Il bilancio sociale delle organizzazioni di volontariato Guida pratica

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1 Il bilancio sociale delle organizzazioni di volontariato Guida pratica 34 Luca Bagnoli

2 I Quaderni Bimestrale n. 34, gennaio 2007 reg. Tribunale di Firenze n del 28/01/1999 Direttore Responsabile Cristiana Guccinelli Redazione Cristina Galasso spedizione in abbonamento postale art. 2 comma 20/c legge 662/96 FI ISSN Pubblicazione certificata UNI EN ISO 9001:2000 Pubblicazione Periodica del Centro Servizi Volontariato Toscana

3 3 Premessa Luca Bagnoli, Dipartimento di Scienze Aziendali - Università di Firenze Questa «guida pratica» rappresenta la naturale prosecuzione di un programma di ricerca avviato dal Dipartimento di Scienze Aziendali dell Università di Firenze insieme alla Regione Toscana - Dipartimento del diritto alla salute e delle politiche di solidarietà nell anno Tale progetto, che ha visto negli anni successivi la partecipazione del Cesvot e delle Province di Firenze e Pistoia, si è focalizzato sulla costruzione di un percorso di accountability per le organizzazioni di volontariato che ponesse attenzione alla capacità di raccontare le attività svolte e, conseguentemente, l utilità sociale prodotta. Nel tempo si segnalano i seguenti risultati concreti: - la pubblicazione della ricerca Alcune considerazioni in tema di bilancio sociale (Regione Toscana, 2002, Quaderno PISR n. 2, a cura di Luca Bagnoli e Maurizio Catalano), la quale si è occupata di esaminare quanto esistente a livello nazionale sotto il profilo teoricodottrinale e normativo in materia di bilancio sociale per gli enti non profit; - la pubblicazione del quaderno Il bilancio sociale degli enti non profit: progetti ed esperienze (Florence University Press 2005, a cura di Luca Bagnoli e Maurizio Catalano, scaricabile dal sito contenente alcune sperimentazioni in tema di rendicontazione sociale condotte sul territorio toscano. Dopo l approfondimento teorico e la sperimentazione sul campo, si è dunque ritenuto maturo il momento di fornire una «guida pratica» per la realizzazione del bilancio sociale da parte delle singole organizzazioni di volontariato, nella consapevolezza che ciò sia il naturale punto di arrivo del percorso precedentemente delineato. Questa guida, realizzata grazie al contributo della Regione Toscana, del Cesvot e di CSV.net, è frutto di un lavoro collettivo al quale hanno partecipato, oltre al sottoscritto, Giovanni Bursi CSV.net; Maurizio Catalano Le Reti di Kilim; Enzo Morricone Cesvot; Giovanni Stiz SE-NECA. A nome del gruppo un sentito ringraziamento a tutti coloro che, con suggerimenti e consigli, hanno contribuito ad arricchire questo manuale e in particolare a Paolo Balli, Marco Cavedon e Luigino Vallet.

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5 5 Capitolo 1 Cosa e perchè 1. Cos è, o meglio, perché si fa un bilancio sociale? Una prima finalità è rappresentata dall esigenza di rendicontare. Ogni ente - pubblico, profit o non profit - sente l esigenza di rendere conto del proprio operato in termini di risultati e/o di utilizzo delle risorse. Tradizionalmente questa azione è sempre stata associata al bilancio d esercizio, uno strumento finalizzato ad informare sulla capacità dell ente di realizzare un utile/perdita di gestione nell esercizio di competenza e, pertanto utile per una puntuale descrizione delle modalità di ottenimento ed impiego delle risorse economico-finanziarie. Il bilancio d esercizio appare, perciò, senz altro adeguato a rendere conto in merito alla capacità di un soggetto profit di raggiungere il proprio obiettivo (il lucro), mentre appare quanto meno limitativo per gli enti non profit, e per una organizzazione di volontariato (OdV) in particolare. Per queste realtà la dimensione economico-finanziaria, ben lontana dall assumere importanza finalistica, costituisce un vincolo da rispettare nel raggiungimento dei propri scopi istituzionali. A ben vedere, infatti, non sono i costi che rendono possibili i ricavi - la tipica logica delle imprese - bensì i componenti positivi (proventi) che rendono possibili quelli negativi (oneri), visti come necessario consumo di risorse per la realizzazione delle attività istituzionali. Dunque, il confronto tra proventi e oneri avviene per dimostrare la sostenibilità economico-finanziaria delle attività svolte. Pertanto, nelle realtà non profit il rendere conto del proprio operato assume necessariamente una dimensione sociale. Acquista importanza la capacità di informare tutti i portatori di interessi (stakeholder) sulle modalità di perseguimento delle proprie finalità istituzionali, informare cioè su quali siano gli obiettivi di fondo dell ente, quali siano le strategie ed i comportamenti concretamente adottati e quali siano, infine, i risultati raggiunti con riferimento sia ai destinatari finali (utenti, beneficiari, etc.) sia agli altri soggetti in qualche modo coinvolti (lavoratori, volontari, la cittadinanza, etc.). Una seconda finalità del bilancio sociale è rappresentata dalla necessità di comunicare. Il rendere conto si trasforma in un momento di dialogo con tutti i soggetti rilevanti gli stakeholder e può altresì trasformarsi in un occasione per ottimizzare la funzione di raccolta risorse (umane, finanziarie...). In questa ottica, il bilancio sociale si presta senz altro a fungere da strumento di marketing e reputazione, fatto salvo che tale funzione non ne deve condizionare

