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1 focus>forum LE DIMENSIONI DEL SUCCESSO COMPETITIVO: LA VELOCITÀ AZIENDALE DELLE ICT E DELLE OPERATIONS Secondo forum sull Eccellenza Operativa realizzato da SDA Bocconi in collaborazione con ING Direct focus>forum a cura di: enzo baglieri Head of Unit, Produzione e Tecnologia iolanda d amato SDA Assistant Professor, Unit Produzione e Tecnologia HANNO PARTECIPATO AL FORUM: FABRIZIO CIOFFI, MARIA GRAZIA BONOMELLI, DANIELA NOVIELLO ING Direct; MAURIZIO BRIANZA, GIOVANNI IACCHETTI BTicino; MARCELLO CAENAZZO Microsoft; PAOLO DAPERNO IllyCaffè; PAOLO MAGNANI DHL; FARHAD SABZEVARI Direct Line; MASSIMILIANO GERLI Amplifon; MARINO VIGNATI, ARMANDO PUGLIESE Auchan; PAOLO BRUSEGAN Sky Deutschland; ALDO BRESSI IBM; ERNESTO BONFANTI Fiera Milano; DONATELLA PASCHINA Ermenegildo Zegna paolo pasini SDA Professor di Sistemi Informativi elisa pozzoli SDA Assistant Professor di Sistemi Informativi IL SECONDO FORUM ORGANIZZATO DA SDA BOC- CONI IN COLLABORAZIONE CON ING DIRECT PER FESTEGGIARE I SUOI DIECI ANNI DI ATTIVITÀ IN ITA- LIA SI È TENUTO IL 14 DICEMBRE IN SDA BOCCONI E HA COINVOLTO AZIENDE ECCELLENTI APPARTE- NENTI A DIVERSI SETTORI PRODUTTIVI. 1

2 focus>forum le dimensioni del successo competitivo Le aziende sono state invitate a confrontarsi sui progetti e sulle prassi più significative realizzate di recente con l obiettivo di aumentare la velocità aziendale, dimensione che era stata ritenuta fondamentale per il raggiungimento del successo competitivo durante il primo forum sul tema. Il tema della velocità è stato affrontato considerando le seguenti categorie: Ω velocità di esecuzione dei processi produttivi/ logistici; Ω velocità di innovazione; Ω velocità di reazione a eventi inattesi (e successiva resilienza); Ω prassi e pratiche di ICT e di Operations che possono contribuire alla velocità aziendale. figura 1 rilevanza delle diverse tipologie di velocità ai fini del successo competitivo 1. Velocità di esecuzione dei processi produttivi/logistici 5,2 4,6 Dopo l instant survey sulle principali determinanti della velocità, realizzata durante il primo forum, e una seconda survey che ha consentito di definire i principali temi di interesse inerenti alla velocità aziendale, le aziende sono intervenute al forum con i loro rappresentanti CIO e/o direttori Operations per confrontare esperienze e opinioni in merito. 4,3 4,3 4,9 4,9 3. Velocità di reazione a eventi inattesi 4. Le prassi operative ICT per la velocità 2. Velocità d innovazione BAGLIERI Lo scorso aprile, durante il forum sull eccellenza operativa, ci eravamo interrogati su quali fossero le principali dimensioni del successo competitivo e avevamo identificato quattro caratteristiche chiave dell azienda del futuro: la velocità, la semplicità, la responsabilità e la collaborazione. Per quanto riguarda la dimensione della velocità, l instant survey realizzata durante lo scorso forum ha evidenziato come risulti ancora fondamentale competere sul time-to-market, ovvero la velocità di innovazione e di sviluppo e lancio nuovi prodotti, e sul time-to-order, ovvero la capacità di essere veloci nell esecuzione dei processi produttivi e logistici. Mentre, guardando al futuro, diventa sempre più importante la resilienza o la latenza, ossia la capacità di reagire a eventi inattesi e ritornare allo stato originario. La figura 1 illustra i tavoli di discussione di questa giornata. fonte: instant survey effettuata durante il 1 forum sull eccellenza operativa aprile 2011 Guardando al futuro, è sempre più importante la resilienza, la capacità di reagire a eventi inattesi e ritornare allo stato originario POZZOLI sulla velocità dei processi aziendali. Uno dei benefici fondamentali portati storicamente dalle tecnologie informatiche in azienda è la velocizzazione dei processi. Grazie alle tecnologie è infatti possibile sostituire attività manuali fortemente time-consuming (per es. l attività di inserimento fatture fornitori effettuata grazie a sistemi di gestione documentale), ridurre gli 2

3 le dimensioni del successo competitivo focus>forum errori legati allo svolgimento di attività manuali (per es. l attività di riordino delle merci a magazzino supportata da soluzioni di supply chain management), integrare i diversi processi aziendali indipendentemente dalla loro localizzazione geografica (per es. il processo di vendite e il processo di produzione integrati grazie a un sistema informativo integrato) ecc. Questi sono tutti esempi di introduzione dell ICT finalizzata ad aumentare l efficienza del processo. Tuttavia l efficienza può essere letta sotto due diversi aspetti: interna ed esterna. La prima riguarda la riduzione del tempo necessario per svolgere operazioni interne all azienda, mentre la seconda porta benefici esterni ai confini aziendali come, per esempio, la riduzione del tempo di consegna al cliente. Partendo da quest ultima, quali sono i progetti realizzati dalle vostre aziende che hanno permesso di migliorare l efficienza esterna dei vostri