIZIONE NEL GUSTO ITALIANO Indicazioni metodologiche per l uso del caso aziendale Sul n. 2 di Rivista è stato presentato il caso aziendale Coelsanus. Con le indicazioni che seguono si illustra, anzitutto, il percorso seguito per l analisi del caso, con specifico riferimento allo studio delle imprese industriali e della loro gestione strategica; successivamente si forniscono alcuni spunti per l utilizzo dello stesso caso nell arco di tutto l anno scolastico in ambiti diversi, in riferimento alla programmazione di Economia aziendale in una classe quinta ITC. Tuttavia il percorso suggerito può essere agevolmente adattato dal docente ad altri contesti di studio delle materie economico aziendali, adeguandolo opportunamente alle diverse esigenze didattiche. Il riferimento allo stesso caso durante lo studio di argomenti diversi può assumere una particolare valenza formativa, mettendo lo studente nella condizione di meglio percepire l aderenza della materia di studio alla realtà economica. Per questo è opportuno scegliere un impresa locale, con la quale sia possibile organizzare una visita aziendale e instaurare un vero e proprio dialogo successivo, che permetta agli studenti di avvicinarsi alla realtà territoriale di appartenenza in modo progressivo e continuo. Si suggerisce di far cadere la scelta tra le imprese di dimensioni non troppo piccole, per poter disporre di bilanci e informazioni significative. Gli stessi programmi ministeriali di Economia aziendale, in diversi punti, richiamano l importanza dell approccio empirico, dall osservazione dei fatti all analisi teorica disciplinate degli stessi. Citando le indicazioni metodologiche del programma della classe quinta, il testo ministeriale indica di «partire sempre dall'osservazione diretta dei fenomeni aziendali per coglierne la logica e le caratteristiche che saranno poi sottoposte a successive generalizzazioni ed analisi». La stessa impresa potrà quindi essere oggetto di osservazione all interno dei diversi contenuti disciplinari. In particolare, sempre nelle indicazioni dei programmi ministeriali di una classe quinta, nell articolazione dei contenuti, si legge: «In questa classe si completa la formazione professionale ricomponendo, rispetto a strutture aziendali più complesse, la visione globale d'azienda impostata nel terzo anno. I punti qualificanti riguardano: - la struttura e la funzione di alcune aziende tipiche (industriali, bancarie e di erogazione) che andranno viste anche in relazione al processo di internazionalizzazione in atto; - lo studio approfondito dei bilanci e della normativa fiscale; - lo studio delle strategie d'impresa viste come strumento di integrazione e sintesi di quanto appreso nel corso degli studi». Il caso aziendale potrà essere quindi utilizzato durante la trattazione degli argomenti citati di seguito 1 : Modulo 1 La gestione delle imprese industriali Cap. 1 Le caratteristiche delle imprese industriali Cap. 2 La gestione strategica delle imprese industriali Cap. 5 La contabilità gestionale Cap. 7 Programmazione, controllo e reporting Modulo 2 L imposizione fiscale in ambito aziendale Cap. 1 La determinazione delle imposte dirette 1 Si fa riferimento al libro di testo Astolfi, Barale & Ricci, Entriamo in azienda 3, tomo 1, Tramontana, Milano, maggio