6 6 modalità di redazione e contenuti. Una terza finalità del bilancio sociale è rappresentata dalla possibilità di realizzare forme di controllo della gestione sociale. Il bilancio sociale rappresenta, per le realtà del terzo settore, uno degli strumenti fondamentali per implementare forme di controllo della gestione sociale, permettendo sia la verifica della coerenza istituzionale che la predisposizione di un adeguato modello di supporto al governo stesso dell ente. Da una parte, attraverso la rendicontazione sociale si verifica la coerenza tra le attività concretamente svolte e gli obiettivi di fondo, valutando quanto l ente stia effettivamente perseguendo le proprie finalità in corrispondenza ai valori ed ai principi che ne hanno determinato la nascita. Dall altra, il bilancio sociale rappresenta uno strumento di supporto al governo dell ente in quanto la sua costruzione comporta inevitabilmente il «passare in rassegna» le finalità, le strategie, le risorse, la struttura organizzativa, etc., nonché i risultati concretamente raggiunti, costituendo una fondamentale base informativa per una gestione consapevole. Dopo aver sinteticamente indicato le possibili finalità di un bilancio sociale, vediamone forma e contenuto. 2. Com è fatto un bilancio sociale? Anzitutto, risulta importante introdurre una distinzione tra processo e prodotto concretamente realizzato (il documento). Affinché il bilancio sociale di una OdV possa effettivamente assumere una significativa valenza rendicontativa, comunicativa e gestionale, è necessario che esso sia frutto di un processo articolato e coinvolgente una pluralità di soggetti. Deve essere rimessa in discussione l intera organizzazione, condividendo la mission e ridefinendo - o confermando esplicitandoli - gli obiettivi perseguiti, il tutto attraverso un confronto continuo con gli stakeholder sia interni che esterni. Solo alla fine di un tale percorso si può arrivare alla redazione di un «documento bilancio sociale» autentico e condiviso. In merito a forma e contenuto, appare senz altro difficile prevedere una qualche forma di standardizzazione, soprattutto tenendo conto che si tratta di un adempimento volontario 1. In ogni caso, si ritiene che non dovrebbero mancare: una spiegazione del perché si fa; una spiegazione del come si è fatto (nota metodologica); la propria identità (storia, mission, organizzazione, etc.); 1 Il bilancio sociale rappresenta un adempimento obbligatorio soltanto per le imprese sociali disciplinate dalla L. 118/05 e dal D.Lgs. 155/06.

7 la dimensione economico-finanziaria; la descrizione delle attività realizzate e dei relativi meccanismi di misurazione dei risultati raggiunti. Conseguentemente, al fine di fornire un accompagnamento nella redazione del bilancio sociale, nel proseguo si approfondiscono i seguenti aspetti: a. la gestione del processo di rendicontazione sociale; b. il contenuto del «documento-bilancio sociale», a sua volta articolato in: 1) l identità; 2) gli aspetti economico-finanziari; 3) la relazione sociale. 7

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9 9 Capitolo 2 Nota metodologica Allo stato attuale non esistono modelli di bilancio sociale specificamente elaborati per una OdV, né norme che ne rendano obbligatoria la redazione 2. Pertanto, il presente manuale è stato realizzato facendo riferimento ad alcuni tra gli standard generali di rendicontazione sociale più diffusi, all esperienza - pratica e teorica - dei suoi curatori nonché attingendo direttamente a documenti realizzati. Si è fatto ricorso, in particolare, ai Principi di redazione del bilancio sociale (modello GBS) elaborati nel 2001 dal Gruppo di studio per il bilancio sociale ( con l obiettivo di offrire una guida sulle finalità e sulle relative procedure di formazione. Inoltre, si è fatto riferimento allo standard accountability 1000 (AA1000) per quanto riguarda il processo. Si tratta di un modello sviluppato nel 1999 da ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability), il quale nel frattempo ha generato le AA1000 SERIES, un ampio gruppo di documenti logicamente correlati (www. accountability21.net). I modelli citati sottolineano il necessario rispetto di alcuni principi di fondo, volti a garantire un livello minimo di qualità del bilancio sociale. In questa ottica, di seguito si riportano quei principi che sono ritenuti imprescindibili nella redazione di un buon bilancio sociale di una OdV: responsabilità inclusione Occorre fare in modo che siano identificabili o che possano identificarsi le categorie di stakeholder ai quali l organizzazione deve rendere conto degli effetti della sua attività. Si farà in modo di dar voce - direttamente o indirettamente - a tutti gli stakeholder identificati, esplicitando la metodologia di indagine e di reporting adottata. Eventuali esclusioni o limitazioni devono essere motivate. 2 Se si esclude la disciplina dell impresa sociale, la quale appare peraltro difficilmente conciliabile con le caratteristiche di una OdV.

10 10 comprensibilità, chiarezza ed intelligibilità Utilità significatività e rilevanza Completezza miglioramento continuo Le informazioni contenute nel bilancio sociale devono esser chiare e comprensibili. Pertanto la struttura espressiva deve trovare un giusto equilibrio tra forma e sostanza. La struttura e il contenuto del bilancio devono favorire l intelligibilità delle scelte aziendali e del procedimento seguito. Il complesso di notizie che compongono il Bilancio Sociale deve contenere solo dati ed informazioni utili a soddisfare le aspettative del pubblico in termini di attendibilità e di completezza. Bisogna tenere conto dell impatto effettivo che gli accadimenti, economici e non, hanno prodotto nella realtà circostante. Eventuali stime o valutazioni soggettive devono essere fondate su ipotesi esplicite e congruenti. Il Bilancio Sociale dovrà rendere un quadro fedele di tutta l organizzazione, senza trascurare o dimenticare alcuna attività o aspetto caratterizzante. Il Bilancio Sociale si inserisce in un percorso dinamico di miglioramento dell organizzazione in quanto la definizione di impegni e obiettivi misurabili e concreti permette la successiva valutazione del loro perseguimento e quindi la riprogettazione degli interventi. Da sottolineare come, proprio partendo dall ultimo principio, tutti quelli elencati possono essere realizzati. Infatti, occorre pensare al proprio bilancio sociale con una prospettiva temporale di lungo periodo, perseguendo il raggiungimento del livello qualitativo desiderato nel tempo, proprio grazie alla gestione del processo e al miglioramento continuo del documento.