processi? CIOFFI Il progetto esemplare per noi è Autobahnen, di revisione del processo di acquisizione di nuovi clienti. Per la nostra azienda velocità significa qualità, soprattutto nella capacità di rispondere ai clienti. E questa percezione di qualità vogliamo ci sia fin dalla fase di acquisizione del cliente. Per questo è fondamentale che il processo di attivazione del primo contratto sia semplice, veloce e tracciabile. Prima la nostra azienda aveva un processo manuale, molto frammentato, che sopperiva alla frammentazione con lo sforzo individuale. Questa situazione era sostenibile quando l azienda aveva un solo prodotto, il conto deposito. Successivamente, con lo svilupparsi del business e il crescere della complessità, il processo di attivazione di nuovi contratti doveva essere più standard, snello e automatizzato, con l obiettivo ultimo di ridurne le tempistiche e di aumentare il numero di contratti aperti nell unità di tempo. Per farlo, il processo è passato dalla manualità a una forte automazione grazie alla revisione organizzativa del processo e all introduzione di nuove tecnologie ICT. Volevamo che l attivazione di un contratto con noi seguisse un percorso chiaro, dritto, veloce come un autostrada, appunto! La forte attenzione ai processi e alla loro riorganizzazione fa parte della nostra filosofia aziendale: abbiamo persino creato una unità organizzativa costantemente dedicata all ottimizzazione dei processi e abbiamo istituzionalizzato la settimana kaizen durante la quale i processi aziendali ritenuti prioritari o particolarmente critici vengono analizzati e cambiati per aumentarne la velocità. Per ING Direct è fondamentale che il processo di attivazione del primo contratto sia semplice, veloce e tracciabile GERLI La velocità per noi è critica non tanto in fase di vendita (si pensi al fatto che i nostri clienti hanno un mese di tempo per provare il prodotto), quanto nel processo di riparazione degli apparecchi acustici. In questo caso il disservizio causato dai ritardi incide moltissimo sulla percezione di serietà del brand da parte dei nostri clienti. Per questa ragione l azienda sta investendo per rivedere e ottimizzare questo processo con la finalità di ridurne il tempo di esecuzione. Altro ambito su cui Amplifon sta investendo è la velocizzazione del processo decisionale. La situazione attuale vede una rete di 4000 negozi con prassi operative diversificate e, quindi, con informazioni disponibili alquanto eterogenee. L azienda sta lavorando per costruire un modello di decisione che consenta di raccogliere dati omogenei dalle diverse realtà, in modo da supportare correttamente il processo decisionale dei vertici aziendali. BRESSI Per IBM, una delle aree nelle quali la velocità assume un particolare significato competitivo e un valore importante per il cliente è la preparazione e formalizzazione dell offerta. L offerta deve essere confezionata sulle reali necessità del cliente e per indirizzarle al meglio IBM può far tesoro delle sue esperienze aziendali a livello sia nazionale sia internazionale. Ecco perché, al fine di aumentare la qualità e velocizzare i tempi di implementazione, è stata creata una nuova unità organizzativa Sales Transaction Hub, composta da un team di specialisti dell offerta che affiancano il rappresentante a partire dalle fasi iniziali della trattativa fino alla forma- 3

4 focus>forum le dimensioni del successo competitivo lizzazione della proposta, alla definizione del prezzo e delle clausole contrattuali, fino alla stesura del contratto. Il team è specializzato per settore di industria e tipologia di soluzione, può contare su risorse internazionali condivise tra vari paesi e fornisce supporto sia alla forza vendita interna sia al canale. Composto da più di 150 unità, è diventato una risorsa insostituibile per la nostra forza vendita. Consideriamo i risultati ottenuti fino ad ora di grande successo in termini tanto di miglioramento della qualità dell offerta quanto di velocità di esecuzione. Inoltre, questo progetto ha consentito di sgravare il personale di vendita di attività di back-office ora presidiate dalla nuova unità organizzativa. BRIANZA, IACCHETTI Il nostro progetto centrale è stata la revisione del processo di raccolta degli ordini, di pianificazione della domanda e di gestione produzione di basse quantità ed elevato numero di referenze. Il progetto nasce da un esigenza dei nostri clienti che desideravano tempi di consegna più brevi anche per quei prodotti speciali (definiti prodotti di classe B e C) che, rappresentando solo il completamento della gamma dei prodotti venduti ordinariamente, erano tenuti a magazzino con minimi livelli di stock. Il progetto aveva l obiettivo, quindi, di migliorare il livello di servizio riducendo contemporaneamente le scorte. Il risultato passava da una gestione tradizionale della domanda basata su sistemi MRP su previsione, a una produzione tirata dalle esigenze del cliente che richiedeva frequenze di consegna sempre più elevate, per quantità di