Laboratorio di Ingegneria Economico-Gestionale. Prof. Fabio Nonino

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1 Laboratorio di Ingegneria Economico-Gestionale Prof. Fabio Nonino

2 Informazioni iniziali Modalità Business Game A chi è rivolto Allievi gestionali del terzo anno Suggerimento Al massimo 9 esami ancora da sostenere + EOA Attività opzionale GA Solo per gli studenti che intendono utilizzarlo come modalità di laurea (3 CFU) 2

3 Impegno e struttura Impegno Effettuazione di 8 giocate, corrispondenti a 8 periodi (trimestri) di gestione aziendale simulata, entro le date previste dal calendario, e nella partecipazione agli incontri convocati dal docente in base ad un piano di riunioni programmate per i singoli gruppi (compreso debriefing finale). Struttura Dovrete organizzarvi in squadre di 3 componenti e partecipare a una delle due competizioni previste a calendario per ogni semestre. 3

4 Valutazione finale L idoneità verrà attestata dal docente in base: (1) alla frequenza obbligatoria degli incontri programmati all interno del corso (2) alla partecipazione attiva al processo decisionale e alla attività del proprio gruppo durante la partecipazione alla competizione basata sul business game (3) alla posizione in classifica della propria azienda virtuale (4) qualità della relazione finale che ogni singolo team dovrà esporre 4

5 Vincitori.

6 .e vinti La commissione non attribuirà l idoneità ai componenti delle squadre posizionate al penultimo ed ultimo posto o che abbiano esposto una relazione individuale giudicata scadente. Tuttavia la posizione in classifica sarà valutata anche in relazione al livello di competitività del girone di appartenenza e al livello di impegno di ogni singolo team

7 Calendario I competizione Lancio: 22 Ottobre 2013 Deadline Torneo di prova Torneo ufficiale 1 decisione 25/10/13 06/11/13 2 decisione 28/10/13 08/11/13 3 decisione 30/10/13 13/11/13 4 decisione 01/11/13 15/11/13 5 decisione - 20/11/13 6 decisione - 22/11/13 7 decisione - 27/11/13 8 decisione - 29/11/13 Debriefing intermedio: 12 Novembre 2013 Debriefing finale: 3 Dicembre

8 Coordinate iscrizione Link: Codice: it SAPIENZABG Dati richiesti: 3 componenti per squadra Nome squadra Un caposquadra Contatti support@thebusinessgame.it fabio.nonino@uniroma1.it Iscriversi e utilizzare la pagina facebook! 8

9 Prova a sfidare il computer!! Prova The Business Game sfidando il computer 9

10 I Business Game

11 APPRENDIMENTO SECONDO ALBERT EINSTEIN S C C 1 C 2 E: Esperienza il mondo reale S: Salto creativo A: Assioma C: Conseguenze dell assioma Albert Einstein ( )

12 APPRENDIMENTO SECONDO CONFUCIO Se ascolto dimentico Se vedo ricordo Se faccio capisco Confucio (551 a.c. 479 a.c.)

13 APPRENDIMENTO SECONDO PIAGET E BATESON Deriva dall azione (Piaget) e procede per tentativi (Bateson) Jean Piaget ( ) Gregory Bateson ( )

14 TRY & LEARN SECONDO BECKETT Prova ancora Sbaglia ancora Sbaglia meno Samuel Beckett ( )

15 INQUIRE BASED EDUCATION Il miglior modo per imparare è fare, chiedere e fare. Il modo migliore per insegnare è quello di sollevare interrogativi negli studenti e poi fare. Non predicare fatti, ma stimolare atti. Paul Richard Halmos ( ) matematico e statistico ungherese

16 INQUIRE BASED SCIENCE EDUCATION: FASI 3. Sperimentazioni 4. Comunicazione e conclusioni

17 Cos è un business game? Un Business Game è un ambiente competitivo simulato sufficientemente aderente alla realtà, che immerge i giocatori in un contesto aziendale virtuale in cui devono prendere alcune decisioni manageriali. 17

18 Cos è un business game? ESERCIZIO Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa GIOCO Un GIOCO in quanto prevede l esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca SIMULAZIONE Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete 18

19 Simulazione e Business Game È quindi un gioco di simulazione nel quale ogni gruppo di giocatori gestisce un azienda La gestione dell impresa riguarda varie aree aziendali: Marketing e vendite Produzione Finanza e controllo Approvvigionamento Distribuzione Risorse umane Ricerca e sviluppo 19