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13 Capitolo 3 La gestione del processo di rendicontazione sociale 1. L importanza del processo Affinché il bilancio sociale possa effettivamente assumere una significativa valenza gestionale e comunicativa, è necessario che esso sia frutto di un processo articolato che coinvolga una pluralità di soggetti. Una visione di bilancio sociale come documento che viene redatto da un incaricato (interno o esterno all organizzazione), possibilmente sulla base di un modello che richieda solo l inserimento di una serie di dati, riduce fortemente le potenzialità di tale strumento, trasformandolo in un mero adempimento burocratico. All aspetto processuale va quindi dedicata grande attenzione, in una prospettiva che consideri il percorso almeno altrettanto importante della meta. 2. Le tappe del processo di rendicontazione Il processo di rendicontazione può essere articolato nelle seguenti fasi: 1) preparazione e programmazione; 2) definizione del sistema di rendicontazione; 3) raccolta delle informazioni; 4) redazione e approvazione; 5) comunicazione; 6) valutazione finale. Come viene messo in evidenza dalla rappresentazione grafica di tale processo, la fase di valutazione finale può essere considerata sia come l ultima fase del processo sia come il punto di partenza - ad un «livello di qualità» più elevato - del successivo ciclo di rendicontazione. Il processo va infatti visto in una prospettiva pluriennale di continuo miglioramento. 13

14 14 Le fasi del processo di rendicontazione La schematizzazione che viene proposta non deve essere interpretata in modo rigido e strettamente sequenziale. Infatti spesso risulta opportuno, soprattutto la prima volta che si realizza l esperienza, introdurre delle varianti che modificano l andamento del processo La prima fase: preparazione e programmazione Un viaggio impegnativo deve essere adeguatamente preparato: bisogna chiarirsi le idee rispetto agli obiettivi che ci si pone, verificare l esistenza delle condizioni che lo rendono possibile, assumere scelte metodologiche, stabilire un piano di lavoro sulla base del quale gestire le diverse fasi del processo. Questi aspetti non devono essere dati per scontati, nella frenesia di voler subito «iniziare a lavorare senza perdere tempo»: l impegno necessario in questa fase va considerato un proficuo investimento che arricchirà di valore il lavoro successivo. a) Chiarirsi le idee su natura, valenze e limiti del processo di rendicontazione sociale In primo luogo è fondamentale che l organizzazione abbia le idee sufficientemente chiare rispetto a ciò che è un bilancio sociale e a ciò che con un bilancio sociale si può pensare di ottenere. L ambiguità del termine «bilancio sociale» (sia bilancio sia sociale si prestano a molteplici interpretazioni), accompagnata dalla ancora scarsa conoscenza e diffusione di tale strumento, determina infatti spesso degli equivoci di fondo sulla

15 sua natura e porta a sviluppare delle aspettative fuori luogo - con successive forti delusioni - rispetto alla sua adozione. Risulta quindi essenziale dedicare il tempo necessario a chiarire la nozione di bilancio sociale, i suoi obiettivi e le sue valenze. Un aiuto in questo senso può venire dai Centri di Servizio per il Volontariato, che sempre più spesso organizzano su tale tema specifici percorsi formativi. b) Approfondire obiettivi e ruolo specifico del bilancio sociale per la propria organizzazione Il passo successivo è di concentrare l attenzione sulle caratteristiche della propria organizzazione e sullo specifico ruolo che il bilancio sociale potrebbe assumere. L importanza di effettuare tale approfondimento è legata a due motivi principali: il bilancio sociale è uno strumento adottato volontariamente, non per imposizione normativa; la decisione di realizzarlo, utilizzando risorse economiche ed umane non trascurabili, deve essere fondata su motivazioni forti, capaci di sostenere l impegno dell organizzazione nel mediolungo periodo; le caratteristiche del bilancio sociale, sia di processo sia di contenuto, non sono rigidamente stabilite e le decisioni relative vanno assunte tenendo conto delle problematiche e degli obiettivi specifici dell organizzazione. Con questo non si sostiene che debba esserci una piena discrezionalità nell elaborazione del bilancio sociale, al servizio degli obiettivi dell organizzazione. Ciò farebbe venir meno la sua capacità di essere un attendibile strumento di rendicontazione; si tratta, perciò, tenendo ferma la primaria esigenza, di utilizzare al meglio le potenzialità del bilancio sociale per portare vantaggi di varia natura all organizzazione. Alcune delle possibili domande che bisogna porsi sono: perché è opportuno destinare risorse alla realizzazione del bilancio sociale? quali sono le principali questioni (problemi ed opportunità relativi sia alla gestione dell organizzazione sia alla relazione con gli stakeholder) con cui l organizzazione si deve confrontare? rispetto a quali di tali questioni il bilancio sociale potrebbe svolgere un ruolo positivo? Qual è il contributo specifico che può essere portato dal bilancio sociale e quali risultati positivi ci si aspetta? Interrogarsi su questi temi costituisce di per sé un importante occasione di riflessione per l organizzazione; inoltre, tale analisi consente di individuare un primo insieme di aspetti rilevanti per la rendicontazione e di focalizzare alcuni stakeholder particolarmente importanti con cui relazionarsi attraverso il bilancio sociale. Tuttavia, dall analisi potrebbe emergere che il bilancio sociale non è lo stru- 15

