La scelta del modo in cui un impresa sceglie di andare all'estero è strettamente legata ai seguenti diversi fattori:

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1 LE FORME DELL'INTERNAZIONALIZZAZIONE In che modo andare all'estero La scelta del modo in cui un impresa sceglie di andare all'estero è strettamente legata ai seguenti diversi fattori: a) alle caratteristiche dei prodotti e dei relativi servizi che si devono erogare, in fase di prevendita (studio delle soluzioni tecniche, progettazione), in fase di vendita (installazione, formazione degli utilizzatori) e in fase di post vendita (fornitura di ricambi, manutenzione); b) ai volumi di prodotto che si prevede di vendere (o di acquistare, o di produrre); c) al mercato in cui si opera (tipo di distribuzione, legislazione, ecc.); d) alle scelte strategiche aziendali. Nel momento in cui si svolgono delle attività all estero, siano esse di vendita, di approvvigionamento o di produzione, si può decidere se svolgerle direttamente (opzione gerarchia, cioè riconducendole entro la propria organizzazione) o affidarle a specialisti esterni, facendo scelte di esternalizzazione (opzione mercato, cioè comprando la relativa attività da specialisti esterni, che la svolgono per conto dell'impresa). In sostanza, mentre l opzione gerarchia prevede un impegno diretto da parte dell impresa in un attività (assumendo persone, effettuando investimenti, recandosi nel Paese estero per gestirla e coordinarla), l opzione mercato consiste nel rivolgersi a degli intermediari che forniscono un servizio corrispondente all attività svolta. Per esempio, per la commercializzazione si può decidere di usare la propria forza vendita oppure rivolgersi a degli agenti. Per quanto riguarda, invece, le attività a monte, si può per esempio decidere di aprire uno stabilimento di produzione in un Paese a basso costo di manodopera o, in alternativa, acquistare da un produttore specializzato dello stesso Paese i prodotti o i componenti che servono, e affidare ad esso la produzione. L alternativa fra gerarchia e mercato è detta anche fra internalizzazione ed esternalizzazione, facendo attenzione a non confondere il termine internalizzazione con internazionalizzazione, che ha ovviamente tutt altro significato. In mezzo alle due alternative suddette, si trova una serie di possibili soluzioni intermedie, fatte di alleanze e partnership con soggetti esterni che, in quanto alleati, non vanno considerati come semplici prestatori di servizi o fornitori di prodotti, ma neanche come parte dell impresa. Verso tali figure si instaurano dei rapporti di collaborazione con una base contrattuale e in buona parte fiduciaria. Tuttavia, occorre sempre prevedere dei meccanismi di controllo per fare in modo che l operato dei partner sia conforme con ciò che l impresa si aspetta da questi. Riepilogando, le tre principali alternative fra cui scegliere sono: 1

2 - Internazionalizzazione diretta: l azienda gioca un ruolo attivo, impegnandosi in prima persona nelle attività internazionali (es.: vendita dei prodotti, ricerca dei fornitori e acquisto, produzione, ecc..). - Internazionalizzazione indiretta: il rapporto con il mercato estero è mediato da un terzo soggetto. - Alleanze e partnership, basate su accordi con partner esteri di cui si utilizzano le conoscenze e a cui si affida una parte delle attività da svolgere. L' Internazionalizzazione diretta Le principali forme di internazionalizzazione diretta sono: - vendita diretta all utilizzatore, con o senza l'utilizzo di agenti; - acquisto diretto dal produttore, con o senza l'utilizzo di propri agenti di acquisto (o buyer); - insediamento diretto, attraverso una propria sede, che può essere di vendita, di acquisto, logistica (deposito/centro di distribuzione), produttiva o di assistenza tecnica. - commercio elettronico, utilizzabile sia per la vendita sia per l'acquisto di prodotti Vendita diretta La vendita diretta consiste nell'andare a cercare i clienti direttamente, senza l'uso di intermediari. Per questa ragione offre il vantaggio di garantire un maggiore controllo su tutte le leve di marketing, a partire dal prezzo, all immagine e all assistenza. Inoltre, permette di avere informazioni molto più approfondite e tempestive sul mercato, e questo permette di intervenire meglio e più rapidamente di fronte ai cambiamenti che inevitabilmente si manifestano nel quadro competitivo, nelle caratteristiche della domanda e nell ambiente economico e sociale del Paese estero. È adatta soprattutto per prodotti di elevato valore e per i quali serve assistenza, come nel caso dei macchinari. Poiché i potenziali clienti sono limitati è possibile contattarli tutti individualmente (per esempio, se l impresa produce macchine per la lavorazione del legno, provvederà a contattare solamente chi produce mobili, infissi o altri prodotti simili). La vendita diretta è messa in atto anche nei casi in cui l impresa vuole ottenere una penetrazione più profonda del mercato, anche se si tratta di beni di basso valore (per esempio i beni di largo consumo). In questi casi, però, occorre tener presente che la numerosità dei clienti (che non sono gli utilizzatori finali, bensì negozi, catene di supermercati, ecc.) richiede una forza vendita consistente, fatta di un numero considerevole di agenti, capi area, ecc.., e ciò rende l'organizzazione più costosa e difficile da organizzare. Maggiore è il numero dei potenziali clienti da raggiungere, più diventa necessario avvalersi di agenti, ossia professionisti che promuovono e vendono i prodotti, e 2