20 Sintesi torneo Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3 persone OGNI SQUADRA GESTISCE UN IMPRESA VIRTUALE Accesso al gioco via web, i dati necessari sono: NOME dell impresa virtuale PASSWORD Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di successo reddituale 20

21 Metodologia formativa Presentazione iniziale Giocata di prova Debriefing intermedio Torneo In aula In aula o web Debriefing conclusivo Debriefing intermedi 21

22 Come funziona il gioco? Parametri 1 Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche 22

23 Come funziona il gioco? 2 Inserimento delle decisioni 3 Visualizzazione dei risultati 23

24 Il circolo virtuoso PLAN (discussione sulla strategia) DO (inserimento leve operative) ACT PLAN CHECK (analisi dei risultati) CHECK DO ACT (avvio delle azioni correttive) 24

25 Cono dell apprendimento Le persone, generalmente, ricordano (Attività di apprendimento) Cone of Experience Le persone sono capaci di (Risultati di apprendimento) 10 % di quello che leggono 20 % di quello che sentono 30 % di quello che vedono 50 % di quello che vedono e sentono Leggere Ascoltare Guardare immagini Guardare video Guardare esposizioni, mostre, siti Assistere a dimostrazioni Partecipare ad un hands-on workshop Definire, Elencare, Descrivere, Spiegare Dimostrare, Applicare, Praticare 70 % di quello che dicono e scrivono 90 % di quello che fanno Role-play, lezioni collaborative Modellare o simulare un Esperienza Reale Esperienza diretta intenzionale - Fare la cosa reale" Analizzare, Definire, Creare, Valutare Fonte: adattato da Dale

26 Apprendimento e Coinvolgimento ESPERIENZA LAVORATIVA BUSINESS GAME role-playing gruppo di lavoro relazione scritta formazione in aula lettura 26

27 Obiettivi formativi dei business game Apprendimento di tecniche di gestione di impresa Miglior orientamento all approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, teamworking, ) 27

28 Gli uomini ciechi e l elefante È sicuramente un ventaglio È sicuramente un muro È sicuramente un serpente È sicuramente una corda È sicuramente un albero l importanza di una visione sistemica 28

29 Sincronizzazione interfunzionale Gestione delle risorse umane Sistemi ICT Approvvigionamenti Logistica in entrata e uscita Produzione Marketing e commerciale Servizi post vendita Business Game 29

30 Fasi del Business Game e capacità sviluppate Relazionali, organizzative Elaborazione, analisi, sintesi Comunicazione Analisi / riflessione Orientamento all'azione, collaborazione e conflitto Sperimentazione attiva Sviluppo cognitivo Prontezza, comprensione, concettualizzazione Sintesi, deduzione, gestione delle incertezze Attesa/ ipotesi Scoperta/ rielaborazione Creatività, comando, individualizzazione Jaccord, De Cristofaro,Venanzi (1988) 30

31 L ambiente competitivo 31

32 L ambiente competitivo Potenziali entranti Potere contrattuale dei fornitori Livello concorrenziale Potere contrattuale dei clienti Prodotti sostitutivi Fonte: Porter (1990)

33 Ambiente competitivo del TBG Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende Le aziende producono 2 beni Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi Clienti 33

34 Tipologia di mercato Business-to-Business (B2B) l offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2 tipologie di prodotto N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all inizio del gioco e non subisce modifiche 34

35 Domanda di mercato la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un offerta superiore alla domanda N.B. : una domanda superiore all offerta non viene soddisfatta da altre imprese gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trend e stagionalità 35

36 Simulazione della domanda valore medio con varianza con trend con stagionalità Consuntivo Preventivo

37 I prodotti Lavatrici Asciugabiancheria 37

38 Scenario ELETTRODOMESTICI Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ] lavatrici asciugabiancheria mercato maturo alta stagionalità mercato in forte crescita bassa stagionalità 38

39 DOMANDA AGGREGATA Lavatrici vs. Asciugabiancheria Lavatrici Asciugabiancheria PERIODI il mercato delle lavatrici è saturo il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione 39

40 Il mercato Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere Parametri Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato Rapporto Qualità Prezzo 40

41 Il rapporto qualità-prezzo (RQP) Rappresenta la sintesi dell opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall azienda (livello concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti Determina la quota di mercato (QM) dell azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne (ciò che vede il cliente): Il prodotto offerto Il servizio offerto Il prezzo di vendita 41

42 Orizzonte temporale La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 2 anni, suddivisi a loro volta in 4 trimestri, o periodi Ciascun periodo corrisponde ad una giocata Un torneo copre un arco di tempo di 2 anni virtuali, quindi 8 periodi di gioco 8 giocate 42