16 16 mento adeguato rispetto alle necessità primarie dell organizzazione in quel dato momento della sua storia. In tal caso, è meglio evitare di intraprendere un percorso destinato probabilmente ad interrompersi e bisognoso di risorse che è più opportuno impiegare per l effettuazione degli interventi prioritari per la sopravvivenza e lo sviluppo dell organizzazione. Due esempi di carattere generale possono aiutare a comprendere quanto detto: organizzazione in fase di rapido sviluppo, che rischia di trasformarne l identità in senso non coerente con la propria missione originaria ancora condivisa: in tal caso il bilancio sociale si configura sia come uno strumento di governo e di gestione, che aiuta a non perdere la direzione, sia come uno strumento di comunicazione verso gli stakeholder interni ed esterni preoccupati rispetto al cambiamento in atto nell organizzazione; organizzazione le cui risorse finanziarie derivano in parte significativa da un attività di raccolta fondi: in tal caso il bilancio sociale risponde all esigenza dell organizzazione di consolidare il rapporto di fiducia con i suoi donatori, prevenendo, attraverso una rappresentazione sistematica e trasparente dell attività svolta e dei risultati raggiunti, il sorgere di dubbi su un uso inefficiente o distorto dei fondi raccolti. c) Decidere ambito e periodo oggetto della rendicontazione Un bilancio sociale dovrebbe approfondire tutti gli aspetti dell operato di un organizzazione rilevanti per i diversi stakeholder. Ciò però potrebbe non essere possibile, in particolare nella prima edizione del bilancio, che richiede un forte impegno per l avvio del processo. In tal caso è opportuno effettuare una riduzione dell ambito di rendicontazione, per esempio attraverso una selezione di attività e servizi approfonditi nel bilancio. Tale decisione deve però essere adeguatamente segnalata nella nota metodologica e va predisposto un piano di miglioramento (vedi di seguito la sesta fase) che porti a colmare tale lacuna nelle successive edizioni del bilancio. Relativamente al periodo oggetto della rendicontazione, in generale esso coincide con quello del bilancio economico. Qualora questioni specifiche portino a considerare periodi diversi, ne va data giustificazione nella nota metodologica. d) Individuare le risorse necessarie e verificarne la disponibilità A questo punto si tratta di analizzare le risorse ed i requisiti di varia natura necessari per poter realizzare il processo, verificandone l effettiva disponibilità. Qualora emergano problemi in questo senso, è opportuno rimandare l avvio del processo oppure riesaminare e rendere meno ambiziosi gli obiettivi che si erano

17 prefissati. Va comunque sottolineato che il processo di rendicontazione sociale è per sua natura progressivo e soggetto a continuo miglioramento. In alcuni casi, piuttosto che aspettare che tutte le condizioni siano pienamente soddisfatte, può essere conveniente intraprendere un percorso con caratteristiche e risultati più limitati rispetto a quelli ideali, ma in grado di avviare l esperienza. Risorse umane Il processo di rendicontazione sociale richiede, per poterne cogliere pienamente le potenzialità, un ampia partecipazione dei collaboratori (retribuiti o volontari) dell organizzazione ed un convinto sostegno da parte dei suoi vertici. Operativamente, si può pensare ad un articolazione dei ruoli interni del seguente tipo: gruppo operativo: costituito da un ristretto numero di collaboratori - e coordinato da uno di essi - che seguono il progetto in tutte le fasi, assumendosi la responsabilità della sua conduzione e svolgendo un ruolo di connessione tra tutti i soggetti coinvolti. All interno del gruppo deve esistere almeno una persona che abbia approfondito il tema della rendicontazione sociale, in modo tale da essere in grado di fornire il necessario supporto tecnico; tale ruolo può essere eventualmente svolto da un consulente esterno, che però non deve assumere un ruolo di sostituzione ma di supporto del gruppo, promuovendo il consolidamento progressivo di un know-how interno ed aiutando l organizzazione ad effettuare un analisi che consideri anche punti di vista esterni; gruppo di vertice: dirigenza ed organi di governo dell organizzazione che devono assumere piena consapevolezza del processo di rendicontazione sociale e garantire adeguato sostegno, anche attraverso un loro impegno attivo nei momenti di maggiore rilievo strategico. Ciò risulta determinante non solo per garantire che il bilancio sociale possa effettivamente fornire una corretta e completa rappresentazione di identità, operato e strategie dell organizzazione, ma anche per far sì che i molteplici risultati dell analisi realizzata nel corso del processo, possano effettivamente tradursi in iniziative di miglioramento della gestione dell organizzazione; collaboratori dei vari servizi/funzioni: i rappresentanti delle diverse funzioni e dei servizi interessati dal processo di rendicontazione devono contribuire al processo di analisi delle loro attività e alla conseguente raccolta dei dati necessari per la redazione del bilancio. Naturalmente, in piccole organizzazioni i ruoli indicati sono spesso largamente sovrapposti. In ogni caso, in particolare per la prima esperienza che si realizza, l impegno delle risorse umane interne non è trascurabile e non può essere delegato in toto al gruppo operativo né tanto meno al consulente esterno. 17

18 18 Risorse economiche Gli oneri che l organizzazione deve sostenere sono molto variabili e dipendono principalmente dalle decisioni assunte rispetto sia al supporto di una consulenza esterna sia alle modalità di diffusione e comunicazione del bilancio sociale. Per esempio, i costi di una pubblicazione a colori e di una sua ampia distribuzione sono molto diversi dalla distribuzione del documento attraverso internet o di una stampa «fatta in casa». Tali decisioni devono essere strettamente legate ai risultati dell analisi precedente rispetto agli obiettivi che l organizzazione si pone. Tempo Il tempo complessivo necessario per la realizzazione del processo dipende da un insieme di variabili quali la complessità dell organizzazione, le risorse disponibili, gli ambiti di rendicontazione individuati, lo sviluppo di altri strumenti e processi dell organizzazione. Al riguardo è opportuno sottolineare che una larga parte dell analisi richiesta dal processo di rendicontazione sociale risulta rilevante anche per altri processi di gestione e comunicazione dell organizzazione. Per esempio, facendo riferimento alla missione, questa è fondamentale sia per la pianificazione strategica sia per la comunicazione istituzionale. Ugualmente l individuazione di un insieme di indicatori di efficacia ed efficienza risulta essenziale per la costruzione di un sistema di programmazione e di valutazione. Ne deriva che l impegno necessario, in particolare la prima volta che si realizza il bilancio sociale, può variare largamente in relazione al grado di sviluppo di tali strumenti. Un termine di riferimento può essere di 4-6 mesi; in ogni caso il lavoro va avviato ben prima della disponibilità dei dati economici, poiché una parte consistente del processo non è legata ad essi. Si deve quindi verificare se c è il tempo sufficiente per completare il lavoro rispetto alla data prevista per l Assemblea dell organizzazione, occasione preferibile per presentare il bilancio sociale. In caso negativo, si può decidere comunque, soprattutto nella prima esperienza, di effettuare una presentazione in un momento successivo, senza però eccedere per non far perdere significatività al bilancio sociale (come riferimento si può indicare il mese di settembre come «termine ultimo»). Fonti informative Il bilancio sociale richiede la disponibilità di molte informazioni di varia natura - qualitative, quantitative non monetarie, quantitative monetarie - relative ai diversi ambiti dell operato dell organizzazione. Si tratta non solo di dati sulle prestazioni eseguite, ma anche sui risultati ottenuti nonché su finalità, strategie, obiettivi perseguiti.