prodotto sempre più ridotte e variabili nel tempo. Il supporto dei sistemi informativi unito alla logica Lean che ha guidato l organizzazione della produzione ci ha consentito di produrre tre importanti risultati: riduzione del 50% delle giacenze in stock, aumento della soddisfazione del cliente e incremento della capacità di soddisfare i livelli di servizio al 95%. POZZOLI I progetti citati fin qui interessano processi a forte impatto sulla percezione di valore da parte del cliente. Quali progetti hanno avuto obiettivi di efficienza interna all azienda? Centrale per BTicino è stata la revisione del processo di raccolta ordini e di gestione della produzione di basse quantità ed elevato numero di referenze CAENAZZO Per noi un esempio è il progetto Laminar, la cui finalità è ridurre i tempi di modifica dell offerta di licensing che oggi, richiedendo il coinvolgimento di business unit e sistemi informativi eterogenei, comporta tempi che il business ritiene non competitivi. L obiettivo è ridurre le tempistiche di elaborazione o modifica di offerte di licensing da qualche settimana a due giorni. Il progetto consiste nella revisione del processo end-to-end e nello sviluppo di un sistema informativo integrato, costruendo una piattaforma che permetta l implementazione centralizzata delle regole di business, sfruttando l agilità del Cloud. PUGLIESE La ricerca dell efficienza è un fattore critico di successo fondamentale per un azienda della grande distribuzione come la nostra, che negli ultimi anni ha lavorato per semplificare e velocizzare tutti i processi operativi di punto vendita che si svolgevano in modo poco strutturato e non omogeneo. Il nostro progetto di velocizzazione ha richiesto l applicazione di una metodologia che ha modificato in termini di modalità di svolgimento e tempistiche tutti i processi di punto vendita: rifornimento dal fornitore, riordino a magazzino, caricamento sullo scaffale, caricamento a banco e gestione delle riserve. L obiettivo, che è stato raggiunto non solo grazie alla revisione dei processi, ma anche grazie all introduzione delle tecnologie ICT, era ridurre le situazioni di stock-out, ridurre le situazioni di scaffale vuoto, ridurre i tempi di rifornimento da fornitore ecc. Finora abbiamo ottenuto importanti risultati. Vogliamo continuare in questa direzione! 4

5 le dimensioni del successo competitivo focus>forum BONFANTI Fiera Milano ha realizzato un canale di vendita online di beni e servizi agli espositori nell ambito di manifestazioni fieristiche. Tale servizio, operativo dal 2011, ha consentito di raccogliere in digitale tutte le informazioni tradizionalmente fornite in formato analogico dagli espositori (progetti, modulistica relativa alla sicurezza ecc.) e di gestire online, attraverso un workflow definito, il processo di vendita di servizi/allestimenti personalizzati su preventivo. Nel primo anno di attivazione del servizio più del 60% degli ordini sono stati realizzati dal nuovo canale di vendita online ottenendo numerosi benefici. Abbiamo riscontrato una riduzione notevole di carta impiegata, abbiamo eliminato l attività di inserimento manuale degli ordini in quanto direttamente integrata con il sistema amministrativo, siamo riusciti ad anticipare l incasso del corrispettivo per la vendita dei beni e dei servizi attraverso il pagamento immediato con la carta di credito e, infine, creato nuove opportunità di generazione di ricavi da espositori (soprattutto stranieri) derivanti dall acquisto di un volume maggiore e di un mix più profittevole di beni e servizi direttamente da Fiera Milano. DAPERNO La qualità è un punto di forza per Illy ed è il principio ispiratore di ogni nostra attività. Per questo motivo la qualità è ovunque: nel prodotto e anche nel processo produttivo che deve essere monitorato costantemente per abilitare eventuali interventi correttivi laddove la qualità non sia in linea con gli obiettivi che abbiamo fissato. Per farlo abbiamo realizzato, grazie ai sistemi informativi, un progetto che ha cambiato le modalità di raccolta dei dati di qualità relativi alla produzione e le modalità di predisposizione dei report ad essa relativi. In particolare, siamo passati dalla raccolta manuale dei dati e creazione manuale dei report di qualità che comportavano tempi lunghi, risorse dedicate, rischio di errori e scarsa capacità di intervento/reazione, all informatizzazione di queste attività. Un altra area su cui l azienda è molto attenta alla qualità è il cliente. Per questa ragione abbiamo deciso di introdurre l ipad sui processi di vendita dotando i nostri agenti del tablet come unico strumento di relazione con il La velocizzazione in Auchan ha richiesto l applicazione di una metodologia che ha modificato in svolgimento e tempistiche tutti i processi di punto vendita cliente. A differenza del processo precedente che era interamente manuale (presentazione basata su catalogo, predisposizione e invio ordini via mail, presentazione offerta su carta ecc.), la vendita supportata da ipad consente di