2 Modulo 3 Il sistema informativo di bilancio Cap. 1 La redazione e la revisione del bilancio d esercizio Cap. 2 La rielaborazione del bilancio Cap. 3 L analisi per indici Cap. 4 L analisi per flussi Prima fase (Modulo 1, capitoli 1 e 2) Applicazione del modello del Profilo d impresa (di seguito presentato) al caso aziendale osservabile sul territorio (Coelsanus, nel caso in esame). Il modello, con la successiva analisi articolata, si suddivide nello schema logico struttura - condotta - prestazioni ed è da utilizzare come traccia per lo studio dell impresa. Se ne suggerisce l uso già dalle prime battute dello studio del programma di quinta, perché permette di organizzare in modo razionale e semplice la ricerca di informazioni relative a un impresa. Il caso Coelsanus proposto su Rivista potrebbe proprio essere il prodotto finito a cui i discenti possono arrivare, sotto la guida dell insegnante, al termine di questa prima fase del percorso, che può articolarsi come segue. a) Il docente illustra nel dettaglio il modello del Profilo d impresa, consegnando il materiale in copia a ogni studente. Come si nota, il materiale riporta la spiegazione dei possibili contenuti di ogni punto del Profilo d impresa. Il docente può commentarlo con gli studenti, arricchendolo di qualche esempio o riferimento ai concetti teorici. b) Il docente presenta brevemente alla classe la fisionomia dell impresa scelta (Coelsanus nel nostro caso), senza entrare nei particolari. Illustra inoltre a grandi linee il progetto nel suo complesso, dalla ricerca dei dati principali, alla visita aziendale, alle successive applicazioni. c) Si organizza un accesso Internet dal laboratorio di informatica dell Istituto e si invitano gli studenti, che lavorano su computer diversi in gruppi ristretti (2-3 persone), a cercare del materiale utile per riempire il profilo dell impresa. Probabilmente le informazioni tratte dal solo sito aziendale non saranno molte, ma attraverso i motori di ricerca, con l inserimento di parole chiave relative per esempio al settore di appartenenza dell impresa, si avrà accesso ad altri dati, che gli studenti devono salvare. d) Ogni gruppo illustra brevemente agli altri il materiale trovato e l uso eventuale all interno del Profilo d impresa (struttura-condotta-prestazioni). e) Si procede a una rielaborazione comune delle informazioni raccolte, conservando quelle utili. f) Come attività da svolgere a casa gli allievi riflettono su eventuali domande da porre durante la visita aziendale per arricchire le informazioni in base alla traccia dello schema strutturacondotta-prestazioni. g) Si effettua la visita aziendale con raccolta delle informazioni mancanti per il completamento dell analisi del caso. Nel caso Coelsanus, la visita aziendale si è sviluppata attraverso una prima fase di presentazione dell impresa (dalla nascita all attuale struttura) da parte del direttore amministrativo. In questa occasione agli studenti è stata fornita una cartellina contenente materiale relativo a: - analisi delle vendite suddivise per prodotto e confronti con i competitors; - analisi temporale del break even point; trattandosi di una impresa multiprodotto, il calcolo si focalizza sui valori dei ricavi e non sui volumi di prodotti venduti; - analisi storica dei principali indici economici e dei margini di rilievo (come il costo industriale); - prospetti di calcolo del cash flow per l analisi finanziaria. Successivamente si è svolta la visita ai reparti produttivi, accompagnati dai responsabili della produzione e del controllo qualità, che hanno illustrato l intero percorso della catena del valore, partendo dall arrivo delle materie prime dai diversi fornitori fino alla predisposizione dei prodotti finiti per la spedizione. 2

3 Da ultimo, il direttore amministrativo ha accompagnato il gruppo nei capannoni adibiti a magazzini, descrivendo il meccanismo di codifica e classificazione dei prodotti, nonché alcune procedure per il controllo di gestione. h) In classe si commenta la visita aziendale e si rivedono i punti difficili o scoperti. Non è detto che tutte le informazioni ottenute siano utilizzabili subito; alcune vengono archiviate per essere disponibili per gli argomenti successivi di studio. i) Individualmente i singoli studenti per casa completano l analisi del caso. j) Il docente raccoglie gli elaborati, eventualmente valutandoli. Si ritiene che, più opportunamente, il docente possa, nelle verifica sommativa di fine modulo, inserire un caso aziendale da analizzare con lo schema struttura condotta prestazioni. PROFILO DELL IMPRESA Come delineare il profilo di un impresa (le cose da sapere quando si entra in azienda per padroneggiare la situazione) STRUTTURA CONDOTTA PRESTAZIONI prodotto superior objectives (visione e missione) performance economicofinanziarie - reddito netto - reddito operativo - cash flow - autofinanziamento mercato strategie performance competitive - quota di mercato - notorietà - copertura della distribuzione - customer satisfaction dimensione politiche performance sociali - consenso - immagine diffusa dai media - impatto ambientale attività produttiva processo produttivo assetto proprietario organizzazione Fonte: Nazzaro L., Ugolini M., La didattica dell economia e gestione delle imprese: strumenti metodologici ed applicativi, SSIS Veneto, Venezia, 2005 STRUTTURA 1. Prodotto Cosa fa l impresa? - È un bene o un servizio? - È un bene di consumo immediato o durevole? - È un bene che serve per produrre altri beni (bene strumentale)? A partire dal prodotto si individuano altre imprese che fanno la stessa cosa, sono i concorrenti. Delimitazione del contesto dei concorrenti: 3