19 Molto spesso si pone il problema della disponibilità solo parziale di tali informazioni, a seguito di una carenza degli strumenti di pianificazione, programmazione, controllo, valutazione dell organizzazione. Tale situazione deve essere affrontata con la dovuta consapevolezza. Prescindendo da considerazioni di priorità, questi problemi non costituiscono però valide ragioni per non avviare il processo di rendicontazione sociale. Infatti, se i primi bilanci sociali non potranno contare su una base ricca e strutturata di informazioni, il lavoro risulterà molto utile per promuovere ed orientare lo sviluppo dei relativi strumenti di gestione, arricchendo di una ulteriore valenza il percorso realizzato. Clima organizzativo Altra condizione essenziale per la buona riuscita del processo da non dare per scontata è data dal clima organizzativo e dalla disponibilità a «mettersi in discussione», a formulare domande problematiche e a porsi in una prospettiva di miglioramento. Qualora esistano forti conflitti all interno dell organizzazione oppure esista un atteggiamento di chiusura al cambiamento, sia il processo di rendicontazione sociale sia il documento che ne è l esito, se pur tecnicamente realizzabili, risultano poveri così come, di conseguenza, i benefici per l organizzazione. e) Elaborare il piano di lavoro Infine, le analisi precedenti devono consentire la stesura di un piano di lavoro in cui siano esplicitati: motivazioni ed obiettivi; risorse economiche destinate; collaboratori interni coinvolti e loro ruolo (in particolare composizione del gruppo operativo e suo coordinatore); eventuali consulenti esterni scelti; stakeholder esterni che eventualmente si vogliono coinvolgere nel processo di elaborazione; ambito e periodo di riferimento della rendicontazione; principali strumenti e modalità di comunicazione previste; fasi del processo e relativa tempistica. Va osservato che quanto previsto dal piano di lavoro non deve essere considerato in modo rigidamente definitivo. È opportuno infatti mantenere aperta la possibilità di una revisione delle ipotesi iniziali sulla base delle idee emerse nel procedere del lavoro. 19

20 20 f) Condividere il progetto La fase di preparazione si conclude attraverso la presentazione del progetto e dei concetti fondamentali inerenti la rendicontazione sociale, ai collaboratori ed ai membri degli organi di governo dell organizzazione che non hanno partecipato al lavoro preliminare. In alcuni casi può essere opportuno organizzare dei momenti di presentazione che coinvolgano anche gli altri stakeholder interni ed alcuni stakeholder esterni di particolare rilevanza, per esplicitare il senso del proprio impegno in tale progetto e cominciare a raccogliere osservazioni e proposte La seconda fase: definizione del sistema di rendicontazione In questa fase vengono individuati i contenuti informativi che devono essere presenti nel bilancio sociale e si stabilisce la loro organizzazione all interno del documento. Ai fini della definizione dei contenuti informativi del bilancio sociale è necessario in primo luogo analizzare: la missione dell organizzazione; l insieme degli stakeholder, dei loro interessi ed aspettative legittime, nonché delle conseguenti esigenze informative rispetto all operato dell organizzazione. Questi due elementi sono strettamente interconnessi: infatti, poiché gli impegni formalmente dichiarati nella missione hanno rilievo rispetto agli interessi di alcuni stakeholder, ne deriva la legittima aspettativa che tali impegni vengano rispettati. Ciò usualmente richiede, nella prima edizione del bilancio sociale, un impegno non trascurabile. A questo punto si devono individuare le «aree di rendicontazione», rispetto alle quali va effettuata l analisi dell operato dell organizzazione. La scelta delle aree di rendicontazione non è univoca e va attentamente valutata in quanto incide in modo significativo sul modo di leggere ed interpretare l operato dell organizzazione. Per tali motivi essa dovrebbe essere la più possibile coerente sia con la missione dell organizzazione sia con la significatività per gli stakeholder. A tal fine si possono considerare: le «aree di attività - intervento»: attività socio-sanitarie, educative, ricreative, di raccolta fondi, ecc.; le «aree di missione», in termini di finalità, valori e principi, con un eventuale articolazione in strategie; gli stakeholder significativi: utenti, volontari, personale retribuito, ecc. Queste possibilità non sono necessariamente alternative, ma possono essere integrate. Rispetto ad ogni area di rendicontazione va effettuata l analisi dell operato dell organizzazione, individuando gli aspetti rilevanti da considerare e, per ciascu-