presentare l offerta Illy in modo particolarmente efficace e velocizza la fase di raccolta dell ordine, che può essere fatta contestualmente alla visita presso il cliente. MAGNANI Per l efficienza delle Operations di DHL è fondamentale la gestione efficiente dei documenti di supporto ai processi (nota ricevimento merce, contratti di spedizione ecc.). Questi documenti nel tempo sono diventati vincolanti per un evasione efficiente delle richieste dei nostri clienti (venivano smarriti dai trasportatori, occupavano molto spazio nell area di stoccaggio dei pacchi ecc). Per questa ragione abbiamo pensato di agire su due fronti: da una parte dematerializzando gran parte dei processi documentali grazie all IT (per es. dotando i trasportatori di palmari sui quali registrare l avvenuta consegna della merce), dall altra affidando in outsourcing i processi amministrativi. Queste due iniziative insieme ci hanno consentito di ottenere vantaggi in termini di velocità e risparmio di costi. Sui processi core dell azienda (movimentazione magazzino spedizioni), DHL fa dei tuning continui di efficienza seguendo una metodologia analoga a quella della qualità totale Six Sigma. SABZEVARI Una delle criticità principali per un azienda diretta che opera nel settore assicurativo è la dipendenza dei propri processi dai documenti 5

6 focus>forum le dimensioni del successo competitivo cartacei. Nel nostro caso il documento cartaceo (contratto di assicurazione, documentazione di sinistro, perizia del perito, diagnosi del medico legale ecc.) rappresenta un forte limite in quanto richiede un notevole spazio per l archiviazione e conservazione. Grazie al progetto che ha portato a introdurre un sistema di gestione documentale e archiviazione sostitutiva, gran parte dei documenti cartacei di Direct Line vengono archiviati in formato elettronico. I benefici sono molti: sono stati eliminati due piani dell edificio che erano adibiti ad archivio per i documenti, l attività di ricerca dei documenti è diventata molto più rapida e, al contempo, si è ridotta la probabilità di perdita di documenti. Sull onda della dematerializzazione, la nostra azienda è pronta, qualora il decreto dell attuale governo lo preveda, a trasformare in elettronico anche il contrassegno di assicurazione, al fine di ridurre le contraffazioni, i tempi di attivazione e consegna della polizza al cliente e risparmiare quindi sui costi di spedizione. Tutto ciò avrà riflessi positivi sul servizio al cliente. In DHL abbiamo dematerializzato gran parte dei processi documentali grazie all IT e affidato in outsourcing i processi amministrativi POZZOLI Abbiamo visto in tutti i casi analizzati quanto il tema della velocizzazione dei processi aziendali sia attuale e protagonista di molti dei progetti in essere. Tuttavia, nella loro diversità, è possibile evidenziare alcuni trend che caratterizzano i progetti di velocizzazione dei processi aziendali. Ω I processi sui quali le aziende ripongono maggiore attenzione in termini di miglioramento della velocità sono quelli client-facing (acquisizione di nuovi clienti per ING Direct, stipulazione di un nuovo contratto per IBM, aumento dei livelli di servizio per BTicino, vendite supportate da ipad per Illy, processo di rifornimento scaffali per Auchan, e-commerce per espositori per Fiera Milano) e quelli ad alta intensità documentale. Sui primi esiste un esplicita richiesta di maggiore velocità e livello di servizio sia dall interno dell azienda sia dal cliente finale stesso; sui secondi, invece, che spesso sono processi interni, esiste una forte consapevolezza interna all azienda che la presenza di documentazione cartacea è elemento di rallentamento del processo e che, una volta rimosso, può produrre benefici che vanno oltre la dematerializzazione arrivando fino al miglioramento della qualità interna, del prodotto e del servizio al cliente finale. Ω In tutti i progetti di miglioramento di processo presentati si parla di ICT. Questo dimostra come non sia possibile oggi modificare le modalità operative senza implementare l ICT. Però, l ICT viene letta sotto diversi aspetti: Ω come facilitatore, ovvero come strumento per automatizzare il processo, per migliorare le informazioni a disposizione su un determinato processo (per es. previsione della domanda), per controllare il processo ecc.; Ω come ostacolo, ovvero come causa di scarsa integrazione tra attività svolte da diverse unità organizzative (per es., a causa della disomogeneità di sistemi utilizzati dalle diverse unità coinvolte nel rilascio di nuove offerte di licensing, le tempistiche erano per Microsoft eccessivamente lunghe). BAGLIERI sulla velocità di innovazione. L innovazione è un processo molto complesso, i cui effetti incidono in maniera diffusa e pervasiva sulle attività dell azienda. Le implicazioni dell innovazione possono essere ancora più dirompenti se il cambiamento interessa anche l intero modello di business e, come accade nei servizi, il sistema delle operations. L orientamento alla creazione del valore induce invece a propendere per il superamento dell innovazione casuale e spot a vantaggio dell innovatività, ossia della capacità di generare ininterrottamente prodotti nuovi e di successo in misura sostenibile dai processi di operations. Conseguenze della rincorsa alla compressione dei tempi di sviluppo dell inno- 6

