STRATEGIE D IMPRESA. Guida alla studio del libro di testo (Fontana Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)

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1 STRATEGIE D IMPRESA Guida alla studio del libro di testo (Fontana Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza) Cap. 5.1 Cap. 5.2 Cap Cap. 5.3 (esclusi e 5.3.7) Cap. 4.1 (con aggiunta pagg ) Cap. 4.3 Cap Cap. 3 Cap 1.4

2 DALLA PIANIFICAZIONE D IMPRESA La pianificazione esprime in maniera formale l orientamento strategico dell impresa - Formula gli obiettivi - Definisce le azioni da attuare - Identifica le unità organizzative da coinvolgere - Determina le modalità di allocazione delle risorse Inoltre costituisce la piattaforma per le decisioni operative e per la valutazione della loro efficacia.

3 DALLA PIANIFICAZIONE D IMPRESA La pianificazione è un processo circolare e iterativo circolare perché le fasi della pianificazione procedono con numerosi meccanismi di retroazione iterativa perché le decisioni sono progressivamente affinate nel tempo Decisioni pianificate Azioni attuate Risultati prodotti Esperienza maturata

4 DALLA PIANIFICAZIONE D IMPRESA Attenzione però La pianificazione non genera la decisione strategica La pianificazione è uno strumento utile per rappresentare - non determinare- la realtà (Mintzberg) PERCHE? Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia possa essere determinato razionalmente (pianificato), ma dobbiamo considerare la componente intuito Il segreto dell intuizione sta nell apprendimento che ha consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le informazioni a essi associate (Simon)

5 AL MANAGEMENT STRATEGICO Principale problema della pianificazione strategica = effettiva attuazione del percorso strategico bisogna rivedere come la pianificazione è inserita e connessa nel sistema aziendale MANAGEMENT STRATEGICO Attiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la determinazione dell orientamento strategico e la definizione delle azioni operative che dovrebbero conseguirne

6 AL MANAGEMENT STRATEGICO VISIONE Ciò che l impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro rappresenta il fondamentale fattore di coesione evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche CHE COSA L IMPRESA INTENDE DIVENIRE

7 AL MANAGEMENT STRATEGICO MISSIONE Le finalità fondamentali che l impresa intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l esistenza CHE COSA L IMPRESA DEVE COMPIERE PER DIVENTARE CIÒ CHE HA STABILITO

8 AL MANAGEMENT STRATEGICO e VALORI o principi guida che si vuole siano alla base delle scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere da tutti i componenti del sistema aziendale

9 VISIONE MISSIONE VALORI esempi BLUESUN HOTELS & RESORT ( La nostra visione Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella promozione della perfezione, dell innovazione e dello sviluppo futuro. La nostra mission Superare le aspettative dell ospite. Ispirare e motivare i dipendenti. Raggiungere dei risultati finanziari eccellenti. Ospite che ritorna - dipendente che progredisce - capitale che cresce I nostri valori Il valore maggiore del Gruppo sono le PERSONE! Il Gruppo appoggia i propri dipendenti, gli educa e impara da loro. Partendo dalla massima che l ospite è il re e il centro della nostra attenzione, il gruppo Sunce Koncern promuove, innanzitutto, l ospitalità e la cura rivolte al/alla cliente, occupandosi in particolare dei dettagli e offrendo più di quello che ci si aspetta

10 VISIONE MISSIONE VALORI esempi HOTEL ROYAL ( Vision Every Room A Home Mission It is working All Together, our Honour to serve you in every Opportunity because every Moment of Truth with you count for us to live up to your Expectation. Values Develop Right Attitude Honour and Competency To Serve Learn and Improve Empowerment and Teamwork

11 VISIONE MISSIONE VALORI esempi COSTA CROCIERE ( Vision Noi alla Costa Crociere soddisfiamo pienamente i nostri Ospiti, senza ricevere alcuna lamentela, offrendo prodotti e servizi che eccedono le loro aspettative durante l'intera esperienza della vacanza; dal momento in cui si mettono in viaggio fino al loro ritorno a casa. Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo a rafforzare la nostra posizione di numero 1 in Europa e in Sud America. Costa Crociere è la compagnia più imitata dai concorrenti, il datore di lavoro preferito, ed assicura risultati finanziari eccellenti a beneficio degli azionisti, dei dipendenti, dei partners commerciali e della comunità in generale. Mission Noi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti, in modo che essi ripetano "l'esperienza crociera" solamente con noi. Inevitabilmente i nostri Ospiti diventano i nostri migliori partners per la nostra crescita. I collaboratori Costa sono la principale risorsa per rendere felici i nostri Ospiti. Possediamo il più spontaneo orientamento al servizio ai clienti dell'industria delle crociere. Abbiamo ben chiare le esigenze dei nostri Ospiti e conosciamo i nostri compiti. Serviamo i nostri Ospiti con estrema attenzione al dettaglio, dimostrando sempre elevato spirito di iniziativa, grande entusiasmo ed orgoglio in quello che facciamo.