43 Company success Obiettivo del gioco è raggiungere il massimo punteggio in SUCCESSO AZIENDALE Il successo aziendale è la somma pesata di: Success Competitivo Success Reddituale Quota di mercato (QM) Profitability (ROS, ROA, OCF) 43

44 TOTAL ASSETS TOTAL CURRENT ASSETS Cash Account Receivable TOTAL INVENTORIES NET FIXED ASSETS Warehousing Plant and Equipment TOTAL ASSETS 44

45 EQUITY & LIABILITES CURRENT LIABILITIES Accounts Payable Bank overdraft NON-CURRENT LIABILITIES Long Term Loan TOTAL EQUITY Corporation Stock Net Profit TOTAL EQUITY & LIABILITES 45

46 Capital Employed + ACCOUNT RECEIVABLE + TOTAL INVENTORIES - ACCOUNTS PAYABLE = Working Capital + NET FIXED ASSETS = Capital Employed 46

47 Return On Assets (ROA) Ebit as a percentage of Averaged Capital Employed Evaluates the profitability of the Capital Employed in a company ROA = Ebit Avaraged Capital Employed 47

48 Cash flow + EBIT + Depreciation and Amortization - Gross Investment +/- WORKING CAPITAL VARIATION +/- Inventory +/- Account receivable +/- Account payable Operating Cash Flow 48

49 Operating Cash Flow (OCF) Evaluates the amount of cash that a company generates It describes the trend of operating management of the company If the OCFs are positive in each period, the company has worked well 49

50 Income Statement + Sales - Discount = NET SALES - Cogs = Gross Profit 1 - Maintenance and depreciation = Gross Profit 2 - SAR (sales administration and R&D expenses) - Other costs = EBIT - Interest and tax = Net Income 50

51 Quota di Mercato Valuta quale azienda ha venduto più pezzi Questo valore premia l azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute + = QM 51

52 Return On Sales (ROS) È il rapporto tra Utile e Fatturato netto Permette di valutare la redditività delle vendite di un azienda ROS = Ebit Fatturato netto 52

53 Successo aziendale (100%) Market Share 30 % Return On Sales 30 % Return On Assets 20 % Operating Cash Flow 20 % Questi valori non sono gli obiettivi, bensì i pesi per ottenere il successo aziendale 53

54 Il Modello Economico Descrizione dei fattori economici in gioco

55 Il modello contingente VARIABILE DIPENDENTE STRATEGIA STRUTTURA ORGANIZZATIVA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO RISULTATI ECONOMICI

56 La strategia guida l organizzazione POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL SETTORE STRATEGIA PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE ESECUZIONE

57 Gli uomini ciechi e l elefante È sicuramente un ventaglio È sicuramente un muro È sicuramente un serpente È sicuramente una corda È sicuramente un albero l importanza di una prospettiva sistemica 57

58 Supply Chain FORNITORI Materie prime Componenti Produzione Interna Outsourcing Prodotti Finiti Prodotti Finiti Clienti 58

59 Leve della Supply Chain Fornitori Materie prime Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Componenti Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Produzione Interna Variazione capacità produttiva Manutenzione Straordinari N nuovi assunti Specializzazione nuovi assunti Turni Outsourcing Numerosità Localizzazione Affidabilità Dimensione del lotto Prodotti Finiti Variazione Capacità di stoccaggio Prodotti Finiti 59

60 Modello economico simulato stato (t-1) ingressi (t) Formule del modello offerta RQP parametri domanda venduto QM COSTI RICAVI ROS 60

61 Leve Operative

62 Modello prestazionale PRESTAZIONI AZIENDALI RQP venduto QM leve operative RICAVI COSTI R RQP = rapporto qualitàprezzo PRESTAZIONI QUOTA DI MERCATO trade-off COSTI REDDITIVITA QM = quota di mercato R = redditività 62

63 Leve operative leve produzione produzione operative interna aggregata = outsourcing = ingressi offerta Le leve si possono suddividere per aree funzionali: area marketing e commerciale area produzione area approvvigionamento area distribuzione area risorse umane area ricerca e sviluppo 63

64 Modalità di risposta al mercato PROGETTAZIONE ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE MAKE TO STOCK MTS ASSEMBLE TO ORDER ATO MAKE TO ORDER MTO PURCHASE TO ORDER PTO ENGINEER TO ORDER ETO Tempo di consegna al cliente 64