7 le dimensioni del successo competitivo focus>forum vazione sono state un massiccio utilizzo di tecnologie informatiche e della comunicazione e un deciso orientamento all esternalizzazione di numerose attività, prima con la cessione a terzi di quelle marginali e poi, spesso per effetto delle emergenze quotidiane, incautamente di preziose porzioni del patrimonio tecnologico. La mia sensazione è che servano risposte originali e in controtendenza. Cosa ritenete distingua le vostre aziende? CIOFFI Ritengo, in primo luogo, che la velocità sia un valore non assoluto ma relativo. Non è mai la velocità a determinare il successo dell innovazione! BRUSEGAN Concordo pienamente. Il caso del nostro progetto Sky Go, lanciato in Germania e ora diffuso anche in Italia, conferma che, dal punto di vista strategico, molto più che la leadership tecnologica è essenziale costruire un modello che sappia bilanciare tecnologia ed esigenze del cliente. L ascolto del cliente è una determinante del successo molto più efficace della tecnologia! D AMATO sulla velocità di reazione a eventi inattesi. Velocità è anche l abilità di riprendersi o riadattarsi facilmente a eventuali cambiamenti negativi o eventi inattesi, che viene associata al termine di resilienza. Nella letteratura accademica possiamo individuare due diversi approcci alla resilienza: uno si focalizza maggiormente sulla velocità di ripristino della normalità, dopo un evento traumatico (engineering resilience) mentre il secondo (ecological resilience) si focalizza sull ampiezza del trauma che può essere assorbito dal sistema in quanto tale senza generare impatti negativi sull operatività e prima di ogni eventuale intervento di riorganizzazione. Il primo approccio si basa sulla massimizzazione dell efficienza dei sistemi e dei processi per ritornare allo stato di normalità mentre il secondo si focalizza nel disegno di sistemi e processi che possano funzionare anche in presenza di forti variazioni, preferendo un certo grado di ridondanza all efficienza. Il tema della resilienza è considerato importante all interno delle vostre aziende? Quali sono i principali progetti in corso e/o pianificati in futuro per migliorare la resilienza delle vostre organizzazioni? In particolare, quanto sono estesi i vostri piani di risk management e quali eventi contemplano? IACCHETTI Aggiungerei che ascoltare il cliente non significa appiattirsi nel miglioramento incrementale, che pure è essenziale, ma avere la capacità di reinterpretare i feedback del cliente in chiave originale. CAENAZZO Io credo che, in particolare per la nostra azienda, il come sia molto più importante del che cosa. È essenziale rivedere i propri processi di innovazione, che ancora sono basati su una visione egocentrica dell innovazione. In una prospettiva moderna e postindustriale l impresa è l aggregatore di stimoli e competenze che arrivano più dall esterno che dall interno. GERLI Concluderei che l innovazione veloce, ma complessa, fallisce. L innovazione deve garantire al cliente una risposta semplice ai propri problemi. BRESSI La gestione del rischio e la simulazione dei possibili impatti è un attività fondamentale per IBM. Le nostre responsabilità sui clienti in aree molto spesso critiche, recenti casi che hanno avuto impatti molto gravi sulla funzionamento e sull operatività di alcune delle nostre sedi, ci hanno portato a prestare molta attenzione a tali aspetti. Per Microsoft è essenziale rivedere i propri processi di innovazione, che ancora sono basati su una visione egocentrica Recenti casi di infezioni su larga scala e con velocità di diffusione molto rapida e studi di settore che sottolineano alte probabilità di eventi pandemici hanno portato IBM ad analizzare e formalizzare un piano di emergenza che 7

8 focus>forum le dimensioni del successo competitivo considera il caso in cui si presenti un evento che arrivi a ridurre la forza lavoro fino al 10% di quella attuale. Sono stati già definiti gli scenari alternativi, i processi operativi, selezionati i clienti (privilegiando quelli che hanno valenza a livello paese, in caso di eventi particolarmente gravi, quali sanità, energia, governo ed enti locali, comunicazioni), i siti critici e il presidio necessario. Sono stati contattati i fornitori per assicurare un adeguato livello di priorità e la fornitura dei prodotti e servizi necessari, individuate le risorse chiave all interno dell organizzazione e acquistate le strumentazioni necessarie. Tutto questo per essere in grado di garantire una continuità di servizio operativa anche nel caso in cui la forza lavoro sia ridotta del 10% e sia costretta a lavorare da remoto. Nell attività di coinvolgimento di clienti e fornitori si è