4 - settore - area d affari o business Il settore si può intendere o in senso ampio settore manifatturiero in senso lato = insieme dei concorrenti attuali e anche potenziali (prodotto che soddisfa lo stesso bisogno, anche con tecnologie diverse) o in senso stretto settore manifatturiero in senso stretto = insieme dei concorrenti attuali (stesso prodotto, omogeneità merceologica) L area d affari o business individua un raggruppamento ancor più ristretto, definito in termini di gruppo di clienti serviti, funzione d uso, tecnologia. 2. Mercato Chi sono i clienti? Consumatori finali o altre imprese (rivenditori, GDO) Distribuzione territoriale del mercato: - locale - nazionale - estero - globale Perché sviluppare il mercato in senso geografico? - bilanciamento stagionalità opposte - collocare il prodotto in mercati più o meno maturi (possibilità di continuare a espandere le vendite) - bilanciamento della congiuntura di mercati diversi I principali ostacoli all internazionalizzazione dei mercati: - diversi standard - diverse lingue e culture Dimensione del mercato Quota di mercato - chi è il leader - chi è il follower Evoluzione del mercato Preferenze dei consumatori 3. Dimensione Variabili quantitative - fatturato o vendite (diverso da produzione, entrate) - numero addetti - capitale investito - capacità produttiva - valore aggiunto: misura monetaria della ricchezza prodotta; due modi per esprimerla valore produzione valore input esterni somma delle remunerazioni dei fattori cosiddetti interni 4

5 Il valore aggiunto aumenta se aumentano le dimensioni aziendali sia in senso orizzontale (maggiori volumi) sia in senso verticale (aggiunta nuove fasi) Variabili qualitative - modalità produttiva PRODUZIONE ARTIGIANA per mestieri manualità unicità degli output labour intensive PRODUZIONE INDUSTRIALE processi ripetitivi (per fasi standard) tecnologia standardizzazione output capital intensive - complessità della struttura organizzativa - potere di mercato (quota di mercato, posizione rispetto ai concorrenti, capacità di pressione) - potere finanziario - potere globale di condizionamento sull ambiente (anche politico) 4. Processo produttivo Quali tecnologie (semplici, settori tradizionali o complesse, settori high tech) Quali fasi (fasi interne e attività esternalizzate secondo modelli a rete) Ipotesi di processo produttivo di una impresa di confezioni 1. disegno modelli 2. acquisto tessuti 3. taglio 4. confezione 5. finitura (bottoni...) 6. stiro 7. controllo qualità 8. immagazzinaggio 9. spedizione Dove si svolge il processo produttivo In quanti impianti si produce (monoplant o multiplant) Importanza dei brevetti e know how produttivo 5. Assetto proprietario Chi governa l impresa? - Impresa capitalistica classica: l imprenditore è proprietario dei mezzi di produzione (padrone) e gestore diretto dell attività; modello del capitalismo familiare tipico dell Italia, dove vi è una persona o un gruppo di persone legate da rapporti familiari a reggere le sorti dell impresa 5

6 - Impresa manageriale: scissione della proprietà dal governo a causa del frazionamento della proprietà tra numerosi azionisti ed entrata di manager professionisti; modello della public company (capitalismo a larga base azionaria, ad azionariato diffuso) La distinzione tra i due tipi di impresa non si fonda tanto su una diversa dimensione, ma su diverse finalità e modalità di comportamento imprenditoriali. Qual è la natura giuridica del soggetto che governa l impresa? - Imprese pubbliche - Imprese private - Imprese miste (privatizzazioni) 6. Organizzazione Come viene suddiviso il potere decisionale all interno dei diversi livelli? Concetto di struttura organizzativa - organizzazione Il problema cui si vuol rispondere con l organizzazione è: far sì che le attività necessarie al funzionamento dell impresa vengano svolte al meglio L organizzazione riguarda le modalità di impiego del fattore lavoro (o risorse umane o persone), in particolare: - la definizione degli organi aziendali - i relativi obiettivi e procedure - i compiti, i poteri, le responsabilità delle varie posizioni di lavoro Livelli di scelte organizzative: - scelta dei modelli di struttura organizzativa - gestione delle persone (selezione, formazione, valutazione, motivazione ecc.) CONDOTTA Superior objectives (visione e missione) Visione: l idea che ha motivato la fondazione dell impresa e ha sostenuto il suo sviluppo; è il fondamento di tutta la condotta dell impresa, il sogno che ha convinto l imprenditore (fondatore) a correre il rischio dell attività imprenditoriale Missione: chi siamo, in che business operiamo, che cosa vogliamo ottenere. Tema unificatore che indirizza e rende coerenti le decisioni adottate da una persona o da una organizzazione (non ci sono venti favorevoli per chi non sa dove andare) Scopo di visione e missione è anche quello di ispirare le persone e creare motivazione Strategie Fissazione di un obiettivo chiaro e di un percorso per raggiungerlo Le strategie si distinguono in: 6