65 Produzione interna leve operative produzione interna outsourcing produzione aggregata La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: ore di attività dell impianto: dipendono dal numero di turni di lavoro e dall incidenza degli straordinari capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può essere aumentata in percentuale coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera rendimento dell impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale 65

66 Produzione interna leve operative produzione interna outsourcing produzione aggregata La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della produzione interna Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregata dell azienda La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell area marketing). L offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi. 66

67 Il rapporto qualità-prezzo (RQP) Rappresenta la sintesi dell opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall azienda Determina la quota di mercato (QM) dell azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP. Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre prestazioni esterne: qualità di prodotto qualità di servizio prezzo 67

68 Il rapporto qualità-prezzo (RQP) RQP = a 1 prodotto + a 2 servizio + a 3 prezzo a 1 + a 2 + a 3 I pesi a i che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato L evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali 68

69 Il rapporto qualità-prezzo (RQP) Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta funzione di prestazioni interne: qualità tempo flessibilità leve operative qualità tempo flessibilità Prezzo Prodotto Servizio RQP PI PE 69

70 Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (1/2) PI PE LEVE Q T F P S Dimensione Lotto + + Co-progettazione + + Numerosità Fornitori + + Dimensione Lotto fornitori + + Flessibilità capacità stoccaggio + + Tecnologia + Flessibilità straordinari + + Risposta mercato + o Design + Tempo Credito Clienti + Specializzazione Personale + o + o continua 70

71 Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (2/2) PI PE LEVE Q T F P S Localizzazione Fornitori + + Ampiezza Gamma + Flessibilità capacità produttiva + + Pubblicità + Assistenza Post Vendita + Flessibilità terziarizzazione + + Profondità Gamma + Modalità Trasporto + Affidabilità fornitori + + Promozione + 71

72 Redditività Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal rapporto tra gli utili e i ricavi. leve operative RQP QM RICAVI COSTI UTILI ROS N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili aumentano il capitale sociale del periodo successivo, permettendo nuovi investimenti per migliorare il RQP 72

73 Come migliorare il proprio successo? Quota di Mercato Aumento gli investimenti Aumento il RQP Aumento le vendite Redditività ATTENZIONE!!! ROS = Utili = R - C = 1 - Ricavi R C R = 1 - c u (q+q ) $ x q c u = costi unitari $ = prezzo q = pezzi venduti q = pezzi invenduti Se aumento il prezzo ($) Se diminuisco i costi (c u ) Diminuisce il RQP Diminuisce il RQP Diminuiscono le vendite (q) 73

74 Leve Operative del TBG Ingresso nel programma e descrizione delle leve

75 75

76 Accesso al torneo dato personali 76

77 Pagina Principale domanda prevista 77

78 Analisi di mercato 78

79 Pagina Principale 79

80 Walkthrough unità di misura Risultati previsti nel CE Ripartisce la produzione 80

81 Modalità di risposta al mercato PROGETTAZIONE ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE MAKE TO STOCK MTS ASSEMBLE TO ORDER ATO MAKE TO ORDER MTO PURCHASE TO ORDER PTO ENGINEER TO ORDER ETO Tempo di consegna al cliente 81

82 La Previsione di Vendita Leva fondamentale per gestire la produzione: Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due prodotti Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di prodotto vediamo in dettaglio 82

83 Esempio Previsione di Vendita Capacità produttiva= 300 pz Previsione Lavatrici = 100 pz Previsione Asciugabiancheria = 50 pz La produzione produrrà con rapporto: Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50 Produzione lavatrici = 200 pz Produzione asciugabiancheria = 100 pz 83

84 Esempio Previsione (2) Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel prodotto non andrà in produzione: Magazzino lavatrici Previsione lavatrici 100 pz 80 pz Produzione lavatrici 0 pz 84

85 Risultato Previsto La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere delle previsioni affidabili: Dopo l inserimento dei risultati è presentata una pagina con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico fatturato generato dalle Previsioni di Vendita Previsioni di vendita Precise Risultato Previsto Accurato 85

86 Walkthrough TIPOLOGIA Rendimento impianto Analisi finanziaria 86

87 Walkthrough analisi finanziaria 87

88 Walkthrough analisi finanziaria per entrambi i prodotti 88

89 Walkthrough N.B.: il n di persone per turno dipende dal livello di automatizzazione 89

90 Walkthrough Volume di gamma max dipende dalla flessibilità delle linee RISULTATO PREVISTO 90

91 Walkthrough 91

92 Walkthrough + = + = 92

93 Walkthrough OK NO 93

94 Walkthrough caratteristiche vendite RQP vendite conto economico bilancio 94

95 Analisi Strategica 95

96 La strategia guida l organizzazione POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL SETTORE STRATEGIA PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE ESECUZIONE