svolta anche azione di sensibilizzazione su temi, quali quelli del Disaster Recovery, a volte sottovalutati o non presi adeguatamente in considerazione. PASCHINA La resilienza è senz altro un tema cruciale all interno della nostra organizzazione e il ruolo delle ICT è fondamentale specialmente nelle attività di Disaster Recovery: grazie a sistemi e basi dati centralizzati e a reti di comunicazione adeguate siamo in grado di rilocare in poche ore gli uffici di sedi territoriali esposte a rischi di catastrofi naturali. D AMATO Le due esperienze appena condivise si sono focalizzate sulla reazione a eventi imprevedibili quali epidemie o catastrofi naturali, tuttavia per resilienza intendiamo anche la capacità di reagire a mutamenti improvvisi delle condizioni di mercato, della domanda e dell offerta: state sviluppando qualche progetto in merito? CIOFFI Per ING Direct è fondamentale essere continuamente aggiornati sui trend della domanda e dell offerta in modo da migliorare la nostra capacità di prevedere eventuali cambiamenti: proprio con questo obiettivo partecipiamo con costanza agli eventi delle associazioni di categoria, consideriamo importante e curiamo con attenzione la gestione delle relazioni con gli altri attori influenti del sistema economico-finanziario e cerchiamo di essere presenti nei luoghi in cui si cerca di prevedere e interpretare il cambiamento. La gestione del rischio e la simulazione dei possibili impatti sono attività fondamentali per IBM GERLI Anche nel nostro business per essere resilienti è fondamentale essere costantemente aggiornati e sviluppare una capacità di previsione relativamente alle evoluzioni delle condizioni di mercato e della regolamentazione. La regolamentazione dei rimborsi sanitari è uno dei driver principali che influenzano la propensione all acquisto nel nostro business, per cui per Amplifon è cruciale prevedere eventuali cambiamenti ed essere in grado di adeguare l offerta di conseguenza. PASCHINA Nella nostra esperienza le tecnologie ICT e la velocità della comunicazione E2E lungo la supply chain sono fondamentali per migliorare la capacità di reazione aziendale. Oggi riusciamo a rispondere sempre meglio a cambiamenti inattesi della domanda tra diversi paesi, riallocando e spostando le consegne tra i paesi che hanno avuto una domanda di prodotti inferiore alle previsioni verso quelli che hanno avuto una domanda superiore, nonostante le lunghe distanze, grazie alla velocità e all efficacia delle operations, alla velocità di trasmissione e condivisione delle informazioni e al supporto delle tecnologie ICT. BRUSEGAN Per essere velocemente reattivi ad aumenti e cambiamenti rapidi della domanda è fondamentale dotarsi di sistemi agili e scalabili. Un altra leva fondamentale è il grado di controllo: l azienda è in grado di gestire con efficacia e velocità le attività gestite internamente, mentre riscontra maggiori difficoltà quando deve intervenire su attività date in outsourcing, a causa della complessità dei procedimenti di escalation con il fornitore. 8

9 le dimensioni del successo competitivo focus>forum D AMATO Per assicurare la capacità di reagire è necessario, spesso, creare una certa ridondanza di risorse o di competenze all interno dell organizzazione. Come vi ponete rispetto a questa esigenza? CIOFFI Per ING Direct è fondamentale instaurare rapporti di partnership con i propri fornitori e avere una certa ridondanza di partner per i processi critici in modo da assicurarne il corretto funzionamento: questa politica, infatti, ha l obiettivo di tutelare il funzionamento della supply chain end-to-end e di gestire e/o prevenire le eventuali conseguenze su ING Direct delle difficoltà dei suoi fornitori. Nell esperienza di Ermenegildo Zegna ICT e velocità della comunicazione E2E lungo la supply chain sono fondamentali per migliorare la capacità di reazione PASINI sulle prassi e practice per la velocità dell IT. Dopo aver analizzato i diversi progetti che oggi contribuiscono a velocizzare l azienda, possiamo affermare che molti di essi sono stati resi possibili grazie all introduzione di tecnologie ICT. Al fine di essere coerente con questo ruolo di leva per rendere efficiente l azienda, la funzione ICT deve a sua volta essere veloce nel rispondere alle esigenze aziendali. Vorremmo quindi capire con voi quali prassi adotta la Funzione ICT per essere veloce. Una prima evidenza emersa riguarda il time-tomarket delle applicazioni, cioè il tempo che intercorre dalla richiesta del business alla disponibilità/funzionamento del sistema o dell applicazione. Questo tempo può Per Sky la priorità in termini di velocizzazione operativa è ricaduta sui processi interni alla funzione ICT essere ridotto ricorrendo a diversi strumenti (per es. IT Portfolio Management), soluzioni organizzative (per es. IT Steering Committe, processi di Demand Management ecc.), metodologie (per es. Business Case). Quali prassi e practice avete realizzato nelle vostre aziende per indirizzare il tema della velocità di risposta ai