3 che sono tenuti a operare nell interesse dell impresa. Di fatto si tratta di figure simili al personale commerciale dipendente, con la differenza che non sono un costo fisso, essendo pagati a provvigione. Tuttavia, quando si ricorre ad agenti esterni plurimandatari (ovvero a quegli agenti che si occupano contemporaneamente anche di prodotti di altre imprese), si rischia di incorrere in una soluzione meno efficace. Per evitare ciò, quando si seleziona un agente plurimandatario (o multicarta), occorre porre attenzione a diversi elementi: il carico di lavoro dell agente derivante dagli altri mandati; le sinergie con altri mandati; e le abitudini e le conoscenze tecniche dell agente, relative al prodotto aziendale. Agente: attenzione agli aspetti contrattuali Quando si fa ricorso all'agente occorre fare attenzione agli aspetti contrattuali. Innanzitutto occorre tenere presente che vale l'ordinamento giuridico del Paese in cui l'agente risiede e opera, per cui un contratto stipulato secondo norme giuridiche di un Paese diverso rischia di essere nullo. Fra gli aspetti contrattuali più importanti da tenere in considerazione vi è il fatto che all'agente vanno corrisposte provvigioni su tutte le vendite effettuate dall'impresa nel territorio che gli è stato assegnato, anche se l'agente non ha partecipato alla trattativa o se il cliente non è stato procurato dall'agente stesso. Inoltre, occorre verificare quali sono le garanzie che l'ordinamento giuridico del Paese di riferimento prevede alla cessazione del rapporto, che normalmente fanno capo a diritti economici commisurati alla durata del rapporto e al valore medio delle provvigioni percepite ogni anno. Una sorta di indennità di liquidazione, quindi, che spetta all'agente e di cui occorre tenere conto. Acquisto diretto L'acquisto diretto presenta caratteristiche simili. I vantaggi sono sia nei minori costi (si saltano gli intermediari) sia in un maggior controllo. Tuttavia, se i quantitativi acquistati non sono elevati e se l impresa non ha conoscenza del panorama dei fornitori, conviene ricorrere a degli agenti di acquisto, o buyer, che forniscono maggiori garanzie e permettono di controllare più assiduamente i fornitori. Infatti, pur rappresentando l agente un costo ulteriore, può riuscire a spuntare prezzi più vantaggiosi grazie alla maggiore conoscenza del mercato di approvvigionamento e, quindi, al suo maggior potere contrattuale verso i fornitori. Insediamento diretto L insediamento diretto consiste nell'apertura di una filiale direttamente gestita. Rappresenta una forma molto più costosa e di conseguenza anche più rischiosa. Tuttavia, il controllo che è possibile esercitare permette di ottenere risultati molto superiori, e quindi può rappresentare una scelta adeguata purché sia compatibile con le risorse economiche di cui si dispone, in una prospettiva di radicamento nel Paese estero nel medio/lungo termine. Naturalmente, questa scelta comporta delle soluzioni organizzative impegnative (risorse umane, aspetti normativi e legali, attrezzature da acquistare) per cui non può essere né improvvisata, né essere affrontata senza un preciso disegno strategico. 3

4 Commercio elettronico Lo sviluppo del commercio elettronico ha ormai affermato l'importanza della vendita/acquisto on-line come canale diretto per gestire il rapporto con un mercato estero, e questo si rende possibile anche per imprese di minori dimensioni. Di questi aspetti si parlerà nei capitoli che seguono, ma qui preme anticipare che la gestione del canale internet richiede comunque degli investimenti e va collocata entro una precisa strategia, soprattutto in seguito al complessificarsi delle modalità di comunicazione che si sono manifestate con lo sviluppo dei social media. Per quel che riguarda la vendita, inoltre, è ormai appurato che a livello internazionale sono necessarie strutture fisiche per gestire la distribuzione dei prodotti in tempi e a costi compatibili con l'esigenza di riuscire a sostenere il confronto con i concorrenti locali. In compenso, i vantaggi derivanti dalla vendita on-line sono diversi: si riducono i livelli di intermediazione; vi è la possibilità (almeno teorica) di raggiungere una presenza di mercato praticamente globale; e si riducono i costi di comunicazione. Inoltre, diventa possibile stabilire una relazione diretta e continua con il cliente, senza dipendere dagli intermediari, potendo in questo modo rispondere con più rapidità alle esigenze espresse dal cliente. Il commercio elettronico rappresenta una modalità particolarmente indicata per quelle imprese che operano in nicchie di mercato, con produzioni molto specializzate, la cui clientela ha esigenze sostanzialmente indifferenziate a livello internazionale ed è solitamente attenta alla ricerca on-line dei potenziali fornitori. L'internazionalizzazione indiretta Le forme indirette di internazionalizzazione prevedono lo sviluppo di rapporti con soggetti intermedi come: esportatori nazionali, importatori, buyer di catene della grande distribuzione e società di trading. Attraverso queste forme, si delega a terzi gran parte delle incombenze legate alla gestione del rapporto internazionale, e perciò possono rappresentare una soluzione agevole, soprattutto se l impresa ha difficoltà ad organizzarsi per andare all estero autonomamente. Si tratta della modalità più diffusa per le piccole e medie imprese. In questo modo, infatti, è possibile internazionalizzarsi senza particolari investimenti, sfruttando il supporto di intermediari che conoscono i mercati esteri e il loro funzionamento. In alcuni casi, si può costituire una unità organizzativa per le esportazioni (o le importazioni), che ha il compito di agire da interfaccia con l'operatore a cui l'azienda si sta rivolgendo, per gestire le diverse problematiche connesse alle operazioni estere. L'operatore esterno può svolgere un azione di semplice intermediazione commerciale, eventualmente fornendo anche una serie di servizi per rendere possibili le operazioni, oppure può acquistare i beni e rivenderli per conto proprio nei mercati esteri. 4