7 - sviluppo - mantenimento - abbandono Le strategie di sviluppo, a loro volta, possono prevedere: - sviluppo del mercato - sviluppo del prodotto - diversificazione Elementi comuni alle decisioni strategiche: - implicano un significativo impiego di risorse - non sono facilmente reversibili - in definitiva, sono importanti Abuso dell aggettivo strategico in azienda e anche nel giornalismo economico, come sinonimo di importante. Politiche (o tattiche) La distinzione tra strategia e tattica: - la strategia è il piano complessivo per l utilizzo di risorse necessarie a stabilire una posizione di vantaggio - la tattica è un progetto di azione specifica La strategia si preoccupa di vincere la guerra, la tattica le battaglie. Esempi di politiche: - immagine di mercato - innovazione tecnologica - innovazione di prodotto - qualità di prodotto - leadership di costo PRESTAZIONI Impresa deve produrre ricchezza. Performance economico-finanziarie - Reddito netto - Reddito operativo - Cash flow - Autofinanziamento Per fare questo deve affermarsi in un ambiente competitivo. Performance competitive - Quota di mercato - Notorietà - Copertura della distribuzione - Customer satisfaction 7

8 Ma non può dimenticare le relazioni con l ambiente in cui essa agisce. Performance sociali - Consenso - Immagine diffusa dai media - Impatto ambientale dell attività produttiva Il lavoro si può considerare utilmente concluso con questa prima fase (tenendo valido il modello del Profilo d impresa per eventuali ricerche su altre imprese, anche in fase di preparazione della tesina per l esame di Stato), oppure può continuare con le fasi esposte di seguito. Seconda fase (Modulo 1, capitoli 5 e 7) Il contatto con l impresa può essere ripreso con la richiesta di informazioni semplici, quasi sempre in possesso delle imprese industriali, anche di dimensioni minori se non molto piccole: calcolo del break even point; indicazioni sul tipo di contabilità gestionale tenuta (a costi pieni, diretti o altro); impostazione dell eventuale controllo di gestione; budget. Alcune di queste, come nel caso Coelsanus, possono già essere state fornite durante la visita aziendale. Terza fase (Modulo 2) Più che una richiesta di dati numerici, non opportuna, in questa parte può essere interessante far preparare agli studenti una serie di domande da rivolgere al responsabile amministrativo, tali da far comprendere alcune problematiche specifiche. Si suggeriscono alcuni quesiti, a titolo esemplificativo. - Sono stati stipulati contratti di leasing di beni strumentali motivati dalla sola opportunità fiscale? L argomento può poi essere approfondito, a seconda della disponibilità al dialogo dell impresa, cercando di capire se la scelta comporta reali benefici finanziari oltre che fiscali. - Ai fini IRAP, il costo del personale non è in larga parte deducibile. Questo ha avuto delle conseguenze sulle vostre scelte di produzione interna piuttosto che di outsourcing? - Come vi comportate di fronte all esigenza di effettuare accantonamenti a fondi rischi non deducibili fiscalmente? Quarta fase (Modulo 3, capitoli 1, 2, 3 e 4) Non è difficile ottenere uno o più bilanci, essendo essi pubblici. Con questi documenti a disposizione, gli esercizi da svolgere sono numerosi. Si può partire dall analisi letterale delle voci di bilancio, alla successiva ricerca della corrispondenza di alcuni valori rispetto ai dati forniti dall impresa in precedenza. Se sono disponibili i budget si possono confrontare con i rispettivi valori a consuntivo. Il docente potrà poi predisporre uno stralcio di informazioni utili dalla Nota integrativa, per la rielaborazione dei prospetti di Conto economico e Stato patrimoniale. A questo punto si può procedere all analisi per indici. Per quanto riguarda l analisi per flussi, senza la pretesa di voler produrre un percorso completo. Si possono calcolare o commentare (ove già date) alcune grandezze, come il cash flow o i flussi di risorse finanziarie generate dalla gestione reddituale. 8