bisogni del business? BRUSEGAN Per Sky la priorità in termini di velocizzazione operativa è ricaduta sui processi interni alla funzione ICT che, all epoca del progetto di seguito descritto, richiedevano una maggior strutturazione e un maggior controllo. Il progetto di Governance ICT ha portato a rivedere in particolare i processi di delivery dei progetti ICT, il processo di realizzazione dei servizi e il processo di raccolta della domanda. I risultati del progetto sono stati un incremento dei progetti realizzati nel rispetto dei tempi concordati con il cliente e un incremento dell indice generale di satisfaction degli utenti sui servizi forniti dall IT. PASINI Un secondo aspetto importante della velocità ICT emerso dalla survey è la capacità di aumentare la qualità delle attività di rilevazione dei fabbisogni e formalizzazione dei requisiti manifestati dal business. È chiaro che il non sbagliare i requirements significa velocità, ma questo oggi va ottenuto con approcci innovativi e collaborativi che devono ottenere i due risultati contemporaneamente (velocità e qualità). In quali casi si può sacrificare la qualità a favore della velocità resta un punto aperto da verificare attentamente. Nell esperienza delle vostre aziende quali sono le 9

10 focus>forum le dimensioni del successo competitivo soluzioni al problema della qualità dell attività di analisi dei requisiti che è possibile introdurre al fine di velocizzare questa fase? GERLI Amplifon fa un largo uso di Mock-up che generano Jpeg navigabili delle schermate di un applicazione e ne fanno una prototipazione grafica. Questo permette all utente di capire velocemente il risultato dell analisi in corso, non definitiva. Questa modalità di analisi che possiamo definire smart mira a definire dei concept robusti e facilmente comprensibili dai clienti interni consentendo di ottenere il duplice risultato di velocità ed efficacia. PASINI Un altro elemento emerso come fondamentale nella velocizzazione della risposta della Funzione ICT alle esigenze del business è l esistenza di una mappa del modello operativo dell impresa. Il modello operativo è il presupposto fondamentale che consente alla Funzione ICT di disegnare una enterprise architecture che copre i processi aziendali, i servizi, le basi di dati, le componenti infrastrutturali e le relazioni logiche e fisiche tra essi esistenti. L enterprise architecture è un elemento fondamentale di flessibilità, di agilità e di velocità di allineamento del SI aziendale alle esigenze del business. In Illy è stata significativa la velocità di integrazione delle acquisizioni di distributori e la velocità di apertura delle filiali DAPERNO In Illy è stata significativa la velocità di integrazione delle acquisizioni di distributori e la velocità di apertura delle filiali (in Europa in due-tre mesi, in Brasile o Cina tempi più lunghi per problemi di fiscalità e di lingua), con team misti dedicati (SI, replenishment, logistica paese e AFC), in cui l esperienza ha messo in evidenza che è rilevante la conoscenza del mercato, dei processi e dell organizzazione in loco per poter essere veramente veloci nell integrazione delle realtà acquisite. Per Amplifon è stata determinante la metodologia sviluppata per l integrazione delle aziende e delle catene distributive acquisite nei vari paesi GERLI Per Amplifon è stata determinante la metodologia (CAPI) sviluppata per l integrazione delle aziende e delle catene distributive acquisite nei vari paesi, che ha consentito di scendere fino a nove mesi nei tempi di integrazione operativa delle nuove aziende. CAENAZZO In Microsoft è la mappatura dei processi aziendali (che definiscono il modello operativo) che guida l allocazione delle risorse IT specifiche e necessarie per consentire di essere veloci, sia nella catena del valore interna sia nella rete del valore, cioè nei processi di relazione con clienti e fornitori. BRESSI Essere veloci vuol dire anche riesaminare i processi aziendali, aggiornarli alle nuove condizioni e, soprattutto, semplificarli. In quest ottica IBM sta uniformando i propri processi a livello internazionale, operando con strumenti comuni a livello WorldWide e utilizzando risorse condivise tra i vari paesi. È un approccio top-down dove il commitment del management è necessario per il successo e il superamento delle normali resistenze che si trovano in persone che operano allo stesso modo da tanto tempo. La 10