12 LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA STRATEGIA COMPLESSIVA Dall enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 173) Espansione nel business attuale *sviluppo in nuove aree geografiche *estensione della gamma offerta *estensione della catena del valore (catena del valore, pag. 86 e segg.) Diversificazione

13 Estensione della gamma offerta MATRICE DI ANSOFF Prodotto attuale Penetrazione del mercato Sviluppo del mercato Mercato attuale Mercato diverso Sviluppo del prodotto Diversificazione Prodotto diverso

14 (Estensione delle catena del valore) Focus sulla diversificazione (par. 4.2) Correlata Che tipo di legame può esistere? *domanda *canale distributivo *servizi integrati *processi produttivi *tecnologie di processo o di prodotto *materie prime o componenti *risorse distintive Conglomerale (o non correlata) Quali obiettivi persegue? *individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l impresa *ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)

15 (Estensione delle catena del valore) Focus sulla diversificazione Perché scegliere una strategia di diversificazione? mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità Sfruttamento di economie di scopo Sviluppo di un mercato interno Riduzione del rischio Aumento del potere di mercato dell impresa Riconversione industriale

16 L analisi dell equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCG (par ) Tasso di crescita del mercato ALTO Quota di mercato relativa ALTA Star Cash cow Question mark Dog Quota di mercato relativa BASSA Tasso di crescita del mercato BASSO

17 (Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione verticale (par. 4.1) PREMESSE CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato (pag. 126) CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato (pag. 127)

18 (Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione Integrazione Verticale Orizzontale A monte A valle

19 Economie di scala (pag ) Diminuzione del costo medio unitario all aumentare della quantità prodotta Costo medio unitario Economie di scala Economie di scala Qt. Prodotta

20 Economie di scala (pag ) Economie di scala interne esterne tecniche gestionali

21 Economie di scala (pag ) Diminuzione del costo medio unitario all aumentare della quantità prodotta Costo medio unitario DEM DOM Qt. prodotta Economie di scala

22 Risorse Competenze distintive - Strategia (paragrafi ) IL RIFERIMENTO DI BASE DELLA STRATEGIA L orientamento strategico si basa sulle risorse e competenze disponibili Le risorse e le competenze distintive sono: L OGGETTO PRIMARIO DELLA STRATEGIA Ricercare il vantaggio competitivo significa rafforzare le risorse e le competenze

23 La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3) VANTAGGIO COMPETITIVO risultato di una strategia che conduce l impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera, e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei competitori.

24 La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3) attraverso le STRATEGIE COMPETITIVE di: - Leadership di costo - Differenziazione - Focalizzazione + STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

25 Esempi di DIFFERENZIAZIONE Differenziazione delle imprese alberghiere oltre alla classificazione REGIONALE a stelle - low cost hotel - Wellness hotel - Design hotel - Alberghi a tema - Eco-hotel (dall ostello al 5 stelle lusso)

26 Esempi di DIFFERENZIAZIONE DESIGN HOTEL ALEXANDER MUSEUM PALACE HOTEL

27 Esempi di DIFFERENZIAZIONE ALBERGHI A TEMA ICE HOTEL

28 Esempi di DIFFERENZIAZIONE ECOHOTEL Ostello Piero Rotta Lefay Resort & Spa Lago di Garda

29 Esempi di STRATEGIE DI COLLABORAZIONE Per le imprese alberghiere possiamo avere: Alleanze franchising contratti di management consorzi Obiettivo: economie di scala in alcune attività come commercializzazione, promozione, acquisti centralizzati o convenzionati In genere non la crescita dimensionale nel numero delle strutture

30 Studio dell ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore) MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter) 1. Intensità della concorrenza nel settore 2. Minaccia nuovi entranti nel settore 3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi 4. Potere contrattuale dei fornitori 5. Potere contrattuale degli acquirenti Cfr. esempio applicato alle agenzie di viaggio (Garibaldi, pp )

31 FATTURATO 5 FORZE 1. Intensità della concorrenza nel settore IL GRADO DI CONCENTRAZIONE 1,000 0,900 (CURVA DI LORENZ) 0,800 0,700 0,600 Concentration of chassis industry Concentration of manufacturers Line of equality 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 ESEMPIO: MOTORCARAVAN INDUSTRY (Germania) 0,000 0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 IMPRESE

32 5 FORZE 1. Intensità della concorrenza nel settore BARRIERE ALL USCITA Idiosincraticità degli impianti Interrelazioni con altri business dell impresa stessa Intervento di attori istituzionali Riconversione del soggetto economico (ragioni personali)

33 5 FORZE 2. Minaccia nuovi entranti nel settore BARRIERE ALL ENTRATA Istituzionali Strutturali (dovute a:) Strategiche economie di scala, di esperienza, di scopo vantaggi di costo assoluto condizioni di accesso ai canali di distribuzione e fornitura

34 5 FORZE 3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi ELASTICITA INCROCIATA DELLA DOMANDA se positiva = PRODOTTO O SERVIZIO SOSTITUTIVO Cosa deve fare l impresa nei confronti dei prodotti o servizi sostitutivi?! Mi serve anche per stabilire i confini del settore

35 5 FORZE 3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi Oppure posso usare la mappatura dei raggruppamenti strategici, attraverso l individuazione dei fattori di omogeneità. UN POSSIBILE MODELLO, proposto da Abell, basato su 5 variabili: Gruppi di clienti Funzioni d uso Tecnologie utilizzate Estensione geografica Ampiezza verticale delle attività svolte Mi serve anche per stabilire i confini del settore

36 5 FORZE 4-5. Potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti Solo alcuni esempi di fattori che possono influenzare il potere contrattuale: Concentrazione dei fornitori e loro dimensione Rilievo economico e strategico Capacità dei fornitori o acquirenti di integrarsi verticalmente Livello dei costi di conversione Esistenza di prodotti sostitutivi Trasparenza del mercato

37 Studio dell ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore) Oltre al MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter) si può aggiungere: Intensità dell azione degli stakeholder esterni Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda (TIPICO CASO IL SETTORE TURISTICO)