5 Le forme più diffuse possono essere distinte in tre tipologie: a) gli importatori, i buyer e i broker, b) le trading company, c) i consorzi, gli esportatori nazionali e gli specialisti di export management. a) Importatori, buyer e broker Gli importatori sono operatori specializzati in commercio internazionale che risiedono nel Paese di destinazione dei prodotti e rivendono a grossisti o direttamente ai dettaglianti, o agli utilizzatori finali se si tratta di macchinari o componenti (dipende dai prodotti). Hanno una conoscenza approfondita dei mercati di sbocco e sono in grado di fornire indicazioni ai produttori in merito agli adattamenti del prodotto che sono necessari per sviluppare il mercato. Hanno una grande forza contrattuale e questo si ripercuote sul prezzo di acquisto che riescono a spuntare, per cui il loro utilizzo è fattibile solo se è possibile avere un significativo margine fra il costo di produzione e il prezzo di vendita all intermediario. I buyer sono degli agenti di acquisto che lavorano per grandi compratori esteri (catene della grande distribuzione, oppure produttori che decidono di comprare componenti o anche prodotti finiti all'estero). Analogamente agli importatori, sono loro che si muovono per cercare i fornitori e tendono a gestire in modo attivo la trattativa, chiedendo espressamente ciò di cui necessitano. Il principale compito del buyer è quello di identificare l'offerta più conveniente per soddisfare un'esigenza momentanea, determinata per esempio da un picco di domanda interna, oppure quello di individuare prodotti o marchi da inserire nel portafoglio del proprio cliente, al fine di differenziare la sua offerta. In particolare, il buyer svolge solitamente le seguenti attività: a) ricerca i fornitori nel Paese estero in cui risiede e opera; b) gestisce la trattativa per il contratto di fornitura, secondo le indicazioni fornite dal committente; c) predispone l'ordine; d) controlla la merce prima della spedizione e verifica la conformità rispetto a quanto ordinato; e) gestisce le pratiche relative alla spedizione, allo sdoganamento e all assicurazione; f) supporta la fase di gestione dei pagamenti. Il buyer rappresenta una soluzione potenzialmente efficace perché permette di entrare rapidamente in rapporto con clienti importanti senza grande impegno organizzativo o finanziario e senza dover sostenere costi commerciali significativi. Tuttavia, i buyer più qualificati, che operano per grandi clienti, sono solitamente molto selettivi per cui non è facile riuscire anche solo ad ottenere un appuntamento per esporre le proprie proposte. Occorre sapere che le commissioni per l'attività del buyer sono pagate dai compratori esteri per cui esso lavora; tuttavia, può capitare che operatori poco professionali chiedano un compenso (in percentuale sul valore della fornitura) anche al venditore. 5

6 I broker svolgono la funzione di mettere in contatto il fornitore con il potenziale compratore estero e favorire la transazione. Sono normalmente specializzati per tipologie di prodotti, ed è frequente la loro presenza nei settori delle commodity. Il broker opera sia dal lato delle esportazioni (individua potenziali compratori esteri), sia da quello delle importazioni (individua potenziali fornitori esteri). Può quindi agire per conto del produttore o del compratore. Il compenso del broker viene riconosciuto in percentuale sul valore della transazione effettuata, e non vi sono altri obblighi nei suoi confronti. b) Trading company Le trading company sono imprese indipendenti, generalmente operanti in più Paesi dove ricercano prodotti, li acquistano e li vendono a seconda dell'esigenza dei loro clienti. Si stima che circa un quarto del commercio mondiale sia intermediato da questo tipo di soggetti. Possono essere imprese specializzate per settore merceologico oppure avere un carattere più generalista, e oltre a fare compravendita offrono anche servizi complementari di natura logistica, finanziaria, tecnica o di marketing. Le attività più frequentemente svolte sono: - valutazione delle opportunità di sviluppo dei mercati esteri e definizione della strategia di internazionalizzazione; - ricerca di partner nei mercati esteri per la realizzazione di accordi commerciali o anche di produzione estera; - predisposizione di soluzioni di finanziamento per le imprese acquirenti; - gestione di operazioni di countertrade e intervento a supporto della loro realizzazione. L evoluzione di tale tipologia ha portato a una varietà molto ampia di profili e specializzazioni, peraltro non sempre di adeguato livello tecnico e professionale, per cui prima di farvi ricorso è sempre bene informarsi con attenzione su come operano e quali precedenti esperienze possiedono. COUNTERTRADE Il countertrade è una forma di pagamento per gli scambi internazionali diffusa verso Paesi importatori con problemi di convertibilità monetaria o di forte indebitamento, che hanno necessità di mantenere in equilibrio la bilancia dei pagamenti. Il pagamento viene fatto in beni (si parla in questo caso di barter), oppure in parte con beni e in parte con valuta, o ancora con beni prodotti dal cliente realizzati utilizzando materie locali e tecnologie importate (buy-back). Quest'ultimo caso è utilizzato, per esempio, quando un'impresa di un Paese sviluppato vuole delocalizzare la produzione rivolgendosi a dei fornitori esteri ma utilizzando la propria tecnologia: vende i macchinari al produttore estero e si impegna ad accettare come pagamento la merce prodotta con quei macchinari. 6