11 le dimensioni del successo competitivo focus>forum metodologia e l attenzione al change management sono fondamentali in questa fase e si sta lavorando molto nella creazione e utilizzo di queste competenze. NOVIELLO, SABZEVARI Ci siamo confrontati mentre il collega Bressi rispondeva alla domanda e possiamo concordare che per DirectLine e Per Direct Line e ING Direct semplificare l interfaccia verso il cliente B2C e i processi operativi utilizzati dai clienti è strategico in termini di mercato ING Direct semplificare l interfaccia verso il cliente B2C, semplificare i processi operativi utilizzati dai clienti, per velocizzare le operazioni (per es. come cambiare l IBAN di domiciliazione delle utenze), è strategico in termini di mercato. PASINI Questa tendenza alla semplificazione a volte porta all affermazione del concetto di practice best effort, che implica l adozione di un percorso di miglioramento graduale, nel quale il tentativo di fare sempre del proprio meglio e di più, misurato e tenuto sotto controllo, porta a una maturazione e sofisticazione del processo, conseguendo nel frattempo risultati veloci anche se forse subottimali. Ma la velocità, secondo voi, consente le economie di scala dal punto di vista ICT? SABZEVARI Per Direct Line, che opera nel mercato assicurativo internazionale, in Germania e in Italia i clienti sono molto diversi e questo genera necessariamente processi di business molto diversi. Pertanto è la domanda, ossia il comportamento di acquisto di polizze assicurative nei diversi paesi, a guidare i processi. Non è quasi mai un problema di ICT, ma di intelligenza di processo, di coerenza tra le esigenze della domanda e le caratteristiche del sistema di offerta, che deve essere veloce, snello e capace di riadattarsi ai diversi modelli di mercato. Questo raramente consente di conseguire significative economie di scala nelle risorse da impiegare, soprattutto IT, se non a livello di infrastruttura ICT. In generale sembra emergere che esiste un trade-off da gestire in modo cauto tra velocità ed economie di scala e, più in generale, efficienza. PASINI Le metodologie (COBIT, CMMI ecc.) e gli standard internazionali (ITIL, ISO9001 ecc.) che guidano la definizione dei processi ICT, a vostro parere, supportano o inibiscono la velocità dell IT e quindi la velocità aziendale? BONFANTI Le tecnologie ICT per Fiera Milano rappresentano una leva strategica fondamentale a supporto del piano industriale. In modo assolutamente innovativo Fiera Milano è l unico operatore fieristico ad avere una struttura ICT che offre un portafoglio di servizi gestionali per il gruppo finalizzato ad aumentare l efficienza e l innovazione dei processi core di Fiera Milano e La direzione ICT di Fiera Milano ha acquisito una metodologia di lavoro mutuato dalle Balanced Scorecards che ha applicato ai propri processi IT chiave un portafoglio di servizi web-based rivolto ai clienti esterni dell ecosistema e della filiera fieristica. Per rispondere a questa sfida aziendale la direzione ICT ha acquisito una metodologia di lavoro mutuato dalle Balanced Scorecards 11

12 focus>forum le dimensioni del successo competitivo (BSC) che ha applicato ai propri processi IT chiave, con particolare riferimento all allineamento strategico, alla relazione con i clienti interni (demand management) e ai processi operativi. PASINI Per concludere possiamo affermare che un ingrediente fondamentale per aumentare la capacità dell ICT di rispondere al business è la creazione di una vera e propria partnership tra IT e business, partnership che passa anche dall assegnazione di una chiara accountability alle funzioni di business del budget dei progetti strategici IT, dei livelli di servizio e di rischio dei servizi IT, nonché dalla realizzazione di un catalogo di tutti i servizi ICT (infrastrutturali e applicativi) erogati dalla funzione IT e infine dai processi di demand management ben strutturati e condivisi. Lo schema riassume per comodità i principali risultati emersi nelle quattro aree di indagine e di discussione del forum. π figura 2 principali progetti di miglioramento in ambito logistico 1. Velocità processi operativi Ω Attivazione nuovi contratti Ω Pianificazione della domanda Ω Elaborazione offerta Ω Produzione e raccolta ordini Ω Dematerializzazione processi operativi Ω Dematerializzazione contrassegno di assicurazione Ω Assistenza prodotto Ω Processi di punto vendita Ω e-commerce 2. Velocità di innovazione Ω Innovazione di prodotto/servizio Ω Ascolto del cliente Ω Velocità dell innovazione come concetto relativo 3. Velocità di reazione a eventi inattesi Ω Partnership con fornitori affidabili Ω Creazione di ridondanza all interno dell organizzazione e della supply chain e fornitori ridondanti su processi critici Ω Monitoraggio normativa di settore Ω Piano pandemico aziendale Ω Sistemi IT agili e scalabili per far fronte a domanda variabile Ω Risk Management e Disaster Recovery Ω Comunicazione E2E lungo la supply chain in tempo reale Ω Utilizzo dei sistemi ICT per migliorare la velocità di reazione nei processi operativi e decisionali 4. Prassi operative ICT Ω Strutturazione dei processi di IT Demand e di rilascio delle soluzioni applicative richiesta dal business Ω Realizzazione di prototipi smart Ω Progettazione continua della enterprise architecture Ω Ridisegno dei processi aziendali e supporto al change management Ω Adozione di metodologie e standard internazionali (es. Balanced Scorecard) Ω Orientamento al servizio e alla collaborazione con il business (es. catalogo dei servizi ICT) Ω IT Multisourcing 12

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