21 no di questi, le informazioni e gli indicatori da fornire. L analisi deve, per quanto possibile, prendere in considerazione i seguenti elementi, evidenziandone le relazioni: bisogni su cui si vuole intervenire; strategie, obiettivi e programmi definiti; risorse di varia natura impiegate; attività svolte (progetti, servizi, ecc.) e relativi aspetti di processo significativi; realizzazioni prodotte (output, risultati immediati delle attività svolte); effetti determinati; per effetti, nel caso dei servizi alla persona, si intende il risultato, spesso di lungo periodo, generato dalla fornitura di un bene o dall erogazione di un servizio, su una condizione, stato o comportamento del destinatario (outcome). Per effettuare tale analisi bisogna, in primo luogo, individuare e raccogliere i documenti già esistenti che possono costituire un riferimento utile, quali: statuto, carta dei valori, carta dei servizi, codice etico, piano strategico, programma di attività, manuale del sistema di gestione per la qualità, rapporti specifici relativi ai vari servizi realizzati, ricerche sui bisogni dei destinatari dei servizi. Su tale base va avviato il confronto all interno dell organizzazione, coinvolgendo i vari gruppi di lavoro di cui si è detto precedentemente. È questo il nucleo centrale del processo di rendicontazione sociale, cruciale sia ai fini dell elaborazione di un documento di qualità, sia rispetto alla promozione, all interno dell organizzazione, di una visione d insieme dotata di senso del proprio operato, sia rispetto allo sviluppo di un approccio valutativo, che consideri i punti di vista dei vari stakeholder. Ciò costituisce anche un occasione per verificare l allineamento dei sistemi di programmazione, controllo, valutazione e rendicontazione ed eventualmente definire gli interventi necessari per migliorarli; oppure, qualora tali sistemi siano solo in parte presenti, per stimolarne la realizzazione in una forma integrata. Si è detto che l analisi ed il confronto avvengono all interno dell organizzazione. In realtà, soprattutto per gli aspetti legati all individuazione degli interessi ed aspettative degli stakeholder e alla selezione degli elementi che devono essere oggetto di rendicontazione, sarebbe opportuno attivare forme di coinvolgimento degli stakeholder. Il rischio, altrimenti, è di un approccio autoreferenziale, come verrà sottolineato anche successivamente. Sulla base dell analisi effettuata si procede ad elaborare un modello di documento, che organizza ed articola i vari nuclei informativi e gli indicatori che sono stati individuati come rilevanti. Tale modello costituisce la base sia per la raccolta dei dati che per la redazione del documento finale. 21

22 La terza fase: raccolta delle informazioni Sulla base da quanto definito nella fase precedente si può procedere alla fase di raccolta e conseguente elaborazione delle informazioni. In linea generale un bilancio sociale richiede una grande varietà di informazioni di diversa provenienza, sia interna che esterna all organizzazione. Ciò è determinato soprattutto da: la natura multidimensionale (economica, sociale, ambientale) della rendicontazione; l opportunità di effettuare comparazioni sia temporali (rispetto ad esercizi precedenti) sia spaziali (rispetto ad altre organizzazioni operanti nello stesso settore); il riferimento a dati di contesto che consentano di meglio valutare l efficacia esterna dell organizzazione; l attenzione non solo alle attività svolte ma anche ai risultati ottenuti, sia di breve che di lungo periodo. Si tratta dunque di identificare le diverse fonti informative interne ed esterne, verificando la corrispondenza tra quanto previsto dal sistema di rendicontazione definito e l effettiva disponibilità dei dati. Per organizzazioni di una certa dimensione, ciò comporta - soprattutto nelle prime edizioni - un impegno abbastanza oneroso. Per quanto riguarda le informazioni non disponibili, vanno predisposte - nei casi in cui risulti possibile e ragionevole - le procedure di rilevazione/elaborazione atte a garantirne la disponibilità per gli anni successivi. Nel caso in cui gli indicatori siano relativi ad effetti di medio-lungo periodo dell attività dell organizzazione sul benessere di alcuni stakeholder, ciò può comportare la realizzazione di ricerche di particolare durata e complessità. In tal modo si costruisce progressivamente un «sistema di contabilità sociale», in grado di raccogliere e rendere disponibili le informazioni necessarie per la rendicontazione sociale. Di particolare rilievo risulta la necessità di un adeguato raccordo con la contabilità generale e con il bilancio di esercizio, nonché con gli eventuale sistemi di controllo e di valutazione dell organizzazione. Il bilancio sociale non si limita a recepire passivamente le informazioni rese disponibili da tali sistemi, ma li interroga, ponendo loro domande coerenti con una prospettiva legata alla missione e alle esigenze informative degli stakeholder, orientandone in tal modo lo sviluppo La quarta fase: redazione e approvazione Seguendo lo schema logico del modello ed utilizzando i dati raccolti ed elaborati nella fase precedente, si procede alla vera e propria stesura del documento.

23 Il criterio fondamentale da tenere presente a questo punto è quello della comprensibilità. Il documento deve poter essere letto senza problemi anche da soggetti che non sono «addetti ai lavori» o che non hanno una profonda conoscenza dell organizzazione. Sono fondamentali quindi la massima chiarezza sia del linguaggio sia della grafica; in particolare è opportuno: adoperare un linguaggio semplice, scorrevole e non ridondante; utilizzare il meno possibile termini tecnici ed inserire eventualmente un glossario; evitare dichiarazioni autoreferenziali, comprensibili solo nell ambito ristretto dei collaboratori dell organizzazione; fare ampio uso di schemi, grafici e immagini; inserire eventuali approfondimenti in specifici box, in modo da non interrompere la logica espositiva; adottare una grafica facilmente leggibile (per esempio caratteri non troppo piccoli). Va evidenziato che una dimensione eccessiva del documento costituisce un problema rilevante rispetto all effettivo utilizzo del documento da parte degli stakeholder. Bisogna quindi dedicare un impegno specifico alla riduzione delle dimensioni del bilancio, intervenendo sul testo e sulla grafica e, anche grazie ai feed-back degli stakeholder, selezionando le informazioni effettivamente rilevanti. Una soluzione può anche essere quella di realizzare una versione sintetica del bilancio sociale, con una minore quantità di dati e con caratteristiche comunicative superiori, rivolto a determinate categorie di stakeholder. Tale soluzione può però risultare problematica, per i costi connessi, per la maggior parte delle OdV. Il documento, una volta steso, deve essere verificato da coloro che hanno partecipato alla sua elaborazione, onde correggere eventuali imprecisioni, e approvato da parte dei vertici dell organizzazione La quinta fase: comunicazione A questo punto il bilancio sociale può finalmente essere pubblicato, sia in forma cartacea sia sul proprio eventuale sito internet. La gestione della diffusione del documento non deve essere sottovalutata: vanno attentamente identificati gli interlocutori interni ed esterni a cui far pervenire il bilancio sociale e va valutata l efficacia della modalità di distribuzione. Sono frequenti i casi in cui un grande lavoro di elaborazione non ha poi trovato adeguata valorizzazione nella fase di diffusione (per esempio, per un posizionamento infelice sul sito internet). La consegna del documento, pur significativa, non è però sufficiente ad 23