7 c) Consorzi, esportatori nazionali e specialisti di export management Queste tipologie di forme indirette di internazionalizzazione sono accomunate dal fatto che si sostituiscono all'impresa per tutte le operazioni di rapporto col mercato estero, dalla vendita alla gestione delle pratiche esportative. I consorzi sono disciplinati dall articolo 2602 del codice civile, e riguardano un contratto attraverso cui due o più imprenditori istituiscono un organizzazione per lo svolgimento in comune di determinate attività. Il consorzio export (L. 83/1989) è quello che ha come scopo la promozione e l esportazione dei prodotti delle imprese associate. Il consorzio ha la fondamentale funzione di aggregare più produttori di piccole dimensioni in modo da formare una massa critica per rendere convenienti ed economicamente sostenibili le attività necessarie allo sviluppo dei mercati esteri, facendo cose che la singola impresa, da sola, non sarebbe in grado di fare. I consorzi per l'esportazione possono assumere configurazioni molto diverse. Più le attività affidate al consorzio sono rilevanti, tanto più consistenti sono i gradi di autonomia a cui le imprese consorziate devono rinunciare. Il principale problema dei consorzi è legato alla presenza di imprese che possono essere di fatto concorrenti, per cui diventa importante, nella selezione degli aderenti, coinvolgere imprese dello stesso settore ma operanti in diverse aree di business o posizionate su segmenti diversi del mercato. In Italia i consorzi sono particolarmente diffusi principalmente nei settori del Made in Italy: come meccanica, calzature, tessile e abbigliamento, agroalimentare e arredamento. La maggior parte dei consorzi export assolve alle sole funzioni di supporto promozionale (soprattutto coordinamento e supporto per la partecipazione a fiere e missioni economiche), mentre è marginale la presenza di consorzi che assolvono anche alla funzione commerciale, occupandosi della vendita dei prodotti. Per la piccola impresa i vantaggi risiedono nella riduzione dei costi connessi all attività internazionale e nella possibilità di attuare progetti difficilmente realizzabili autonomamente, potendo ripartire con altre imprese i rischi e i costi di sviluppo dei mercati esteri. Gli esportatori sono operatori dello stesso Paese dell'impresa che vuole esportare, e sono solitamente specializzati per Paese o area geografica, oppure per settore merceologico. Il fatto che la vendita venga fatta a un operatore nazionale semplifica di molto la gestione delle attività estere, a partire dalla ricerca dei clienti, alla gestione delle trattative, fino agli aspetti legati alla spedizione e ai pagamenti della merce. Di tutte queste attività si occupa l'esportatore, quindi l'impresa non necessita nemmeno di personale che conosca la lingua del Paese di destinazione. Naturalmente, a fronte di questi vantaggi c'è la totale perdita di controllo sul mercato di destinazione, di cui si sa poco o nulla, e questo rende l'approccio al mercato poco efficace e soprattutto fortemente dipendente dal rapporto con l'esportatore. 7

8 Gli specialisti di export management sono imprese commerciali o professionisti che operano nei mercati internazionali come organizzazioni di vendita per un certo numero di produttori. Il criterio di fondo è quello di condividere fra più imprese la funzione di export management, in modo da ripartire i costi di personale, i costi di trasferta e tutte le spese legate allo sviluppo dei mercati esteri. Le imprese che si servono del medesimo specialista, sono imprese la cui offerta appartiene allo stesso settore ma non si trovano in una situazione di concorrenza (per es.: nel settore dell'arredamento: produttori di camere da letto, produttori di cucine, produttori di soggiorni, ecc..). Lo specialista svolge le stesse funzioni di un export manager, per cui si attiene a tutte le indicazioni sia strategiche e operative stabilite dal produttore, e svolge soprattutto attività di ricerca di partner e analisi delle condizioni dei mercati esteri, individuazione dei canali più efficaci da sviluppare, gestione delle attività connesse alla vendita e alla distribuzione dei prodotti, fornitura di consulenza per le campagne di comunicazione e promozione. I vantaggi di tutte le forme indirette sono individuabili nei bassi rischi e nella possibilità di sviluppare esportazioni senza sostenere investimenti particolarmente consistenti, se non per materiale promozionale e documentazione commerciale in lingua (cataloghi, depliant, ecc..). In particolare, per quanto riguarda i rapporti con gli importatori, ci sono vantaggi in termini di rapidità di introduzione nel mercato, investimento più limitato e possibilità di utilizzare una rete di assistenza tecnica già organizzata. Tuttavia, è evidente che viene precluso all impresa ogni contatto diretto con il mercato estero, e viene meno la possibilità di accumulare esperienze e conoscenze necessarie per adattare i prodotti e gli strumenti di marketing e, in generale, per accrescere la propria presenza internazionale, presidiando direttamente i mercati di sbocco. Di fatto, non si realizza un internazionalizzazione vera e propria, né si riesce ad ottenere un radicamento stabile nei Paesi esteri. Alleanze e partnership Le varie tipologie di alleanze si pongono come via di mezzo rispetto all alternativa fra le forme dirette, con cui le azioni internazionali vengono condotte dall'impresa stessa, e quelle indirette, con cui le attività internazionali vengono affidate a terzi. Le forme di collaborazione con altri soggetti possono avere solo natura contrattuale oppure comportare un conferimento di capitale. Si parla, a questo proposito, di non equity agreement in caso di accordo contrattuale, e di equity agreement quando vi è una partecipazione azionaria al capitale (Fig. 1). 8

9 Figura 1 Alleanze e partnership quale via intermedia fra forme di internazionalizzazione diretta e indiretta Forme di internazionalizzazione diretta - Vendita diretta all utilizzatore - Acquisto diretto dal produttore - Insediamento diretto - Commercio elettronico Forme di internazionalizzazione indiretta - Importatori, buyer e broker - Trading company - Consorzi - Esportatori nazionali - Specialisti di export management Alleanze e partnership con imprese estere (forme intermedie): Equity Agreements - joint ventures - partecipazioni di capitale Non Equity Agreements - Contratti di produzione - Contratti di gestione - Cessioni di licenze - Franchising - Piggyback Dal punto di vista delle attività svolte, è possibile distinguere fra: 1. accordi di natura tecnologica che hanno come obiettivo: i trasferimenti di tecnologia, l integrazione verticale fra clienti e fornitori o fra produttori complementari, il frazionamento dei rischi connessi all'attività di ricerca e sviluppo. Rientrano in questa tipologia: la cessione di licenze e di know how (successivamente si vedrà di cosa si tratta), le joint ventures e i consorzi di ricerca e sviluppo; 2. accordi di natura produttiva per la realizzazione di determinati prodotti, per la fornitura di servizi o, soprattutto, per la realizzazione di opere complesse. Rientrano in questa tipologia: le coproduzioni e gli accordi di subappalto e di subfornitura; 3. accordi di marketing, distribuzione e assistenza finalizzati allo sviluppo del mercato estero. Rientrano in questa tipologia: il franchising, il piggyback, e altri accordi di distribuzione. Joint ventures Una joint venture internazionale è una società che viene costituita da due o più operatori di diversa nazionalità per realizzare attività di interesse comune. Le principali finalità per le quali si costituisce una joint venture sono in genere quella di produrre all'estero (in società con un partner locale) o vendere e 9