97 Creazione di una strategia 1. Obiettivi strategico quota di mercato redditività 2. Analisi di mercato, della concorrenza e della propria azienda 3. Leve operative informazioni qualitative quantitative 97

98 Parametri di produzione (dati di esempio) manutenzione nominale personale nominale linee manuali linee semiautomatiche linee automatiche linee manuali linee semiautomatiche linee automatiche 410 (mila) 520 (mila) 650 (mila) costo personale tempo indeterminato stagionale interinale 5200 /trimestre 5700 /trimestre 6200 /trimestre 80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie prime) capitale sociale iniziale (mila) 98

99 Aspetti qualitativi leve operative QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE RQP QUALITA TEMPO FLESSIBILITA numerosità fornitori specializzazione personale lotto fornitori capacità produttiva personale coprogettazione modalità risposta mercato outsourcing capacità stoccaggio altro 99

100 Aspetti qualitativi leve operative QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE RQP PRODOTTO SERVIZIO PREZZO marketing r&s fedeltà FLESSIBILITA assistenza prezzo QUALITA TEMPO gamma 100

101 Aspetti qualitativi leve operative QUALITÀ TEMPO FLESSIBILITÀ PI PREZZO PRODOTTO SERVIZIO PE RQP Lavatrici Asciugabiancheria PREZZO PRODOTTO PREZZO PRODOTTO SERVIZIO SERVIZIO 101

102 Esempi di strategie coerenti Possibili configurazioni di gioco nella gestione dell azienda

103 Strategie di base dell impresa 1. LEADERSHIP DI COSTO 2. DIFFERENZIAZIONE

104 Leadership di costo LEADERSHIP DI COSTO OBIETTIVO STRUMENTI Competenze e Risorse Essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo Raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico) Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento Innovazioni di processo Progettazione che facilita il processo produttivo Bassi costi di distribuzione RISCHI I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall enfasi sui costi

105 Differenziazione OBIETTIVO STRUMENTI Competenze e Risorse RISCHI DIFFERENZIAZIONE Differenziarsi nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti ed essere ricompensati con prezzi superiori alla media Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di differenziazione Superare la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti Elevate competenze di marketing Innovazione del prodotto Qualità e competenze tecnologiche riconosciute Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici Cooperazione stretta fra i canali L alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l impresa che punta sulla differenziazione Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale L imitazione restringe le potenzialità della differenziazione

106 Le combinazioni delle strategie competitive di base Differenziazione Bassa Alta Costi Alti Bassi Costo puro Nessun vantaggio competitivo Costo e differenziazione Differenziazione pura

107 Profili strategici classici DISCOUNT TOP LINE INNOVATORE NICCHIA COMMODITY leader di costo, bassi investimenti, bassa penetrazione di mercato miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta, alti investimenti, prezzi elevati ma scarso margine alti investimenti in design, pubblicità, tecnologia, prestazione di tempo leader nella differenziazione: alta qualità, flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margine minimizzazione dei costi ma attenzione alla qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi 107

108 Profili strategici: leve LEVA DI INTERVENTO Discount Top Line Innovatore Nicchia Commodity modalità di risposta MTS ATO MTS MTO MTS margine di profitto alto basso medio-basso medio-alto medio-alto promozione & pubblicità basso alto molto alto molto basso medio flessibilità linee dedicate ampia gamma gamma limitata ampia gamma dedicate automazione impianti automatici automatici semiautomatici semiautomatici automatici dimensionamento lotto lotti economici a fabbisogno a fabbisogno a fabbisogno misto capacità produttiva bassa molto alta media molto alta molto alta fornitori per codice molti due due paralleli due due paralleli affidabilità fornitori discreta ottima buona buona discreta assistenza post-vendita bassa alta alta molto alta alta straordinari no no bassa media no design & tecnologia molto basso molto alto molto alto alto medio volume di gamma basso alto medio alto basso 108

109 SUCCESSO COMPETITIVO BASSO ALTO Profili strategici: posizionamento TOP LINE INNOVATORE COMMODITY DISCOUNT NICCHIA BASSO SUCCESSO REDDITUALE ALTO 109

110 SUCCESSO COMPETITIVO BASSO ALTO Profili strategici: posizionamento TOP LINE INNOVATORE COMMODITY DISCOUNT NICCHIA BASSO SUCCESSO REDDITUALE ALTO 110

111 Non esiste vento favorevole per chi non sa verso quale porto andare Seneca