24 24 innescare un processo di comunicazione, che è per sua natura bidirezionale. Devono essere quindi previste modalità che consentano di attivare anche l altra direzione della comunicazione, sollecitando e raccogliendo i ritorni degli interlocutori, in forma di osservazioni, proposte, richieste di chiarimento. Una modalità di semplice attuazione è rappresentata dall inserimento di un questionario nel documento, che però solo raramente consente di ottenere ritorni quantitativamente e qualitativamente significativi. Altre modalità più interattive sono costituite dalla realizzazione di interviste oppure dall apertura di un forum di discussione nel proprio sito internet. Tutto ciò deve comunque integrare, ma non sostituire, il confronto diretto all interno sia di occasioni istituzionali (quali l assemblea dei soci) sia di incontri organizzati ad hoc (per esempio con i collaboratori). Di particolare significato può essere l organizzazione di una sorta di «assemblea degli stakeholder», che consenta di far incontrare ed interagire tutti i principali stakeholder dell organizzazione. Tali occasioni costituiscono un momento di verifica del lavoro svolto. 2.6 La sesta fase: valutazione finale Lo svolgersi delle fasi precedenti del processo consente l emergere di idee e proposte, relative al miglioramento sia del bilancio stesso (nei suoi aspetti processuali e in quanto documento) sia dell operato dell organizzazione, da parte del gruppo di lavoro e degli stakeholder interni ed esterni, in vario modo coinvolti. Si tratta a questo punto di effettuarne un analisi ed una sistematizzazione, per tradurle, attraverso il coinvolgimento dei diversi livelli di responsabilità, in obiettivi perseguiti dall organizzazione. Per quanto riguarda nello specifico il bilancio sociale, gli elementi che possono essere oggetto di interventi di sviluppo e miglioramento sono molteplici, quali: il coinvolgimento degli stakeholder nelle varie fasi del processo; l ambito della rendicontazione, ovvero l insieme delle aree di attività oggetto di rendicontazione e la pluralità di stakeholder presi in considerazione; gli indicatori utilizzati, in particolare quelli relativi agli effetti dell attività; il sistema di contabilità sociale; la comprensibilità del documento; le modalità di diffusione e comunicazione; l integrazione del bilancio sociale nei processi gestionali e comunicativi dell organizzazione. In termini di impegno richiesto, il miglioramento è reso possibile dal fatto che la continuità del processo di rendicontazione consente di consolidare progressivamente sia l esperienza del gruppo di lavoro sia alcuni elementi con un elevato

25 grado di stabilità (come la missione, che, a fronte di un significativo investimento di tempo per la sua formalizzazione nella prima edizione del bilancio, nelle successive edizioni probabilmente non dovrà essere modificata). 25 Il coinvolgimento degli stakeholder Si è detto che il bilancio sociale dovrebbe servire a soddisfare le esigenze informative degli stakeholder di un organizzazione e svolgere un ruolo importante per sviluppare il dialogo con loro. L attività di comunicazione del bilancio, soprattutto se volta ad attivare un processo bidirezionale, risulta indubbiamente un elemento fondamentale in questa direzione. Essa non risulta però sufficiente. In molti casi infatti l organizzazione continua a mantenere un atteggiamento autoreferenziale, con il risultato che il bilancio sociale risulta più simile a un monologo che a un dialogo. Un passaggio cruciale consiste nel considerare gli stakeholder non più solo come destinatari della comunicazione, ma anche come soggetti da coinvolgere nel processo di elaborazione. Ciò va fatto con la dovuta gradualità; in particolare, nei primi cicli di rendicontazione i problemi da affrontare sono tali da rendere difficoltoso un impegno significativo in questo campo. Ciò non toglie che sia comunque possibile cominciare ad effettuare delle prime limitate sperimentazioni, che consentano una progressiva maturazione culturale e tecnica su cui fondare un più esteso coinvolgimento nei cicli successivi.

26 26 Il processo in sintesi: la ricetta per un buon bilancio sociale Quali sono gli ingredienti giusti per fare un buon bilancio sociale? La farina... ingrediente di partenza: la volontà politica

27 27 Le uova... la sostanza: il sistema di rilevazione Lo zucchero... ingrediente necessario: il tempo

28 28 Il latte... la fluidità: competenze eterogenee Il burro... ingrediente sussidiario : le risorse monetarie

29 29 Il lievito... lo sviluppo armonico: la programmazione Il sale... la saggezza : il riconoscimento delle diversità

30 30 A questo punto? Impastare... governare il processo: il gruppo di lavoro Cuocere... il calore: il coinvolgimento degli stakeholder

31 Servire... il momento della verità: il documento è pronto! 31

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33 33 Capitolo 4 L identità Definire la propria identità costituisce un passaggio fondamentale nella redazione del bilancio sociale. Infatti, rispondere alle domande chi siamo, cosa vogliamo realizzare e quali sono i nostri valori di riferimento comporta senza dubbio l individuazione delle caratteristiche di fondo e della natura di una OdV. Dunque, nella redazione di un bilancio sociale bisogna necessariamente partire dal chiedersi cosa si vuole rendicontare. Ci si può sentire responsabili rispetto: a quello che vorremmo realizzare (la missione); alla coerenza tra valori dichiarati ed attività concretamente svolte; alle legittime aspettative dei numerosi stakeholder. Tutto questo trova una risposta nella capacità di misurare l efficacia complessiva di una organizzazione, ovvero la sua capacità di rispondere con successo alle proprie ragioni di esistenza. Sotto un profilo operativo, la definizione dell identità si compone delle seguenti parti: 1) la storia - da dove veniamo? 2) la missione perché esistiamo? cosa facciamo? 3) i valori - in cosa crediamo? 4) la visione - cosa vorremmo ottenere 5) il sistema di governo e l assetto organizzativo - come è strutturata l organizzazione? 6) il sistema delle relazioni - chi sono i nostri stakeholder 1. La storia: da dove veniamo? La storia ripercorre in modo sintetico i momenti più importanti - dalla costituzione ad oggi - di una organizzazione. La realizzazione di questa parte rappresenta un momento importante poiché offre l occasione di condividere fatti e accadimenti passati, vissuti solo da alcuni dei dirigenti e dei volontari attualmente attivi o per i quali - nel caso di organizzazioni storiche - manca addirittura una testimonianza diretta. Scrivere la storia spesso permette di verificare la capacità di una OdV di «fare memoria» di sé. Il passato esiste solo se si è capaci di raccontarlo e di perpetuarne la narrazione. Infatti, questo processo è importante non solo all interno dell organizzazione, favorendo consapevolezza di sé e appartenenza, ma anche all esterno, posizionando l organizzazione stessa nella comunità di riferimento. In questo senso il bilancio sociale rappresenta un modo di scrivere la propria storia, uscendo da una dimensione autobiografica e coinvolgendo coloro che partecipano nella costruzione e nel rafforzamento della dimensione relazionale.