10 distribuire i prodotti (sempre in società con un partner locale). Si tratta di una soluzione largamente in ambito internazionale perché presenta precisi vantaggi, di cui i principali sono i seguenti: permette di ridurre l'investimento e la complessità organizzativa legati all'entrata nel mercato estero, riducendo anche il rischio legato a un eventuale andamento negativo della presenza in tale mercato; consente di entrare in un nuovo Paese con un insieme di risorse e competenze superiore rispetto a quanto si potrebbe disporre entrando con un investimento diretto, soprattutto per quel che riguarda la conoscenza del mercato che il partner estero può assicurare; permette di usufruire di condizioni di favore da parte del governo del Paese estero se imprese locali partecipano al capitale della joint venture; in alcuni casi vengono concessi consistenti finanziamenti o agevolazioni fiscali. In generale, la joint venture è il risultato di un accordo fra imprese preesistenti denominate parent companies che apportano non solo capitale finanziario, ma anche le risorse materiali (es.: macchinari) e immateriali (es.: know-how) necessarie per l'attuazione delle attività per le quali la joint venture viene creata. Il processo che porta alla costituzione di una joint venture può essere piuttosto complesso e lungo e non necessariamente si risolve sempre in modo positivo. Analogamente, anche una volta avviata una joint venture comporta notevoli criticità. L'esperienza di numerose imprese testimonia che le joint venture internazionali sono organismi piuttosto instabili, che non di rado faticano a realizzare gli obiettivi o addirittura falliscono. Fra gli aspetti critici di cui dover tenere conto, vi è innanzitutto la compatibilità delle parent companies, che è condizione essenziale per il successo della joint venture e riguarda cinque aspetti: a) gli obiettivi da raggiungere; b) l'entità degli investimenti da sostenere e la loro distribuzione nel tempo; c) l'orizzonte temporale di riferimento entro cui raggiungere gli obiettivi; d) le economie e i vantaggi ottenibili attraverso il reciproco apporto di risorse; e) la cultura aziendale e gli stili manageriali. Naturalmente, il problema della compatibilità viene accentuato dalle differenze esistenti fra i partner a livello culturale e di competenze manageriali, e tali differenze sono accentuate se il Paese in cui si realizza la joint venture presenta diversità, e anche complessità, di carattere normativo e di tutela legale. Questi aspetti influiscono sulla struttura di governo della joint venture, soprattutto per ciò che riguarda il modo in cui essa viene organizzata, come vengono attribuite le posizioni di vertice e come si prevede che vengano superate le possibili divergenze. Un aspetto fondamentale, a questo proposito, è il modo in cui sono ripartite le quote di partecipazione: le joint venture paritetiche (la cui proprietà è divisa in maniera uguale tra i soci) sono molto più esposte a conflitti 10

11 rispetto a quelle in cui vi è un socio di maggioranza, e in ogni caso è essenziale il grado di autonomia che deve essere riconosciuto alla joint venture. Anche l'influenza di soggetti esterni può concorrere a intaccare gli equilibri, come nel caso tipico di pressioni da parte del governo del Paese ospite. Partecipazioni di capitale Per assicurarsi uno sbocco stabile su certi mercati o per poter realizzare investimenti finalizzati allo sfruttamento di risorse naturali di un determinato Paese, e talvolta anche allo scopo di reperire nuove fonti di finanziamento, è possibile cedere quote del capitale azionario ad altre imprese dei Paesi nei quali si intende avviare la penetrazione commerciale oppure sfruttare le risorse esistenti (frequente è questa casistica nel settore dell'estrazione di petrolio e gas). A volte si arriva allo scambio di quote di capitale fra imprese che hanno già avviato una collaborazione di tipo commerciale, per esempio con un accordo reciproco di piggyback, al fine di consolidare l'alleanza. Contratti di produzione Il contratto di produzione è un accordo in base al quale un'impresa affida a un produttore di un Paese estero l'incarico di realizzare una determinata produzione destinata alla vendita nel Paese stesso o anche in altri Paesi. L'impresa mantiene il controllo delle attività di marketing e della distribuzione, per cui si tratta di una forma di esternalizzazione dell'attività produttiva. Non di rado, l'impresa che affida al produttore estero la propria produzione fornisce le principali competenze necessarie e anche le tecnologie, ossia i macchinari, in modo da ottimizzare le condizioni di approvvigionamento e garantire gli standard qualitativi del prodotto realizzato. Talvolta, questa scelta rientra in una strategia di approccio graduale al mercato estero verso cui volersi insediare direttamente, con la prospettiva di un successivo investimento attraverso l'acquisizione dell'azienda locale con cui era stato siglato l'accordo. I benefici di questa scelta sono diversi: - rafforzare la presenza commerciale e il radicamento nel mercato del Paese in cui si sposta la produzione, ed eventualmente in quelli geograficamente vicini; - realizzare una delocalizzazione senza sostenere gli elevati investimenti che sarebbero altrimenti necessari con una scelta di presenza diretta, e senza sostenerne i relativi rischi; - rafforzare la "riconoscibilità" del prodotto da parte dei compratori, in quanto realizzato localmente; - ridurre i costi logistici avvicinando la produzione al mercato; - aggirare le barriere tariffarie sui prodotti importati dal Paese estero; - gestire in modo più efficiente i flussi valutari: soprattutto nei casi in cui le esportazioni sono pagate in valuta locale, e quando la valuta è poco 11