34 34 Operativamente, per scrivere la storia si parte dalla raccolta documentale 3. Normalmente, si prende come base di riferimento tutta la documentazione significativa prodotta nel corso degli anni e disponibile: atti e documenti formali quali verbali di assemblea o del consiglio direttivo; documenti anche promozionali legati all intera organizzazione o a singoli eventi/attività; articoli apparsi sulla stampa; altri documenti quali ad esempio lettere scambiate tra i soci o indirizzate all esterno. Queste informazioni possono essere arricchite o rilette alla luce del racconto di chi ha vissuto alcuni passaggi storici significativi (es. la costituzione dell organizzazione). In questa ottica una o più interviste aiutano a mettere insieme tessere di un mosaico ricco e colorato, alleggerendo e rendendo più interssante anche la lettura del documento. Il tutto, per essere efficace, dovrebbe essere contenuto ed essere arricchito da foto d epoca e immagini di documenti storici. Foglio di lavoro n. 1 Ricostruire la storia dell organizzazione Quando e come è nata la nostra organizzazione? Da chi è stata fondata e perché? Quali sono stati i momenti più importanti del nostro passato? Quali attività e decisioni sono poi risultate particolarmente significative? Come è cambiata la nostra struttura e il numero di persone coinvolte? 2. La missione: perché esistiamo? cosa facciamo? Esplicitare la missione della nostra organizzazione significa dare risposta alle domande: perché esistiamo? quale è la nostra ragion d essere? quali tipologie di attività svolgiamo per perseguire tali scopi? Come indicato in una nota metafora, la missione rappresenta la rotta che una organizzazione sceglie di seguire per realizzare la propria visione: dunque, indica il ruolo (la parte) che l organizzazione vuole recitare. L importanza del comprendere e descrivere la propria missione è riconducibile principalmente a due ordini di motivi: in un ottica interna all organizzazione, elaborare e dichiarare la missione può chiarire la visione che i singoli hanno della realtà nella quale operano, liberando energie, modificando i rapporti tra i soggetti e rendendo 3 Tale raccolta spesso si può rivelare particolarmente complessa, soprattutto quando l organizzazione non ha avuto fin dall inizio una sede propria stabile. Basti pensare a quante volte un organizzazione nei primi anni di vita fa coincidere la propria sede con quella del presidente.

35 più coeso, partecipato e ricco l insieme. Rappresenta una guida per il personale, soprattutto in quelle realtà in cui quest ultimo ha un certo margine di libertà operativa, poiché la condivisione della missione aiuta nel prendere le decisioni e nell agire; in relazione all ambiente esterno, esplicitare le finalità permette di raccogliere adesioni e soprattutto di suscitare interesse presso i diversi stakeholder, determinando attenzione verso l organizzazione. Le due motivazioni appaiono strettamente collegate tra di loro perché le sollecitazioni provenienti dall esterno incoraggiano la definizione chiara dell identità e questa a sua volta influenza il contesto, in un processo circolare continuo. Ciò appare ancora più importante nei momenti fondamentali della vita di un organizzazione - quali la costituzione o la trasformazione - poiché permette di gettare le basi identitarie comuni. 35 Foglio di lavoro n. 2 Definire la missione Quali sono le finalità dell organizzazione? Perché esiste? Cosa la rende «esclusiva»? Quali sono i mezzi in termini di attività svolte che utilizza per perseguire tali fini? Per individuare correttamente la propria missione, occorre saper distinguere tra fini e mezzi, in modo da mantenere ampio il ventaglio dei possibili mezzi utili a raggiungere gli scopi ultimi. Un semplice esercizio tratto dal testo Pianificare il non profit di M. Allison e J. Kaye può aiutare a focalizzare meglio il concetto di fine rispetto a quello di mezzo.

36 36 Esaminate le dichiarazioni sotto riportate: quali sono dichiarazioni di fine e quali di mezzo? Dichiarazioni Fine Mezzo 1. Eliminare le cause dei difetti congeniti 2. Fornire supporto psicologico e aiuto alle vittime di crimini 3. Realizzare un profitto 4. Accrescere l efficacia delle ONP 5. Condurre ricerche biomediche 6. Alleviare le conseguenze di un crimine 7. Migliore la salute mentale dei nostri clienti 8. Fornire formazione e assistenza legale ai lavoratori immigrati 9. Ridurre i problemi dei bambini con un solo genitore 10. Offrire cibo e riparo ai senza casa Se avete riconosciuto i n. 1,3,4,6,7, e 9 come dichiarazioni di fine, avete capito la differenza tra fini e mezzi. Un esempio «Amici dei Bambini è una organizzazione non governativa costituita da un movimento di famiglie italiane che, avendo accolto un bambino abbandonato, tramite l adozione, o in temporanea difficoltà familiare, con l affido, hanno deciso di mettersi al servizio dei bambini, ovunque essi vivano. La sua mission è fare in modo che ogni bambino abbandonato possa vivere e crescere in una famiglia, per sentirsi veramente figlio. Dargli l occasione di instaurare una relazione nella quale riceva gratuitamente amore e impari, a sua volta, a donare amore. Ogni bambino, quindi, deve essere figlio».