12 trattata nei mercati (quindi difficilmente convertibile). Con l'accordo di produzione i proventi delle vendite sul mercato locale possono essere utilizzati per pagare il partner per la sua attività di produzione, e con il margine ottenuto si può generare una riserva in valuta per eventuali successivi investimenti. Anche per il partner estero vi sono numerosi benefici, a partire dal fatto che il contratto offre un'opportunità di sviluppo in quanto garantisce una domanda certa per la produzione realizzata, permette di acquisire conoscenze, di ricevere assistenza tecnica, ma anche di apprendere competenze manageriali e di marketing da parte di un'impresa che solitamente è più avanzata. Per queste ragioni il contratto di produzione viene in genere visto favorevolmente dai governi locali. Contratti di gestione Il contratto di gestione si stipula fra un'impresa che possiede conoscenze in un determinato settore e un investitore di un Paese estero che costituisce e finanzia un'attività nel proprio Paese. Questo tipo di contratto si utilizza, per esempio, nel settore alberghiero e turistico, oppure nella logistica, per la gestione di magazzini o centri di distribuzione, o ancora a livello industriale per la gestione di impianti particolarmente complessi. La remunerazione per l'attività di gestione è in genere rapportata agli introiti che essa produce. Questa soluzione rappresenta un'alternativa all'investimento diretto in un Paese estero per un'impresa che disponga di competenze produttive, organizzative e commerciali, o che possieda marchi o brevetti da sfruttare, senza dover sostenere investimenti e senza dover gestire problematiche organizzative e amministrative legate alla presenza diretta. Per il partner estero che effettua l'investimento, l'opportunità risiede nella possibilità di gestire un'attività per la quale non possiede le competenze. L'accordo può prevedere che al termine di un determinato periodo di tempo l'impresa di gestione possa esercitare un'opzione di acquisto dell'attività, o viceversa che possa essere l'investitore ad acquisirla, una volta appreso il knowhow necessario. Il fatto che vi sia una netta distinzione dei ruoli fra i partner, uno solo finanziatore e l'altro gestore in piena autonomia, rende questo contratto meno problematico dal punto di vista delle difficoltà gestionali e riduce la possibilità di attriti o conflitti. Analogamente al contratto di produzione, anche il contratto di gestione viene in genere visto favorevolmente dai governi locali perché agevola il trasferimento di conoscenze e stimola lo sviluppo di imprese locali. Nell'ambito dei contratti di gestione sono previsti anche i contratti "chiavi in mano" (turnkey contract), contratti "prodotti in mano" e contratti "mercato in mano". 12

13 Con i primi un'impresa costruisce uno stabilimento produttivo in un Paese estero, realizza la progettazione, predispone gli impianti, effettua i collaudi e consegna al partner locale l'impianto pronto per funzionare. Con il contratto "prodotto in mano", oltre alla realizzazione dell'impianto, l'impresa si impegna a formare il personale e ne assume la gestione per un periodo di tempo iniziale, assicurando che l'impianto sia in grado di funzionare e che al termine del periodo transitorio il personale formato sia in grado di proseguire la gestione. Con il contratto "mercato in mano", infine, l'impresa si impegna non solo ad assicurare il funzionamento dell'impianto e a realizzare i prodotti, ma anche a garantirne la collocazione nel mercato. Spesso tale soluzione viene adottata da imprese che intendono spostare la produzione all'estero, impegnandosi quindi ad acquistare i prodotti realizzati attraverso l'impianto stesso. Cessioni di licenza La cessione di licenza, o licensing, è un contratto in base al quale un'impresa (licensor o licenziante) cede a un'altra (licensee o licenziatario) il diritto di utilizzare e sfruttare economicamente in un determinato ambito territoriale (che a livello internazionale corrisponde normalmente al Paese di appartenenza del licenziatario) brevetti, marchi o conoscenze relativi a processi manifatturieri, gestionali o modelli di business (denominate know-how). In sostanza, in base a questo accordo, un'impresa che possiede un brevetto, un marchio o un know-how e che vuole sfruttarli a livello internazionale senza poter però sostenere gli investimenti necessari per organizzare la produzione e la commercializzazione in altri Paesi, può cedere il diritto di sfruttare tali asset ad altre imprese in cambio di un compenso economico. Solitamente, le imprese più piccole rispetto alla dimensione del mercato tendono a dare in licenza ad altri la commercializzazione dei prodotti con proprio marchio, mentre le licenze di fabbricazione sono frequenti fra le aziende che effettuano investimenti in ricerca e sviluppo ma che non hanno la capacità industriale per realizzare i prodotti, né quella commerciale per distribuirli, come è il caso di molte start-up innovative. Il compenso può essere in misura fissa all'avvio dell'accordo (lump sum), oppure in percentuale sul valore generato da ciò che è dato in licenza (royalty). Può anche essere stabilita una percentuale minima che il licenziatario si impegna comunque a pagare a prescindere dal valore effettivamente prodotto. I principali vantaggi della cessione di licenza sono individuabili nella possibilità di sviluppare la presenza in Paesi esteri senza effettuare consistenti investimenti e ottenere ricavi senza dover svolgere attività operative. Si tratta quindi di una strategia di entrata particolarmente adatta per quelle imprese che hanno tecnologie o marchi di forte rilievo ma che non hanno sufficiente capacità organizzativa e finanziaria per affrontare direttamente lo sviluppo dei mercati esteri. 13

14 Tale modalità si rivela utile anche verso quei Paesi in cui vigono restrizioni alle importazioni che possono, in questo modo, essere aggirate. Nella cessione di licenza ci sono però anche dei rischi. Il più immediato riguarda la perdita di controllo sulle attività del licenziatario, compresa la strategia di marketing adottata. Il prodotto o il marchio dati in licenza possono essere posizionati in modo non adeguato, rischiando di comprometterne la reputazione non solo nel Paese di riferimento, ma anche verso altri Paesi se si verifica una sorta di effetto contagio favorito dalla mobilità e dai meccanismi di comunicazione della domanda finale. Inoltre, il licenziatario può non essere in grado di sfruttare adeguatamente le potenzialità commerciali dei prodotti realizzati o dei marchi concessi, e una volta che il rapporto è stato avviato, interromperlo richiederebbe tempi lunghi e costi, anche di natura legale, che potrebbero essere elevati. Bisogna tenere presente, infatti, che con l'accordo di licenza viene assegnato al licenziatario un diritto esclusivo nel territorio oggetto di contratto, e in caso di risultati insoddisfacenti non si possono utilizzare altri partner, né ci si può sostituire al licenziatario. Per evitare questi problemi occorre prevedere nel contratto di licensing una serie di attività che il licenziatario si deve impegnare a svolgere, così come vanno previsti adeguati meccanismi di controllo sul suo operato. Un ulteriore rischio legato al contratto di licenza riguarda il fatto che il licenziatario possa, dopo un po' di tempo, diventare un concorrente. Attraverso l'accordo di licenza, infatti, il licenziatario ha la possibilità di conseguire una posizione competitiva nel proprio mercato e di acquisire nuove competenze. Nel momento in cui è in grado di proseguire autonomamente il suo percorso, la possibilità di vederlo svincolarsi dal rapporto aumenta. A questo punto cambiano le condizioni a seconda che si tratti di una cessione di marchio o brevetto, oppure di know-how. Nei primi due casi è prevista una tutela giuridica che, almeno teoricamente, protegge il licenziante (anche se spesso accade che il licenziatario trovi il modo di aggirare i vincoli legali). Nel caso del know-how, invece, non essendo prevista alcuna forma di tutela giuridica, se il licenziatario acquisisce conoscenze e capacità che gli permettono di muoversi autonomamente, il suo distacco è quasi inevitabile (fatto salvo il caso in cui il licenziante è in grado di trasmettere costantemente innovazioni in modo da tenere legato a sè il licenziatario). Per far fronte a questi problemi la qualità del contratto diventa un aspetto chiave. Il contratto deve, in particolare, prevedere dei meccanismi di salvaguardia degli interessi del licenziante, così come deve contenere adeguati sistemi di controllo sul rispetto degli impegni. A livello internazionale è diffusa la pratica del cross-licensing, che consiste nello scambio di licenze fra due imprese che operano nello stesso settore. Il vantaggio consiste nella possibilità di allargare il portafoglio di ciascun partner. Ciò accade frequentemente, per esempio, nel settore farmaceutico. 14

15 Franchising Il franchising è un accordo contrattuale presente sotto svariate forme e applicato in diversi settori, sia per attività di produzione, sia di distribuzione, sia di erogazione di servizi. A livello internazionale, tuttavia, è utilizzato in modo particolare nel settore della distribuzione. Con il contratto di franchising l'impresa affiliante, il franchisor, utilizza l'affiliato, il franchisee, per distribuire i propri prodotti nel mercato estero, cedendo all'affiliato la propria formula organizzativa e commerciale e l'uso del proprio marchio. In sostanza, il franchisor si impegna ad insegnare al franchisee come meglio vendere i propri prodotti, facendosi anche carico di seguirlo e coordinarlo per tutta la durata del rapporto. In cambio il franchisor ottiene dal franchisee un corrispettivo iniziale (entry fee) e delle royalties calcolate sul volume d'affari realizzato, oltre a conseguire il guadagno per la fornitura dei prodotti, che l'affiliato è obbligato contrattualmente ad acquistare in esclusiva solamente dall'affiliante. Il franchising è uno strumento molto efficace per espandere rapidamente e in modo capillare una rete di distribuzione al dettaglio in un Paese estero. I vantaggi del franchising internazionale sono soprattutto in termini di: - possibilità di penetrare più mercati esteri in tempi relativamente rapidi e con un limitato investimento finanziario; - riduzione del rischio, che resta in gran parte a carico dell'affiliato; - diffusione del marchio (imposto per contratto all'affiliato) e mantenimento del presidio del mercato; - possibilità di imporre all'affiliato linee di condotta e strumenti organizzativi e di marketing secondo le proprie scelte strategiche, rendendo uniformi le politiche commerciali su tutta la rete, come se si trattasse di negozi di proprietà; - disponibilità di una rete di affiliati che sono imprenditori locali e che possiedono una conoscenza approfondita del contesto geografico in cui operano; - possibilità di entrare in mercati difficili da penetrare a causa di diversità culturali, normative e nei rapporti economici, nei quali sarebbe complesso e rischioso operare con una propria struttura distributiva. A livello internazionale le reti in franchising possono essere organizzate su più livelli, in modo da ridurre la complessità di gestire un numero molto alto di rapporti bilaterali con i singoli affiliati. La soluzione sta quindi nell'individuare un soggetto di riferimento in ogni Paese in cui si vuole sviluppare il mercato, e permettere a questo soggetto di reclutare affiliati e gestire il rapporto con essi. Le soluzioni di riferimento a questo proposito sono riconducibili al master franchising, che consiste nel rivolgersi ad un partner operante nel Paese di riferimento a cui viene affidato il compito di coordinare i vari affiliati nel suo Paese, autorizzandolo a sviluppare a sua volta rapporti di franchising con gli affiliati. 15

16 In alternativa al master franchisee è possibile utilizzare un area representative, che svolge il compito di affiliato pilota e che assume l'incarico di coordinare gli altri affiliati, che tuttavia restano legati contrattualmente al franchisor estero. Piggyback Il piggyback è un accordo di distribuzione fra due soggetti denominati rispettivamente rider, colui che vende i propri prodotti in un mercato estero, e carrier, colui che mette a disposizione la propria organizzazione commerciale e distributiva. Di fatto, un'impresa può affidare la vendita dei suoi prodotti in un mercato estero ad un'altra impresa, che in tale mercato è già presente con un'adeguata struttura commerciale per la loro distribuzione. Condizione essenziale è che i prodotti delle due imprese siano fra loro complementari e non in concorrenza. Uno degli elementi chiave per garantire la non concorrenzialità è il mantenimento dei rispettivi marchi. L'esempio tipico di questo accordo è riscontrabile nel settore dei superalcolici: un produttore di liquori può affidare la distribuzione dei propri prodotti a un produttore estero, il quale produce liquori diversi con marchio diverso. Per il produttore estero avere in portafoglio più tipologie di liquori e più marchi diventa un elemento di vantaggio poiché nel rapporto con la distribuzione, il suo potere contrattuale aumenta. Il piggyback è una formula efficace perché favorisce entrambi gli attori coinvolti. Il rider, in particolare, può entrare rapidamente in un mercato estero anche se la distribuzione è particolarmente complessa (come nell'esempio riportato, dove occorre distribuire in modo capillare i prodotti in negozi, grande distribuzione, ristoranti, bar, ecc..) e per la quale occorrerebbe una forza vendita molto articolata. Dal punto di vista del carrier, il piggyback presenta tre principali vantaggi: l'estensione della gamma (come già detto nell'esempio di cui sopra); il migliore utilizzo della capacità distributiva; e l'opportunità di aggredire più efficacemente i propri concorrenti. L'accordo di piggyback può anche essere stipulato con condizioni di reciprocità, nel senso che ciascun partner si occupa di distribuire nel proprio mercato i prodotti dell'altro partner. Pericoli e problemi delle forme collaborative In tutte le forme di internazionalizzazione che prevedono collaborazioni e accordi con partner esterni, gli insuccessi sono tutt'altro che infrequenti, soprattutto se i partner sono di Paesi diversi per cultura, consuetudini nei rapporti economici e nei criteri di gestione delle imprese. In buona parte gli insuccessi sono da attribuire a una progettazione sbagliata della strategia, e ancor più alla mancanza di progettazione, oppure a una gestione non corretta della strategia stessa. 16

17 I principali problemi che possono emergere riguardano il modo in cui si realizza l'integrazione. Le difficoltà che ne possono derivare riguardano innanzitutto una diversa visione strategica dei partner, nonostante all'inizio del rapporto le convergenze di obiettivi, e a volte anche l'entusiasmo per la nuova iniziativa, portino a sottovalutare le valutazioni più attente che andrebbero invece fatte preliminarmente. Nel corso del rapporto può accadere che ciascuno dei partner segua di fatto proprie strategie che possono rivelarsi inconciliabili con quelle degli altri. Questo accade di frequente, per esempio, nei rapporti di franchising internazionale, quando all'affiliato viene imposto di mettere in pratica determinati orientamenti strategici che non condivide fino in fondo. Tale situazione è tanto più frequente quanto maggiore è l'eterogeneità degli affiliati, e questo conduce spesso a decisioni che, pur nell'interesse comune, portano ad alcuni affiliati minori vantaggi che ad altri, o addirittura li penalizzano. Un'altra tipica situazione di conflitto, sempre relativa al franchising, riguarda le politiche di prezzo: il franchisee può avere interesse a fissare prezzi alti, privilegiando vendite basse ma margini unitari elevati, mentre il franchisor può avere interesse a mantenere i prezzi bassi favorendo le vendite e il fatturato totale, su cui vengono calcolate in percentuale le royalties. Il problema, in generale, riguarda la difficoltà di chiarire prima dell'avvio della collaborazione tutti gli aspetti, sia strategici sia operativi, riguardanti il rapporto, senza poter dare nulla per scontato. Le diverse culture manageriali, infatti, portano a interpretare in modo diverso tantissimi aspetti della gestione, anche quelli ritenuti all'apparenza più banali e ovvi. A questo problema si aggiunge quello dei comportamenti opportunistici, che vanno sempre messi in conto anche a fronte di rapporti basati su forte fiducia reciproca. Spesso gli accordi interaziendali producono benefici in misura diversa per i partner, non sempre corrispondenti ai costi che ciascuno di essi sostiene. In presenza di sproporzioni su questi aspetti, non è facile pervenire a soluzioni soddisfacenti, e ciò può generare anche gravi conflittualità. Analogamente, tutte le situazioni in cui uno dei partner può trarre vantaggio a scapito dell'altro rappresentano una minaccia per il rapporto, e il non poter contare sulla correttezza morale della controparte significa dover prevenire il più possibile i comportamenti opportunistici attraverso adeguate norme da inserire nel contratto. Nonostante le tutele contrattuali, tuttavia, i comportamenti opportunistici si possono sempre manifestare, come spesso accade per le joint venture o le cessioni di licenza fatte con imprese di Paesi emergenti le quali, una volta acquisita la conoscenza sulle tecnologie e i processi produttivi, avviano imprese separate che diventano concorrenti. Per contenere questo rischio possono essere inserite alcune clausole negli accordi, come quella di mantenere riservato il know-how e la documentazione tecnica ricevuta; quella di non dare vita a iniziative che possano entrare in concorrenza con quelle del partner per tutta la durata della relazione; quella di non intraprendere attività in concorrenza dopo la scadenza del contratto nella stessa area geografica e per una durata determinata. Queste clausole possono fornire una buona protezione negli accordi commerciali, come il franchising, gli 17

18 accordi di distribuzione o il piggyback, che richiedono comunque una stretta collaborazione fra i partner e quindi permettono anche un adeguato livello di controllo. Negli accordi di produzione, invece, a meno che non ci sia una tutela derivante da un brevetto, il rischio dell' appropriazione del know-how è molto alto, dato che il licenziante trasmette al licenziatario tutte le conoscenze di carattere tecnologico e produttivo che sono necessarie per la realizzazione di un'offerta (di prodotto ma anche di servizio) identica a quella del titolare della licenza. 18

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